Business process reengineering

Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale
“Corso di Project Management per le Opere Civili”
2017/2018
Business Process
Reengineeering
Stesura progetto relativo ad un processo produttivo di un azienda
manifatturiera tipo
Autore:
Mazzella Andrea

INDICE
1. Mission del progetto
2. Project Charter e Baseline dello scopo
3. Work Breakdown Structure – WBS
4. Organization Breakdown Structure – OBS
5. Responsability Assignment Matrix – RAM
6. Descrizione dei WP
7. Stima delle Risorse, Effort, Tempi
8. Diagramma di Gantt e durata del progetto
9. Stima dei costi
10. Piano dei rischi
10.1 Identificazione dei rischi
10.2 Analisi dei rischi
11. Aggiornamento progetto
11.1 Revisione preventivo di commessa
11.2 Revisione diagramma di Gantt e durata del progetto

1. Mission del progetto
Alla nostra società di consulenza è stato assegnato l’incarico di analizzare il processo
produttivo relativo ad una piccola-medio impresa che opera nel settore
manifatturiero, identificare le principali criticità, sviluppare una proposta di
riprogettazione del processo, per poi affiancare i capi reparto nella implementazione
del nuovo processo. Tale intervento di reingegnerizzazione è finalizzato alla
risoluzione di almeno parte delle problematiche riscontrate nei 5 reparti che vengono
attraversati in sequenza dal flusso produttivo. Negli ultimi mesi, infatti, si sono
verificate diverse complicazioni di varia natura in particolare per quanto riguarda il
passaggio del flusso da un reparto all’altro: tempi di interruzione del flusso di
lavorazione, aumento dei tempi di lavorazione con conseguente ritardi, aumento
degli scarti di produzione, necessitò di rilavorazione di parte della produzione, etc....
Il progetto comprende le fasi necessarie per raggiungere l’obiettivo imprenditoriale;
queste sono state divise in step successivi, nonostante siano tutti dipendenti l’una
dall’altra.
La realizzazione del progetto avviene tramite la pianificazione, la programmazione, il
monitoraggio, il controllo e la chiusura del progetto, fasi che delineano il Sistema di
Project Management; è bene sottolineare come nel nostro elaborato lo stato di
monitoraggio e quello di controllo siano assenti.

2. Project Charter e Baseline dello scopo
La fase d’avvio del progetto è il primo passo da compiere e coincide con l’Avvio del
Ciclo di Vita del Progetto. Esso rappresenta il riconoscimento formale dell’impegno
per iniziare un progetto.
Questo Processo si può scomporre nelle seguenti attività:
 L’analisi di Fattibilità con la quale si vanno ad acquisire tutte le informazioni utili
al raggiungimento dell’obiettivo e si analizza la documentazione disponibile;
 La realizzazione del Project Charter che consiste nella definizione e realizzazione
del documento e l’individuazione del Project Manager con il relativo team di
progetto.
Di seguito è riportato il Project Charter, nel quale individuiamo obiettivi, Milestones,
Deliverables e principali fasi sulla base della documentazione a nostra disposizione
PROGETTO C: “BUSINESS PROCESS
REINGINEERING” DEL PROCESSO DI
PRODUZIONE DI UNA PICCOLA AZIENDA
MANUFATTURIERA
CODICE: “03”
DATA: 15/4/18 REVISIONE: “0”
CONTESTO: Il processo di produzione è articolato in 5 reparti che vengono attraversati in sequenza dal flusso
produttivo. Negli ultimi tempi si sono riscontrati una serie di problemi di varia natura in particolare per quanto
riguarda il passaggio del flusso produttivo da un reparto all’altro: ritardi, scarti di produzione, necessità di
rilavorazione di parte della produzione. Ciò ha inoltre portato ad un elevato conflitto tra i capi reparto.
Alla nostra società di consulenza è stato assegnato l’incarico di analizzare il processo produttivo, identificare le
principali criticità, sviluppare una proposta di riprogettazione del processo, affiancare i capi reparto nella
implementazione del nuovo processo
1. OBIETTIVI
Il progetto è perfettamente integrato alla mission della società di consulenza X:
- piano di riprogettazione di un processo produttivo relativo ad una piccola azienda del settore manifatturiero.
Obiettivi principali:
 Analisi del processo attuale;
 Identificazione delle principali criticità;
 Realizzare una proposta di riprogettazione;
 Effettuare dei corsi di formazione per i capi reparto;

 Il progetto dovrà dimostrare la fattibilità tecnica/economica dell’operazione di reingegnerizzazione
secondo le richieste del committente, senza alterare le conformità del prodotto/servizio finale.
2. DELIVERABLES:
- PROJECT MANAGEMENT
Definizione del piano di progetto
- REPORT ANALISI DEL PROCESSO “AS-IS”
Mappa processo di base
Mappa sistema di supporto
- CRITICITA’ DEL PROCESSO
Kpi
- RIPROGETTAZIONE
Focus sui requisiti tecnici/funzionali del prodotto
- REPORT NUOVO PROCESSO
Piano nuovo modello di gestione produzione
Risultati fase di Testing
- FORMAZIONE
Training plan
3. MILESTONES:
- PIANIFICAZIONE MANAGEMENT
- COMPLETAMENTO ANALISI DEL PROCESSO ATTUALE
- DIAGNOSI DELLE CRITICITA’
Sviluppo dei parametri chiave
- RIPROGETTAZIONE
Sviluppo delle specifiche di base
Ridisegno esecutivo nuovo processo
Testing
- ATTIVITÀ DI FORMAZIONE
- CONSEGNA AL COMMITTENTE

4. PRINCIPALI FASI:
 Project Management
 Analisi del processo AS-IS
 Definizione criticità del processo
 Implementazione della riprogettazione
 Avvio del corso formativo
 Chiusura del progetto
5. RISORSE NECESSARIE:
 Risorse strumentali
- database aziendale
- software di elaborazione dati
- software di modellazione
- materiale cartaceo di supporto
 Risorse professionali
- Project manager
- Consulente senior
- Consulente junior
- Collaboratore azienda cliente
6. DATA PRESUNTA DI INIZIO E FINE:
Inizio: X Fine: X
Conclusa la fase di avvio, passiamo alla fase di preparazione del progetto utilizzando i
principali processi di pianificazione contenuti nel PMBOK.
Per prima cosa bisogna redigere la Baseline dello scopo, principale output del
processo di definizione dello scopo. É doveroso in fase preliminare chiarire i significati
dei termini Baseline e Scopo, utilizzando anche le definizioni fornite dal PMBOK. Con
Baseline si intende, in generale, l’insieme dei riferimenti delle prestazioni rispetto ai
quali si verificherà l’andamento del progetto. Con gestione dello scopo, invece, si
intende “i processi necessari per garantire che il progetto comprenda tutto il lavoro
necessario per completare con successo il progetto”. Dunque con il processo di
definizione dello scopo determiniamo univocamente che “cosa” dobbiamo andare a
realizzare durante il progetto. Tutto questo è possibile partendo da una acquisizione
e analisi dei requisiti, avendo come input il Project Charter e tutte le informazioni utili
possedute fino a quel momento, e andando a scrivere, in ultima istanza, la Baseline
dello scopo.

Tale documento non dovrà essere mai modificata, a meno che non intervengano
richieste da parte del committente, dal top management o eventi esterni che non
erano stati presi in considerazione durante la pianificazione.
Nella Baseline dello scopo redatta per ogni Deliverables, già individuato nel Project
Charter, abbiamo evidenziato i requisiti necessari e le attività principali per il suo
raggiungimento.
DOCUMENTO N°: 01 DEL: 16/04/18
ATTIVITA' DELIVERABLE REQUISITI
Project Management PIANO DEL PROGETTO Rispetto del PMBOK
Analisi del processo AS-IS
REPORT ANALISI DEL
PROCESSO ATTUALE
- WBS
- RAM
Identificazione criticità CRITICITA’ DEL PROCESSO
Metodologie e strumenti utili
alla valutazione delle
problematiche riscontrate
all’interno dell’azienda
Riprogettazione di base
FOCUS SUI REQUISITI
TECNICO/FUNZIONALI DEL
PRODOTTO/SERVIZIO
Valori target del
prodotto/servizio
Riprogettazione esecutiva REPORT NUOVO PROCESSO
- RAM
- WBS
Test del processo TO-BE RISULTATI FASE DI TESTING
Il test deve essere
controllabile, decomponibile,
stabile e comprensibile
Pianificazione nuovo
sistema di gestione
produzione
PIANO ERP
Manuale e/o software per
l’implementazione del nuovo
sistema di gestione
produzione

Attività formativa TRAINING PLAN
Il corso di formazione deve
essere finalizzato a sviluppare
per i dipendenti dell’azienda
committente le giuste
competenze tecnico-
funzionali per l’utilizzo del
nuovo processo
3. Work Breakdown Structure – WBS
In seguito alla definizione dello scopo, scomponendo gerarchicamente il progetto in
esame in fasi, diamo vita alla “Work Breakdown Structure”, documento
assolutamente necessario e funzionale nel processo di pianificazione.
Grazie alla definizione della WBS è possibile capire cosa fare per rispettare i requisiti
di progetto, cioè per stimare i tempi e i costi, per capire come allocare le risorse nelle
singole attività e per identificare le attività da realizzare per raggiungere lo scopo.
Partendo dallo scopo andremo a decomporre le attività in operazioni elementari,
utilizzando una struttura ad albero, articolata in livelli; la divisione in livelli deve tener
conto della regola del 100%, cioè la somma del lavoro necessario a completare i
sottolivelli, deve coincidere con il 100% del lavoro necessario a completare il livello
primario.
Rappresentiamo la WBS dapprima in forma grafica e successivamente in forma
descrittiva:

1.0 Reingegnerizzazione del processo produttivo
1.1 Project Management
1.1.1 Pianificazione
1.2 Analisi del processo AS-IS
1.2.1 Intervista ai capi reparto
1.2.2 Intervista al process-owner
1.2.3 Analisi tecnica
1.2.4 Analisi funzionale
1.2.5 Report del processo
1.2.5.1 Mappa processo base
1.2.5.2 Mappa sistema di supporto
1.3 Identificazione criticità
2 Selezione KPI
1.3.2 Calcolo KPI
1.3.3 Analisi criticità
1.3.4 Sviluppo documentazione
1.4 Riprogettazione
1.4.1 Riprogettazione di base
1.4.1. 1 Definizione requisiti tecnico-funzionali del prodotto
1.4.1. 2 Definizione requisiti componenti del processo
1.4.2 Riprogettazione esecutiva
1.5 Testing
1.5.1 Process test
1.5.2 Support-system test
1.6 Pianificazione nuovo sistema di gestione produzione
1.6.1 Pianificazione ERP
1.7 Training

1.7.1 Specifiche formazione
1.7.2 Manuale del corso
1.7.3 Corso di formazione dei capi reparto
1.8 Consegna progetto

4. Organization Breakdown Structure – OBS
Dalla scomposizione gerarchica delle attività, scaturisce la scomposizione gerarchica
delle responsabilità; l'OBS si posiziona logicamente e temporalmente dopo la WBS,
infatti solo dopo aver effettuato un'analisi delle fasi e delle attività, di cui si compone
un progetto, è possibile assegnare ciascun WP ad un responsabile, che ne garantisca
la realizzazione nei modi, nei tempi e nei costi previsti.
L’OBS somiglia all’organigramma dell’azienda, ma non coincidono con essa perché
include soltanto le funzioni coinvolte nel progetto e comprende i responsabili esterni.
Infatti, nello specifico, l’Organization Breakdown Structure o Struttura di
Scomposizione dell’Organizzazione si presenta come un organigramma di progetto
che scompone gerarchicamente i compiti e le responsabilità e che permette di
definire i ruoli all'interno del team.
L’OBS verrà definita con l’intento di:
 Ufficializzare l’organizzazione del progetto;
 Facilitare il coordinamento e il controllo;
 Individuare le responsabilità;
 Migliorare la comunicazione all’interno del team di progetto;
 Determinare la matrice di assegnazione di responsabilità (RAM).
5. Responsability Assignment Matrix – RAM
La RAM o Matrice delle Responsabilità pone in relazione le risorse umane, di un
organigramma, con i principali processi aziendali dei quali sono responsabili, oppure,
a livello più basso, con le attività previste dal processo aziendale.
PROJECT MANAGER
(capo commessa)
Consulente
Senior
Consulente
Junior
Collaboratore
azienda cliente

Definita la struttura della WBS, i suoi elementi vengono correlati con le unità
organizzative aziendali mediante una matrice bidimensionale, in modo da mettere in
relazione i compiti e le attività da svolgere con le unità organizzative interne e i
fornitori.
I ruoli previsti dalla matrice sono:
SV: supervisiona
E: esegue
S: supporta
V: viene informato
A: autorizza
 Incaricato: colui che esegue l’attività (E)
 Responsabile: colui che autorizza ed è responsabile dell’attività (A)
 Collaboratore: colui che collabora con il responsabile dell’attività (S)
 Referente: colui che viene informato al momento dell’esecuzione dell’attività (V
/SV)

RUOLI
WORK PACKAGE
PROJECT
MANAGER
CONSULENTE
SENIOR
CONSULENTE
JUNIOR
COLLABORATORE
AZIENDA
CLIENTE
1.1 Project management
1.1.1 Pianificazione A/E V V V
1.2 Analisi processo “AS-IS”
1.2.1 Intervista ai capi reparto E A
1.2.2 Intervista al process-owner E A
1.2.3 Analisi tecnica E S V
1.2.4 Analisi funzionale E S V
1.2.5 Report del processo SV E V
1.3 Identificazione criticità
1.3.1 Selezione kpi SV E S
1.3.2 Calcolo kpi SV E S
1.3.3 Analisi criticità SV E S V
1.3.4 Sviluppo documentazione SV E
1.4 Riprogettazione
1.4.1 Riprogettazione di base SV E S V
1.4.2 Riprogettazione esecutiva A SV E V
1.5 Testing
1.5.1 Process test SV E V
1.5.2 Support-system test SV E V
1.6 Pianificazione nuovo sistema di gestione
produzione
1.6.1 Pianificazione ERP SV E A
1.7 Training
1.7.1 Specifiche formazione E S V
1.7.2 Manuale corso SV E V
1.7.3 Corso di formazione capi reparto E S A
1.8 Consegna progetto A E
Legenda: A: Autorizza; E: Esegue; S: Supporta; V: viene informato; SV: supervisiona

6. Descrizione dei WP
Come abbiamo già detto la mappa della WBS viene tracciata iniziando dall’elemento
di livello “zero”, nel quale si ha una visione globale del progetto, e scomponendo le
attività principali in attività elementari, fino al livello più basso; si stabilisce quindi il
grado di dettaglio (come il giusto trade-off tra l’affidabilità della stima e la complessità
del monitoraggio) per ogni specifico livello e si delinea il “pacco di lavoro”, cioè il
Work-Package.
Il passo successivo riguarda proprio la descrizione di questi WP precisando per
ognuno di essi:
 Il lavoro da svolgere;
 Gli input necessari per effettuare il lavoro e raggiungere gli obiettivi;
 La descrizione dei risultati attesi;
 I vincoli temporali rispetto agli altri;
 Le principali risorse richieste per la realizzazione;
 Le responsabilità;
 Gli output del lavoro (Deliverables).
DOCUMENTO N.01 DEL 01/06/2018
CODICE WP
1.1.1
SINTETICA DESCRIZIONE:
Pianificazione della strategia di riprogettazione
RESPONSABILE: Project Manager
OUTPUT: Piano esecutivo del progetto
REQUISITI:
- conoscenza della struttura e dei processi dell’azienda;
- disponibilità di dati storici riguardanti la produzione attendibili ed esaustivi
ELENCO ATTIVITA’ ELEMENTARI (TASK) DA REALIZZARE PER IL COMPLETAMENTO
DEL WP:
- Definizione delle baseline di progetto;
- Definizione dei piani ausiliari
DATA PRESUNTA DI INIZIO:
DATA PRESUNTA DI FINE:

ELENCO RISORSE NECESSARIE:
- Database;
- Software di elaborazione dati;
- Consulente collaboratore
ELENCO WP CHE DEVONO ESSERE NECESSARIAMENTE COMPLETATI PER POTER
DARE INZIO AL WP IN ESAME:
ELENCO DEI WP CHE NON POSSONO ESSERE INIZIATI PRIMA CHE SIA STATO
COMPLETATO IL WP IN ESAME:
1.2.1 – 1.2.2 – 1.2.3 – 1.2.4
VINCOLI DI DIVERSA NATURA CUI E’ SOGGETTO LA REALIZZAZIONE DEL WP
(PARERI, AUTORIZZAZIONI, ETC.):
Nessuno
CODICE WP
1.2.1
Intervista ai capi reparto del processo produttivo
RESPONSABILE: Consulente junior
OUTPUT: Report anomalie/criticità e possibili sviluppi dell’attività dei capi reparto
REQUISITI:
DEL WP:
- redazione di un questionario;
- distribuzione questionario ai capi reparto;
- colloqui integrativi individuali;
- raccolta dei dati

- Database;
- Materiale cartaceo per i questionari;
1.1.1
1.2.3 - 1.2.4 - 1.2.5
- L’azienda autorizza i proprio dipendenti a svolgere l’intervista;
- Domande del questionario prive di incomprensioni ed ambiguità
CODICE WP
1.2.2
Intervista al process-owner
OUTPUT: Report sull’attività svolta dal responsabile di processo con relative criticità
REQUISITI:
DEL WP:
- redazione di un questionario;
- distribuzione questionario al responsabile di processo;
- colloquio integrativo;
- raccolta dei dati

- Database;
- Materiale cartaceo per i questionari;
1.1.1
1.2.3 - 1.2.4 - 1.2.5
- L’azienda autorizza i proprio dipendenti a svolgere l’intervista;
- Domande del questionario prive di incomprensioni ed ambiguità
CODICE WP
1.2.3
Analisi tecnica del processo “AS-IS”
RESPONSABILE: Consulente senior
OUTPUT: Report sulle specifiche tecniche del processo produttivo
REQUISITI:
- disponibilità di dati storici riguardanti la produzione attendibili ed esaustivi;
- conoscenze e metodologie di “Business Process Analysis”;
- conoscenza dei linguaggi per la modellizzazione dei processi
DEL WP:
- decomporre il processo in più parti;
- descrizione dei cicli tecnologici di tutte le fasi;
- descrizione tipologia prodotto realizzato con relative specifiche;
- modellizzazione delle info raccolte;
- aggregazione dei dati in un documento

- Database;
- software di modellazione;
1.2.1 – 1.2.2
1.2.4 - 1.2.5
- autorizzazione per l’accesso al database /documentazione dell’azienda cliente
CODICE WP
1.2.4
Analisi funzionale del processo “AS-IS”
OUTPUT:
Report sulle specifiche funzionali, le modalità operative e di gestione del processo
in esame
REQUISITI:
DEL WP:
- strutturare le attività di ogni singola funzione;
- evidenziare le relative interdipendenze e il valore che generano;

- Database;
- software di modellazione;
1.2.1 – 1.2.2 – 1.2.3
1.2.5
- autorizzazione per l’accesso al database/documentazione dell’azienda cliente
CODICE WP
1.2.5
Stesura documento riepilogativo del processo di produzione
OUTPUT: Report completo dell’analisi del processo “AS-IS”
REQUISITI:
- info sulla struttura e le specifiche tecnico/funzionali del processo attuale;
DEL WP:

- strutturare le attività di ogni singola funzione;
- evidenziare le relative interdipendenze e il valore che generano;
- Database;
1.2.3 – 1.2.4
1.3.1
- autorizzazione per l’accesso al database/documentazione dell’azienda cliente
CODICE WP
1.3.1
Selezione degli indicatori chiave di performance dell’azienda
OUTPUT: Elenco dei KPI
REQUISITI:
- disponibilità report completo del processo “AS-IS”
DEL WP:

- definizione obiettivo di business dell’azienda;
- identificazione tipologie di KPI (efficienza/efficacia);
- esamina della robustezza degli indicatori;
- individuazione KPI
- Database (cloud computing);
1.2.5
1.3.2 – 1.3.3 – 1.3.4
- autorizzazione per l’accesso al database/documentazione dell’azienda cliente;
- i kpi dovranno rispettare le caratteristiche di misurabilità, praticità, direzionalità ed operatività
CODICE WP
1.3.2
Calcolo degli indicatori chiave di performance dell’azienda
OUTPUT: Valore dei KPI
REQUISITI:

DEL WP:
- calcolo indicatori di efficienza;
-calcolo indicatori di efficacia
1.3.1
1.3.3 – 1.3.4
CODICE WP
1.3.3
Analisi criticità del processo attuale
OUTPUT: Identificazione criticità del processo
REQUISITI:

DEL WP:
- misurazione scostamenti tra obiettivi strategici e kpi;
- rilevazione delle principali cause
1.3.1 – 1.3.2
1.3.4
CODICE WP
1.3.4
Sviluppo documentazione delle criticità del processo attuale
OUTPUT: Report criticità rilevate
REQUISITI:
DEL WP:

- raccolta dati critici;
- analisi dei dati critici;
- individuazione aree d’intervento;
- stesura documentazione
1.3.1 – 1.3.2 – 1.3.3
1.4.1
CODICE WP
1.4.1
Riprogettazione di base
RESPONSABILE: Project Manager
OUTPUT: Formulazione nuove specifiche base del processo
REQUISITI:
- conoscenze e metodologie di “Business Process Reengineeering”;
- conoscenza degli obiettivi aziendali

DEL WP:
- 1.4.1. 1 definizione requisiti tecnico/funzionali del prodotto da realizzare;
- 1.4.1. 2 definizione requisiti componenti del processo
1.3.4
1.4.2
- operazione conforme alle normative giuridiche e organizzative vigenti
CODICE WP
1.4.2
Riprogettazione esecutiva
OUTPUT: report nuovo processo “to-be”
REQUISITI:
- disponibilità specifiche di base del nuovo processo;
- conoscenze e metodologie di “Business Process Reengineeering”;

DEL WP:
- definizione programma di attuazione degli interventi;
- ridisegno operativo del processo;
- elaborazione documentazione riepilogativa del nuovo processo
1.4.1
1.5.1 – 1.5.2 – 1.6.1
CODICE WP
1.5.1
Process-test
OUTPUT: Risultati test del processo
REQUISITI:
- disponibilità report completo del processo “to-be”;

DEL WP:
- specificazione requisiti di completezza del test;
- formulazione test-plan;
- implementazione test;
- raccolta dati
1.4.2
1.6.1 - 1.7.1
CODICE WP
1.5.2
Support-system test
OUTPUT: Risultati test del Sistema di supporto
REQUISITI:

DEL WP:
- specificazione requisiti di completezza del test;
- formulazione test-plan;
- implementazione test;
- raccolta dati
1.4.2
1.6.1 - 1.7.1
CODICE WP
1.6.1
Pianificazione ERP (“Enterprise Resource Planning”)
OUTPUT: Piano di acquisti e produzione

REQUISITI:
- conoscenza degli obiettivi aziendali;
- conoscenza della domanda di mercato
DEL WP:
- pianificazione strategica;
- sviluppo piano aggregato di produzione;
- sviluppo piano principale di produzione;
- programmazione operativa
- Software ERP;
1.4.2
CODICE WP
1.7.1
Elaborazione delle specifiche di formazione per capi reparto/process-owner

OUTPUT: Focus sulle specifiche del corso di formazione
REQUISITI:
- disponibilità report delle interviste ai capi reparto/process-owner;
DEL WP:
- mappatura delle competenze dei capi reparto e del process-owner;
- analisi gap tra prestazioni attese e prestazioni rilevate;
- sviluppo obiettivi formativi;
- scelta metodologia di formazione;
- scelta criterio di valutazione
- Software ERP;
1.5.1 – 1.5.2
1.7.2 - 1.7.3
CODICE WP
1.7.2
Realizzazione manuale di training

OUTPUT: Manuale del corso
REQUISITI:
DEL WP:
- raccolta documentazione/specifiche del corso;
- sviluppo moduli formativi;
- aggregazione moduli formativi;
- stampa
- Software ERP;
- Consulente collaboratore;
- Materiale cartaceo per i manuali
1.7.1
1.7.3

CODICE WP
1.7.3
Svolgimento del corso di formazione
OUTPUT: Report risultati formativi
REQUISITI:
DEL WP:
- elaborazione calendario del corso;
- attività generali di formazione;
- test di valutazione apprendimento
- Software ERP;
- Consulente collaboratore;
- Materiale cartaceo di supporto
1.7.1 – 1.7.2
- l’azienda autorizza i propri dipendenti a svolgere il corso di formazione

7. Stima delle Risorse, Effort, Tempi
Per ogni attività valutiamo la quantità di materiali, persone, attrezzature o forniture
e tempi necessari per eseguirle; si individuano e quantificano tutte le risorse e le
durate specifiche che bisogna impiegare per produrre i Deliverables previsti dalla
WBS. L’output è un elenco delle risorse e dei tempi, il loro utilizzo e la loro quantità
unitaria.
Il processo di Stima delle Risorse si articola in due fasi: una, più generica, in cui il
Project Manager, insieme al suo team, definisce la metodologia, gli strumenti e i
criteri di stima, l’altra, operativa, in cui le tecniche e le regole vengono applicate per
effettuare la stima.
I tre criteri che si utilizzano per la suddivisione dell'Effort (quantità di lavoro espressa
in risorse umane e non), di ciascuna risorsa professionale, tra i diversi WP sono:
1. KNOW-HOW RICHIESTO
2. COMPLESSITA’: LIVELLO DI DIFFICOLTÀ DELL’ESECUZIONE DEL TASK
3. GRADO DI DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA’
Questi approcci sono utilizzati solo per le risorse professionali di tipo esecutivo; si
ipotizza che, le figure professionali responsabili abbiano il compito di supervisione, di
controllo e di coordinamento delle attività svolte dalle figure sottostanti e quindi, si
suddivide l’Effort, di ciascuna risorsa responsabile, utilizzando la stessa ripartizione
ottenuta per quelle di tipo esecutivo.
Stabiliti i tre criteri, secondo i quali si suddivide l'Effort di ciascuna risorsa
professionale tra i diversi WP, si attribuisce a ciascun criterio un peso con una scala
che va da 1 a 3 (1=basso, 2=medio, 3=alto), per valutare quanta risorsa assorbe
ciascun WP. Per ognuno di essi è stata calcolata la somma dei pesi al fine di ricavare
un Valore Medio. La seguente tabella indica il punteggio e la somma, in base alla quale
si effettua matematicamente la ripartizione dell’Effort disponibile per ogni WP.

WORK
PACKAGE
CRITERI DI STIMA
VALORE
MEDIO
Valore
medio
EFFORT
gg/uomo
Complessità Know-how Grado di definizione
Valore Motivazione Valore Motivazione Valore Motivazione
1.1.1
Pianificazione 1
Il WP consiste nello
sviluppo del piano
di progetto 2
Le attività del wp
richiedono in parte
conoscenze di
business analysis
1
Le attività sono
ben definite e
programmate
1,3 10
1.2.1
Intervista ai capi
reparto
1
Il WP consiste nel
semplice svolgimento
di colloqui e
questionari
1
Il WP è simile a
quello svolto in altri
progetti e non
richiede nuove
conoscenze
1
Le attività sono ben
definite e
programmate
1
10
1.2.2
Intervista al
process-owner
1 “ ” 1
“ “
1
“ “
1
10
1.2.3
Analisi tecnica
2
Il WP richiede un
adeguata
elaborazione dei
dati del ciclo
produttivo
3
Tutte le attività
previste per il WP
potranno richiedere
conoscenze di
“business process
analysis”
1
“ “
2
20
1.2.4
Analisi funzionale 2
È necessario
valutare tutte le
interdipendenze tra
la varie funzioni
3
“ “
1
“ “
2
20
1.2.5
Report del
processo
1
Per questo WP i dati e
le informazioni
necessarie sono già
forniti dal
compimento delle
attività precedenti
1
Si richiede solo di
riportare i dati e le
info ottenute nei
precedenti WP
2
Le attività sono
definite e
programmate solo
in parte
1,3
10
1.3.1
Selezione KPI
3
È importante un
accurata scelta degli
indicatori per la
verifica delle
performance
3
È richiesta un ottima
conoscenza delle
metodologie di
“Business Process
Analysis”
2 “ “ 2,7
40
1.3.2
Calcolo KPI
1
Si tratta di semplici
operazioni di
calcolo
3 “ “ 1
note grazie alle info
ottenute dal wp
precedente
1,7
20
1.3.3
Analisi criticità
2
È necessario
individuare tutte le
cause legate alle
criticità del
processo
3 “ “ 2
Le attività sono
definite e
programmate solo
in parte
2,3
30
1.3.4
Sviluppo
documentazione
1
Si richiede solo di
riportare i dati
precedentemente
ottenuti
1
Le attività sono
simili a quelle
svolte in altri
progetti
1
definite e
programmate
1
10

1.4.1
Riprogettazione
di base
3
L’attività è critica in
quanto da essa
dipende
il raggiungimento
degli obiettivi
progetto
3
Tutte le attività
previste per il WP
potranno richiedere
conoscenze specifiche
di “Business Process
Reengineeering”
2
Le attività sono
definite e
programmate solo
in parte
2,7
40
1.4.2
Riprogettazione
esecutiva
2
Parte delle
informazioni
necessarie sono
fornite con il
compimento del
precedente WP
3 “ “ 2 “ “ 2,3
30
1.5.1
Process-test
1
Occorre solo
valutare come
funziona il nuovo
processo
2
Una limitata parte
delle attività da
realizzare richiede
delle conoscenze
professionali
innovative
1
La definizione delle
attività è ben chiara 1,3
10
1.5.2
Support-system
test
1 “ “ 2 “ “ 1 “ “ 1,3
10
1.6.1
Pianificazione
ERP
2
Per realizzare le
attività occorre
conoscere anche
altre info esterne
1
Non sono richieste
particolari
conoscenze
innovative
2
Le attività
presentano un
grado di definizione
intermedio
1,7
20
1.7.1
Specifiche
formazione
2
È opportuno
raggruppare tutte le
info idonee al
raggiungimento degli
obiettivi di progetto
1
“ “
1
definite e
programmate
1,3
10
1.7.2
Manuale del
corso
1
Si tratta di
raggruppare tutte
le info ottenute con
il precedente WP
1 “ “ 1 “ “ 1
10
1.7.3
Corso di
formazione dei
capi reparto
2
E’ necessario
eseguire quanto
pianificato nei wp
precedenti
1 “ “ 1 “ “ 1,3
10
Non avendo altre informazioni disponibili per stimare il tempo necessario siamo
rimasti coerenti con la stima della complessità del WP fatta in precedenza riferendoci
in particolare al Valore Medio.
È stata utilizzata una ripartizione dell’Effort di questo tipo:
Valore medio dell’indice di
complessità
Effort
Fino a 1,5 (compreso) 10 gg/ uomo
Da 1,5 a 2 (compreso) 20 gg/ uomo

Da 2 a 2,5 (compreso) 30 gg/ uomo
Oltre 2,5 40 gg/ uomo
CODICE
WP
WORK
PACKAGE
RESPONSABI
LE WP
EFFORT
(gg/uomo)
DISPONIBILITÀ
ORE/GIORNO
TEMPO
COMPLETAMENTO
WP
(GG)
Project
manager
10 8 10
1.2.1 Intervista ai
capi reparto
Consulente
junior 10 8 10
1.2.2
Intervista al
process-owner
Consulente
junior 10 8 10
Consulente
senior 20 8 20
1.2.4
Analisi
funzionale
Consulente
senior 20 8 20
1.2.5
Report del
processo
Consulente
junior 10 8 10
1.3.1 Selezione KPI
Consulente
senior 40 8 40
1.3.2 Calcolo KPI
Consulente
senior 20 8 20
Consulente
senior 30 8 30
1.3.4
Sviluppo
documentazion
e
Consulente
junior 10 8 10
1.4.1
Riprogettazione
di base
Project
manager 40 8 40
1.4.2 Riprogettazione
esecutiva
Consulente
senior 30 8 30

1.5.1 Process-test
Consulente
junior 10 8 10
1.5.2
Support-system
test
Consulente
junior 10 8 10
1.6.1
Pianificazione
ERP
Consulente
junior 20 8 20
1.7.1
Specifiche
formazione
Consulente
senior 10 8 10
1.7.2
Manuale del
corso
Consulente
junior 10 8 10
1.7.3
Corso di
formazione dei
capi reparto
Consulente
senior 10 8 10
8. Diagramma di Gantt e durata del progetto
Il Diagramma di Gantt è uno strumento attraverso il quale è possibile avere una
rappresentazione grafica immediata, chiara e semplice delle attività necessarie alla
realizzazione di un progetto, per questo motivo tale strumento risulta essere
utilizzato universalmente.
Le principali caratteristiche che hanno reso il diagramma di Gantt universalmente
utilizzato sono, tra le altre, la possibilità di avere una pianificazione dei tempi,
evidenziare il percorso critico e gli scorrimenti. La schedulazione è stata realizzata
considerando tutti i WP (di seguito riportati).
1.2.1 Intervista ai capi reparto
1.2.2 Intervista al process-owner
1.2.4 Analisi funzionale
1.2.5 Report del processo
1.3.1 Selezione KPI
1.3.2 Calcolo KPI

1.3.4 Sviluppo documentazione
1.4.1 Riprogettazione di base
1.4.2 Riprogettazione esecutiva
1.5.1 Process-test
1.5.2 Support-system test
1.6.1 Pianificazione ERP
1.7.1 Specifiche formazione
1.7.2 Manuale del corso
1.7.3 Corso di formazione dei capi reparto
Il Reticolo rappresenta lo schema su rete che sta alla base del diagramma di Gantt,
esso si basa sulla Teoria dei Grafi e permette di realizzare lo scheduling e il controllo
dell’avanzamento del progetto e di indentificare il percorso critico (attraverso il quale
è possibile identificare i pacchetti di lavoro per i quali è necessario un maggior
controllo, assegnare le risorse in maniera ottimale ed eventualmente ritardare
l’acquisizione di materie prime per quelle attività che non sono critiche).
All’interno del reticolo vengono evidenziati il tempi al più presto e al più tardi di inizio
o fine di un’attività in modo da poter calcolare gli scorrimenti possibili relativi a ogni
WP. Inoltre attraverso il reticolo è possibile avere una chiave di lettura dei vincoli di
precedenza e successione tra i vari WP (per tali vincoli viene allegata una tabella
riassuntiva).

Scorrimenti
WP Durata ES EF LS LF Critica TF FF
1.1.1 10 1 10 1 10 SI 0 0
1.2.1 10 11 20 11 20 SI 0 0
1.2.2 10 11 20 11 20 SI 0 0
1.2.3 20 21 40 21 40 SI 0 0
1.2.4 20 41 60 41 60 SI 0 0
1.2.5 10 61 70 61 70 SI 0 0
1.3.1 40 71 110 71 110 SI 0 0
1.3.2 20 111 130 111 130 SI 0 0
1.3.3 30 131 160 131 160 SI 0 0
1.3.4 10 161 170 161 170 SI 0 0
1.4.1 40 171 210 171 210 SI 0 0
1.4.2 30 211 240 211 240 SI 0 0
1.5.1 10 241 250 241 250 SI 0 0
1.5.2 10 241 250 241 250 SI 0 0
1.6.1 20 241 260 261 280 NO 20 20
1.7.1 10 251 260 251 260 SI 0 0
1.7.2 10 261 270 261 270 SI 0 0
1.7.3 10 271 280 271 280 SI 0 0

Vincoli di precedenza
WP Predecessore Successore
Data di inizio
al più presto
Data di
completamento
al più presto
1.1.1 - 1.2.1 – 1.2.2 02/07/18 13/07/18
1.2.1 1.1.1 1.2.3 16/07/18 27/07/18
1.2.2 1.1.1 1.2.3 16/07/18 27/07/18
1.2.3 1.2.1 – 1.2.2 1.2.4 30/07/18 27/08/18
1.2.4 1.2.3 1.2.5 28/08/18 24/09/18
1.2.5 1.2.4 1.3.1 25/09/18 08/10/18
1.3.1 1.2.5 1.3.2 09/10/18 27/11/18
1.3.2 1.3.1 1.3.3 28/11/18 27/12/18
1.3.3 1.3.2 1.3.4 28/12/18 07/02/19
1.3.4 1.3.3 1.4.1 08/02/19 21/02/19
1.4.1 1.3.4 1.4.2 22/02/19 18/04/19
1.4.2 1.4.1 1.5.1 –1.5.2 –1.6.1 19/04/19 31/05/19
1.5.1 1.4.2 1.7.1 03/06/19 14/06/19
1.5.2 1.4.2 1.7.1 03/06/19 14/06/19
1.6.1 1.4.2 - 03/06/19 28/06/19
1.7.1 1.5.1 – 1.5.2 1.7.2 17/06/19 28/06/19
1.7.2 1.7.1 1.7.3 01/07/19 12/07/19
1.7.3 1.7.2 - 15/07/19 26/07/19
Dal Gantt e dal reticolo emerge che la durata prevista del progetto è di 280 giorni
lavorativi.
Il percorso critico comprende i seguenti WP  1.1.1, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5,
1.3.1, 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4, 1.4.1, 1.4.2, 1.5.1, 1.5.2, 1.7.1, 1.7.2, 1.7.3.
Inoltre, ricordando che il Total Float rappresenta il massimo periodo di tempo di cui
può essere ritardata una attività rispetto all’Early Start, senza ritardare la durata
totale del progetto, mentre il Free Float rappresenta il periodo di tempo massimo di
cui può essere ritardata una attività rispetto alla sua Early Finish, senza ritardare
l’Early Start dell’attività che segue, possiamo osservare dal reticolo che le attività
critiche presentano Total e Free Float pari a zero, e quindi non possono subire
scorrimenti. Infatti, per queste attività anche un minimo ritardo nella data di
completamento, si traduce in un ritardo analogo sul intero progetto.

9. Stima dei costi
In riferimento alle durate definite per tutti i WP è possibile, attraverso l’uso del
coefficiente di impiego standard, determinare il costo unitario previsionale di
ciascuna risorsa.
Il costo di ciascuna risorsa è espresso in tabella:
Project manager 1000 €/ gg
Consulente senior 800 €/ gg
Consulente junior 500 €/ gg
Si perviene così al preventivo iniziale di commessa
CODICE
WP
WORK
PACKAGE
RESPONSABILE WP EFFORT
(gg/uomo)
PREZZO UNITARIO
(€/gg)
COSTO WP
(€/uomo)
1.1.1 Pianificazione Project manager 10 1000 10.000
1.2.1
Intervista ai capi
reparto Consulente junior 10 500 5.000
1.2.2
Intervista al
process-owner Consulente junior 10 500 5.000
1.2.3 Analisi tecnica Consulente senior 20 800 16.000
1.2.4 Analisi funzionale Consulente senior 20 800 16.000
1.2.5
Report del
processo Consulente junior 10 500 5.000
1.3.1 Selezione KPI Consulente senior 40 800 32.000
1.3.2 Calcolo KPI Consulente senior 20 800 16.000
1.3.3 Analisi criticità Consulente senior 30 800 24.000

1.3.4 Sviluppo
documentazione Consulente junior 10 500 5.000
1.4.1
Riprogettazione di
base Project manager 40 1000 40.000
1.4.2
Riprogettazione
esecutiva Consulente senior 30 800 24.000
1.5.1 Process-test Consulente junior 10 500 5.000
1.5.2 Support-system
test
Consulente junior 10 500 5.000
1.6.1 Pianificazione ERP Consulente junior 20 500 10.000
1.7.1
Specifiche
formazione Consulente senior 10 800 8.000
1.7.2 Manuale del corso Consulente junior 10 500 5.000
1.7.3
Corso di
formazione dei
capi reparto
Consulente senior 10 800 8.000
Totale preventivo esecutivo: 239.000 €
10. Piano dei rischi
10.1 Identificazione dei rischi
L’obiettivo del processo di identificazione dei rischi è quello di individuare e
definire, in maniera sistematica e strutturata, tutti i rischi, identificando le
responsabilità e le competenze necessarie per la loro gestione.
È stata condotta considerando i soli WP risultati critici rispetto a due aree di rischio:
complessità tecnica (maturità delle tecnologie e degli strumenti impiegati) e risorse
(disponibilità delle risorse umane con adeguata esperienza e qualifica).

I passi fondamentali del processo di Identificazione dei rischi sono i seguenti:
 Individuare il rischio
 Assegnare un nome al rischio
 Descrivere il rischio
 Individuare le cause
 Individuare le conseguenze
 Definire il “tempo del rischio”
 Nominare un Responsabile del rischio
 Definire la lista dei rischi completa
Per ciascun rischio si è passati a compilare una “Scheda di Rischio 1-Identificazione del
Rischio” dove sono state riportate alcune delle informazioni individuate negli otto
step descritti.

IDENTIFICAZIONE DEL RISCHIO
PROGETTO: Reingegnerizzazione del processo produttivo
ID RISK: 1.0 PROJECT MANAGER:
WP: 1.2.5 RISK MANAGER:
RESP. DEL RISCHIO: Consulente Junior
TITOLO RISCHIO: Carenza di dati sul processo “as-is”
REV. 0 DATA: 18/06/18 STATO: Identificato
Descrizione:
Il responsabile della mappatura incontra difficoltà nella realizzazione del report per lo scarsa
quantità di dati raccolti
Cause:
Le informazioni e i dati ottenute a seguito delle analisi tecnico/funzionali sono incompleti o di
bassa qualità
Conseguenze:
Aumento dei costi e della durata del wp (T, C)
Data 18/06/18 Firma
SCHEDA RISCHIO 1

RESP. DEL RISCHIO: Consulente Senior
TITOLO RISCHIO: Errata selezione dei kpi
Descrizione:
Il responsabile della selezione considera degli indicatori di performance non misurabili e/o inutili
all’ obiettivo progettuale
Cause:
Il responsabile utilizza competenze tecnico-professionali inadeguate
Conseguenze:
- Errata valutazione delle performance del processo attuale (S)
- Nuova valutazione dei KPI con conseguente aumento della durata del wp (T, C)
Data 18/06/18 Firma
SCHEDA RISCHIO 2

TITOLO RISCHIO: Individuazione di criticità inesatte nel processo
Descrizione:
Valutazione quantitativa/qualitativa errata del gap tra performance desiderate e quelle effettive
del processo “as–is”
Cause:
Carenza di informazioni sugli obiettivi strategici dell’azienda cliente
Conseguenze:
- scelta di requisiti errati per il nuovo processo (S);
- ulteriori spese economiche per un eventuale rivalutazione delle criticità del processo (C) con
conseguente aumento nella durata del wp (T).
Data 18/06/18 Firma
SCHEDA RISCHIO 3

RESP. DEL RISCHIO: Project Manager
TITOLO RISCHIO: Cambio degli standard di prodotto del settore
Descrizione:
Modifica dei requisiti tecnico/funzionali del output del processo nel corso della riprogettazione
Cause:
- Incompletezza dei dati forniti
- ritardo nella trasmissione delle informazioni necessarie per utilizzo di tecnologie di
comunicazione inappropriate
Conseguenze:
- realizzazione di un processo produttivo non conforme agli standard organizzativi definiti per
l’ambito manifatturiero (S);
- aumento dei costi e della durata del wp (C / T)
Data 18/06/18 Firma
SCHEDA RISCHIO 4

TITOLO RISCHIO: Test di valutazione ampiamente insoddisfacenti
Descrizione:
Mancato raggiungimento degli obiettivi formativi del corso
Cause:
- scarsa disponibilità del personale cliente a partecipare al corso;
- mancanza di conoscenze preliminari necessarie per la partecipazione al corso
Conseguenze:
- sviluppo di competenze non idonee per il nuovo processo produttivo (S);
- maggiori costi connessi alla necessità di un nuovo corso (C);
- eventuale ritardo nella chiusura del progetto (T)
Data 18/06/18 Firma
SCHEDA RISCHIO 5

10.2 Analisi dei rischi
L’obiettivo dell’analisi dei rischi è quello di dare una valutazione qualitativa e
quantitativa del rischio: si cercherà di capire qual è la probabilità che il rischio
individuato si verifichi, qual è l’impatto dello stesso sugli obiettivi di progetto (in
termini di tempi/costi/scopo) e qual è la variazione di costo ad esso connesso.
Per ciascun rischio, abbiamo definito due indici: l’Indice di Probabilità e l’Indice di
Impatto.
L’Indice di Probabilità esprime la probabilità che un evento si verifichi.
Nel valutarlo è stato considerato il seguente criterio:
Probabilità Valore Indice di Probabilità
Bassa <20% 1
Media Tra 20 e 50% 2
Alta >50% 3
L’Indice di Impatto esprime una misura qualitativa delle conseguenze del rischio in
termini di:
 Tempi: slittamento delle Milestones contrattuali;
 Costi: incremento dei costi preventivati;
 Requisiti: non rispetto dei requisiti contrattuali.
Nel valutarlo è stato considerato il seguente criterio:
Impatto basso Indice di Impatto = 1
Impatto medio Indice di Impatto = 2
Impatto alto Indice di Impatto = 3

VALUTAZIONE DEL RISCHIO 1
RESP. DEL RISCHIO: Consulente Junior
TITOLO RISCHIO: Carenza di dati sul processo “as-is”
Probabilità Impatto
Fr
Tipo Risorse Tecnico Costi Tempi Scopo
[ % ] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]
[ 1, 2, 3] 2 2 2 1 4
TITOLO RISCHIO: Errata selezione dei kpi
Fr
[ % ] 60 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]
[ 1, 2, 3] 3 1 2 3 9

TITOLO RISCHIO: Individuazione di criticità inesatte nel processo
Fr
[ % ] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]
[ 1, 2, 3] 2 2 2 3 6
RESP. DEL RISCHIO: Project Manager
TITOLO RISCHIO: Cambio degli standard di prodotto del settore
Fr
[ % ] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]
[ 1, 2, 3] 2 2 3 3 6

TITOLO RISCHIO: Test di valutazione ampiamente insoddisfacenti
Avendo individuato i due indici, quindi, siamo stati in grado di dare una misura
qualitativa complessiva del rischio calcolando, per ciascun rischio precedentemente
individuato, il Fattore di Rischio (Fr) dato dall’espressione:
Fr= (Indice di Probabilità) x {max (indice di impatto)}
Per una maggiore chiarezza, il fattore di rischio potrà essere riportato all’interno di
una matrice sui cui assi avremo indicato i due indici:
Fr
[ % ] 40 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]
[ 1, 2, 3] 1 2 3 2 3

In base ai fattori di rischio calcolati, sono state assegnate le seguenti variazioni
percentuali alle durate e ai costi previsionali:
Fattore di Rischio
Variazione % di costi e durate
previsionali
9 40 %
7-8 30 %
5-6 20 %
3-4 10 %
2 5 %
A questo punto, le durate e i costi previsionali aggiornati sono stati calcolati e riportati
nella tabella di seguito:
Codice WP Fattore di Rischio
1.2.5 4
1.3.1 9
1.3.3 6
1.4.1 6
1.7.3 3
WP
soggetti
a rischio
Fattore
di
Rischio
Variazione %
di costi e
durate
previsionali
Durata
previsionale
WP (gg)
Costo
previsionale
WP (€)
Durata WP
aggiornata
(gg)
Costo WP
aggiornato
(€)
1.2.5 4 10% 10 5.000 11 5.500
1.3.1 9 40% 40 32.000 56 44.800
1.3.3 6 20% 30 24.000 36 28.800
1.4.1 6 20% 40 40.000 48 48.000
1.7.3 3 10% 10 8.000 11 8.800

11. Aggiornamento progetto
11.1 Revisione preventivo di commessa
Alla luce delle variazioni calcolate, si è così aggiornato il preventivo di commessa:
CODICE
WP
WORK
PACKAGE
RESPONSABILE WP
EFFORT
(gg/uomo)
PREZZO UNITARIO
(€/gg)
COSTO WP
(€/uomo)
1.1.1 Pianificazione Project manager 10 1000 10.000
1.2.1 Intervista ai capi
reparto Consulente junior 10 500 5.000
1.2.2
Intervista al
process-owner Consulente junior 10 500 5.000
1.2.3 Analisi tecnica Consulente senior 20 800 16.000
1.2.4 Analisi funzionale Consulente senior 20 800 16.000
1.2.5
Report del
processo Consulente junior 10 500 5.500
1.3.1 Selezione KPI Consulente senior 40 800 44.800
1.3.2 Calcolo KPI Consulente senior 20 800 16.000
1.3.3 Analisi criticità Consulente senior 30 800 28.800
1.3.4
Sviluppo
documentazione Consulente junior 10 500 5.000
1.4.1
Riprogettazione di
base Project manager 40 1000 48.000
1.4.2
Riprogettazione
esecutiva Consulente senior 30 800 24.000
1.5.1 Process-test Consulente junior 10 500 5.000

1.5.2
Support-system
test Consulente junior 10 500 5.000
1.6.1 Pianificazione ERP Consulente junior 20 500 10.000
1.7.1
Specifiche
formazione Consulente senior 10 800 8.000
1.7.2 Manuale del corso Consulente junior 10 500 5.000
1.7.3
Corso di
formazione dei
capi reparto
Consulente senior 10 800 8.800
Totale preventivo esecutivo aggiornato: 265.900 €
A causa delle variazioni percentuali, dalla tabella si evince che il costo complessivo è
aumentato del 10,1% rispetto al costo di budget preventivato (239.000 €). Inoltre, in
virtù dell’aumento della durata dei singoli pacchetti di lavoro, anche il Gantt e il
reticolo sono stati aggiornati.
1.1 Revisione diagramma di Gantt e durata del progetto
Dopo aver aggiornato il preventivo di commessa, si riporta di seguito il diagramma
di Gantt che mostra lo slittamento dei vari WP a causa del fattore di rischio.

Analizzando poi il reticolo si può notare come il percorso critico non sia cambiato.
Scorrimenti
WP Durata ES EF LS LF Critica TF FF
1.1.1 10 1 10 1 10 SI 0 0
1.2.1 10 11 20 11 20 SI 0 0
1.2.2 10 11 20 11 20 SI 0 0
1.2.3 20 21 40 21 40 SI 0 0
1.2.4 20 41 60 41 60 SI 0 0
1.2.5 11 61 71 61 71 SI 0 0
1.3.1 56 72 127 72 127 SI 0 0
1.3.2 20 128 147 128 147 SI 0 0
1.3.3 36 148 183 148 183 SI 0 0
1.3.4 10 184 193 184 193 SI 0 0
1.4.1 48 194 241 194 241 SI 0 0
1.4.2 30 242 271 242 271 SI 0 0
1.5.1 10 272 281 272 281 SI 0 0
1.5.2 10 272 281 272 281 SI 0 0
1.6.1 20 272 291 293 312 NO 21 21
1.7.1 10 282 291 282 291 SI 0 0
1.7.2 10 292 301 292 301 SI 0 0
1.7.3 11 302 312 302 312 SI 0 0

Vincoli di precedenza
WP Predecessore Successore
Data di inizio
al più presto
Data di
completamento
al più presto
1.1.1 - 1.2.1 – 1.2.2 02/07/18 13/07/18
1.2.1 1.1.1 1.2.3 16/07/18 27/07/18
1.2.2 1.1.1 1.2.3 16/07/18 27/07/18
1.2.3 1.2.1 – 1.2.2 1.2.4 30/07/18 27/08/18
1.2.4 1.2.3 1.2.5 28/08/18 24/09/18
1.2.5 1.2.4 1.3.1 25/09/18 09/10/18
1.3.1 1.2.5 1.3.2 10/10/18 20/12/18
1.3.2 1.3.1 1.3.3 21/12/18 22/01/19
1.3.3 1.3.2 1.3.4 23/01/18 13/03/19
1.3.4 1.3.3 1.4.1 14/03/19 27/03/19
1.4.1 1.3.4 1.4.2 28/03/19 03/06/19
1.4.2 1.4.1 1.5.1 –1.5.2 –1.6.1 04/06/19 16/07/19
1.5.1 1.4.2 1.7.1 17/07/19 30/07/19
1.5.2 1.4.2 1.7.1 17/07/19 30/07/19
1.6.1 1.4.2 - 17/07/19 13/08/19
1.7.1 1.5.1 – 1.5.2 1.7.2 31/07/19 13/08/19
1.7.2 1.7.1 1.7.3 14/08/19 28/08/19
1.7.3 1.7.2 - 29/08/19 12/09/19

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