CIO Roles and Responsibilities
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•1,048 views
Slides ประกอบการบรรยายในงานประชุมกลางปี ของสมาคมเวชสารสนเทศไทย Hospital CIO Forum เมื่อวันที่ 5 กรกฎาคม 2556
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (19)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to CIO Roles and Responsibilities
Similar to CIO Roles and Responsibilities (20)
More from Artit Ungkanont
Recently uploaded
Recently uploaded (20)
CIO Roles and Responsibilities
- 1. CIO Roles and Responsibilities
- 2. CIO • Business Strategies and technology alignment • ICT Project Management • Change Management • ICT Governance • ICT Risk Management
- 5. IT – Business Alienation Causes • Uncommon goals • Poor communication • Lack of IT governance Symptoms • Business unit’s own IT department • Poor customers’ satisfaction
- 6. How much will I spend on IT?
- 8. IT Budgeting • Hardware – Inventory: numbers and aging – Refresh cycle time – Employee growth • Maintenance – Self insuring vs contracted maintenance • Software: licensing and development • Laboring: 1 IT support per 75-250 employee.
- 10. IT www.emc.com
- 11. ICT Project Management • Strategy alignment • In-house vs. outsource • Business Process Improvement • Avoidance of information system fragmentation
- 12. IT Project Life cycle
- 13. Process Design
- 15. Change management • New process • Technology • System • Structure • Value
- 16. Key Success Factors • Readiness of the organization; prepared to: – Understand what the system can do – Investigate and choose a system – Implement system – Training – Monitor the system • Availability of a champion • Perceived usefulness of the system • Organizational teamwork – For small practice settings, change occurs from within the staff rather than from the top – People skills are as important as the technology 16
- 17. Common Challenges to Adoption & Integration of IS • Funding – Who pays? Who benefits? • Workflow and culture (resistance to change) are two key barriers to adoption • Degree of personnel turnover. 17
- 18. Risk Management • Cost of risk and risk management – Anti-Virus – Redundant servers High Availability (HA) – DR site (Disaster Recovery) – Backup systems
- 22. Power MJ, Desouza KC, Bonifazi C. The outsourcing handbook : how to implement a successful outsourcing process. London ; Philadelphia: Kogan Page; 2006.
- 23. The outsourcing life cycle Power MJ, Desouza KC, Bonifazi C. The outsourcing handbook : how to implement a successful outsourcing process. London ; Philadelphia: Kogan Page; 2006.
- 29. IT www.emc.com
- 30. Competencies • Computer or technology competency • Information Literacy
- 32. • • • • • • •
Editor's Notes
- ทุก mission คือการเดินทาง
- ผู้บริหารองค์กร ต้องเข้าใจ ITผู้บริหาร IT ต้องเข้าใจองค์กรต่างคนต่างทำงานไม่ได้ ต้องมี alignment ระหว่าง IT กับองค์กร ถ้าเดินไปคนละทางย่อมไม่เกิดผลดีต่อองค์กรแน่ๆตัวอย่างสิ่งที่ทาง IT จะต้องเข้าใจ คือ VMVTechnology ทำให้ทุกอย่างดีขึ้น ทุกอย่างน่าทำ แต่ต้องทำให้สอดคล้องกับ VMV
- เคยไหมที่รุ้สึกว่าIT ทำงานไม่ทันใจIT ต้องการ resource ซึ่งมีจำกัด ดังนั้นผู้บริหารระดับ top ต้องตัดสินใจร่วมกับผู้บริหาร IT ว่าอะไรสำคัญ และยอมรับผลการตัดสินใจนั้นร่วมกันหลายองค์กร เกิดความแปลกแยกขึ้นระหว่างทีม IT กับทีมบริหารการสร้างทีม IT เอง พัฒนาระบบเอง ทำให้เกิด fragmentation ของระบบขึ้นในองค์กร การบริหารระบบที่เป็น fragment ทำให้เกิดความยุ่งยากมากขึ้นในอนาคต
- อย่างที่กล่าวแล้วว่าIT ต้องการ resource ดังนั้น เราควรจะทุ่มเท หรือแบ่งปัน resource ขององค์กรให้กับ IT เท่าไรมากไป – ฟุ่มเฟือย บางทีก็เหมือนซื้อของเล่นให้ลูกน้อยไป – มีผลกระทบต่อองค์กรแน่นอน ทำให้ productivity ต่ำกว่าคู่แข่ง หรือความต้องการของ customer และสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน และทำให้เกิด spiral downward ของการพัฒนาองค์กรอาจจะต้อง benchmark
- IT โต เพราะ quested business productivityแต่ผลไม่ได้เป็นอย่างที่คิด จนกระทั่งหลังปี 1995 ที่ US economy โตอย่างก้าวกระโดด และ >60% เป็นผลจาก productivity ที่เพิ่มขึ้น เพราะ IT เป็น enabling factor
- ถ้าเราทราบ Revenue ของตัวเอง อาจจะลองตั้งกรอบIT budget ไว้ที่ 0.5-4%Budget นี้ ให้รวม labor cost, MA, รายจ่ายของ IT ใน BU ที่ไม่ใช่ IT ด้วย นอกเหนือจาก Capital expense
- จำนวนบุคลากรด้านIT เปรียบเทียบต่อจำนวนบุคลากรทั้งองค์กรรวมบุคลากรด้าน IT ที่อยู่นอกแผนก IT ด้วย
- เริ่มต้นด้วยการศึกษาAs is processถามคำถามว่ากระบวนการนั้น ทำเพื่ออะไร เพิ่มคุณค่าอะไรแก่สายงาน ตอบสนองวัตถุประสงค์สุดท้ายอะไร
- จำเป็นหรือไม่ ที่ต้องมี IT ในระบบก่อน จึงจะรู้ว่า process ที่ดีคืออะไร
- Ramathibodi and Logistics ClusterProcesses are different in different fields.
- ทำไมต้องทำ CMยกตัวอย่าง สารบรรณอิเล็กทรอนิกส์
- The success of an HIT systems implementation initiative will depend on many things going well. We’ve highlighted a few of the key processes that you will need to engage in, such as strategic planning, user needs analysis, and training. There are many other areas that will need to be considered, and to help you keep up with all of the things to consider you should seek out resources tailored to the particular setting and type of HIT system you will be deploying (such as the DOQ-IT resource highlighted later for EHR implementation in a doctor’s office setting).Some general key success factors that will apply to most systems acquisition projects include the readiness of the organization, availability of a champion, perceived usefulness of the system, and organizational teamwork. Is the organization ready for the new system? Do they understand what the system can do? Are they prepared to spend the time and effort to investigate the options and choose a system? Are they prepared to devote the time necessary for implementing a new system? This, by the way, is never insignificant and should be carefully planned for. You or your users should expect for work to be MORE difficult as a new system is implemented and integrated into the organization, since there is often an overlap period as old business processes are phased out, and new ones are brought in, and everyone struggles to learn. However, there is a light at the end of the tunnel, and the more you prepare users to understand exactly what the implementation process will be, and convince users of the usefulness of the new system, the more likely you are to have a satisfied workforce.Finally, do you have a champion who is behind the project and committed to its success, and is this champion available to provide needed time to the project? Does your organization demonstrate good teamwork? This is particularly important for smaller organizations, since successful change often occurs more organically from within the ranks rather than from the top down. Making connections with people and ensuring their commitment to the project is more important than the technology and its capabilities.So, as you embark on a systems acquisition project, ask yourself these questions. If you can’t answer them in the affirmative, your project may struggle.
- Other challenges to adoption and integration of HIT include issues about funding. While the HITECH incentive payments to meaningful users of qualified EHRS have taken some of the wind out of this argument, there is still push-back. So quote “Officials at CMS estimate the EHR system adoption or upgrades of existing systems to meet federal standards will cost on average about $54,000 per physician employee in a practice, while annual maintenance will cost an average of $10,000 per physician employee”. And that comes from the Psychiatric News; May 7, 2010 ; Volume 45 Number 9 Page 6; from the American Psychiatric Association. So many clinicians feel that they’re going to get stuck with the tab, but the major benefactors are going to be insurance companies and the government. So this may have some element of truth to it – although I return to my mantra of “you can’t manage what you can’t measure and you can’t measure that which is trapped in paper data cemeteries”. Eventually we may all benefit and I would hope that the majority of the benefit attributes to the patient.So as mentioned earlier workflow and culture are two key barriers to adoption. Culture eats strategy for lunch.There’s also a fair amount of turnover in healthcare. So turnover is one of the things that leads to lower adoption. If all of the time is spent in training people as they come in and out through the revolving door – there’s less opportunity to move past the train up stage and into independent and adventuresome use.Image Source: Wikimedia
- Type 1 มักจะไม่ outsource ยกเว้นกรณีที่มี best practice และเราไม่ต้องการเป็นผู้นำ ตย เช่น การทำบัตรประชาชน (อาจเป็น type 2)ของเรา เช่น การทำ R&DSoftware development มักเป็น type 4