1. support sufficiently
• Not having free communication to • Ignoring business objectives
change throughout the organisation • Failing to translate business
• Being unable to obtain sufficiently objectives and strategies into action
qualified personell tot deo a proper plans
job • Failing to involve users sufficiently
• Not investing sufficiesnt front-end • Relying exclusively on user ‘wish
time to ensure that all strategy and lists’ for application ideas
planning tasks and individual • Neglecting to assess realistically
responcebilities are well understood. internal weaknesses of the IS function
• Not having a steering committee that in determining capabilities to
is highly recommended implement the recommended strategy
• Not having a clear-cut business • Not performing a top-down analysis
strategy to guide the IS strategy effort to identify critical functional areas
• Failing to anticipate new that the IS strategy has to support
developments in IT that might affect • Failure to consider and explicitly
the strategy evaluate alternative IS strategies in
• Ignoring the people and politics side order to give top management a
of strategy formulation and planning meaningful choice
• Failing to review the IS strategy with
all managers so as to obtain support
and cooperation for its
implementation.
Als we vanuit een abstracter niveau kijken naar de problemen rondom het IT/IS strategie
proces, kunnen we 6 vooruit stuwende en 6 terughoudende krachten vinden. In tabel 3.3 van
het boek is deze te vinden op blz. 129. En natuurlijk ook hier beneden.
Enablers Inhibitors
• Senior executive support for IT • Senior executives do not support IT
• IT involved in strategy development • IT fails to meet commitments
• IT understands the business • IT does not understand business
• Business-IT partnership • IT/business lacks close relationships
• Well-prioritized IT projects • IT does not prioritize well
• IT demonstrates leadership • IT management lacks leadership
We zien dezelfde termen terug komen bij de enablers en de inhibitors. Deze termen hebben
allemaal weer iets gemeen, en dat is de menselijke factor. In tabel 3.4 van het boek op pagina
129 staat een lijst die de problemen weergeeft m.b.t. het plannen in relatie met de mens. Dit
lijstje staat ook in een van de boeken van IOBM1/2
Problemen, in mate van ‘ergheid’
1. Difficulty in obtaining top management commitment for implementing the plan
2. Success of the approach is greatly dependent on the planning team leader
3. Difficulty in finding a team leader who meets the criteria specified for the role
4. Difficulty in convincing top management to fund the planning exercise
5. Difficulty in finding team members who meet the specified criteria
6. The exorbitant number of hours demanded from top management
7. Failure to establish a permanent planning group as a result of the planning exercise
8. Time and expense involved in finding planning support staff

2. 4. The environment of the IS/IT Strategy
Om een hechte IS strategie te maken, die een lange periode loopt, is het nodig om de
flexibiliteiten van een veranderende omgeving mee te nemen in het ontwerp, zonder dat er een
de strategie volledig opnieuw moet worden bedacht. Zaken die kunnen veranderen en waar
rekening mee gehouden moet worden zijn de bedrijfsomgeving (de markt) de organisatie zelf
en de IT (technologie).
Figuur 3.2 in het boek op pagina 131 laat zien dat om te beginnen een uitgebreide analyse
moet worden gedaan naar de interne en de externe omgeving aan het begin van het traject
waar de strategie wordt gevormd waarmee van start wordt gegaan. Tijdens het lopen van de
tijd zal de business en IT omgeving veranderen. En zal ook de IS strategie moeten worden
aangepast (de initiële strategie mislukt dus).
De veranderingen in de business en IT omgeving kan zorgen voor belemmeringen of nieuwe
kansen op de IS strategie. Wanner dit gebeurt moeten alle drie de strategieën, business, IT en
IS strategie, weer met elkaar in lijn worden getrokken. Daarbij moeten ook gekeken worden
welke delen van de strategie overbodig is geworden en worden verwijderd.
Om het makkelijk te maken welke delen zijn veranderd en welke invloed dit heeft op de
strategie, is het verstandig om alle facetten van de interne en externe omgeving die de
strategieën kunnen beïnvloeden in het begin vast te leggen.
5. The Challenges of Planning Strategically for IS/IT today
De behoefte om de investering terug te verdienen en geen grote sommen geld te verkwisten
aan IS/IT die dit hoge risico dragen is een van de belangrijke doelen in een IS/IS strategie.
Daarom is de focus niet op de internet avonturen, maar op robuuste systemen die ingezet
kunnen worden bij het verbeteren van de performance van kern business processen. Daarvoor
moet een IS/IT strategie diep in de organisatie verwoven worden. Daarvoor moet het 2 dingen
kunnen; kern processen regelen en ad hoc managment informatie kunnen geven.
Kern elementen binnen de effectieve planning benadering die nodig zijn om het competitieve
potentieel van IS/IT te realiseren, hieronder opgesomd.
• De zoektocht naar competitief voordeel met de aanschaf van IS/IT
• Een bredere scope voor planning, die een wijd spectrum aan technologieën verenigd
om verder te kijken dan IT als toepassing voor het processen van data en informatie.
• De behoefte om technologieën met elkaar te verenigen, nieuwe en reeds
geïnstalleerde.
• De ontwikkeling van IS/IT architectuur om de introducite en integratie van nieuwe en
bestaande systemen in goede banen te leiden.
• Flexibele benadering van het maken van plannen die het vinden en implementeren van
belangrijke initiatieven mogelijk maakt dat de organisatie ten goede komt. Concreet
door:
o Resources verplaatsen waar ze nodig zijn
o Verhoogde creativiteit in het gebruik van IT door de gebruikers
o Het kunnen evalueren van opties
o Gebruik maken van benchmarks om met standaarden de performance te
toetsen aan die van de concurrent.

3. 6. Establishing an IS/IT Strategy Process
A continuous process
Wanneer het strategische perspectief op IS/IT is vastgesteld en een strategisch process aan de
gang is gezet, dan wordt het een cyclisch proces waarbij de strategie steeds moet worden
bijgesteld en ververst op regelmatige basis.
A learning process
We kunnen ons voorstellen dat niet zomaar wordt bijgesteld in het cyclische process, maar dat
date en redden heft. Deze reden is dat de omgeving veranderd an wanneer de omgeving
veranderd ervaren mensen nieuwe dingen. Zo ook wanneer de mensen in de organisatie leren
dat er bijvoorbeeld een nieuw netwerk systeem op de markt is. Dat kan van invloed zijn op de
strategie.
Initiating the Strategy Cycle
Vragen die gesteld moeten worden voordat verder wordt gegaan met de formulatie rondom de
IT/IS strategie en planning.
• Doel: Wat is het doel en de kern business drijfveren voor dergelijke planning
• Invloed: Welke factoren worden beïnvloed, gezien de huidige business en technische
aspecten, wat betreft de constraints, onderliggende problemen en de risico’s.
• Scope: Binnen welk kader valt een degelijke planning?
• Focus: Waar ligt de focus van de planning?
o Op de gehele organisatie
o Op een strategische business unit
o Op een specifiek core business proces
• Deliverables: Wat zijn de verwachte uitkomsten van het project?
• Aanprijzing: Hoe moet de IS/IT strategie worden ‘verkocht’ en ‘goed gepraat’ met de
andere elementen van de business strategie om er van te verzekeren dat optimale
ondersteuning en samenwerking wordt verkregen van de hele organisatie.
• Vorige ervaringen: Hoe kan er voortgeborduurd worden op de vorige ervaringen met
IS/IT strategie?
• Praktische benadering: Wat zijn de meest efficiënte benaderingen en technieken die
het beste resultaat op leveren?
o Top level succes factoren
o Bottom level business analyse
• Bronnen, rollen, vaardigheden, trainingen: Welke van deze items wordt er gebruikt
bij deze planning in de ideale situatie.
• Andere bronnen: geautomatiseerde tools, administratieve ondersteuning,
overlegruimtes ed.
• Tijd & Kosten
• Sturing: Hoe zou het proces moeten worden bestuurd / gemanaged?
Establishing Success Criteria
Dit deel gaat over het meten van succes. Dit wordt gedaan aan de hand van het bepalen van
IS/IT strategie doelen. Deze doelen zijn niet hetzelfde als implementatie doelen. De IS/IT
strategie doelen moeten overeenstemming hebben met de doelen van de business strategie.
Met deze doelen kunnen succesfactoren aan toe gekend worden om het meetbaar te maken.
Primaire doel: value-added portfolio maken van applicaties die een strategische impact
hebben op de organisatie en die de performance zullen verhogen.

4. Om dit resutaat te meten heeft King een multi-dimensionaal raamwerk gemaakt, dat
gebaseerd is op input de aard heeft van judgement en objectieve waarnemingen. Het
raamwerk bevat de volgende elementen die betrekking hebben op de strategie: effectiviteit,
relative worth, rol en impact, perfomance en efficiency.
Ramanujam en Venkatraman hebben hier een empirische studie van gemaakt. Met als
belangrijkste conclusie dat de effectiviteit van de IT/IS strategie proces voor een groot deel
beinvloed wordt door de weerstand die ‘stakeholders’ geven.
Segars en Grovers zijn hiermee verder gegaan en beschrijven 4 manieren om IS/IT strategie
succes te meten.
• Doel gerichte oordeling: Welke mate zijn de doelen in het strategieproces bereikt.
(brede focus)
• Vergelijkende oordeling: Vergelijking tussen een specifiek gepland systeem en een
vergelijkbaar systeem. (smalle focus)
• Normatieve oordeling: Vergelijking tussen een specifiek gepland systeem en het
ideale systeem. (smalle focus)
• Verbetering oordeling: hoe heeft het strategieproces zich ontwikkeld en aangepast
aan de organisatie strategie. (brede focus)
Het boek verteld nog dat het IS/IT strategieproces is te omvatten in 3 aspecten.
• Rescource efficiency (input georiënteerd): dit deel behandelt de input bronnen en
stuurt dit naar plaatsen waar ze het beste gebruikt kunnen worden.
• Enrichment (proces georiënteerd): reageert op signalen en veranderingen in de
omgeving en stuurt het proces bij waar nodig. Dit deel is het lerende deel.
• Effectiveness (output georiënteerd): heeft het IS/IT proces zijn doel bereikt
waarvoor het werd ingezet, en gebuikt dit IS/IT systeem/strategie voor een effectief
strategisch voordeel te behalen.
7. Purpose ans Stimuli Driving IS/IT strategy Development
8. Scope, Objectives and Expectations
9. An IS/IT Strategy Framework ans Approach
10. Deliverables from the IS/IT Strategy Process

5. H 04: IS/IT Strategic Analysis: Asessing and Understanding the
Current Situation
Dit hoofdstuk (en volgende) concentreert zich op het bepalen van de “content and main”
oplevering van de IS strategie, bestaande uit:
- Analyse van de bestaande en verwachte toekomst business en IS/IT omgeving en
strategie.
- De organisatie IS-benodigdheden (IS-behoefte) voorkomend uit de huidige business
strategie, gerelateerd met aangesloten business behoefte en initiatieven.
- De toekomst potentie van IS/IT door middel van het identificeren van de geschiktheid met
betrekking op de inpakt op de business strategie en een veelbetekende groei van zijn
concurrerende succes.
Om dit te kunnen bepalen, is een goed begrip nodig van de business en de technologische
omgeving, de verwachte kansen en dreigingen en hoe IS/IT één of meerdere dimensies
(strategie, structuur, cultuur of processen) innovatief kan veranderen.
De focus van deze stage is primair gericht op de business IS strategie (“wat is nodig, de
behoefte en prioriteiten vanuit business perspectief”). Daarna wordt de IT strategie eraan
toegevoegd.
Resultaat van deze IS-strategie-formulation is een application portfolio dat voorziet in de
business en samenwerking behoefte en kan worden volgehouden in termen van technologie en
resources.
1. Business Re-engineering and IS Strategy
Eén van de hottest onderwerpen op het management agenda is BPR (Business proces re-
engineering). Grote bedrijven hebben aangetoond grote performance verbeteringen te
verkrijgen door het herontwerpen van bepaalde processen.
Ondanks dat het boek niet over BPR gaat, is het toch interessant na te denken over re-
engineering samen met de ontwikkeling van een IS strategie, omdat:
- Het is belangrijk de business strategie te begrijpen, als je een IS strategie gaat
ontwikkelen. De meeste re-engineering initiatieven zijn een onderdeel van -of hangen af
van- de business strategie.
- Om de details achter de hoofdlijnen te uit te zoeken (het eerste werk bij het ontwikkelen
van een IS strategie), moeten eerst worden bepaald welke business initiatieven er zijn en
hun verwachte bijdrage met betrekking tot de business doelstelling. Dit kunnen re-
engineering initiatieven zijn.
- Bijna alle re-engineering initiatieven hebben een belangrijk IS/IT element, die
overeenkomen met de IS strategie en dezelde prioriteit zijn toegewezen in het “change
program” door de business.
- Zowel in IS strategie ontwikkeling als in BPR is een zelfde gewoonte om een business
model op te bouwen, hoe het eruitziet nu, andere potentiele modellen of bij transformation
of bij evolutionaire veranderingen.
- Succes van re-engineering hangt af van een sterk business IS functie partnership. Net als
bij de ontwikkeling en implementatie van een IS/IT strategie.

6. - Ontwerpen, of herontwerpen van business processen om voordeel te behalen met de IS/IT
capaciteiten is essentieel als vermeden willen worden dat er traditionele problemen van
slecht ontworpen processen of een inefficiënt werkende aanpak worden neergezet.
Is IT de drijfveer voor re-engineering, of is IT een volmacht, of heeft IT vooral de betrekking
op de implementatie? De eerste mogelijkheid worden beargumenteerd door Davenport and
Short, maar ze zeggen dat de andere twee ook een wezenlijk onderdeel hebben in business re-
engineering. Voor de eerste mogelijkheid moeten twee belangrijke vragen worden gesteld:
- Hoe kan BPR worden getransformeerd met het gebruik van IT (gebruikmakend van de
volledige mogelijkheid van IT)?
- Hoe kan IT de business processen ondersteunen?
Vooral de eerste vraag is bij veel bedrijven niet goed gesteld. In figuur 4.1 (bladzijde 183) is
de relatie tussen IS/IT en BPR weergegeven. IS/IT komt op verschillende manieren en op
verschillende stages voor (namelijk identificeren, evalueren en implementeren). Hiervoor
moeten een aantal vragen worden gesteld, die onder dit figuur staan (tabel 4.1). Meest
effectieve IS strategieën in het verleden zijn ontwikkeld in samenhang met de business
strategie. Bij veranderingen kunnen ze dan ook heel breed worden uitgewerkt.
2. Understanding the Current Situation
Om de huidige situatie te kunnen begrijpen moet je ook de business strategie, the business en
technologie omgeving en de huidige status van IS/IT in de business begrijpen. De huidige
situatie representeert het startpunt van waaruit elk veranderingsprogramma begint.
* Determining the IS/IT requirements: the IS demand
Een mogelijkheid is om bij ieder business area te vragen wat hun benodigdheden zijn. Dit
zorgt voor een “wensenlijst”, maar geeft geen inzicht in wat relevant is of wat prioriteiten
heeft. Aan de hand van bestaande documentatie zou ieder statement kunnen worden
geïnterpreteerd in relevante IS/IT principes en critical success factoren. Bestaande (en ook
nog eens goede) documentatie komen echter weinig voor.
Beste manier is om de IS strategie te ontwikkelen parallel aan de business strategie. En dan
samen te werken met alle area’s binnen het bedrijf om een haalbare business en geassocieerde
IS/IT initiatief te ontwikkelen.
Figuur 4.2 geeft schematisch weer het begrijpen van de drijfveer voor de verandering, de
huidige situatie en dan wat we willen qua situatie en ten derde hoe we daar willen komen. Dit
is een mix van business en IS/IT initiatieven.
* Gathering the relevant data
De kwaliteit en waarde van een IS/IT strategy dat uiteindelijk is ontwikkeld hangt sterk af van
de diepte van het begrijpen van de business en de hun behoeftes. En de interpretatie hiervan in
informatie, systemen en IT services. Daarom zijn de zaken, zoals weergeven in tabel 4.2
(bladzijde 186) belangrijk om naar te kijken.
Belangrijkste informatie is vaak in de hoofden van de medewerkers binnen alle lagen van het
bedrijf. Deze kennis moet worden ge-eliciteerd (KAM). Doe dit door middel van discussies,

7. maar probeer ook zoveel mogelijk verkrijgbare documenten omtrent het bedrijf door te lezen
en te analyseren.
3. Interpreting the Business Strategy
De input-elementen bij het ontwerpen van een IS/IT strategie, perspective (intern en extern),
moeten worden geanalyseerd en geïdentificeerd (zoals beschreven in hoofdstuk 3).
* Internal business environment
De elementen in de interne omgeving die geïdentificeerd, geanalyseerd en begrepen moeten
worden, zijn:
- De business strategy, de bedoeling ervan.
- De huidige business processen, activiteiten en belangrijkste informatie entiteiten en hoe ze
zijn gerelateerd aan andere entiteiten.
- De organisatorische omgeving, die de structuur, assests en skills bedekken.
Van hieruit kan de verschillende behoefte (informatie, systemen en technologie) en
bijbehorende activiteiten worden toegewezen en geprioriteerde.
Dit kan door onderstaande activiteiten (gedreven door de business strategie) worden
geïllustreerd:
- Uit te voeren activiteiten moeten worden geïdentificeerd (net als de ondersteunende
informatie), als ze direct presenteren voor de business doelstellingen.
- Secundaire activiteiten die uitgevoerd worden om de performance van de te behalen
doelen te meten moeten worden geïdentificeerd.
* The business strategie
Bij het analyseren van de business strategie zijn de belangrijkste requirements:
- Identificeer de huidige situatie en vooral: ieder verschijnend nieuw element sinds de
vorige strategie ontwikkelingscyclus.
- Als nodig, interpreteer en analyseer de strategie en beschrijf het op een gestructureerde
manier. Dit kan het beste worden gedaan door een mixed groep van business en IS
mensen.
- Verzamel en bevestig de consequenties van de IS requirements.
De informatiebehoefte groeit in alle onderdelen van een business strategie en zijn een
belangrijke bron van eisen bij het samenstellen van een IS strategie. Een aantal voorbeelden
worden op pagina 191 (onderaan) genoemd.
Box 4.1 (bladzijde 189 ev.) beschrijft de belangrijkste onderdelen van een business strategy.
Dit zijn: een missie (een niet-ambigu beschrijving wat de organisatie doet en de lange termijn
planning), een visie (een aantal aspecten waarmee iedereen zich kan identificeren) en de
drijfveren van het bedrijf (op korte, lange of medium termijn), de doelstellingen (meetbaar,
niet-ambigu, relevant, haalbaar, consistent met andere objectives), een strategie die dient om
de eerder genoemde doelstellingen te halen. Ook de kritieke succes factoren en speciale area
business plannen behoren tot de business strategy.
* Business Processes, activities and key entities

8. Een ander op te leveren iets zijn modellen, die de processen, activiteiten en belangrijkste
informatie elementen weergeven (en hun onderlinge relatie). De business model samen met de
IS model wordt de IS architectuur voor de business genoemd. Een voorbeeld hiervan is
weergegeven als figuur 4.3 (bladzijde 193).
Voordelen van zo’een model zijn:
- Hulp om te begrijpen wat er in de organisatie gebeurd en om de processen en informatie
flows weer te geven, onafhankelijk vd bedrijfscultuur.
- Een model is een goed communicatiemiddel, is eenvoudig om aan een publiek uit te
leggen.
- Manier om de waarde te bekijken van de organisatiestructuur tegenover de business
model.
- Een model kan een basis zijn voor bepaalde boodschappen, zoals bijvoorbeeld
onderbroken informatie flows, verkeerde manier van processen, kijkend naar CSF’s, hoge
kosten en ander probleem gebieden.
- Basis voor ontwerpen en het aangeven van verbeteringsmogelijkheden en een basis voor
conceptuele activiteit ontwerpen.
- Basis voor het aangeven vd scope van een applicatie areas en voor het aangeven van
toekomstige systeem architectuur.
- Een mechanisme voor het mappen van huidige applicaties tegen de processen die ze
ondersteunen.
- Het achterhalen van high-level redundancy.
- Het kunnen uitleggen van het belang van een zelfde set van termen in een bedrijf.
De individuele modellen uit figuur 4.3 beschrijven:
- business processen
- activiteiten
- key entiteiten.
De modellen zijn verkregen door middel van top-down analyses van de business. Ze worden
op high-level weergegeven. Ze worden ook wel “fuzzy” models genoemd op het hoogste
niveau.
De IS-modellen bevatten:
- process flows models of process dependency charts
- hierarchical activity models of functional decomposition diagrams
- enitity relationship models
- data flow diagrams (DFD’s)
- activity / entity matrices
Al bestaande modellen in een bedrijf moeten worden gecontroleerd of geüpdate. Er zijn
speciale pakketen op de markt om deze analysemodellen te ontwikkelen (bv. ARIS). Is een
model klaar, dan moeten processen worden geëvalueerd op zijn effectiviteit. In grote
organisaties worden er vaak voor verschillende business units aparte modellen gemaakt (per
unit, tenzij de units gelijksoortig zijn).
* Organisational enviroment
Bij de proces- en informatiebehoefte in een organisatie moet ook rekening worden gehouden
met de huidige structuur, relaties en mensen waaruit het bedrijf bestaat. Eveneens moet de

9. omgeving van het bedrijf worden meegenomen, evenals de skills, resources, values, culture en
sociale interactie van binnen bedrijf. Deze zijn van invloed op het planning proces en de
gehele business.
* External business enviroment
Belangrijk is het om de externe omgeving van een bedrijf te analyseren. Zie hoofdstuk 2.
4. Examining the Current IS/IT Environment
Belangrijk, omdat hier wordt gekeken of het bedrijf de veranderingen wel aankan (qua
organisatie, competenties, infrastructuur en supplieerrelaties).
Het vaststellen van de interne IS/IT omgeving bestaat uit:
- Bepaal content, bereik en inbreng van applicaties door vergelijking huidige applicatie
portfolio en de applicaties die onder constructie zijn.
- Idem, maar dan vergelijking om de huidige informatie resources te evalueren.
- Evaluatie van de huidige infrastructure en IT service en resources.
Aan de hand van de resultaten, kunnen de voorbereidingen beginnen van het vaststellen van
het gat tussen de huidige en de gewenste situatie.
* Current portfolio evaluation
Een portfolio begrijpen is het bepalen van de waarde van een applicatie binnen een bedrijf en
de bijdrage die het heeft om business doelen te halen. Niet alleen huidige systemen en
databases, maar ook degene die onder constructie zijn of gepland zijn om ontwikkeld te
worden. Wat hieruit opgeleverd kan worden, wordt weergegeven in Tabel 4.3 op bladzijde
199.
Hou deze evaluatie kort, als je het uitgebreid gaat doen wordt het duur en tijdrovend. De
informatie die je voor deze evaluatie nodig hebt, krijg je door vragen te stellen in een bedrijf
of aldaar te discussiëren. Een aantal van deze vragen staan in Tabel 4.4 op bladzijde 200.
* Current / Previous Strategy and Policies
IS/IT strategie formulering is een continue en steeds herhalend proces! Er kunnen dus al
bestaande strategieën bestaan in een bedrijf. Bekijk deze strategieën nauwkeurig, hoe ze toen
zijn geprobeerd te implementeren en de beslissingen die zijn genomen.
* Current assets, resources and skills
Bedrijfsmiddelen zijn de assets, zoals hardware, software, communicatiemiddelen,
technologieën samen met de informatie bronnen, menselijke bedrijfsmiddelen en de kennis
van IS/IT. Deze inventarisatie moet worden bekeken naar relevantie en mogelijkheid om de
gewenste toekomsteisen mee te kunnen behalen.
* What does the Business think of IS?
Het is een voordeel om een objectieve kijk te hebben op de rol van en de toegevoegde waarde
van IS/IT in een bedrijf. Een aantal aspecten die hierin meespelen zijn: