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【落とし穴シリーズ#1】財務会計指標に基づいて策定する要員計画の落とし穴
- 1. 1 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 POP Peak Organizational Performance 財務会計指標に基づいて策定する要員計画の 落とし穴 坂本 裕司 POP1 Technology 共同開発者 （株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ；代表取締役） 2016 年 1 月 21 日（水） 1 POP ポ ッ プ （peak organizational performance）は、㈱エイチ・ピィ・ピィ・ティと、EY アド バイザリー㈱の共同で開発された、「ホワイトカラーの高いエンゲージメントを実現する要 員計画・運用技術」です。
- 2. 2 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 目次 1. 経営者の関心費用項目と要員管理.................................................................................. 3 2. 財務会計視点から管理会計視点へ.................................................................................. 3 3. 分析 8 レベル................................................................................................................... 4 4. 管理会計と機会利益........................................................................................................ 4 5. WC の要員計画は基本機能比率を代表値として使う..................................................... 5 6. まとめ.............................................................................................................................. 6 7. POP 共同開発者紹介....................................................................................................... 7 挿入図 Figure 1；分析 8 レベル................................................................................................. 4
- 3. 3 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 1. 経営者の関心費用項目と要員管理 「経営上、気になる費用項目は何ですか？」。この質問に対してどの業種の経営者にもほ ぼ共通している項目があります。一つは人件費、もう一つは在庫（製造業の場合）。そして 不思議なことに、「在庫と人件費」のように、逆の順番で回答する経営者もほとんどいませ ん。つまり、経営者の関心項目、及び、その順序とは経営資源の有効活用順序を表してい るのです。経営資源とは「ヒト・モノ・カネ」であり、正しい活用順序は「ヒト→モノ→ カネ」です。決して「カネ→モノ→ヒト」や「モノ→ヒト→カネ」ではありません。 機械は１ℓのオイルに対して１ℓ分正しく稼働します。一方で、ヒトは 1,000 万円の人件 費に対してそれ以上の働きをすることもあればその逆もあります。人材とは稼働した結果 のバラツキが予想できない厄介な経営資源なのです。人材が生み出す結果にバラツキが実 在する中で、その結果を生み出す人材の投入資源をバラツキなく計画しようというのは、 論理的に考えても本末転倒かもしれません。しかし、職種によっては結果と投入資源のバ ラツキを抑えられるケースもあります。その対象は主にブルーカラー（以下、BC）であり 結果に繋がる種々業務が定型業務であればこの不確実性は抑えられる可能性は高まります。 一方で定型業務以外の業務も抱えているホワイトカラー（以下、WC）に関しては難しい課 題です。しかし、難題であっても計画できないわけではありません。 2. 財務会計視点から管理会計視点へ 要員計画を策定する際、一般的にマクロ手法（労働分配率や損益分岐点から適正人件費 を算出し計算する方法）と、ミクロ手法（一人当たり作業時間の積み上げ式で各部門の必 要人員を見積もり、人事に報告、人事で集計する方法）があります。マクロ手法で扱って いる数値は経営業績数値（Ex；売上・利益）であることから、経営の内部資源である人材 の数がイコール経営業績数値とは言い難いのではないかと感じられている方もおられるで しょう。そのため、要員計画策定時のアプローチは主にミクロ手法が登用されているのが 実際です。しかし、これも人事部が現場から提出された要求人員数に対して、客観的で論 理的な検証ができないという観点から、経営者と現場の板挟みになり四面楚歌になったと いう経験をした人事部関係者も多く、人事が用いる要員計画手法としては使いにくいとい う声もよく聞きます。 ミクロ手法を登用している際、人事部が各部門に対して自信を持って意見交換できる根 拠のある要員計画数値を握っていない場合が多いため、結果的にマクロ手法による数値に 頼ってしまい、現場との関係性が更に悪循環になり、そして心のどこかで「本当はどの数 値が要員計画の代表値とするべきなのか？」と迷っている人事部関係者も少なくないでし ょう。 先にも記載しましたが経営資源であるヒトは企業の内部資源です。内部資源を活用した 結果が経営業績として表れると考えられるならば、要員計画時に考慮するべき視点は、財 務会計（＝経営業績管理）ではなく管理会計（＝内部資源管理）で観るべきであり、マク
- 4. 4 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 ロよりもミクロの見方の方が正しいはずです。しかし、職務分析や標準時間、タイムスタ ディという手法が参考になるのかと言うと、定型業務のウェートが高い BC 的な従事者なら ほぼ問題はありませんが、定型業務と非定型業務が混在しているWCを対象にするならば、 必ずしもこのやり方が適切とは言えないのが実際です。 3. 分析 8 レベル Figure 1；分析 8 レベル 出所；株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ ここで分析 8 レベルを紹介します。図 1 は経営者から作業者までの業務の粒度を分解し たものです。レベル 8 の「結果」とは経営層が対象であり、日々の時間（＝行動）をマネ ジメントされる人材ではありません。一方でレベル 1 の「動作」はタイム＆モーションス タディの対象であり、具体的には世界標準時間と比較しながら生産性向上を狙う領域です。 ここで読者が創造するべき仮説は、WC、及び、BC の管理対象レベルはどこか？ 正し くは、レベル 1〜3 が BC でありレベル 4〜5 が WC です。このように分類してみると、WC と BC で管理レベルが異なるにも関わらず同じ管理手法を用いることに読者は違和感を 覚えることでしょう。そして、行動管理を必要とされる経営の内部資源を対象にしている からこそ、全ステークホルダーと共有できる財務会計を基準に考察することにも違和感を 覚えることでしょう。 4. 管理会計と機会利益 ここに人件費が 1,000 万円の A さんと 600 万円の B さんがおられます。会社の経営が思
- 5. 5 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 わしくなく人員カットすることになりました。A さんと B さんのどちらを候補として検討 しますか。 上記のような場合、営業利益を創出することが株主から求められますので人件費の絶対 額が大きい A さんと答えたいかもしれませんが（＝財務会計視点）、企業のミッションが Going Concern である限り、人件費額の大きさではなくその人件費の中身（＝管理会計視 点）から判断するべきではないでしょうか。 WC である A さん・B さん共に成果を含めた行動まで管理されていることを前提とする ならば（分析対象レベル 4～5）、期待される役割に直結する成果、及び、行動（＝これを基 本機能2と言う）のウェートが大きい人材に可能性を託すべきではないでしょうか。仮に、 A さんの基本機能比率が 80％で B さんが 40％の場合、A さんの価値は 800 万円で B さん が 240 万円となり、資産として優良に活かしきれていない A さんの 200 万円、及び、B さ んの 460 万円から検討すると、財務会計視点で判断した場合とは全く逆の判断結果になり ます。この 200 万円と 460 万円を機会利益3と呼びます。人材は「使う」のではなく「活か す」と考えるならば、機会利益が多いということは更なる伸び代に期待できる一方で、現 在、資産として優良に活用できていないとも言えます。 5. WC の要員計画は基本機能比率を代表値として使う 業務にヒトがアサインされているのであって、ヒトに業務をアサインしているのではあ りません。従って、業務を中心に要員計画することに異論はないと思われます。では、担 当してもらう業務の中身をどこまで論理的に客観的に研究・測定しているでしょうか。こ こへ真摯に人事部関係者が干渉しない限り、要員計画の代表値としてステークホルダーと 共有する財務会計数値に頼らざるを得なくなり、カタチこそきれいに落ち着いた計画数値 は作成できますが、根拠が乏しいので業務運用上困難に直面することは容易に想像できま す。期待される役割に沿って ① 業務の種類4、及び、区分5を分類し、 ② そこから現状の基本機能比率を導き、 ③ 残った補助機能を機会利益額に置き換え、 ④ 回収するべき目標機会利益を設定し、 ⑤ BPR によって機会利益を回収し、 ⑥ 最終的にあるべき基本機能比率が設定されます。 2 基本機能の詳細説明については、坂本裕司〔2008〕『戦略的営業利益向上マネジメント』 産能大学出版部の頁 75 に譲ります。 3 機会利益の詳細説明については、坂本裕司〔2008〕『戦略的営業利益向上マネジメント』 産能大学出版部の頁 60 に譲ります。 4 「種類＝思考業務×処理業務×組織的業務」を使用。 5 「区分＝基本機能×補助機能」を使用。
- 6. 6 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 この比率こそが、要員計画を進めていく上で適切な代表値になることを筆者は強く推薦 します6。 6. まとめ 「対象×活用方法×検討材料」に論理矛盾がないこと確認した上で、WC ．． （＝対象）の要 員計画に関しては、「人事部×現場×経営者」全ての共通言語になりうる「基本機能 ．．．． （＝活 用方法）」というコンセプトが管理会計 ．．．． （＝検討材料）上、有効に活用できることを御紹介 させていただきました。 以上、読者からの御叱正を乞う所存であります。 6 本詳細説明（図解付き）は、http://jinjibu.jp/service/detl/11079/ からダウンロード（無 料）してください。
- 7. 7 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 7. POP 共同開発者紹介 当記事担当著者 坂本 裕司；yuji.sakamoto@hppt.jp 株式会社エイチ・ピィ・ピィ・ティ 代表取締役；http://hppt.jp 株式会社 JISOU Apps 代表取締役社長；http://jisou.works（準備中） 96 年鐘紡㈱（現クラシエ HD）入社後、01 年英国ノッティンガム大学経営 大学院修士課程修了（MBA）。専門は経営工学・経営科学・統計学。ISPI （US）日本支部プレジデントなどを経て、12 年ワーカーの生産性向上技術開発、及び、運 用サポートをする㈱エイチ・ピィ・ピィ・ティを起業。15 年生産性向上を IT cloud でサポ ートする㈱JISOU Apps を起業。著書・記事・講演多数。統計士。 角 直紀；Naoki.Sumi@jp.ey.com EY アドバイザリー株式会社 ディレクター 大手総合商社人事部・経営企画部勤務の後、2001 年にコンサルタントに 転身。金融系コンサルティングファームを経て現職。一貫して組織人事 領域のコンサルティングに従事する。『人事を変えれば会社は強くなる― 人事部真嶋潤平』（中央経済社、2011 年）、『女性を活用できない会社に未来はない!』（講談 社、2008 年）など各種記事、講演実績多数。 上野 晃；Akira.Ueno@jp.ey.com EY アドバイザリー株式会社 マネージャー 大手総合電機メーカーの人事業務に従事した後、シンクタンク系コンサル ティングファームを経て現職。人事制度の設計・運用支援を専門とし、タ レントマネジメント、チェンジマネジメント等企業の変革を実績にまでつ なげることを重視した支援に従事。セミナー：「成長戦略を支える人事マネジメントの構築 と実践」、「新しい要員計画の考え方」(日本能率協会）等実績多数。
- 8. 8 ©All right reserved, Human Performance & Productivity Technology, Inc. / Ernst & Young Advisory Co., Ltd. 2016 “上記をクリックしてください“ 本書の複製権・翻訳権・上映権・公衆送信権等は、㈱エイチ・ピィ・ピィ・ティが保有します。本書の無断複写は著作 権法上の例外を除き固く禁止されています。