Alles over dagstarts, deel 4: HET TEAM .pptxBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Niet altijd is een dagstart geschikt voor teams.
Bijvoorbeeld als de mensen geen gezamenlijke doelen hebben. En elkaar niet nodig hebben voor het werk.
Of de groep te groot is.
Lees over de sturingsprincipes.
Wie draait aan de knoppen?
Waartoe zijn dagstartteams bevoegd?
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Dan heb je een goed gesprek in een dagstart,
En is de besluitvorming of de vastlegging van actiepunten matig.
Zorg dat niet alles via de dagstart gaat en dat niet overal consensus over nodig is. Geef mensen actiepunten en accepteer de uitkomsten zonder meer.
Alles over dagstarts, deel 5: DE VOORZITTER.pptxBertTeeuwen1
Wat doet de voorzitter van dagstarts?
Lukt het altijd?
Tips voor voorzitters.
Wees streng op de tijd en op aanwezigheid.
De maximale tijd van een kwartier is leidend, niet of alle onderwerpen aan bod komen en afgerond worden.
Een kwartier is kort.
Alles over dagstarts deel 6, het goede gesprekBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Waar gaat het over bij dat dagstartbord?
Is het een zinnig gesprek en voor alle deelnemers relevant?
Maak er eens een spaghettidiagram van. Maak visueel of er een dialoog is of toch een monoloog van de chef.
Veel organisaties werken met dag- of weekstarts, maar hoe zorgen we dat ze bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen? In deze webinar aandacht voor onze leerervaringen naar aanleiding van een (onderzoeks)traject bij partnerbedrijf Zuidberg naar het verhogen van de kwaliteit van dagstartborden én dagstartbijeenkomsten.
Zuidberg heeft een aantal jaren geleden haar afdelingen voorzien van dagstartborden. De verwachte effecten hiervan vielen helaas tegen.
Met een trainings- en intervisietraject van 4 maanden (1 dagdeel per maand) heeft het HAN Lean-QRM Centrum 4 groepen van 6 leidinggevenden mogen ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dagstartborden én de kwaliteit van hun dagstartbijeenkomsten.
Tijdens deze webinar vertellen Martin Linde en Bas Wouterse, Continuous Improvement Manager bij Zuidberg over de belangrijkste aandachtspunten en leerervaringen vanuit dit traject. Hiermee hopen we de deelnemers aan de sessie handreikingen voor hun eigen dagstartborden en -bijeenkomsten te geven.
Bekijk de webinar via ons YouTube kanaal https://youtu.be/fnBfB1EJW_o
Alles over dagstarts, deel 4: HET TEAM .pptxBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Niet altijd is een dagstart geschikt voor teams.
Bijvoorbeeld als de mensen geen gezamenlijke doelen hebben. En elkaar niet nodig hebben voor het werk.
Of de groep te groot is.
Lees over de sturingsprincipes.
Wie draait aan de knoppen?
Waartoe zijn dagstartteams bevoegd?
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Dan heb je een goed gesprek in een dagstart,
En is de besluitvorming of de vastlegging van actiepunten matig.
Zorg dat niet alles via de dagstart gaat en dat niet overal consensus over nodig is. Geef mensen actiepunten en accepteer de uitkomsten zonder meer.
Alles over dagstarts, deel 5: DE VOORZITTER.pptxBertTeeuwen1
Wat doet de voorzitter van dagstarts?
Lukt het altijd?
Tips voor voorzitters.
Wees streng op de tijd en op aanwezigheid.
De maximale tijd van een kwartier is leidend, niet of alle onderwerpen aan bod komen en afgerond worden.
Een kwartier is kort.
Alles over dagstarts deel 6, het goede gesprekBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Waar gaat het over bij dat dagstartbord?
Is het een zinnig gesprek en voor alle deelnemers relevant?
Maak er eens een spaghettidiagram van. Maak visueel of er een dialoog is of toch een monoloog van de chef.
Veel organisaties werken met dag- of weekstarts, maar hoe zorgen we dat ze bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen? In deze webinar aandacht voor onze leerervaringen naar aanleiding van een (onderzoeks)traject bij partnerbedrijf Zuidberg naar het verhogen van de kwaliteit van dagstartborden én dagstartbijeenkomsten.
Zuidberg heeft een aantal jaren geleden haar afdelingen voorzien van dagstartborden. De verwachte effecten hiervan vielen helaas tegen.
Met een trainings- en intervisietraject van 4 maanden (1 dagdeel per maand) heeft het HAN Lean-QRM Centrum 4 groepen van 6 leidinggevenden mogen ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dagstartborden én de kwaliteit van hun dagstartbijeenkomsten.
Tijdens deze webinar vertellen Martin Linde en Bas Wouterse, Continuous Improvement Manager bij Zuidberg over de belangrijkste aandachtspunten en leerervaringen vanuit dit traject. Hiermee hopen we de deelnemers aan de sessie handreikingen voor hun eigen dagstartborden en -bijeenkomsten te geven.
Bekijk de webinar via ons YouTube kanaal https://youtu.be/fnBfB1EJW_o
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
SMED toepassen in de praktijk.
Deel 3 van 4 delen:
1. SMED theorie
2. SMED voorbereiding
3. SMED praktijk
4. De tijdwinst verzilveren
SMED en PDCA.
Door een Kaizenteam.
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
HOSHIN KANRI.
komen tot een logische set van doelen en inspanningen.
In veel organisaties komen doelstellingen op als paddenstoelen. Idem voor projecten en andere inspanningen. Maar zijn die niet aan elkaar gelinkt.
Of zijn de team- en afdelingsdoelen niet gelinkt aan de Organisatiedoelen, de strategische meerjarendoelen.
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxBertTeeuwen1
om een doelstelling te halen zijn extra inspanningen nodig.
Goed gekozen inspanningen.
Die leiden tot de juiste benodigde verbeteringen.
Die de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie verkleinen.
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Soms bereik je een flinke verbetering in prestaties door één gebeurtenis. Zoals een technologische innovatie, de uitkomsten van een project of de aanschaf van nieuwe software of machines.
Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover geweest. Of is er na verloop van tijd een terugval in de bereikte prestatie te zien
En daarnaast is er maar een klein deel van de mensen in de organisatie bij die grote verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan verbeteren?
Met verbeterideeën zou komen?
Dat is de idee achter Kaizen.
Iedereen elke dag verbeteren.
En de gehoopte prestatieverbetering bereiken door kleine stapjes te zetten
Als er geen samenhang is tussen al die kleine verbeteringen, zou de som van dat alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed gevoel, maar misschien is de optelsom geen prestatieverhoging. Focus is beter: al die kleine stapjes samen leveren een grote prestatie.
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapBertTeeuwen1
lean leadership
De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap van kaizenteams
met tips voor kaizenleaders.
Begin nooit zonder opdrachtbrief/projectcharter.
met doelstelling en randvoorwaarden waar de oplossingen aan meten voldoen.
De opdrachtgever stelt het verbeterteam samen. Door mensen te vragen, niet door vrijwillige aanmelding. DIt om een bij de opdracht passend team te maken. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.
De opdrachtgever borgt de beschikbaarheid van de teamleden,.
Je kunt bijna niet meer om scrum heen, we horen het overal. Het lijkt wel alsof iedereen scrumt. Scrum heeft als voordeel dat het ontzettend flexibel is en de opdrachtgever in controle is over de prioriteiten van het project. Daarnaast zorgt scrum voor een kortere time to market, een hoge kwaliteit en beheersen we risico. Maar bovenal is scrum ook ontzettend leuk!
work21 lunchwebinar deel 3 voorbeeld scenario resultaatgericht werkenBas Krikke
In deel 3 gaan we een werkscenario ervaren, dus ga je ook zelf aan de slag. Omdat jullie hopelijk ook graag resultaten behalen in jullie leven en in het werk, hebben we gekozen voor het scenario resultaten behalen. Hierbij leggen we de lat zo laag mogelijk.
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines. En om de zogenaamde verborgen machine, de zes machineverliezen, zichtbaar te maken.
Toch is het geen foutloos instrument en is het soms lastig om definities te stellen waarmee de OEE-berekening wordt gedaan.
Hoewel er internationale industriestandaarden zijn voor het definiëren van de OEE en bijvoorbeeld de stilstanden die wel of niet ten koste ervan gaan. Kunnen die per situatie verschillen.
Dat zijn geen details. De keuzes die je maakt bij die definitiedilemma's kunnen een groot verschil in de uitkomsten geven.
En dus ook in wat je gaat verbeteren.
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines.
En om de zogenaamde "verborgen machinecapaciteit" te laten zien. De six big losses.
Toch is het geen volmaakt instrument. Vooral bij de het definiëren bij de start kan er veel mis gaan.
In deze slideshare 10 valkuilen.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
SMED toepassen in de praktijk.
Deel 3 van 4 delen:
1. SMED theorie
2. SMED voorbereiding
3. SMED praktijk
4. De tijdwinst verzilveren
SMED en PDCA.
Door een Kaizenteam.
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
HOSHIN KANRI.
komen tot een logische set van doelen en inspanningen.
In veel organisaties komen doelstellingen op als paddenstoelen. Idem voor projecten en andere inspanningen. Maar zijn die niet aan elkaar gelinkt.
Of zijn de team- en afdelingsdoelen niet gelinkt aan de Organisatiedoelen, de strategische meerjarendoelen.
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxBertTeeuwen1
om een doelstelling te halen zijn extra inspanningen nodig.
Goed gekozen inspanningen.
Die leiden tot de juiste benodigde verbeteringen.
Die de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie verkleinen.
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Soms bereik je een flinke verbetering in prestaties door één gebeurtenis. Zoals een technologische innovatie, de uitkomsten van een project of de aanschaf van nieuwe software of machines.
Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover geweest. Of is er na verloop van tijd een terugval in de bereikte prestatie te zien
En daarnaast is er maar een klein deel van de mensen in de organisatie bij die grote verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan verbeteren?
Met verbeterideeën zou komen?
Dat is de idee achter Kaizen.
Iedereen elke dag verbeteren.
En de gehoopte prestatieverbetering bereiken door kleine stapjes te zetten
Als er geen samenhang is tussen al die kleine verbeteringen, zou de som van dat alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed gevoel, maar misschien is de optelsom geen prestatieverhoging. Focus is beter: al die kleine stapjes samen leveren een grote prestatie.
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapBertTeeuwen1
lean leadership
De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap van kaizenteams
met tips voor kaizenleaders.
Begin nooit zonder opdrachtbrief/projectcharter.
met doelstelling en randvoorwaarden waar de oplossingen aan meten voldoen.
De opdrachtgever stelt het verbeterteam samen. Door mensen te vragen, niet door vrijwillige aanmelding. DIt om een bij de opdracht passend team te maken. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.
De opdrachtgever borgt de beschikbaarheid van de teamleden,.
Je kunt bijna niet meer om scrum heen, we horen het overal. Het lijkt wel alsof iedereen scrumt. Scrum heeft als voordeel dat het ontzettend flexibel is en de opdrachtgever in controle is over de prioriteiten van het project. Daarnaast zorgt scrum voor een kortere time to market, een hoge kwaliteit en beheersen we risico. Maar bovenal is scrum ook ontzettend leuk!
work21 lunchwebinar deel 3 voorbeeld scenario resultaatgericht werkenBas Krikke
In deel 3 gaan we een werkscenario ervaren, dus ga je ook zelf aan de slag. Omdat jullie hopelijk ook graag resultaten behalen in jullie leven en in het werk, hebben we gekozen voor het scenario resultaten behalen. Hierbij leggen we de lat zo laag mogelijk.
Similar to Alles over dagstarts. Deel 1 Inleiding (20)
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines. En om de zogenaamde verborgen machine, de zes machineverliezen, zichtbaar te maken.
Toch is het geen foutloos instrument en is het soms lastig om definities te stellen waarmee de OEE-berekening wordt gedaan.
Hoewel er internationale industriestandaarden zijn voor het definiëren van de OEE en bijvoorbeeld de stilstanden die wel of niet ten koste ervan gaan. Kunnen die per situatie verschillen.
Dat zijn geen details. De keuzes die je maakt bij die definitiedilemma's kunnen een groot verschil in de uitkomsten geven.
En dus ook in wat je gaat verbeteren.
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines.
En om de zogenaamde "verborgen machinecapaciteit" te laten zien. De six big losses.
Toch is het geen volmaakt instrument. Vooral bij de het definiëren bij de start kan er veel mis gaan.
In deze slideshare 10 valkuilen.
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI
Om doelen te halen moet je de juiste verbeterinspanningen verrichten.
Liefst zo min mogelijk. Let op de 80/20-regel: 20% van de oorzaken veroorzaken 80% van de gevolgen, de verliezen.
Dat is de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie-> de doelstellingen.
Ga lui verbeteren. Verbeter alleen wat nodig is.
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI.
komen tot een coherente cascade van een aangesloten doelen door de gehele organisatie heen.
Zodat als een team zijn doelen haalt, de hele organisatie daar beter van wordt.
En de strategische meerjarendoelen dichterbij komen.
Kaizen is Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Als je dit ziet zijn de basiscondities niet op orde.
Verbeteren, terwijl het een rommeltje is op de afdeling zou niet meer zijn dan het herstellen van de basiscondities.
Die basiscondities zijn:
1. De machines zijn schoon, gesmeerd en hebben geen achterstallig onderhoud
2. De werkplekken zijn strak georganiseerd, gevisualiseerd, overzichtelijk, schoon en veilig
3. Alle medewerkers en leidinggevenden werken volgens vaste standaarden, zoals instructies en veiligheidsregels
4. De kennis en vaardigheden van onze medewerkers zijn up-to-date en gestandaardiseerd
5. Er is een goed georganiseerde informatieoverdracht in de vorm van ploegoverdrachten, ochtendoverleggen en dag –en/of weekstarts
Als het toch tijd is om te gaan verbeteren , moet je goed analyseren.
Het probleem dat je wilt oplossen of de situatie die je wilt verbeteren leer je begrijpen door goed onderzoek te doen.
En goede begrijpende vragen te stellen. W en H-vragen
Door mogelijkheden en situaties met Is-IsNiet uit te sluiten maak je een probleemsituatie kleiner.
Het wordt afgebakend.
Hoe kleiner je het probleem maakt met Is-IsNiet, hoe compacter de oorzaken-analyse met 5xwaarom zal zijn.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren.
Als iemand met een idee voor een verbetering komt
Wil je wel dat er goed nagedacht is over probleem, oorzaken en oplossingen
Het is belangrijk dat bij elk verbeteridee is nagedacht over:
Welk probleem het oplost
Wat de oorzaken er van zijn
In dit deel meer over gestructureerd verbeteren met PDCA
Bij kaizen – continu verbeteren
wordt er veel gebruik gemaakt van de zogenaamde Deming-cyclus
PDCA – plan do check act
Er zijn mensen die zeggen dat elke verbetering zorgvuldig onderbouwd moet worden.
Trial and error, zomaar eens wat experimenteren is verboden. Althans dat zou Deming gevonden hebben. Toch klopt dat niet.
De oorspronkelijke PDCA komt voort uit het idee van Trial and error. Proberen, goed naar de effecten kijken en je probeersel aanpassen aan wat je hebt geleerd.
PDCA is niet bedoelt om zomaar blind wat te experimenteren. Maar met structuur.
Er zijn enkele fundamentele vragen die gesteld moeten worden, zoals:
Voor welk probleem is het verbeteridee een oplossing?
Wat zijn de (bron)oorzaken van dat probleem?
Als we het verbeteridee gaan uitproberen, wat verwachten we daarvan?
Waar gaan we op letten tijdens de test (Check-fase)?
Eerst het probleem goed beschrijven en vooral begrijpen
Wat is de huidige situatie?
Daar horen begrijpende W-vragen en H-vragen bij
Maar niet WAAROM, dat is een verklarende vraag. Die komt later
Als je het probleem begrijpt,
Ga je op zoek naar waar het probleem ontstaat, de bronoorzaken.
Dat doe je door meerdere keren de verklarende vraag: ‘waarom’ te stellen
De oplossing voor een probleem is vaak het wegnemen van de bronoorzaken
Zoals je onkruid pas werkelijk weghaalt door de wortels te verwijderen
Wees je ervan bewust dat een oplossing zich pas bewijst in de praktijk.
Tot die tijd is het een hypothese.
Waarvan je denkt dat het gaat werken
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma dat gericht is op het herstellen en onderhouden van de basiscondities van machines en vervolgens op continu verbeteren.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren
Early Management
De vraag is: hoe groot maak je TPM? Wat is je TPM-strategie?
Doe je alles? Of pak je wat nodig is uit de TPM-gereedschapkist?
Voor- en nadelen.
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een Onderhoudsprogramma voor het hele productieteam. TD en productie verdelen samen de inspectie- en onderhoudstaken.
Productiemedewerkers doen de SISA-taken Schoonmaken, Inspecteren, Smeren en Aandraaien (van loszittende boutjes enzo).
Het TPM-huis bestaat uit vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren (Kaizen)
Early Management
Allemaal gericht op het behalen van twee doelen:
1. een zo hoog mogelijke en stabiele OEE
2. een zo lang mogelijke levensduur van de machines
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxBertTeeuwen1
TPM Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma voor het hele productieteam, monteurs en productiemedewerkers.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Voordat je continu gaat verbeteren moeten de basiscondities van de machines en de werkplekken op orde zijn.
Anders bestaan je "verbeteringen" vooral uit het herstellen van die condities. En meestal kan je zo ook wel zien dat die niet in orde zijn.
The distinction between Value adding and Waste is not always crystal clear.
The Lean doctrine is: elimnate waste in order to maximize value.
But what is value?
Examples from healthcare, Government, Production and Retail.
Where Value and Waste are confusing or Value is bot valuaded at all (or only later) by customers.
If there are at all customers involved and there is demand.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptxBertTeeuwen1
Als je met SMED een geplande wachttijd (omsteltijd, reiniging, CIP-reiniging, productwissel, onderhoudsstop, etc) verkort hebt, wat ga je dan met de tijdwinst doen?
2 mogelijkheden:
1. De gewonnen capaciteit gebruiken om meer te gaan produceren
2. Vaker omstellen, zodat de productieseries kleiner kunnen en de voorraden lager.
Voorbereidingen voor een SMED-project:
Formeer een kaizenteam van 4 - 6 ervaren medewerkers en een kaizenleader.
Train ze in SMED en PDCA.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Er is ook een opdrachtgever. Die geeft het team een scherp omlijnde opdracht, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen, de nieuwe omstelmethode, aan moet voldoen. Randvoorwaarden gaan bijvoorbeeld over budget, kwaliteit, borging en veiligheid van werken.
Daarna gaat het team de voorbereidingen treffen:
- tijden meten
- omstellingen filmen
- spaghettidiagrammen maken
En de spreiding in omsteltijden berekenen.
De variatiecoëfficiënt is een maat voor hoe gestandaardiseerd het werk is. In welke mate men zich aan standaarden houdt.
Wat is de precisie van tools en machines?
En wat is de nauwkeurigheid van de medewerkers die ze gebruiken?
En hoe strak zijn de kwaliteitseisen van de producten die ze moeten maken?
Passen die bij elkaar?
Het is een eenvoudig en erg krachtige methode om wachttijden te verkorten: SMED.
Maar omdat het eenvoudig is, betekent het niet dat het altijd lukt.
Een paar principes:
Er is altijd een actieve opdrachtgever van een SMED-team.
Het SMED-team is de opdrachtnemer.
Dat team heeft de opdracht, het mandaat. Het team bepaalt wat de oplossingen worden hoe de nieuwe omstelwerkwijze gaat worden.
PDCA is key. Een SMED-team is pas klaar als de gehele PDCA, tot en met de aantoonbare borging van het resultaat, is bereikt.
Wat is SMED?
Geplande wachttijden verkorten met Single Minute Exchange of Die.
Bedacht door Shingo.
Eenvoudig en doeltreffend.
Principe 1: er zijn interne en externe activiteiten in elke geplande wachttijd.
Principe 2: de 3 SMED-fasen
Principe 3: ga niet met SMED aan de slag als de basiscondities niet enigszins op orde zijn.
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?BertTeeuwen1
In veel organisaties beginnen projecten tegelijk, in september en januari.
Verspreid over de beschikbare capaciteit.
Deze metafoor van de haven met 5 kranen en het lossen van 5 schepen laat zien dat het ook anders kan.
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
5S start je met een Clean Out van een of meerdere dagen.
Het houdt nooit op. Soms duurt het jaren om een goed niveau van flow op de werkvloer te realiseren.
Sommige bedrijven of afdelingen hebben na een paar maanden 5S al een niveau van 80% op hun 5S-audit. Dat is ongeloofwaardig.
80% betekent dat elk bedrijf in NL of B wel met een bus geïnteresseerden wil langskomen om te kijken hoe die wereldklasse er dan uit ziet.
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegdBertTeeuwen1
5S gaat niet over opruimen, maar over het creeren van een visuele en krachtige werkplek.
Waar afwijkingen meteen opvallen.
En geen verliezen zijn. Maximale flow.
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...BBPMedia1
Recent lanceerde Jaarbeurs haar nieuwste campagne ‘Congrescoaches’. Doel: Jaarbeurs onderscheiden als dé congres- en vergaderlocatie van Nederland. In zogenaamde congreshacks delen Jaarbeurs accountmanagers, in de campagne omgedoopt tot congrescoaches, hun ervaring met organisatoren van congressen en kleinere evenementen. Een verrassende campagne waarin niet Jaarbeurs als locatie centraal staat, maar op een persoonlijke manier waardevolle kennis gedeeld wordt. Esther Driessen en Mayen van Luttikhuizen nemen je mee in de wereld van Jaarbeurs; een wereld waarin de concurrentie groot is en jezelf een gezicht geven van essentieel belang is.
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...BBPMedia1
Als gedreven bureau eigenaar streef je naar perfectie. Maar wat is nu echt de beste aanpak? Hoe staat het met je doelen en ambities? Wil je dit jaar groeien, jezelf als werkgever verbeteren of misschien nieuwe ideeën implementeren? Tijd is echter altijd beperkt, en efficiëntie is daarom van essentieel belang.
Je denkt misschien: “Maar hier heb ik toch software voor?” Je hebt een boekhoudpakket via de accountant, een tool voor urenregistratie, een tekstverwerker voor offertes, en hier en daar wat Excel-sheets en een dashboard voor bedrijfsresultaten.
Maar wat als we je vertellen dat écht inzicht komt vanuit één geïntegreerd systeem, en dat efficiëntie begint met de juiste inzichten?
Tijdens deze sessie dompelen we je onder in de wereld van een bureau-eigenaar en zijn ambities. Ben jij klaar voor maximale efficiëntie?
Hoe een kleine stap een groot verschil kan maken.
Het belang van het vasthouden aan een eigen strategie, identiteit en DNA om zo een 135 jaar oud kledingmerk, wat mega hip is onder jongeren, bestaanszekerheid te geven om nog jaren vele hardwerkende mannen en vrouwen te beschermen en bedienen met werkkleding.
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...BBPMedia1
Hoe een kleine stap een groot verschil kan maken.
Met een spontane merkbekendheid van 1% en bezoekintentie van 3% onder het Nederlands publiek was de verbouwing van het museum het uitgelezen moment om de merkstrategie, visuele identiteit en communicatie te vernieuwen. Met als doel, het Rembrandthuis een eigen plek te geven in het museale umfeld en onlosmakelijk te verbinden met Amsterdam. Net als in het museum zetten we niet alles op de schop, maar gingen we terug naar de kern: Rembrandt en zijn huis. In de case bespreken we het proces en laten we zien hoe dit een groot verschil maakte zowel in als extern.
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...BBPMedia1
Bram introduceert die QR-code van GS1, die eind 2027 de huidige barcode gaat vervangen. Deze slimme QR-code biedt enorm veel mogelijkheden; je kunt de reis van het product laten zien, door de hele keten heen. Van productie tot de consument en hoe te recyclen. In de presentatie nemen we je mee wat de QR-code van GS1 jou aan voordelen kan bieden. Dopper is een van de eerste bedrijven die de QR-code van GS1 daarvoor inzet. Renske Thelosen – Van Daalen, Marketing Manager bij Dopper, vertelt over hun innovatieve aanpak en uitwerking voor o.a. het Digital Product Passport.
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...BBPMedia1
Personalisatie, AI, programmatic, … dit zijn veelgehoorde trends waar je wat mee wilt en moet. Maar hoe transformeer je van een succesvol maar ‘traditioneel’ ingericht merk naar een digitale organisatie, gericht op relevantie? Dit doe je niet door alleen achter trends aan te hollen, maar volgens een gedegen strategie stap voor stap digitaal te groeien.
Aan de hand van het De Nieuwe Zaak maturity model legt Marlies Wilms Floet, Digitaal Strateeg, uit hoe je dit aanpakt. Vervolgens geeft Floor Alblas, Marketing & E-commerce Manager van het succesvolle schoenenmerk Wolky, je een inkijk in hun proces, voorbeelden van de stappen en concrete handvatten waar je morgen mee aan de slag kan.
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...BBPMedia1
Hoe zorg je ervoor dat je niet elk jaar weer een nieuwe campagnekalender hoeft te bedenken die nog groter, frisser en slimmer is? Door in te zoomen op je ideale klant, hun behoeften goed te begrijpen en ze te helpen een echt probleem op te lossen en dit aan te laten sluiten op het seizoen of grote levensgebeurtenissen. Op zich niets nieuws, maar hoe doe je dat dan, hoe breng je dat succesvol te uitvoering? In 5 stappen legt Jeroen Rijskamp uit hoe je met een klein team beweegt van business goals naar customer needs, zonder daar zingeving en passie van je team bij uit het oog te verliezen.
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...BBPMedia1
Ontdek hoe De Telegraaf webshop een reis doormaakte in marketing automation, van tijdrovende handmatige processen naar geavanceerde automatisering. Leer hoe ze hun e-mailmarketing hebben getransformeerd, met als resultaat aanzienlijke tijdsbesparing, een verhoogde omzet en een efficiënter retentieproces.
2. Lees meer in ons Boek:
Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten
3. 1 DAGSTARTS – INLEIDING ; WAT IS EEN DAGSTART?
Yokoten
2 DAGSTARTS – KPI’s – REGELKRINGEN
3 DAGSTARTS – HET BORD
4 DAGSTARTS – HET TEAM
Alle 4 YouTube filmpjes over DAGSTARTS:
5 DAGSTARTS – DE VOORZITTER
6 DAGSTARTS – HET GOEDE GESPREK
7 DAGSTARTS – BESLUITVORMING
5. Een kort gesprek met het hele team
op een vast tijdstip over:
• de voortgang van het werk,
• de prestaties,
• de obstakels en
• verbeterideeën.
KENMERKEN
Even de koppen bij elkaar
6. Vorm:
•Elke dag of elke week op een vast tijdstip (Exact)
•Max 15 of 30 minuten
•Staand, bij voorkeur op de werkvloer
•Bij een gevisualiseerd
dag- of weekstartbord
KENMERKEN
7. • Dagstart
• Weekstart
• Daily huddle
• Daily standup
• Daily scrum
• Ochtendoverleg
• Bordsessie
MET ANDERE WOORDEN
Even de koppen bij elkaar
10. De prestatiedialoog is de dialoog (het
gesprek) van de teamleden over
prestaties waar ze samen
verantwoordelijk voor zijn en die door
hen te beïnvloeden zijn,
van het verleden, het heden en de
nabije toekomst.
12. 1. Het werk beheersen
• Het dagelijks/wekelijks inzichtelijk maken
van, en lessen trekken uit, de resultaten van
de vorige dag/week.
• Focus zetten op doelen voor de komende
dag/week van het team en de individuele
medewerkers
DE BEDOELING
Yokoten
13. 1. Het werk beheersen
Het afstemmen van de vraag van de klant
(instroom) met de beschikbare capaciteit
(medewerkers)
DE BEDOELING
Yokoten
15. 2. Samen continu leren en verbeteren
• Het genereren van verbeterideeën,
• het bespreken van de voortgang van gestarte
verbeteracties en
• het presenteren en bespreken van resultaten
van geïmplementeerde verbeteringen.
DE BEDOELING
Yokoten
17. Hoewel je in een dagstart het werk kan
beheersen èn continu kan verbeteren,
Komt van dat tweede als gevolg van de
beperkte tijd vaak niet veel terecht.
18. Er zijn 2 soorten werkstromen:
1. Primaire processen
2. Lopende projecten, acties, activiteiten
BEHEERSING WERKSTROOM
Yokoten
21. Boek:
Creëer Flow op Kantoor
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten
Editor's Notes
Er zijn twee toepassingen van dag- en weekstarts:
Werk beheersen (wat hebben we gisteren gedaan, wat gaan we vandaag doen; voor de SVB: welke dossiers, welke voorraad gaan we vandaag wegwerken)
Continu leren en verbeteren (zijn er obstakels, zijn er verbeterideeen, spreken we af om het eens anders te gaan doen?. Het volgen van de PDCA).
Allebei kan ook. Meestal eerst met de 1e bedoeling beginnen. Eerst beheersen, daarna verbeteren.
Er zijn twee toepassingen van dag- en weekstarts:
Werk beheersen (wat hebben we gisteren gedaan, wat gaan we vandaag doen; voor de SVB: welke dossiers, welke voorraad gaan we vandaag wegwerken)
Continu leren en verbeteren (zijn er obstakels, zijn er verbeterideeen, spreken we af om het eens anders te gaan doen?. Het volgen van de PDCA).
Allebei kan ook. Meestal eerst met de 1e bedoeling beginnen. Eerst beheersen, daarna verbeteren.
Er zijn twee toepassingen van dag- en weekstarts:
Werk beheersen (wat hebben we gisteren gedaan, wat gaan we vandaag doen; voor de SVB: welke dossiers, welke voorraad gaan we vandaag wegwerken)
Continu leren en verbeteren (zijn er obstakels, zijn er verbeterideeen, spreken we af om het eens anders te gaan doen?. Het volgen van de PDCA).
Allebei kan ook. Meestal eerst met de 1e bedoeling beginnen. Eerst beheersen, daarna verbeteren.
Er zijn twee toepassingen van dag- en weekstarts:
Werk beheersen (wat hebben we gisteren gedaan, wat gaan we vandaag doen; voor de SVB: welke dossiers, welke voorraad gaan we vandaag wegwerken)
Continu leren en verbeteren (zijn er obstakels, zijn er verbeterideeen, spreken we af om het eens anders te gaan doen?. Het volgen van de PDCA).
Allebei kan ook. Meestal eerst met de 1e bedoeling beginnen. Eerst beheersen, daarna verbeteren.
Er zijn twee toepassingen van dag- en weekstarts:
Werk beheersen (wat hebben we gisteren gedaan, wat gaan we vandaag doen; voor de SVB: welke dossiers, welke voorraad gaan we vandaag wegwerken)
Continu leren en verbeteren (zijn er obstakels, zijn er verbeterideeen, spreken we af om het eens anders te gaan doen?. Het volgen van de PDCA).
Allebei kan ook. Meestal eerst met de 1e bedoeling beginnen. Eerst beheersen, daarna verbeteren.
Maar dag- en weekstarts zijn er altijd voor en door de teamleden. Dus niet om de leidinggevende te informeren of voor de leidinggevende om zijn mensen te informeren.
Er zijn twee toepassingen van dag- en weekstarts:
Werk beheersen (wat hebben we gisteren gedaan, wat gaan we vandaag doen; voor de SVB: welke dossiers, welke voorraad gaan we vandaag wegwerken)
Continu leren en verbeteren (zijn er obstakels, zijn er verbeterideeen, spreken we af om het eens anders te gaan doen?. Het volgen van de PDCA).
Allebei kan ook. Meestal eerst met de 1e bedoeling beginnen. Eerst beheersen, daarna verbeteren.
Er zijn twee toepassingen van dag- en weekstarts:
Werk beheersen (wat hebben we gisteren gedaan, wat gaan we vandaag doen; voor de SVB: welke dossiers, welke voorraad gaan we vandaag wegwerken)
Continu leren en verbeteren (zijn er obstakels, zijn er verbeterideeen, spreken we af om het eens anders te gaan doen?. Het volgen van de PDCA).
Allebei kan ook. Meestal eerst met de 1e bedoeling beginnen. Eerst beheersen, daarna verbeteren.
Maar dag- en weekstarts zijn er altijd voor en door de teamleden. Dus niet om de leidinggevende te informeren of voor de leidinggevende om zijn mensen te informeren.