em đã chọn đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH thương mại xây dựng nội thất Hải Đăng làm đề tài cho báo cáo thực tập

1. BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
XÂY DỰNG NỘI THẤT HẢI ĐĂNG
GV HƯỚNG DẪN: LÊ THỊ THÚY HÀ
SV THỰC HIỆN: NGUYỄN THỊ THANH XUÂN
Lớp: 15DQT2
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2017

2. BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
XÂY DỰNG NỘI THẤT HẢI ĐĂNG
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2017

3. LỜI NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
TPHCM, Ngày… Tháng… Năm…
4

4. NHẬN XÉT VÀ XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 4 năm 2017
Xác nhận của đơn vị thực tập
5

5. LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến: Ban Giám Hiệu, khoa Quản trị kinh doanh
trường Đại học Tài chính – Marketing đã tạo điều kiện cho em trong suốt khóa học và
thực hiện đề tài.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Lê Thị Thúy Hà, người đã tận tình
hướng dẫn em hoàn thành đề tài thực hành nghề nghiệp 1 với đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH thương mại xây dựng nội thất Hải Đăng”
Sau cùng, em rất cảm ơn toàn thể cán bộ nhân viên công ty TNHH TM XD nội
thất Hải Đăng đã giúp đỡ cung cấp thông tin để em hoàn thành chuyên đề này.
Một lần nữa, em xin trân trọng cảm ơn!
TPHCM, ngày 07 tháng 04 năm 2017
Sinh viên: Nguyễn Thị Thanh Xuân
Lớp: 15DQT2
6

6. MỤC LỤC
Trang
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................12
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUẢN LÝ ….14
1.1. Một số khái niệm cơ bản ............................................................................ 14
1.1.1. Quản lý ........................................................................................................ 14
1.1.2. Bộ máy quản lý ........................................................................................... 15
1.1.3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý ........................................15
1.1.3.1. Lao động quản lý ................................................................................15
1.1.3.2. Phân loại lao động quản lý ................................................15
1.2. Tổ chức quản lý bộ máy doanh nghiệp ................................................... 16
1.2.1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý ..................... 16
1.2.1.1. Khái niệm ........... 16
1.2.1.2. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp 17
1.2.1.3. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý ............................................. 17
1.2.2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý ................................... 18
1.2.2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ................................18
1.2.2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý ........................................... 22
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý .................................... 23
1.2.4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ..................... 25
1.3. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý ...................... 26
1.3.1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý ............................................................. 26
7

7. 1.3.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý ............................................... 27
1.3.2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý ................................... 27
1.3.2.2. Hoàn thiện bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh
doanh của tổ chức ............................................................................................28
1.3.2.3. Đối với công ty TNHH TM XD nội thất Hải Đăng ............................. 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY TNHH TM XD NỘI THẤT HẢI ĐĂNG……30
2.1. Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng tới công tác tổ chức
bộ máy quản lý ...............................................................................................30
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển .................................................. 30
2.1.2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực ............................................................. 32
2.1.2.1. Năng lực về thiết kế và sản xuất .................................................. 3 2
2.1.2.2. Năng lực về tài chính ................................................... 35
2.1.2.3. Về nguồn nhân lực ............................................................. 36
2.1.3. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty ........... 37
2.1.3.1. Quy trình sản xuất của công ty .................................................................. 37
2.1.3.2 Thị trường tiêu thụ sản phẩm .................................................................. 38
2.1.4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại và công ty ................................................... 38
2.1.5. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới................................. 39
2.2. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của công ty ............................ 40
2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty .................................................. 40
2.2.2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty ............................. 41
2.2.2.1. Khối cơ quan công ty .............................................. 41
2.2.2.2. Khối đơn vị sản xuất trực tiếp ............................................................... 54
2.3. Phân tích, đánh giá công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty .............. 5 5
2.3.1. Phân tích số lượng, kết cấu và trình độ của lao động quản lý ................... 55
2.3.1.1. Phân tích số lượng lao động quản lý ....................................................... 55
2.3.1.2. Phân tích kết cấu của lao động quản lý ................................................... 56
8

8. 2.3.1.3. Phân tích về trình độ của lao động quản lý .......................................... 56
2.3.1.4. Phân tích về điều kiện làm việc của lao động quản lý ............................... 57
2.3.1.5. Tình hình tổ chức nơi làm việc ............................................................. 57
2.3.1.6. Điều kiện làm việc của lao động quản lý ................................................57
2.3.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty trong những năm gần đây ............ 58
2.3.3. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý của công ty ........59
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
Ở CÔNG TY TNHH TM XD NỘI THẤT HẢI ĐĂNG
3.1. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ........... 52
3.1.1. Những mục tiêu cơ bản của hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty .......... 52
3.1.2. Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý ........................................ 53
3.1.3. Một số điểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty ............ 53
3.1.4. Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lý ............................................................ 53
3.2. Các phương pháp hoàn thiện bộ máy quản lý tại công ty ..................... 53
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .................................................. 53
3.2.1.1 Ban Giám đốc ............................................................................................ 54
3.2.1.2. Hoàn thiện cơ cấu các phòng ban .................................................... 56
3.3. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý .................................. 58
3.3.1. Phòng kinh doanh ...................................................................................... 59
3.3.2. Trưởng phòng Tài chính Kế toán .............................................................. 60
3.3.3. Trưởng phòng Kỹ thuật ............................................................................. 61
3.3.4. Trưởng phòng Vật tư Thiết bị .................................................................... 61
3.3.5. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý ................................. 62
3.3.6. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động .............................. 64
3.3.7 Kỷ luật và trách nhiệm vật chất ................................................................... 65
Kết luận ........................................................................................................... 66
Tài liệu tham khảo ......................................................................................... 6
9

9. DANH MỤC VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ
TNHH TM XD Trách nhiệm hữu hạn thương mại xây
dựng
DANH MỤC HÌNH ẢNH – BẢNG BIỂU
STT TÊN TRANG
1.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến
19
2.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng
20
3.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng
21
4.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu
21
5.
Sơ đồ 5: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty
64
6.
Bảng 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty
33
7.
Bảng 2: Tình hình tài chính của công ty
35
8.
Bảng 3: Nguồn nhân lực của công ty
36
9.
Bảng 4: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc
41
10

10. 10.
Bảng 5: Cơ cấu phòng kinh doanh
46
11. Bảng 6: Cơ cấu phòng tài chính kế toán 49
12.
Bảng 7: Cơ cấu phòng kỹ thuật
51
13.
Bảng 8: Cơ cấu lao động quản lý của công ty
55
14.
Bảng 9: Cơ cấu hiện tại ban giám đốc công ty
65
15.
Bảng 10: Đề xuất cơ cấu Ban Giám đốc mới
66
11

11. Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển rất mạnh mẽ cùng với đó là sự gia tăng các
doanh nghiệp trong và ngoài nước. Không chỉ số lượng các doanh nghiệp tăng một cách
nhanh chóng mà còn là sự trưởng thành và lớn mạnh của một phần doanh nghiệp trong
nước. Tuy nhiên, sự phát triển này còn mang tính nhỏ, lẻ, thiếu ổn định và bền vững. Các
doanh nghiệp đa số chưa định hình được bản sắc kinh doanh riêng.
Để cho doanh nghiệp hoạt động đem lại hiệu quả cao thì mối quan tâm hàng đầu đó
là cơ cấu tổ chức họạt động và điều hành của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức là một trong
những yếu tố không thể thiếu được trong việc hình thành nên bộ máy doanh nghiệp. Vì
vậy, hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp luôn là một công việc thường
xuyên và hết sức quan trọng cho mỗi tổ chức doanh nghiệp nếu doanh nghiệp muốn hoạt
động đem lại hiệu quả. Trong cơ chế thị trường hiện nay đòi hỏi bất kỳ một tổ chức nào
cũng phải năng động đẻ nắm bắt kịp thời với những sự thay đổi và phát triển của thị
trường. Mỗi một doanh nghiệp là một tổ chức trong một hệ thống kinh tế có chứa đựng
nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau. Để đảm bảo cho mục tiêu chung củ doanh
nghiệp thì mỗi bộ phận phải được tổ chức linh hoạt, năng động, có hiệu quả. Sự phối hợp
các hoạt động của các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và các
hoạt động này được đặt dưới sự kiểm soát của bộ máy tổ chức quản lý trong doanh
nghiệp.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò quan trọng, có ảnh hưởng to lớn đến hoạt
đọng kinh doanh của doanh nghiệp. Bộ máy này có tính ổn định cao không dễ thay đổi dễ
dàng thường xuyên được. Nhưng để cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả
thì buộc ta phải thường xuyên được. Nhưng để cho doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
có hiệu quả thì buộc ta phải thường xuyên kiện toàn, thay đổi cách quản lý để phù hợp
với thực tiễn của công ty. Việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp là
nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh ví hiệu quả cao, đồng thời tạo ra bộ máy
gọn nhẹ, linh hoạt,năng động và luôn có nhưng bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn
theo định hướng của tổ chức doanh nghiệp.
Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của
12

12. mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại công ty TNHH thương mại xây dựng
nội thất Hải Đăng, em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
công ty TNHH thương mại xây dựng nội thất Hải Đăng" làm đề tài cho báo cáo thực tập
của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện
pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu ổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Tìm hiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty, từ đó giúp xây dựng một cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý hoàn thiện mang bản sắc riêng cho công ty để công ty phát
triển nhanh và bền vững.
* Phạm vi nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH TM XD
nội thất Hải Đăng.
* Phương pháp nghiên cứu:
Tổng hợp, thống kê, phân tích
Điều tra thông qua bảng hỏi, phỏng vấn
Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel
Nội dung của đề tài được trình bày theo ba chương như sau:
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
CHƯỜNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
BỘ MÁY QUÁN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH TM XD NỘI THẤT HẢI ĐĂNG.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
13

13. 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Quản lý
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng: Quản lý là
hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ
huy. Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách
dùng thuật ngữ. Do vậy ta có thể hiểu khái niệm quản lý theo cách thống nhất như sau:
Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến đổi đối tượng
quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương pháp tác động khác nhau.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã
hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ
chức, kỹ thuật... để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt được
các mục tiêu đã xác định.
Cũng như trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu tố: nhà
quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý. Sản phẩm của quản lý là các quyết định,
các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất tăng trưởn và phát triển
với hiệu quả cao hơn.
Nền kinh tế quốc dân cũng như bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có thể coi
là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý
(hay nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý).
Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo
nên một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác
động đến đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của
đối tượng quản lý - mối quan hệ ngược có thể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các
quyết định đưa ra.
1.1.2. Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao
14

14. gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động
sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ
thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy
quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong
doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định.
1.1.3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý
1.1.3.1. Lao động quản lý
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực
hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong
phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản
lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
1.1.3.2. Phân loại lao động quản lý
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta
chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc, kế
toán trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách
nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh
nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phân xưởng
( còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh đạo
này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã
phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
15

15. Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những công
việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói
trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản
xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong đó cán bộ
lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan
trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn
của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng.
1.2. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1.1. Khái niệm
*Tổ chức
Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các yếu tố sản
xuất.
Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân, quá trình
hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.
Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động
khác nhau của tổ chức.
*Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã
xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình
và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có
hiệu lực nhất.
*Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ
theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức
năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của
16

16. tổ chức.
*Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác nhau,
nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo
thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định.
1.2.1.2. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là
các nội dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hướng tới va đạt
được. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp;
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy
mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công
hợp tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là
khâu quản lý và cấp quản lý;
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một
cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng
trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến,
theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng;
- Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản
xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lượng lao
động và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình tổ chức được áp
dụng, vào loại công nghệ quản lý được áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định
quản lý.
1.2.1.3. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo
thực hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các
17

17. mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra
của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của thông tin
được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt
động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ ra
trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ thống thông
tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình thức nào. Điều đó sẽ quyết định
sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.2.2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý
1.2.2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
*Mô hình cơ cấu theo trực tuyến
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ
cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải
chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng
quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn người thừa hành
mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi.
Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ
một thủ trưởng.
Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp,
đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo
chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản
lý không quá phức tạp.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến
18

18. Đối tượng quản lý2Đối tượng quản lý1 Đối tượng quản lý3
* Mô hình cơ cấu theo chức năng
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt
theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định.
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm
nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức
rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức
trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới.
Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ
hơn,phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo.
Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau,
kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanh
nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng
19
Người lãnh đạo
Người LĐ tuyến 1 Người LĐ tuyến 2
Các đối tượng Qlý
Các đối tượng Qlý

19. *Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và
lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị
những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ
giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.
Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng. Nó
phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo
được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức
phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận
chức năng.
20
Người lãnh đạo
Người LĐ cnăng A Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC

20. Đối tượng qlý
1
Đối tượng qlý
2
Đối tượng qlý
3
Người lđ cnăngA Người lđ cnăngB Người lđ cnăngC
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng
*Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu
Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành
trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến
chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận
dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của
cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi
trong các lĩnh vực.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu
21
Lãnh đạo cấp1
Lãnh đạo cấp2
Người lđ cnăng A Người lđ cnăng B Người lđ cnăngC
Người lãnh đạo tuyến1
Người lãnh đạo
Tham mưu2Tham mưu1 Tham mưu3
Người lãnh đạo tuyến2
Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu1 Tham mưu2
Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý

21. 1.2.2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý
Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phương hướng, mục đích hệ
thống phương hướng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ
thống có quy mô và mục tiêu phương hướng cỡ lớn ( khu vực, cả nước) thì cơ cấu tổ
chức của nó cũng phải có quy mô và phương hướng tương đương. Còn nếu có quy mô
vừa phải, đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống phải ở mức tương đương. Một hệ thống
có mục đích hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ máy quản lý sẽ có những đặc thù khác
biệt với hệ thống có mục đích kinh doanh.
* Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công, phân
cấp nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn ngành với đội ngũ
nhân lực được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện được nguyên tắc này.
* Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân
hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát
triển được tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.
* Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả cao nhất
đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều
khiển của các lãnh đạo.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa ra một
mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc
đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
* Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ
22

22. chức là hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy
quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh
nghiệp. Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt
buộc của bộ máy quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản
lý cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
* Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh
nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu
quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt
cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh,
gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
* Địa bàn hoạt động
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay
đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự
thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp
cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
* Công nghệ
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy
quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý
tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và
cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ
chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong
việc ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp.
* Môi trường kinh doanh
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên
23

23. thương trường. Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến
tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì
có được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan
hệ hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng,
linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.
* Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý
Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật
cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm
nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản
lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong
quản lý.
* Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên
Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc
thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ
làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả
hơn. Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến
số lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ
chức bộ máy quản lý khó khăn hơn.
1.2.4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ việc xác định
mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các
yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Việc hình
thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối
tượng quản lý và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phương pháp
chủ yếu sau:
* Phương pháp kinh nghiệm
24

24. Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa
những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có
sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp
hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức
mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ,
chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật .... để xác định cơ cấu tổ chức thích
hợp. Do vậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự.
Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để
thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
Nhược điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ
thể.
* Phương pháp phân tích
Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại được bắt
đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những
hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ
phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên
cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ,
nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên
viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt.
Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ quan,
đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu quả hơn.
Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế cơ
cấu tổ chức mới.
Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một bộ máy
quản lý tốt người ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phương pháp trên. Mà
tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo phương pháp hỗn
hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phương pháp trên để lợi dụng ưu điểm của chúng.
25

25. 1.3. VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN BỘ
MÁY QUẢN LÝ
1.3.1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động
riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung. Quá
trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội
ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải
có sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những
mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều
hành toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh
nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản
xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực
lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với
từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ
chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực
hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá
thành....
Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình
sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy, nó
quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt,
phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh
chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới,
nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính
vì thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là
hợp lý không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà hải
26

26. có một tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức
năng nhiệm vụ được giao.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh
nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự
thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn
định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý
được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó
cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá. Bộ máy quản lý doanh
nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp.
Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý,
sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần
hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý
1.3.2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý
Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý
chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt động sản xuất
kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận.
Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau
rồi cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên điều tra,
phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phương án kinh doanh tối ưu sao
cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ
thống. Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản
lý ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm
bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao
động của doanh nghiệp.
27

27. 1.3.2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh
doanh của tổ chức
Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế
thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh
đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn
thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên
sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần
không rườm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng
đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. Nó chỉ
phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại
trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý,
làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy
mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản
lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.
1.3.2.3. Đối với công ty TNHH TMXD nội thất Hải Đăng
Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của công ty cũng
là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty là rất cần thiết,
nhất là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Mặt khác sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị
trường cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt được điều đó
thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng. Nó là điều kiện đủ quyết
định sự thành công của công ty trên thương trường.
Cán bộ quản lý của công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác quản lý
28

28. là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do vậy để tận dụng
tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải có một bộ máy
quản lý ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lý ở công ty là nhân tố
quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh và không ngừng nâng cao năng
suất lao động của công ty.
Mặt khác đối với một công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành và hoàn
thiện bộ máy quản lý là việc làm rất cần thiết và bước đầu quyết định sự hình thành và
phát triển cả công ty trên thương trường.
29

29. CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY TNHH TM XD NỘI THẤT HẢI ĐĂNG
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG
TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
CÔNG TY TNHH TM XD NỘI THẤT HẢI ĐĂNG
công ty có tên tiếng anh là HAI DANG INTERIOR CÓN CO.,LTD. Trụ sở chính
đặt tại số 921 Phan Văn Trị - Phường 7 - Quận Gò Vấp - TP Hồ Chí Minh.
30

30. • MST: 0309521537
• Ngành nghề chính: Lắp đặt hệ thống xây dựng khác
• Ngày cấp: 14/10/2009
• Ngày hoạt động: 13/03/2010 (Đã hoạt động 7 Năm)
• Đại diện pháp luật: Nguyễn Thanh Hiệp
• Địa chỉ: 921 Phan Văn Trị - Phường 7 - Quận Gò Vấp - TP Hồ Chí Minh
• PP tính thuế GTGT: Khấu trừ
• Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Quận Gò Vấp
• Loại thuế phải nộp:
o Giá trị gia tăng
o Thu nhập doanh nghiệp
o Thu nhập cá nhân
o Môn bài
o Tên giám đốc: Nguyễn Thanh Hiệp
o Nơi ở/Nơi sinh: Thôn 1B-Xã Trà Tân-Huyện Đức Linh-Bình Thuận
• Ngành nghề kinh doanh
STT Mô tả Mã ngành
1 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác F42900
2 Lắp đặt hệ thống điện F43210
31
Ngành
nghề chính
Lắp đặt hệ thống xây dựng
khác
Lĩnh vực
kinh tế
Kinh tế tư nhân
Loại hình
kinh tế
công ty trách nhiệm hữu hạn
1 thành viên ngoài quốc
doanh
Loại hình tổ
chức
Tổ chức kinh tế SXKD dịch vụ,
hàng hóa
Cấp
chương
(3 - 754) Kinh tế hỗn hợp
ngoài quốc doanh
Loại khoản (190 - 194) Bán buôn (trừ ô tô,
mô tô, xe máy và xe có động cơ
khác)

31. 3 Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí F4322
4 Lắp đặt hệ thống xây dựng khác F43290 (Chính)
5 Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình G4649
6 Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông G46520
7 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác G4659
8 Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng G4663
9 Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông
trong các cửa hàng chuyên doanh
G4741
10 Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng
trong các cửa hàng chuyên doanh
G4752
11 Bán lẻ đồ điện gia dụng, giường, tủ, bàn, ghế và đồ nội thất tương tự,
đèn và bộ đèn điện, đồ dùng gia đình khác chưa được phân vào đâu
trong các cửa hàng chuyên doanh
G4759
công ty bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất từ năm 2010 với các sản phẩm kết cấu
chất lượng cao. Với mục đích trở thành công ty hàng đầu về chất lượng trong lĩnh vực
kết cấu và thiết bị nâng hạ, và nhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng
đầu thế giới, cùng với chương trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ
cán bộ công nhân năng động, sáng tạo, từng bước công ty THNN TM XD nội thất Hải
Đăng đã trở thành công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu và thiết bị nâng
hạ.
công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết đến gia
công kết cấu thông dụng và kết cấu p đặc biệt, làm sạch bề mặt và sơn phủ nội thất theo
quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển. Quản lý chất lượng của
công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9002.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Việt Nam bằng sản phẩm có
chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, công ty đã kết hợp sức mạnh của công
nhân lành nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nước với kinh nghiệm để tạo ra sản
phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
Qua 7 năm kể từ khi thành lập. công ty đã không ngừng phát triển về mọi mặt,
không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để phục vụ cho khách hàng trong
và ngoài nước.
32

32. Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, công ty đã từng
bước áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành vào các sản phẩm của mình, đồng thời
tối ưu các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng.
2.1.2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực
2.1.2.1. Năng lực về thiết kế và sản xuất
* Năng lực về thiết kế
công ty được cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số 22/TTATLĐ -
TBV. Những bản vẽ và thiết kế được các kỹ sư lành nghề thiết kế và tối ưu hoá trên máy
tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ bao gồm cả hệ thống điều khiển và
động lực theo yêu cầu cả khách hàng. Với đôi ngũ kỹ sư trẻ, năng động và có tính nhạy
bén trong công việc cộng với sự hỗ trợ của các giảng viên trong các trường đại học khối
kỹ thuật nên các bản vẽ thiết kế của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng được những nhu cầu
khắt khe của khách hàng trong nước và quốc tế. Phần mềm được sử dụng cho công việc
thiết kế là: SAP, AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên
dụng.
* Năng lực về sản xuất
Với nhà xưởng kết cấu 3200 m2, nhà xưởng cơ khí 900 m2, nhà xưởng sơn và
phụ trợ 600 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dược từ 60T đến 120T kết cấu. Để tạo ra
sản phẩm với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu mã phù hợp với yêu cầu
của thị trường. công ty đã trang bị một hệ thống máy móc hiện đại được nhập từ các
hãng hàng đầu thế giới.
Bảng 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty
STT Thiết bị Nhãn hiệu/nước sx Số lượng
I Thiết bị cắt
1 Máy cắt plasma Platemate/ Japan 1
2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1
3 Máy cưa Carolina, USA 1
4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan
33

33. II Thiết bị hàn
1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10
2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2
3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4
4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2
5 Máy hàn MIC WIRE400 Keppi 2
6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10
III Thiết bị làm sạch và sơn phủ
1 Máy phun sơn Graco, USA 2
2 Máy phun bi làm sạch Blastmaster 1
VI Thiết bị nâng hạ
1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1
2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2
3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1
4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1
V Thiết bị gia công khác
1 Máy khoan cần Australia 1
2 Máy uốn ống Australia 1
3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1
4 Máy tiện Russia 5
5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2
6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6
7 Máy bào Poland 1
8 Máy phay Poland 1
9 Máy xọc Poland 1
10 Máy phay răng Poland 1
Nguồn: Phòng Vật tư Thiết bị
34

34. Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng hàng
đầu thế giới như:
- Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, Pa
lăng xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt.
- Hãng GH, công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, thiết bị nâng
hạ đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt)
- Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng hộp.
- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.
- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt
- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu chuẩn và
loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.
Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị như thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ
lực, cẩu tháp, cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.
Quá trình sản xuất của công ty được trang bị hệ thống máy móc hiện đại như
bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới, nên sản phẩm
của công ty đã từng bước đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách hàng trong và ngoài
nước. Với hệ thống máy móc hiện đại như trên thì quá trình sản xuất của công ty được
thực hiện toàn bộ trên day truyền sản xuất do vậy đòi hỏ phải có đội ngũ công nhân lành
nghề và đội ngũ cán bộ có trình độ và chuyên môn cao.
2.1.2.2. Năng lực về tình hình tài chính
Qua bảng số liệu dưới đây ta có thể thấy được tình hình tài chính va nguồn vốn
của công ty qua một số năm qua.
Bảng 2: Tình hình tài chính của công ty
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tài sản Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
35

35. Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản có lưu động 6.59 9.82 13.74 18.95
Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản nợ lưu động 1.98 3.63 5.11 9.65
Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84
Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60%
Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán
So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty đạt được
tương đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dưới dạng vốn luân chuyển và lượng
vốn này tăng hàng năm. Năm 2010 vốn luân chuyển của công ty là 81% nhưng đến năm
2009 đã tăng lên 95.60% và công ty đang phấn đấu để vốn luân chuyển của mình đạt
100%. Qua đây ta thấy tình hình sản xuất của công ty rất năng động, không có vốn tồn
đọng, từ đó dẫn tới doanh thu hàng năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng được mở
rộng, sản phẩm của công ty ngay càng chiếm được cảm tình của khách hàng trong và
ngoài nước.
2.1.2.3. Về nguồn nhân lực
Hiện nay tổng số lao động của công ty là 87 người với 25 lao động gián tiếp
(nhân viên văn phòng) và 62 lao động trực tiếp dưới các xưởng của nhà máy (nhân viên
sản xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của công ty qua các năm ta
có bảng số liệu sau:
Bảng 3: Nguồn nhân lực của công ty
Đơn vị tính: Người
Nhân viên Năm2010 Năm2011 Năm2012 Năm2013 Năm2014
1. Tổng số 61 70 75 80 87
2. NV văn phòng 16 17 20 22 25
3.Nhân viên SX 45 53 55 58 62
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
36

36. Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm biến đổi
không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực lượng lao động sản
xuất.
Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ lao động
năng động, sáng tạo trong công việc.
Trình độ của lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao, với 100% có trình độ đại
học và trên đại học gồm:
+ Một tiến sĩ máy xây dựng
+ Một tiến sĩ kết cấu
+ Một thạc sĩ điện và điều khiển
+ Ba kỹ sư xây dựng và máy xây dựng
+ Bốn kỹ sư cơ khí
+ Hai kỹ sư công nghệ hàn
+ Hai kỹ sư độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân hàng. Trình độ của
đội ngũ lao động trực tiếp với:
+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.
+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên
+ 35% đã được đào tạo tại nước ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại
Việt Nam do chuyên gia nước ngoài giảng dạy.
Với nguồn lực được đào tạo và phát triển liên tục công ty Cổ phần Xây dựng Đa
ngành Hà Nội luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế
với những sản phẩm có chất lượng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
2.1.3. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của
công ty
2.1.3.1. Quy trình sản xuất của công ty
Do mới đi vào hoạt động nên quy trình sản xuất của công ty còn sơ khai, có
thể mô ta quy trình sản xuất theo sơ đồ sau. Nhận bản vẽ thiết kế
37

37. Triển khai bóc tách vật tư
Tiến hành sản xuất: Lấy dấu Gá lắp Hàn tiện
Hàn lạnh sơn phủ bề mặt Sản phẩm (bán sản phẩm)
Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì đó là sản
phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi công ty phải chịu trách nhiệm thi công tại
công trường theo yêu cầu của khách hàng.
2.1.3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc tế. công
ty chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị trường trong nước và
thị trường ngoài nước công ty không hình thành lên các đại lý bán hàng. Để khách hàng
biết đến sản phẩm của mình, công ty đã tiến hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và
trao đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về
tính chất của sản phẩm. Mục tiêu của công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước
bằng các tăng cường giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và tính tối
ưu của sản phẩm với khách hàng trong nước.
2.1.4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty
* Thuận lợi
Từ ngày thành lập, công ty TNHH TM XD nội thất Hải Đăng đã không ngừng nâng
cao chất lượng sản phẩm và mở rộng quy mô hoạt động của mình để từng bước đưa sản
phẩm của công ty trở thành sản phẩm hàng đầu về chất lượng và đã tạo dựng được uy tín
với khách hàng trong và ngoài nước. Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề
của công nhân ngày càng được nâng cao do nhận được sự hỗ trợ về kinh nghiệm,
38

38. chuyên môn từ các chuyên gia nước ngoài và quy trình công nghệ mới. Tình hình sản
xuất kinh doanh của công ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu
tổ chức lao động được kiện toàn và từng bước đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện
ở chỗ, doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng được yêu cầu về chất lượng
và tiến độ giao hàng. Người lao động đủ việc làm thu nhập tương đối cao. Tập thể công
ty là một khối thống nhất từ trên xuống dưới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ,
có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế
hoạch sản xuất năm 2009 và các năm tiếp theo.
* Khó khăn
công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trưởng trong 5 năm qua tăng không
đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn. Nguyên nhân chính là do
công ty vẫn thiếu vốn kinh doanh, phụ thuộc quá nhiều vào hạn mức ngân hàng. Ngoài ra
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty chưa được hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thường
xuyên thay đổi (thay đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; chưa xây dựng
được nội quy lao động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và
chức năng nên hiệu quả quản lý chưa cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn
một số tồn tại như: một số đơn vị trực thuộc khối lượng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng
lớn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của
công ty đã đạt được một số kết quả ban đầu như: chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
trong công ty được kiện toàn, tăng cường được mối quan hệ, lề lối làm việc của các đơn
vị phòng ban được chặt chẽ hơn. Trong thời gian tới, công ty tiếp tục thực hiện việc sắp
xếp đổi mới công ty, thực hiện phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong
các phòng ban và hoàn thiện quy trình sản xuất dưới nhà máy, triển khai áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 và từng bước xây dựng thương
hiệu của công ty.
2.1.5. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công ty hàng
39

39. đầu về chất lượng, phương hướng của công ty từ nay đến năm 2012 là tăng cường đoàn
kết, tích cực đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với năng lực và sở trường của
công ty. Tăng cường nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả cao
* Mục tiêu
Phấn đấu tổng giá trị sản xuất của công ty giữ tốc độ phát triển bình quân là 35%,
đến năm 2012 tổng giá trị đạt 32 tỷ VNĐ.
Hoàn thành đúng tiến đô sản phẩm theo đơn đặt hàng.
Đa dạng hoá sản phẩm từ kết cấu đơn giản đến phức tạp, sản xuất thêm mặt hàng
nhà thép tiền chế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong nước và
quốc tế.
Phát triển vốn sản xuất của công ty: Phấn đấu đến năm 2015 vốn sản xuất
kinh doah của công ty trên 45 tỷ VNĐ, đảm bảo trả vốn vay trung và dài hạn.
Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh
doanh của công ty nhằm đáp ứng điều kiện đủ để doanh nghiệp thành công trên thương
trường.
Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động có trình độ cao. Xây dựng một tập
thể công nhân có tay nghề cao, có tác phong sản xuất công nghiệp đáp ứng yêu cầu của
cơ chế thị trường.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA
CÔNG TY
40

40. 2.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty
Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng
với chế độ một thủ trưởng được miêu tả như sơ đồ. Theo sơ đồ này Tổng Giám đốc
được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc
tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ Tổng Giám đốc đã được thực hiện nhanh chóng và
có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế như bộ phận Trợ lý
nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí như vậy là chưa hợp lý.
2.2.2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty
2.2.2.1. Khối cơ quan công ty
Ban Giám đốc
Bảng 4: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc
STT Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo TĐ chuyên môn
1 Tổng Giám 55 Cơ khí Trên đại học
41
HĐQT
Tổng Giám đốc
GĐ điều hành
Cố vấn
Trợ lý nhân sự
Phòng kinh doanh Phòng TC kế toán
Bộ phận vật tư Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuật

41. 2 Giám đốc điều hành 52 Cơ khí Trên đại học
3 Quản đốc nhà máy 45 X D máy Trên đại học
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Tổng Giám đốc công ty
* Chức năng
+ Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.
+ Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ được Hội đồng
quản trị thông qua.
+ Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lượng.
+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách
chức các chức danh quản lý của công ty.
* Nhiệm vụ
+ Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh
và đời sống văn hoá toàn công ty.
+ Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài chính; Công
tác đầu tư, định hướng chiến lược của công ty; công tác tuyển dụng lao động và tổ chức
thi đua khen thưởng.
Giám đốc điều hành
* Chức năng
Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật tư và chỉ đạo giám sát
nhà máy.
* Nhiệm vụ chính
+ Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành
+ Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật tư, tiến độ và chuyển giao kế
hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh doanh để tiến hành
nhập khẩu, mua vật tư và thầu phụ.
+ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lượng các công việc đã hoàn thành theo
42

42. hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng.
+ Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện dự án.
+ Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lượng sản phẩm và an toàn lao động.
+ Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ công thực
hiện các công việc khác theo chỉ đạo của Tổng Giám đốc.
* Báo cáo
+ Giám đốc điều hành báo cáo thực hiện nhiệm vụ cho Tổng Giám đốc và chịu
sự giám sát hoạt động của Tổng Giám đốc.
+ Phối hợp hoạt động nhịp nhàng với Tổng Giám đốc, cùng thực hiện mục tiêu
chung của công ty.
* Các mối quan hệ của giám đốc điều hành
+ Quan hệ với bên ngoài công ty: Chịu trách nhiệm chính với khách hàng về triẻn
khai thực hiện các hạng mục công việc theo đúng hợp đồng được phòng kinh doanh bàn
giao; Quan hệ với các trưng tâm nghiên cứu, trường học nhằm cập nhật và thu nhận các
thông tin về khoa học công nghệ, tuyển dụng, đào tạo cán bộ kỹ thuật và đào tạo nghề.
+ Quan hệ với phòng kinh doanh: Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với khách hàng
trong triển khai hợp đồng; Cung cấp về tiến độ thực hiệncông việc triển khai hợp đồng
nhằm phối hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng; Cung cấp thông tin
về năng lực sản xuất để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh.
+ Quan hệ với phòng kỹ thuật: Trưởng phòng kỹ thuật báo cáo tực tiếp cho Giám
đốc điều hành, kiểm duyệt, lập dự toán, triển khai các hợp đồng của phòng kỹ thuật;
Giám sát chỉ đạo phòng kỹ thuật trong việc lập kế hoạch, tiến hành phê duyệt thầu phụ.
+ Quan hệ với nhà máy: Quản đốc nhà máy báo cáo trực tiếp cho Giám đốc
điều hành, Giám đốc điều hành cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối
lượng công việc, thời gian hoàn thành, định mức tiêu tthụ vật tư để triển khai hợp đồng;
Kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy để
hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng.
43

43. Quản đốc Nhà máy
* Nhiệm vụ
+ Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp đặt theo
thông số kỹ thuật và khối lượng được giao vào số hợp đồng kiểm tra dữ liệu thông tin
đến.
+ Kiểm tra, giám sát về chất lượng và thực hiện tiến độ các đầu công việc của
nhà máy theo kế hoạch được giao.
+ Tiến hành triển khai thực hịên tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế
hoạch được giao.
+ Tiến hành triển khai thực hiện các hợp đồng vận chuyển trên cơ sở hợp đồng
nguyên tắc, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc điều hành về các vấn đề phát sinh, các
công việc xưởng không thực hiện đượccần thuê thầu phụ.
+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất của kế toán,
kiêm hành chính nhà máy.
+ Quản lý thiết bị trong xưởng: Lập hồ sơ bảo dưỡng, sửa định kỳ các máy móc
công cụ, thiết bị đo lường và thiết bị vận chuyển, lập biên bản sự cố thiết bị.
+Quản lý kho vật tư và nhận hàng nhập khẩu từ phòng vật tư theo đúng yêu cầu
phòng kỹ thuật đưa ra.
+ Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, dán nhãn mác, bao gói sản phẩm, lập
hồ sơ thủ tục giao hàng.
+ Kiểm tra định kỳ an toàn lao động và lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao động.
+ Lập báo cáo về an toàn lao động và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của
Giám đốc điều hành.
+ Tổng hợp khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy, hoàn thành hồ sơ về
khối lượng công trình để chuyển giao cho Giám đốc điều hành về những vấn đề phát sinh
nhân sự nhà máy.
* Chức năng
44

44. + Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm bảo thực
hiện tốt các công việc được Giám đốc điều hành giao.
+ Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công việc hiện
tại thường có giá trị thấp (dưới 1 triệu đồng).
+ Quản lý nhân sự trong nhà máy: Tổ chức phân công công việc, theo dõi đánh
giá nhân sự nhà máy.
+ Chịu sự giám sát và thẩm quyền báo cáo của Giám đốc điều hành.
* Mối quan hệ của quản đốc Nhà máy
+ Với phòng kinh doanh: Nhận hàng do phòng kinh doanh nhận về; báo cáo
Giám đốc điều hành về các vấn đề sai lệch về tiêu chuẩn, số lượng, chất lượng hàng
nhập kho.
+ Với giám đốc điều hành: Báo cáo tiến độ, báo cáo giờ công, báo cáo về các sự
cố phát sinh, phối hợp với cán bộ phụ trách dự án của phòng kỹ thuật để trỉên khai hợp
đồng; lập hồ sơ khối lượng công việc hoàn thành trình Giám đốc điều hành phê duyệt để
tiến hành thanh lý hợp đồng.
Phòng kinh doanh
* Nhiệm vụ
+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường; nghiên cứu xu
hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hướng phát triển công
nghệ.
+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng Giám đốc phê duyệt: Lập kế
hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của công ty trình Tổng Giám đốc phê
duyệt, kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi
nhuận, mức độ tăng trưởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kế hoạch
thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công tác
và đầu công việc cụ thể cho tường người nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của từng người.
+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện kế
45

45. hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng như việc triển khai các hợp đồng
của bộ phận khác (kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng;
Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo cho các cơ quan có liên quan
như: chủ quản, chính quyền...
+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá bán, tiến
hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán ký kết hợp
đồng theo uỷ quyền của Tổng Giám đốc.
+ Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng.
+ Cung cấp thông tin về đặc điểm khách hàng, yêu cầu của khách hàng cho
phòng kỹ thuật và Nhà máy, phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công, tổ
chức sản xuất nhằm đảm bảo tiến độ đấu thầu và thực hiện hợp đồng.
+ Trợ lý Tổng Giám đốc về các vấn đề chiến lược, tổ chức, quản lý và điều hành
công ty. Hỗ trợ Tổng Giám đốc trong các quan hệ đối ngoại, quan hệ với chính quyền sở
tại cũng như các hoạt động cộng đồng.
+ Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự thuộc phòng kinh doanh, xây
dựng bầu không khí làm việc lành mạnh và phát huy được năng lực và chuyên môn của
từng người.
* Chức năng
+ Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng.
+ Định giá bán và giá đấu thầu, đàm phán và ký kết các hợp đồng bán hàng và
nhập khẩu theo sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc.
+ Quyết định các khoản chi theo định mức được phê duyệt.
+ Thực hiện các kế hoạch quảng cáo, xúc tiến thương mại theo kế hoạch kinh
doanh đã được phê duyệt.
+ Báo cáo Tổng Giám đốc về các vấn đề có liên quan đến tiến độ và chất lượng
triển khai hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng được triển khai
đúng kế hoạch.
+ Theo dõi các thông tin phản hồi về thực hiện hợp đồng, các chi phí phát sinh, lãi
46

46. lỗ của các hợp đồng.
* Mối quan hệ trong nội bộ công ty
+ Phối hợp với phòng kế toán: Lập báo cáo tài chính, tiến hành bảo lãnh dự thầu,
thực hiện hợp đồng và đặt cọc; Hỗ trợ với bộ phận kế toán làm thanh toán, thanh lý hợp
đồng; Hỗ trợ với phòng kế toán tiến hành nhập khẩu trang thiết bị.
+ Với bộ phận kỹ thuật: Chuyển giao yêu cầu của khách hàng cho bộ phận kỹ
thuật để triển khai dự án, tính khối lượng công việc và giá thành. Sau khi ký kết hợp
đồng chuyển cho bộ phận sản xuất nhằm triển khai. Kết hợp với bộ phận kỹ thuật và
Nhà máy để theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng; Phối hợp cùng Giám đốc sản xuất xác
định nhu cầu và các thông số kỹ thuật để lập kế hoạch nhập khẩu và tiến hành nhập
khẩu.
+ Với Nhà máy: Chuyển giao hàng nhập khẩu cho giám đốc nhà máy; Tiếp nhận
thông tin về năng lực sản xuất để lập kế hoạch kinh doanh.
Bảng 5: Cơ cấu phòng kinh doanh
Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ Chuyên môn Trình độ tiếng Anh
1. Trưởng phòng 1 Đại học Kỹ sư cơ khí C
2. Bộ phận Marketing 2 Đại học Kỹ sư xây dựng C
3. Bộ phận xuất nhập khẩu 1 Đại học Kế toán TC B
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Kết cấu phòng như vậy là tương đối gọn nhẹ, nhưng trưởng phòng phải kiêm quá
nhiều việc. Tất cả các nhân viên trong phòng đều ở trình độ đại học, có chuyên môn về
cơ khí và xây dựng khoa máy, ngoài ra còn được trang bị thêm các kiến thức về quản trị
kinh doanh, kiến thức về Marketing. Kỹ năng giao tiếp và trình diễn tốt bằng tiếng Việt
và tiếng Anh, sử dụng thành thạo phần mềm thiết kế AutoCAD, lập kế hoạch MS
Profect, tin học văn phòng, các phần mềm hệ thống và internet. Về độ tuổi, cả bốn người
trong phòng đều có độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm 100%. Với cơ cấu trên, Phòng có thể
hoàn thành tốt công việc với cơ cấu độ tuổi và trình độ đồng đều hợp lý, kết hợp được sự
năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ, cũng như kinh nghiệm trong công tác lâu năm. Tuy
47

47. nhiên các chức năng nhiệm vụ của của từng nhân viên trong phòng chưa được phân
công rõ ràng, còn thiếu nhân viên chịu trách nhiệm về đấu thầu và đầu tư.
Phòng tài chính kế toán
* Nhiệm vụ
Về tài chính kế toán
+ Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm của công ty trình Tổng Giám đốc
phê duyệt.
+ Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lưu giữ chứng từ và hạch toán chi phí cho
hoạt động kinh doanh theo các quy trình kế toán của công ty và đảm bảo tuân thủ các quy
định của Nhà nước.
+ Tổ chức các hoạt động tiền gửi ngân hàng và thanh toán với ngân hàng và đơn vị
bạn.
+ Xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định.
+ Tiến hành phân tích đánh giá tình hình tài chính của công ty và kiến nghị cho Tổng
Giám đốc để có các quyết định kinh doanh hợp lý.
+ Tổ chức các hoạt động tiền mặt để đảm bảo chi phí cho các hoạt động cần thiết.
+ Giám sát tính hợp pháp của các hợp đồng kinh tế, các chứng từ thanh toán và tính
toán giá thành sản phẩm.
+ Nghiên cứu các phương hướng, giải pháp để đổi mới, cải tiến hệ thống, phương
pháp quản lý trong lĩnh vực kế toán, các lĩnh vực khác có liên quan.
+ Tham khảo chiến lược và các chính sách tài chính, kế toán trong công ty như: dự án
tài chính đầu tư mới, dự án tài chính mở rộng sản xuất, quy chế và sử dụng nguồn vốn.
+ Xây dựng các quy định về thanh quyết toán, chứng từ hoá đơn, lưu trữ các văn bản
chứng từ về tài chính kế toán.
+ Tham gia kiểm tra nghiệp vụ và đề xuất những biện pháp uốn nắn những sai lệch
trong quá trình thực hiện những công việc trong lĩnh vực kế toán của đơn vị, của công ty.
+ Tham gia bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, phổ biến kinh nghiệm trong công tác
quản lý hoặc biên soạn các tài liệu bội dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ thuộc lĩnh
48

48. vực kế toán cho viên chức chuyên môn nghiệp vụ ngạch thấp hơn.
+ Đưa ra các giải pháp tài chính nhằm quản lý có hiệu quả nguồn vốn.
+ Xây dựng các định mức tài chính.
Về hành chính văn phòng
+Tổ chức thực hiện các hoạt động thường xuyên như hội họp, tiếp khách, trực điện
thoại, điều xe, soạn thảo và gửi nhận các loại công văn giấy tờ giữa các bộ phận trong
công ty với các cơ quan bên ngoài.
+ Tổ chức mua sắm văn phòng phẩm, quản lý và cấp phát cho các đơn vị.
+ Tổ chức mua sắm các máy móc thiết, dụng cụ văn phòng, bảo dưỡng và sửa chữa
nếu cần thiết.
+ Tổ chức hệ thống văn thư lưu trữ hồ sơ
+ Tổ chức các hoạt động phúc lợi tập thể trong công ty như các giải thể thao,
hội diễn văn nghệ, thăm quan và nghỉ mát.
+ Khuyến nghị cho Tổng Giám đốc về xây dựng và sắp xếp bộ máy nhân sự
cho bộ phận hành chính.
+ Quan hệ với chính quyền địa phương để giải quyết các vấn đề về an ninh
trật tự, vệ sinh môi trường nếu phát sinh.
+ Nghiên cứu cải tiến việc tổ chức các hoạt động hành chính văn phòng theo
hướng nâng cao hiệu quả và đơn giản, gọn nhẹ.
+ Tổ chức hệ thống quản lý tài sản văn phòng của công ty; lập sổ sách theo
dõi, cập nhật biến động, tổ chức kiểm kê định kỳ.
+ Trợ giúp Tổng Giám đốc trong công tác đối ngoại như mua quà tặng khách, cùng
tiếp khách.
* Chức năng phòng tài chính kế toán
Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu giúp Tổng Giám đốc trong công
tác huy động và phân phối vật tư, tiền vốn theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến nhà máy, đồng thời tổ chức và chỉ đạo
thực hện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch
49

49. toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sản của công ty, ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác
quá trình hình thành, vận động và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lượng và
giá trị theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty về
công tác quản lý kinh tế, tài chính.
Bảng 6: Cơ cấu phòng tài chính kế toán
STT Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ Chuyên môn
1 Kế toán trưởng 1 Đại học Tài chính kế toán
2 Kế toán viên 2 Đại học Tài chính kế toán
3 Thủ quỹ 1 Đại học Tài chính kế toán
4 Văn thư 1 Đại học Ngoại ngữ
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Qua bảng trên ta thấy phòng tài chính kế toán có 5 người. Trong đó số lao động có
độ tuổi số lao động có độ tuổi từ 30 đến 40 là 2 người chiếm 40%, dưới 30 tuổi có 3
người chiếm 60%. Về trình độ đào tạo thì cả phòng đạt 100% có trình độ đại học, và
chuyên ngành đào tạo đúng công việc, đặc biệt Văn thư được đào tạo từ trường đại học
ngoại ngữ nên rất thuận lợi trong công việc nhất là một Liên doanh như công ty. Phòng
chưa có những nhân viên chịu trách nhiệm về tài chính và tín dụng ngân hàng, do vậy
công việc của kế toán trưởng còn nặng nề chưa đạt hiệu quả cao trong công tác tài chính
kế toán của công ty.
Phòng Kỹ thuật
* Nhiệm vụ chính
Lập dự toán, triển khai các hợp đồng, lập dự trù vật tư, cung cấp toàn bộ thông số
kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xưởng; Lập kế hoạch thuê thầu phụ; Cung cấp thông số kỹ
thuật các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu; Lập các quy
trình chế tạo và kiểm tra chất lượng sản phẩm;Thiết kế sản phẩm, dự
tính định mức vật tư, dự toán giá thành, lập quy trình chế tạo và kiểm tra chất lượng
sản phẩm.
Trưởng phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm phân công kỹ sư phụ trách dự án theo
50

50. đúng chuyên môn và năng lực của họ; Tiến hành thực hiện các hợp đồng thầu phụ theo
chỉ đạo của Giám đốc điều hành; Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự phòng
kỹ thuật, xây dựng môi trương làm việc lành mạnh và phát huy được năng lực và chuyên
môn của từng người; Ngoài ra thực hiện các công việc khác của Tổng Giám đốc và Giám
đốc điều hành.
* Chức năng
Báo cáo các vấn đề có liên quan đến chất chất lượng, tiến độ và an toàn trong các
dự án phụ trách; Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi triển khai dự án.
* Các mối quan hệ của phòng
+ Quan hệ với phòng Kinh doanh: Cung cấp thông tin giá thành và thiết kế sơ bộ
theo yêu cầu của khách hàng cho phòng kinh doanh; Cung cấp các thông tin bóc tách vật
tư để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu.
+ Quan hệ với Nhà máy: Cung cấp cho Nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối
lượng công việc, thời gian hoàn thành định mức tiêu thụ vật tư để triển khai hợp đồng
(hồ sơ thực hiện dự án), quy trình chế tạo sản phẩm.
+ Quan hệ với phòng kế toán: Hoàn thiện hồ sơ kỹ thuật khối lượng công việc,
triển khai hợp đồng chuyển cho phòng kế toán nhằm thanh lý hợp đồng, cung cấp cho
phòng kế toán các thông tin về định mức vật.
Bảng 7: Cơ cấu phòng kỹ thuật
STT Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ Chuyên môn Độ tuổi
1 Trưởng phòng 1 Đại học KS. cơ khí <30
2 Bộ phận điện 1 Trên ĐH Thạc sĩ điện <30
3 Thiết kế máy 3 Đại học KS xây dựng <30
4 Bộ phận thiết kế và bóc
tách vật tư
4 Đại học KS cơ khí <30
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Qua bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu phòng kỹ thuật như vậy là rất hợp lý. Đội
nhân viên trong phòng có trình độ cao, đạt 100% đại học và trên đại học, trình độ đào tạo
51