Coopmart - Coop.Xtraplus - Đại Siêu Thị

3. Tình trạng
ổn định cũ
Tình trạng
mới
Tình trạng
mới
“Làm tan băng” “Thay đổi” “Đóng băng trở lại”

4. • Khoa QTKD2 của chúng ta quyết định sát nhập vào 2 khoa Đa Phương Tiện và
CNTT. Quyết định sát nhập là quyết định thay đổi có ý nghĩa là di chuyển 200
sinh viên trong QTKD2, bỏ rơi một số chức vụ trong khoa và thiết lập lại một số
chức vụ và bí thư mới.
• Tuy nhiên, một số bạn không đồng ý, vì các bạn không thích khoa CNTT hoặc
ĐPT, phải phân định lại trách nhiệm cho nhiều chức vụ. Vì vậy, để làm giảm bớt
sự căng thẳng, phải có bước làm “tan băng” bằng cách tổ chức giao lưu giữa 3
khoa với nhau, hay teambuilding ở khu Rừng Sác- Cần Giờ để mối quan hệ
giữa các bạn trở nên tốt hơn và thoải mái hơn.
• Sau đó, sắp xếp lại đội ngũ Đoàn khoa, đào thải những bạn thiếu trách nhiệm,
giải thích với họ hiểu được bản thân chưa nỗ lực và không còn đóng góp cho
khoa, không thích hợp với vị trị hiện tại.

5. Yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên trong

6. • Thị trường đó là lực lượng gây ảnh hưởng quan trọng đến những
tổ chức kinh doanh.
• Những luật lệ nhà nước: thường có 1 tác động thúc đẩy sự thay
đổi, và những thay đổi kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mọi tổ chức.

7. Các tập đoàn, công ty xuyên quốc gia muốn hoạt động tại 1 quốc
gia cụ thể thì phải nắm bắt được luật pháp của quốc gia đó,cụ thể ở
đây là luật lao động, luật kinh tế và luật môi trường ở Việt Nam.
• Về luật lao động: các doanh nghiệp phải đảm bảo đươc mức lương tối
thiểu của công nhân theo quy định của pháp luật không được trả thấp
hơn, nếu thấp hơn là vi phạm pháp luật.
• Về luật môi trường: các doanh nghiệp phảo có chứng nhận của cục
bảo vệ quản lý môi trường.

8. 1. Những vận hành bên trong tổ chức:
Có thể xuất phát từ những hoạt động bên trong của tổ
chức, nhân lực của một doanh nghiệp đóng vai trò quan
trọng trong nắm bắt sự thay đổi.

9. Công ty có một chiến lược mở rộng thị trường nên cử một số
nhân viên có chuyên môn và năng lực đi công tác tại thị trường mới
một thời gian dài cũng có thể sẽ làm cố định ở thị trường mới.
Do đó việc đưa nhân viên khác lên để thay thế vị trí hiện tại cũng là
một vấn đề.

10. Hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên
ngoài, một thay đổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những
thay đổi nội bộ,hân lực thường là một yếu tố gây biến động.

11. Hiện tại công ty X chuyên sản xuất dầu gội đầu đang hoạt động bình
thường trên thị trường,nhưng giám đốc kế hoạch có chiến lược mới là
muốn sản xuất sữa tắm để tung ra thị trường, nhưng vẫn còn đang
lưỡng lự vì đó là quyết định mang tính nguy hiểm:
1. Nếu thành công thì sẽ được tuyên dương,khen thưởng
2. Còn nếu không được người dân đón nhận thì sẽ bị phê bình và
ảnh hưởng tới việc kinh doanh và uy tín của công ty.

13. A.Xung đột
B.Diễn trình quản lý xung đột
C.Những nguồn gốc xung đột

14. A.XUNG ĐỘT
Là sự đối đầu phát sinh từ những sự không nhất trí do các bên có
những mục tiêu, tư tưởng, hay tình cảm trái ngược nhau.

15. B. DIỄN TRÌNH QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
1. Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu
cho hoạt động hữu hiệu của họ
2. Tiếp theo, so sánh giữa mức thực thế và mức mong muốn
• Nếu bằng nhau => Mức tối ưu và không cần sự can thiệp từ quản lý
• Nếu thực tế lớn hơn => Cần giảm xuống thông qua sự can thiệp từ quản lý
• Trường hợp ngược lại thì kích thích nó

16. C.Những nguồn gốc xung đột
• Không hoà hợp về mục tiêu
• Những phần lệ thuộc nhau vào quan hệ cấu trúc của tổ chức
• Những tài nguyên hiếm và không được phân phối theo yêu cầu của
đơn vị
• Những sai lệch về thông tin do cố ý để nắm được thế lực

17. Sự thay đổi trong doanh nghiệp thể hiện dưới
nhiều hình thức đa dạng
1. Thay đổi nhân sự: tức biến đổi thái độ, kỹ năng, nguyện vọng của con
người, nhận thức và hành vi.
2. Thay đổi cấu trúc: bao gồm những thay đổi tương quan quyền hành,
cơ chế phối hợp, mức độ tập trung hoá, tái thiết kế công việc.
3. Thay đổi kỹ thuật: có thể là những thay đổi về cách xử lý công việc
hoặc những phương pháp và thiết bị sử dụng.

18. Làm theo các bước để quản trị sự thay
đổi
• Thiết lập các mục tiêu cụ thể
• Tổ chức và Lên kế hoạch
• Giao tiếp
• Động viên
• Phát triển nhân viên
• Đánh giá và Phân tích

19. Dennis Sparks - Giám đốc điều hành Hội đồng Phát triển nhân viên quốc
gia tiết lộ 13 bí quyết quản lý quá trình thay đổi (Sparks, 1993). Chi tiết như
sau:
1. Truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh
đạo chủ chốt đến nhân viên.
2. Sử dụng một “phương pháp hệ thống” nhằm bảo đảm không bỏ qua
bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức/ công ty trong quá trình lập
kế hoạch và thực thi những sự thay đổi.

20. 3. Áp dụng phương pháp nhóm trong đó bao gồm những cá nhân
có liên quan đến quá trình thay đổi.
4. Chia quyền cho các cá nhân nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn
nữa thực thi sự thay đổi.
5. Lập kế hoạch, đồng thời “bám sát kế hoạch đã lập ra”. Thực thi
kế hoạch, nhưng cần nhận thức được rằng các kế hoạch đã đặt ra
phải thích nghi được với sự thay đổi.

21. 6. Cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự
thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết có sự tham gia của
mọi cá nhân trong việc thực thi các kế hoạch mới.
Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay
đổi là tương đối khó khăn. Nhưng cũng không nên sử dụng quá
nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn
đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc.

22. 7. Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm
về sự thay đổi cho các cá nhân có liên quan đến sự thay đổi đó.
8. Lựa chọn phương pháp truyền đạt tiên tiến dựa trên cơ sở
các nghiên cứu đã tiến hành. Đồng thời, cần xem xét lại các phương
pháp vốn đã từng được nghiên cứu và ứng dụng để có thể thu được
kết quả tốt nhất với phương pháp mới.

23. 9. Nhận thức rằng thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, cần
lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người
lãnh đạo cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi. Nắm bắt
được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi và tìm ra biện pháp giải
quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó.
10. Cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành
công sự thay đổi. Lưu ý rằng hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng
những khó khăn và thất bại tạm thời. Rồi sau đó, thành công mới dần dần
xuất hiện.

24. 11. Tạo điều kiện để lãnh đạo và các cá nhân khác nắm bắt được một “sự hiểu
biết thông tuệ” (intellectual understanding). Mặc dù vấn đề đánh giá các kết quả đạt
được là rất quan trọng, chúng ta cũng đừng quên nắm vững các kiến thức về chức
năng và ý nghĩa căn bản của những phương pháp thực thi.
12. Tìm ra các “cách thức chuyển đổi linh động” và những cá nhân thành công
trong việc thực thi sự thay đổi - những người quan tâm đến việc tạo ra những thay
đổi đáng kể trong thực tế.
13. Phải có một chiến lược lâu dài, nhận thức được rằng để thực hiện những sự
thay đổi đó cần phải mất nhiều thời gian. Không nên đốt cháy giai đoạn.

28. Coopmart
BigC
Metro
Satra
Lotte
Ngoại tấn công, nội tăng tốc…

29. LOGO

30. Mô hình kinh doanh mới
Đa dạng - Tiết kiệm - Thú vị

31. Hơn 50,000 mặt hàng

32. KHÓ KHĂN CỦA MÔ HÌNH
ĐẠI SIÊU THỊ CỦA
COOPMART

33. Lãi sau 5 năm  ít nhất 200 triệu đồng/ngày
10.000-20.000 m2
Giá thuê mặt bằng
Trong trung tâm
Không quá
20 USD/m2/tháng
Ngoài trung tâm
Không quá
10usd/m2/tháng

36. NĂM 2016 Saigon Co.op
là nhà bán lẻ
hàng đầu Việt
Nam có hệ
thống bán lẻ
hiện đại đa
dạng nhất
trên thị
trường phân
phối nội địa
hiện nay.

37. HÃYTHAY ĐỔI BẢNTHÂN MÌNH !

39. Phần trình bày của nhóm đến đây là kết thúc
Cám ơn sự theo dõi của các bạn
Mong được góp ý để nhóm ngày càng tốt hơn