Pembaruan Sistem Pembinaan Karir Jaksa

1. H""iarakat Pelmntau
rdonesia
17
I
!
&reEr
ffiKelaksaan Agung Rl
The Asia Foundation

2. oqWns)
o
'?At.CI,k {en
SISTIM PIMBINAAN
K/ARIR.IAKEIA
@W
F3TMBAFIUAN
H AEi I L K E R.J.ASi,A M.A !
a
The Asia Foundation
z-t]t]5

3. KATI PENGANTAR.
Masyarakat mengharapkan perubahan dalam sistem ketatanegaraaan
dan ketatapemerintahan yang rnenjamin terwujudnya kehidupan
demokratis yang diselenggarakan dengan profesional, terlebih lagi pada
era reformasi yang sedang berlangsung di negeri kita ini'
Kejaksaan sebagai lembaga pemerintahan yang melaksanakan
kekuasaan negara di bidang penuntutan serta kewenangan lain
berdasarkan undang-undailg, tidak lepas dari harapan tersebut; yaitu
reformasi terhadap institusi Kejaksaan yang meliputi komponen-
komponen yang ada di dalarnnYa.
Salah satu harapan dimaKud adalah surnber daya maRusia Jaksa yang
merupakan komponen substansial yang menggerakan institusi Kejaksaan
untuk melalaanakan visi, misi, tugas, dan wewenangnya.
Mengenai laksa banyak aspek yang perlu memperoleh perhatian dan
dilakukan pembaruan, ffdmun penelitian ini hanya akan fokus pada aspek
sistem pernbinaa n ka rir Ja ksa " Aspek-aspek la in tida k bera rti
dikesampingkan, tetapi tetap memperoleh perhatian melalui penelitian
atau assesmen lain yang dilakukan oleh Komisi Hukum Nasional,
Kejaksaan Agurg, dan Masyarakat Pemantau Peradilan Indonesia
(MaPPI).
Sebenarnya dari hasil penelitian ini diharapkan menghasilkan output
suatu konsep sistem pembinaan karir lalsa yang baru dan implementatif.
Namun karena keterbatasan waktu dan dana yang tersedia serta
keterlibatan Kejaksaan dengan lembaga lain di luar Kejaksaan yang
turut mengatur pembinaan pegawai negeri sipil secara umum, misalnya
Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, Badan Kepegawaian
Negara, Sekretariat Negara, dan lembaga lainnya sehingga penelitian
ini hanya menghasilkan inventarisasi masalah dan rekomendasi yang
substansial sebagai bahan untuk menyusun pembaruan terhadap sistem
yang berlaku saat ini. Penelitian ini juga melampirkan konsep keputusan
Jaksa Agung tentang pembentukan kelompok kerja pembaruan
Kejaksaan dan format penilaian kinerja bagi Jaksa.
Ht

4. Pada kesempHtan ini disampaikan ucapan terima kasih kepada semua
pihak yang telah berkenan membantu terselenggaranya penelitian ini.
Demikian haln,ira kepada The Asia Foundation yang tidak ketinggalan
mendukung kegiatan penelitian ini disampaikan penghargaan yang
sebesa r-besa rnya.
Jakarta, OKober 2005
Tim Peneliti
iv

5. DAFTAR ISI
Kata Penga nta f r . . r r r . . r r r . r G . . r . r r r r r r r . r . r r . . . r r . , . r . r r r . r r r . r r I r r ! r r . r t . . r. . . r 3 . r r r r r . r
Daftaf ISi .. r.;.. r. r. r r r. r r.. r.. o r r.. r ! r.. r r. r.. r r. r r.r r. r.. r.. r r.! r.r r..... r r t. rr.. r i. r r r r r t.
BAB I
PgndahUlUaJl ..r..rr...r.....r.r..r.r..rr...r..rr....rr.r.rrrrBr.....3r..rrrnrrrr.r*.r..r
A. Lata f Bgla ka ng . r . . r r . . . . ! . . t r . I r . r . r r . ! . . . . . r r . . . ! r r r r r . r . I s r i r r r . r . . r
' '
r . r . 3 r . . . .
B. PgfmaSalahaft ...rrrrr..r..3..rr..r..r.rr.......rr.r..rrrr..rr.r..ri.r.rr....;rr.r:
C. TUjUan dan Sasafan r;...r..rr..r...r.'rr.rrr.rrrr.rr..r...'!rrrrr.r.rr.r.rr.nrr
D. Pgndekatan dan Mgtode Penelitian ..'.rr.ir...r',r...r.rr..3r..r...r.r.rr
E. Kerangka KOf:SeBSiOnAl .rr.r..Gr.r,rr,r..rr..G!rr'.*c:.'.'.sirrrr..'!r!r!n6rr.r
F. Kgg iata fi .
"
. . r r . . r r r . . r . . . r . . r ! r . r . r . . . r . r . r . r . r r r . r r . . . r ! ! r . r . . r . r t , r . . I . I I I I r . . 3 . . I t
G. JadWal Penelitian ... r. r r r r 3 r. r... r.. r., r r. r r.
'
r 3. r r r.. r r.. r r. r !... !..... r r r: r ! t. r r
H. Pela kSa na . r . r . . r r r . . . . . r r r r . r r . r . . . r r . . . r r r . r . . . . r ! . r r r o r r r . r . : r . r . . . . r . r . . I r r . r r r r .
L SUmbgf Pgndanaan '6.r....rr.......rrr.r.rrr.....rrrr.r'rr..r*rrtrr3..r'r.rrr..
BAB II
Tinjauan Teoritis Penrbinaan lGrir Dalam Manajemen Sumber
Daya ManUSia .. t.. r. r r.. r r. r r... r r r !.. !. r r.. r r r....... r r r.. r.. r r. r ! r r... t..... t I. r . I I
A. Penda h U I Ua n . r r r r r . ! . . r r . . . r r i r r . . r . ! r i r . r r t r . . . r r r . r . r . . . . i . . r . r . r r r I r . r . . . . . . r . ? r r
B, PfOmOSi . . . n . r . r . . r . . . r l . . r r r r r . r . r . . . . l r r r . . r . . . r . . . . . t . . . . t . . . I . . ! t I . r I . : t I r . I . . .
' ' ' ' ' '
1 . Pengeftia Jl . . . . . . . . . r . . r . . r'. r r . . r . . r . r r . . . r . r . . r r r . r . . . ! . . r r r . . . . . . r . . r . r . . . . . . . . .
2. AlaSan MelakUkan PfOmOSi .,.rrrirrr.rr.rr.3.rr.r...rr..rrr.r'!...r.*.r...r.
3. Syafat-syafat PfOmOSi .r..r...r....r..rr....rr....r....r,r.r......r.r..rrr...
4. EValUaSi dalam PfOmOSi ..r..r....rr..........r...rrrrr...........!r...r'...r
C. MUtaSi ........ r.... !..... r. r... r.. r.... ! r... r r. rr.. t... r r r r r.... r...........1. t. " t
'
r r
'
1. Pengeftian ..r....r.......!rr.r.rr.....r..r.r...r..r.r.rr..rr.r...r.......r..!r....
2. AlaSan MelakUkan MUtaSi ..... r r.. r..... r r : r... r... r .......... r. r. r..... r r r.
3. MaCa m M UtaSi . . . . | . . r . r r . . r r . . . . . r . r . . r . . . . r r . . r . r . r r . r . . . . r . r . . r . r . . . t . . . . . . r r
4. MUtaSi BUkan HUkUman r.r......rrrr...rrrr...r.r.r...r.r....rr....t..rr....
D. Pendidikan dan Pelatihan ,.!.rr......rr.rr....r....,.rr.....r....,r.......rr..
1 . Pengeftia n r r . r . . . r . . r . . r r . . . . . . . r r . r r . r r . . . . . . . . . . r . . . . . . . r . . t . . . r . . I I r . I . . . .
2. Tujuan Fgndidikan dan Pelatihan .... r.... r....,,' r.. r., r.... r r r,
3. Tahap-tahap Penelitian dan Pelatihan ......,r.r..r.r...,r.............
!fi
V
I
1
6
6
7
I
10
11
11
11
12
12
13
13
L4
15
T7
1B
1B
19
19
20
20
20
D.
25

6. E' Penilaian Kinerja .. r.. . r...... r.... r t t... r.. r.. r r. r. r. .... r...,.... r.. r. r.. .... r... r
l t tPengertian . r r.....:........ r.........r r. r. r r..... r.. r.......... r. !......... r r
2. Manfaat Penilaian Kinerja ..r,..r.r........r........r..,.r.......r....r..
3" Penilai rr.......t.....!..r.rr...rr..rr.r...i..rr.........!.rr....r.r...rr.......
4. Pendekatan dalam penilaian Kinerja pegawai ..,..........,,.,,.
5. Metode Penilaian Kinerja ...r....r!.r..r.r.....r...!!........t....t:....
6. Evaluasi Penilaian Kinerja ,.,,............r........r.....rr.........r.r.
BAB III
Tinjauan Normatif Sistem Pembinaan Karir Pegawai Negeri
d i Indongsi? . .... . r . ... . r . ! . r .. r. .. r. r... r r. . r r. t. r r . .. r r . .. . r . .. r . . .... ..... . .. r r... .. . 37
A. Sistem Pembinaan Karir Menurut Undang-Undang Kepegawaian 3T
B. Pendidikan dan t-atihan (DIK[AT) dalam Rangka Pengembangan
Karir t .. t
' r I I r. t l. t. t....... r t r... r.. t r... r.... r r. !.. r 1.1...... r. r.. r.1. r. r. r.. r. r.... r. 4L
C. Sistem Mutasi dan Promosi .*..,r.........r.r.r....r....r.,....rr..,..... 45
1' Kenaikan Pangkat .r..rr...........rr...tr.r.r..rr!....!...!....t..r.rr..... 46
2. Pengangkatan dalam Jabatan .r.rr....r.r,..........r....r..r....r... Sz
D' Pgnilaian Kinerja .r.r....r.r.r....r...!.......r..r..r............irirrrr...... 55
BAB TV
Analisis Normatif dan Empiris Sistem Pembinaan lGrirfaksa 60
At Penda h u lua n r . r . . . . . . . r r . . . r . . . r . . . . r , r . . . . . r | . . . . . r . . . . . . . ! r . . . . . . r r r . . . . . . . i . . . . . 60
B. Perbandingan Sistem Pembinaan KarirJaKa di Negara Lain .... 03
1. Sistem Pembinaan KarirJaksa di rhailand ..,,...,........!....... ffi
2. sistem Pembinaan Kar:irJaksa di Filipina ....r.,....,,,...,....... 7s
c, Analisis Atas Pelaksanaan pola Jenjang Karir Jaksa ,.,......r.....,.. B0
1. Normatif dan Empiris ...r.....rt!..t!...r.......r....r.r....r...rrr...r.r.. 80
2' PermaSa Ia ha fl . . . . . . . . . | . . . . . . . . r r r d r . . t . r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . r . ... . ! . . . . . r . U
3' Rekomendasi . r.. r... r... r......... r. r.. r !... r...... r r. r. r.............. r... r. 85
D. Analisis Atas Pelaksanaan Proses Mutasi dan Promosi .,.....!...r.. 85
1. Normatif dan Empiris ... ... r . r.... r.. .. r. . r r r. . r ..... r r r. !.. r r.. r... . r r.... 85
2' PermasalahaJJ...r.......r..rrr....r..rrrrrr......!........r................r , V+
3' Rekomendasi ...... r. r.. r.. r. r r... r. r.. r.... r...... r... r r. r r.... r... r......... 95
E. Analisis Atas Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan ...,..........r.. gg
1. Normatif dan Empiris ...r.r......r.....r...r....rr.r.r.....rr......r..r.... 98
2, Permasalahal'l .'.. . .. r. r. .. .. r. .. r r... r... ... .. r.. . r r.. .. r.. .. r.... .... .. ... . r. 102
3' Rekomendasi .... r. r r. r.... r.... r..... r... r........ r....... r.... r............. 102
26
26
28
n
30
31
35

7. r
E Anali$s Atas Pelaksdnaan Penilaian Kinerja 103
2. knmasalahan tg?
3. Rdonrendasi.............. 109
BAB V
1. Kesimpu1an................ .................. 109
2' Sann rr--rrr-rr,rr-iri. 111
tarhp1ran............... 115
Daltar Narasumber PenetiHan ......... 128
Tim penell6 131
vii

9. BAB I
PENDAHULUAN
A, Latar Belakang.
Kejaksaan adalah lembaga pemerintahan yang melaksana"kan
kekuasaan negara terutama di bidang penuntutan dalam sistern hukum
pidana. Di samping itu Kejaksaan juga mempunyai tugas dan wewenang
iain sebagai pelalisana putusan dan penetapan hakim, melaksanakan
pemeriksaan tambahan, F€fiyidikan untuk tindak pidana tertentu
misalnya tindak pidana korupsi dan HAM'
Di bidang perdata dan tata usaha negara, Kejaksaan dapat bertindak di
dalam maupun d! luar pengadilan untuk dan atas nama negara atau
pemerintan. Oi bidang ketertiban dan ketenteraman umum kejaksaan
turut menyelenggaralian kegiatan intelijen. Dalam kasus-kasus te*entu
keja6aanjuga?apat mewakili kepentingan umum, misalnya menuntut
pembubaran atau pailit suatu perseroan terbatas.
Tugas Can wewenang kejaksaan di tingkat pusat dilaksanakan oleh
Kejaksaan Agung, dan di tlngkat daerah dilaksanakan oleh KejaKaan
Tinggi, Keja[saJn Negeri serta Cabang Kejaksaan Negeri. Untuk itu
disusun stiuKur organisasi yang pada disarnya mengacu pada standar
organisasi departemen pada umumnya.
Organisasi Kejaksaan diselenggarakan oleh pegawai negeri sipil
KejalGaan yang terdiri dari JaKa dan non Jaksa, Sesuai dengan struktur
standar organlsasi depa*emen terdapat lima eselon , Y?itu eselon V
(terendah) sampai dengan eselon I (tertinggi) dan terdapat golongan
pegawai negeri sipil dari golongan I (terendah) sampai golongan IV
ttjrtinggi).-Untuk mencapai eselon I (tertinggi) dan golongan IV
ite,tinggii seorang pegawai negeri sipil harus menempuh perjalanan
karir yang berjenjang ke atas dan panjang.
Kaitan eselonisasi dengan Bengolongan pegawai negeri, bahwa untuk
suatu jabatan struKur padb esLlon tertentu, hanya bisa diduduki oleh
seseorang yang telah mencapai golongan tertentu, Di Kejaksaan'
misalnya,i1ntuflabatan struKural JaKa Agung Muda (eselon I), hanya
dapat iiOudufi olen seorang Jaksa yang telah mencapai golongan IV.

10. Apa yang diutarakan di atas adalah gambaran eselonisasi dan
penggdongan Jaksa sebagai pegawai negeri sipit. Di samping itu
Undang-Undang Nomor 16 Tahun 2004 tenting Kejaksaan (UU No. 16
lahun 2004) menyatakan bahwa JaKa adalah jibatan fungsional, yaitu
jabatan yang bersifat keahlian teknis. penbertian keahlian teknis
dikaitkan dengan tugas dan wewenang :ltsa, misalnya dalam
melaksanakan tugas litigasi sebagai penuntut umum dalam perkara
pidana atau mewakili pemerintah dalam kasus perdata maupun tata
usaha negara.
Struktur organisasi Kejaksaan terdiri dari jabatan-jabatan struktural
baik di tingkat Kejaksaan Agung maupun kejaKaan Oi daerah. Jabatan
struKural ini dapat diduduki baik oleh Jaksa maupun pegawai non Jaka;
tetapi dalam kenyataannya hampir semua jabatan struktural diduduki
oleh Jaksa. Pegawai non Jaksa seakan tertutup haknya untuk
mengembangkan karir mereka hingga posisi tertinggi dalam teknis di
KejaKaan Agung. Dengan demikian Jaksa mendudukijabatan fungsional
dan jabatan struKural sekaligus. Perihat rangkap jabatan semaiam ini
dilarang oleh undang-ufldang dengan beberapa pembatasan. peraturan
Pemerintah Nomor 29 Tahun 1997 tentang Pegawai Negeri Sipil yang
Menduduki labatan Rangkap (PP No. 29 Tahun t997) menyatalon bahwS
pegawai negeri sipil dilarang menduduki jabatan rangkap. Namun
peraturan itu rnemberikan pengecuatian terhadap jabafan iaksa dan
Peneliti. Meskipun demikian masih terdaBat pembihsan, khususnya
Jaksal, yaitu:
Jaksa, merangkap jabatan struKural di lingkungan Kejaksaan
yang tuEas pokoknya berkaitan erat dengan bidang penuntutan
atau dapat diberi tugas penunututan.
Berdasarkan ketentuan tersebut, seorang Jaksa dapat menduduki
jabatan struKural sepanjang masih memiliki keterkaitan dengan tugas
fungsionalnya sebagai penuntut. Secara a contrariodapattiartikan
t Indonesia, Peraturcn Pemerintah Tentang Pegawai Negeri Sipil Yang Menduduki
Jabatan Rangkap, pp No. 29 Tahun L997, TLN trto. 3697. pasal 2 afat 1Z; fruruf a
2

11. bahwa apabila jabatan struktural tersebi,rt tidak memiliki keterkaitan
dengan tugas penuntutan maka seorang laksa semestinya tidak boleh
menduduki jabatan itu.
Secara ideal, jabatan struktural yang tidak berkaitan dengan tugas
penuntutan sebaiknya dijabat oleh pegawai non Jaksa tetaBi pada
kenyataannya diduduki oleh Jaksa; contoh: jabatan kepala bagian tata
usaha diduduki oleh laksa. Keadaan ini mengakibatkan penyelenggaraan
organisasi Kejaksaan berjalan tidak efektif dan efisien, kErena
ketidakpatuhan pada asas " the right man in the right pfacd'. Jaksa
seyogyanya berkonsentrasi pada pelaksanaan tugas dan wewenang
utamanya yang harus terus dibina dan ditingkatkan secara profesional"
Akibat dari kondisi banyaknya jabatan struktural yang bersifat non teknis
yuridis diduduki oleh laksa, Kejaksaan selalu merasakan adanya
kekurangan tenaga Jaksa dari waktu ke waktu dan tingkat
profesionalisme laksa yang menurun, sebagaimana juga dirasakan cleh
masyarakat.
Untuk menjamin mutu profesionalisme Jaksa dan penyelenggaraan
organlsasi yang efektif dan efisien, perlu ditata kembali pembinaan karir
Jaksa. Pernah ditetapkan suatu sistem, tetapi dalam pelaksanaannya
ternyata tidak mampu menjawab kebutuhan praKis yang timbul sehingga
sistem yang ada tersebut tidak lagi dipenuhi dan kemudian ditinggalkan.
Pergantian Jaksa Agung sebagai pimpinan institusi Kejaksaan dengan
kebijaka nnya masing-masing sangat mempengaruhi eksistensi sistenn
yang telah eKis
Khusus di Kejaksaan, memang ada jabatan-jabatan strukturat yang
lingkup tugasnya tidak semata-mata bersifat manajerial tetapi juga
bersifat teknis yuridis, misalnya Kepala Kejaksaan Tinggi, Kepala
Kejaksaan Negeri, Kepala Cabang Kejaksaan Negeri. Untuk jabatan
struktural seperti ini tidak mungkin diduduki oleh pegawai non Jaksa,
tetapi harus oleh seorang Jaksa yang mempunyai kualifikasi teknis yuridis
maupun manajerial.
Perkembangan keadaan menuntut seorang Jaksa untuk lebih
memfokuskan diri pada tugas wewenang utamanya yang bersifat teknis
yuridis. Timbulnya tindak pidana pencucian uarg, terorisrTl€, kejahatan
terhadap HAM, kejahatan korporasi, dan kejahatan internasional
memerlukan seorang Jaksa yang tidak hanya menguasai sisi legal dari

12. tindak pidana tersebut, tetapi juga harus memahami aspek teknis yang
relevan.
Gambaran tersebut merupakan ihwal yang perlu mendapat perhatian
dalam menetapkan sistem pembinaan karir Jaksa. Sistem pembinaan
karir Jaksa yang diperlukan adalah sistem yang jelas, baku, dan
transparan sebagai petunjuk yang harus ditempuh oleh setiap Jaksa
u ntu k da pat menca pa i ka rir tertingg i, Sistem tersebut perlu
memperhatikan variabel-variabel subyektif (kepribadian Jaksa) dan
objektif (kepentingan organisasi) untuk terwujudnya visi, misi, tugas
dan wewenang Kejaksaan, meliputi karir yang bersifat struKural maupun
fungsional. Tuntutan terhadap sistem rekrutmen dan promosi yang
didasarkan pada kriteria penilaian yang objeKif menjadi salah satu
perhatian dalam Guidelines on The Role Of Prosecutorc2 , sebagaimana
dinyatakan dalam section Tdari ketentuan tersebut yaitu:
Promotion of prosecutors, wherever such a system exists,
shall be based on objective factors, in particular professional
qualifications, ability, integrity and experienc€, and decided
apon in accordance with fair and impartial procedures.
Harapan internasional atas pelaKanaan promosi dan mutasi para Jaksa
perlu mendapat perhatian dari kalangan internal KejaKaan Republik
Indonesia. Penilaian objektif yang didasarkan pada kualifikasi
profesional, kemampuan, intbgritas, pengalama n, fair, dan diputuskan
secara tidak mernihak. Hal tersebut sangat penting untuk menjaga
kualitas dan etos kerja para Jaksa.
Pembinaan karir di lembaga KejaKaan dapat dipetakan dalam tiga pola
penting yang harus diperhatikan yaitu3 :
2 United Nation Organisation, Guidelines on the Role of Prosecutors, Eighth United
Nations Congress on the Prevention of Crime and the Teatment of Offendeq Havana,
27 August to 7 September 1990, U.N. Doc. A/CONF.L44l28lRev.1 at 189 (1990).
Section 7,
I Kejaksaan Republik Indonesia, Agenda Pembaruan Kejaksaan Indonesia, Kejaksaan
Agung, Jakafta: 2005, hal. 22.
4

13. 1. Pembinaan karir dalam jabatan struktutral. Dalarn jabatan-jabatan
struktural baik di tingkat KejaKaan Agung maLlpun daerah terdapat
jabatan struktural yang dapat diduduki baik oleh Jaksa maupun
pegawai TU; tetapi dalam kenyataannya semua jabatan struKural
diduduki oleh Jaksa. Pegawai TU berkurang kesempatannya untuk
mengembangkan karir mereka;
Pembinaan karir dalam jabatan struktural fungsional. Dalam
pembinaan karir di Kejaksaan rnemang ada jabatan'jabatan
struktural yang lingkup tugasnya tidak semata-mata bersifat
manajerial tetapi juga bersifat teknis yuridis, misalnya Kepala
Kejaksaan Tinggi, Kepala Kejaksaan Negeri, dan Kepala Cabang
Kejaksaan Negeri, Untuk jabatan struktural seperti ini tidak
mungkin diduduki oleh pegawai TU, tetapi harus oleh seorang
Jaksa yang mempunyai kompetensi di bidang teknis yuridis rnaupun
manajerial"
Pembinaan karir dalam jabatan fungsional. Perkembangan keadaan
menuntut seorang Jaksa untuk lebih memfokuskan diri pada tugas
dan wewenang utamanya yang bersifat teknis yuridis.
Pola jenjang karir bagi seorang Jaksa harus dapat mencerminkan sistem
pembinaan karir yang jelas, baku, dan transparan yang dapat menjadi
petunjuk dalam menempuh jenjang karir hingga mencapai jabatan
teftinggi.
Perjalanan karir seorang JaKa dimulai setelah selesai mengikuti proses
Pendidikan Pembentukan laksa (PPJ) untuk kemudian ditempatkan pada
wilayah kerja yang membutuhkan tenaga baru. Namun sayangnya,
proses penempatan tersebut terkadang tidak ditindaklanjuti dengan
proses pembinaan karir yang memadai bagi pengembangan
profesionalitas Jaksa. Proses pembinaan karir salah satu di antaranya
menyangkut masalah promosi dan mutasi JaKa yang masih harus
dibenahi. Tak jarang seorang Jaksa yang berprestasi dan memiliki
kemampuan tidak memperoleh promosi, bahkan sebaliknya ada juga
Jaksa yang memiliki kemampuan pas-pasan namun karena penilaian
subjektif dari pimpinan justru mendapat promosi dan mutasi. Untuk
itu perlu ada perbaikan sistem promosi dan mutasi agar para Jaksa
yang berprestasi tidak tersia-siakan karena tidak memiliki kedekatan
dan aKes ke bagian kepegawaian di KejaKaan Agung.
2,
3.

14. Promosi dan mutasi seorang Jaksa seharusnya didasarkan pada kualitas
dan kerframpuan kerja yang ditunjukan ketika menangani suatu kasus.
Beberapa waktu yang lalu pernah diterapkan kartu prestasi yang harus
diisi oleh seorang JaKa sebagai bahan peftimbangan bagi promosi dan
mutasi. Namun kaftu tersebut sudah tidak pernah digunakan lagi tanpa
alasan yang jelas. Melalui sistem promosi dan mutasi yang jelas
diharapkan gairah Jaksa untuk dapat menangani perkara secara baik
akan timbul, kondisi tersebut tentunya sangat baik dan secara tidak
langsung akan merubah budaya kerja yang selama ini selalu berorientasi
pada kedekatann '--
B. Permasalahan
Sistem pembinaan karir Jaksa yang ada saat ini belum terpola dengan
baik dan kurang transparan. Tidak adanya kejelasan sistem pembinaan
karir di jalur fungsional maupun jalur struKural sangat berpengaruh
pada kinerja JaKa dan lembaga Kejaksaan, sehingga profesionalisme
Jaksa tidak terjamin dan efisiensi serta efeKifitas kinerja lembaga
Kejaksaan tidak tercapai. Untuk itu perlu adanya evaluasi dan
penyempurnaan terhadap sistem yang berlaku, guna disesuaikan dengan
tuntutan kebutuhan yang makin meningkat, kuantitatif maupun fualitif
dengan memuat ide-ide sebagaimana yang tercantum dalam
Guidelines on The Role Of Prosecutors.
Dalam hubungan ini permasalahan yang timbul adalah:
1. Apakah benar sistem pembinaan karir Jalaa yang ada sekarang
tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan saat ini dan jangka panjang
ke depan?
2. Bagaimana seyogyanya sistem pembinaan karir yang tepat untuk
memenuhi kebutuhan Kejaksaan saat ini dan jangka panjang ke
depan, tanpa mengabaikan ide-ide tersebut serta terjaminnya
harmonisasi dengan sistem lainnya yang berlaku di Kejaksaan.
C. Tujuan dan Sasaran
Tujuan:
1. Melakukan evaluasi terhadap sistem pembinaan karir yang ada
Can berlaku.
6

15. Z" Menetapkan sistem baru yang dapat memenuhi kebutuhan saat
,ini dan iauh ke depan yang menjannin tertampungnya ide-ide
tersebut diatas.
3. Menetapkan sistem baru yang terpadu dengan sistem lain yang
berlaku dalam tubuh lembaga Kejaksaan, sehingga berdaya
guna secara oPtimal.
Sasaran:
Sasarannya adalah suatu rekomendasi yang dituanglan dalam bentuk
konsep Keputusan Jalaa Agung tentang Pembaruan Sistem Pembinaan
Karlr Jaksa
D. Pendekatan dan Metode Penelitian
penelitian ini menggunakan metode penelitian normatif dan emBiris.
penelitian normatif ditujukan untuk mengumpulkan data sekunder melalui:
1. Bahan primer; meliputi peraturan perundang-undangan antara lain
UU No 16 Tahun 2004 Tentang Kejaksaan Republik Indonesia,
Keputusan Jaksa Agung No 115/l.A/10/1999 Tentang Susunan
Organisasi dan Tata fer:i Kejaksaan Repubfik Indonesia, Keputusan
laksa Agung No 073 fi.NA7 igggTentang Pola Jenjang Karir Fegawai
Kejaksaln flepublik Indonesia, dan peraturan lainnya;
Z. Bahan sekunder; bahan pustaka yang berkaitan dengan objek
penelitian;
3. Bahan tersier; bibliografi, kamus, dan bahan penunjang lainnya.
penelitian empiris dilakukan dengan mencari data di lapangan mengenai
kondisi pelalaaRaan profei Jalcsa strara akurat. Teknik pengumpulan data
dilakukan dengan wawancara mendalam dan pembagian kuisioner kepada
narasumber di lima kota. Narasumberterdiri dari Jaksa, akademisi, praKisi/
advokat dan aKifis lembaga swadaya masyakarat (tSM) yang bergerak di
niOang hukum, Jumlan nalasumber disesuaikan dengan kebutuhan ragam
opini yang diperlukan untuk mendapatkan pandangan atas permasalahan
yang terjadi di lapangan. Pengumpulan daQlapangan dalam penelitian ini
dilakulon di lima daerah, terdil oaii Jakarta, Padang, Banjarmasin, Manado,
dan Denpasar. pemili'han kelima daerah tersebut didasarkan pada

16. F.
keterwakilan wilayah Indonesia Barat, Indonesia Tengah, dan Indone-
sia Ti[nur selaln kornpleksitas masatah dan perkara Oi ;ima wilayah
tercebut. Selain itu perbandingan dengan negara lain dibutuhkan sebjgai
upaya untuk mendapatkan gambaran yang komprehensif mengenai
Kejaksaan di negara lain terutama dengan fejaksa'an di wilayah Asean.
Perbandingan dilakukan setidaktidaknya dengan dua negara yang
memiliki sistem hukum berbeda dengan Indoneiia. Negara Oi wiliyafi
Asean yang.dapat dUadikan perbandingan yaitu Thailand dan philipina.
Pemilihan kedua negara tersebut sebagai perbandingan karena
keduanya memiliki budaya yang tidak terlalu jauh berbeJa, memiliki
permasalahan hukum dan politik yang hampir sama tetapi dinilai
berhasil dalam hal penegakan hukumnya. Tlrailand memiliki sistem
hukum yang sama dengan Indonesia yaitu Eropa Kontinental sedangkan
Philipina menggunakan sistem hukum Common Law. Beberapa
perbedaan dan persamaan tersebut yang menempatkan keduanya
sebagai pilihan untuk studi banding.
Selain itu untuk melengkapi data mengenai pelaksanan sistem
pembinaan karir Jaksa yang telah terwadalii Oalair bentuk Keputusan
Jaksa Agung tersebut dan untuk mendapatkan informasi yang akurat
maka diadakan focus group discussiondi Jakarta dengan para inli yang
berasal dari institusi Kejaksaan maupun dari masylrakat dan work-
shop di lima kota tempat diadakannya penetitian iapangan, sebagai
bentuk konfirmasi atas data yang didapat kepada institusi dan
masyarakat setempat.
E. Kerangka Konsepsional
1. Jaksa pejabat fungsional yang diberi wewenang
oleh undang-undang untuk bertindak sebagai
penuntut umum dan pelaksana putusan
pengadilan yang telah memperoleh kekuatan
h u ku m teta p serta wewena ng la in
berdasarkan undang-undang4 .
4 Indonesia, Undang-Undang Tentang Kejaksaan, UU No. L6, LN 67 Tahun ZOO4,
TLN No. 44CI1, Pasal I Butir 1.
8

17. 2. Jabatan Karier jabatan struKural dan fungsional yang hanya
dapat diduduki Pegawai Negeri Sipil setelah
memenuhi syarat yang ditentukans .
3. Jabatan StruKural suatu kedudukan yang menunjukkan tugas,
tanggung jawab, wewenang, dan hak
Seseorang Pegawai Negeri Sipil dalam rangka
memimpin suatu satuan organisasi negara6 .
4. Jabatan Fungsional kedudulon yang menunjukkan tugas, tanggung
jawab, wewenang, dan hak seseorang
Pegawa i Negeri SiPil da la m ra ng ka
menjalankan tugas pokok dan fungsi keahlian
dan/atau keterampilan untuk mencapai tujuan
organisasiT . Dalam salah satu keputusan lalsa
Agung tentang Pola Jenjang Karir dinyatakan
3*$e'i?Hil''#l'i::-liL'i:"lii'3?AH#S
kejaKaan Republik Indonesia, YBng karena
fungsinya memungkinkan kelancaran
pelaksanaan tugas dan wewenang Kejaksaan
Republik Indonesias .
5. Pola karir Pol,a karler adalah pola pem,binaan Pegawai
Negeri Sipil yang menggambarkan alur
pengembangan karier yang menunjukkan
keterkaitan dan keserasian antara jabatan,
pangkat, pendidikan dan pelatihan jabatan,
kompetensi, serta masa jabatan seorang
s Indonesia, Undang-Undang Tentang Perubahan Atas Undang-tJndang No 8 Tahun
Lg74 Tentang pokok-Pokok Kepegawaian, UU No. 43, LN No. 169 Tahun 1999, TLN
No.3890, Pasal I Angka 1 Pasal 1 Huruf f.
6lbid.
7 Badan Kepegawaian Negara, Keputusan Kepala Badan Kepegawa!?! Negara
Tentang Ketentuan PelAksanaan Pentunn Pemerintah Nomor 96 Tahun 2000 Tentang
Weweiang peng7ngkatan, Pemindahan, dan Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil,
Keputusan No. 8 Tahun 2001.
s Kejaksaan Agung H, Keputusan laksa Agung RI Tenta ng Pota Jenjang Karir Pegawai
Kejalcsaan Republik Indonesia, Kep-073 lJ.Al07lt999, Pasal t huruf (c).
T

18. Pegawai Negeri Sipil sejak pengangkatan
pertama dalam jabatan tertentu sampai
dengan pensiune .
6. Pola Jenjang Karir Pegawai Kejalsaan Republik Indoneia
suatu tatanan yang menjadi landasn objektif
pengembangan karir dan peningkatan
kemampuan dari pegawai Kejalsaan Republik
Indonesialo .
Tinglotan jabatan struKuralll .7. Eselon
F. Kegiatan
Datam kurun waKu penelitian tersebut akan dilakulon beberapa kegiahn
untuk mengumpulkan data, baik yang diperoleh melalui stuOi pristaka
faupun studi lapangan. Studi pustalo yang dilakukan berupa lojian atas
berbagai literahtr, ketentuan perundang-undangan dan sfudi perOindingan
dengan pola yang ada di negara lain akan ditakukan kurang lebih dua
bulan. Penggunaan studi banding dengan negara lain menjadi salah satu
fokus dalam penelitian ini selain menggunakan ketentuin perundang-
undangan. Selain itu wawancara dengan beberapa narasumber
merupakan sumber utama dalam penelitian sebagai upaya pembaruan
Kejaksaan. Agar dapat memenuhi tenggat waktu iang ditentukan maka
tim peneliti dibagi dalam dua kelompok. Setiap kelompof memiliki tenggat
waktu yang sama untuk menyelesaikan program ini.
Studi lapangan yang akan dilakukan berupa wawancara mendalam dan
pembagian kuesioner yang diawali dengan uji coba. Sedangkan anatisis
data akan dilakukan selama kurang lebih dua bulan.
Focus group discussionakan diadakan tiga kali setama masa penelitian
ini, yaitu satu kali setelah data pustaka terkumpul, kedua setehh data
e Indonesia, Peraturan Pemerintah Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil
Dalam Jabatan Strukunl PP No. 100, LN No. tiz fanun 2000, TLN-No. qOrg] pasal 1
angka 9.
to Kejaksaan Agung K!,op,cit,hsal t huruf (d).
u IndonesiarPP No.100 Tahun 2000, op.cit, pasal 1 angka 3.
10

19. lapangan terkumpul dan ketiga sebelum penyusunan laporan akhir"
Focus group discussion ini direncanakan akan rnengundang para ahli
dan ilarasumber sehingga pertemuan tersebut merupakan forum
konsultatif. Diharapkan para ahli dan narasumber dapat memberikan
masukan secara lebih komprehensif.
Lokakarya dan analisis akan dilakukan serentak dalam waKu satu bulan.
Lokakarya ini akan dipusatkan pada tahap akhir dari rangkaian penelitian.
Lokakarya ini berupaya mendapatkan masukan dari pihak masyarakat
atas hasil penelitian yang telah dilakukan" Pihak masyarakat yang akan
diundang tentunya terbatas pada mereka yang memiliki pemikiran untuk
melakukin perubahan di Kejaksaan sehingga masukan yang disampaikan
daBat lebilr membangun dan menyempurnakan hasil penelitian untuk
pembaruan di Kejaksaan. Lokakarya inl akan dilakukan selama kurang
iebih satu hari di iima kota yang telah menjadi lokasi pengumpulan data
lapangan. Metode yang akan digunakan dalam lokakarya ini adalah semi-
nar din diskusi kelompok. Dalam diskusi kelompok ini, peserta dibagi
dalam beberapa kelompok sesuai dengan tema penelitian dan dipandu
oleh seorang fasilitator untuk setiap kelompok.
penulisan laporan akhir akan dilakukan dalam waKu kurang lebih satu
bulan. Laporan hasil penelitian akan dicetak dan.disebarluaskan dalam
waktu kurang lebih satu bulan.
G. Jadwal Pelaksanaan
penelitian ini mulai dilakukan pada bulan Mei 2005 berakhir pada akhir
bulan OKober 2005.
H. Pelaksana
penelitian ini dilakukan dengan melibatkan tim peneliti yang
beranggotakan empat orang peneliti, dua orang asisten peneliti, dua
orang staf administrasi dan beberapa orang ahli sebagai narasumber.
penetitian ini merupakan kerjasama anatar KOmisi Hukum Nasional,
kejaksaan Aguilg, dan Masyarakat Pemantau Peradilan Indonesia
(MaPPI) dengan dukungan The Asia Foundation.
I. Sumber Pendanaan
Dana bagi kegiatan penelitian ini berasal dari The Asia Foundation.
11

20. BAB II
TINIAUAN TEORITIS
PEMBINAAN KARIR DALAM MANAIEMEN
SU]YIBER DAYA MANUSIA
A. Pendahuluan
Manajemen sumber daya manusia merupakan satah satu proses datam
mengelola Beran dan fungsi pegawai untuk mencapai suatu tujuan.
Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa istilah, Entara
lain manajemen kepegawaian, manajemen personaiia, personnel ad-
ministration, dan labour managemenf. Manajemen personalia adalah
manajemen yang mengkhususkan diri dalam bidang personalia atau
bidang kepegawaianl . Manajemen personalia dapat puta diartikan
sebagai seni dan ilmu memperoleh, memajukan dan memanfaatkan
tenaga keria sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secara daya
guna sekaligus adanya kegairahan bekerja dari para pekerjai.
Pengertian yang tak berbeda jauh diungkapkan puta oleh Edwin g. Fiippo
yaitu:
Personnel managemwtt is the planning, organizing, directing,
and controling of the procurement, development, compensa-
tion, integration, and maintenance of human resources and
the organizational and sociar objectiv* mql be accomplished.
Berdasarkan beberapa pengertian mengenai manajemen personalia
yang telah dinyatakan sebelumnya, fungsi manajemen pada umumnya
terdiri dari planning, organizing, directing, actuitingdan controling.Fungsi
1 Alex S. Nitisemito, Manaiemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia),
(Jakarta, Ghalia Indonesia: 1996), hal. 11.
2 M. Manulan g, Manaiemen Personalia, (Jakafta, Ghalia Indonesia: 1994), hal. !4.
3 Edwin B. Flippo, Principles of Perconnel Managemenfi (tuurth Edition Mc Grow
Kogakusha, Ltd: 1976), p.)ff/I.
L2

21. tersebut merupakan penjabaran langsung d*ri proses kerja sebuah
manajemen.
Pengembangan sumber daya manusia menjadi salah satu fungsi yang
akan menjadi pembahasan dalam penelitian ini. Pengembangan surnber
daya manusia ini terkait pula dengan pengembangan karir dari pegawai.
Pengembangan karir ini dapat terdiri dari promosi dan mutasi pegawai
dalam rentang struktural maupun fungsional dari satu organisasi.
Pendidikan dan latihan memegang peranan penting sebagai upaya
meningkatkan kualitas kerja, kemampuan profesionalisffi€, dan
kompetensi pegawai. FaKor penilaian kinerja pegawai harus menjadi
acuan baEi seorang pimpinan untuk melakukan proses promosi, mutasi,
dan memberikan kesempatan rnengikuti pendidikan dan pelatihan.
B. Prcmosi
1. Pengeftian
Promosi secara gramatikal dapat diaftikan sebagai meningkatnya sta-
tus kepangkatan atau status akademik seseorang dari satu tingkat ke
tingkat atau jenjang yang lebih tinggi4. Promosi dapat pula dimaknai
sebagai kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan kepada
jabatan yang lebih tinggi, Promosi akan selalu diikuti oleh tugas,
tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi daripada jabatan
yang diduduki sebelumnyas. Arun Manoppa dan Mirzas Saiyadim6
merumuskan promosi sebagai :
Promotion is the upward reassigment of an individual in an
organizationS hierackis (sic) accompanied by increasd responi-
sibilities, enhanced status, and ussualy with increased income,
though not always so,
a Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa, Kamus Besar
Bahasa Indonesia, ed. II, cet 9, (Jakarta: Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa
Depaftemen Pendidikan dan Kebudayaan), hal. 790,
5 Alex S. Nitisemito,op,ad hal. 81.
6 Arun Manoppa dan Mirzas Saiyadim, Personnel Managemenfi (Tata Mc. Graw Hill
Publishing Company Limited, New Delhi: 1979). hal 186. Seba.gaimana dikutip oleh
Manullang dalam buku Management Personalia, ha!. 107
13

22. Promosi, sebagaimana telah dirumuskan sebelumnya, merupakan suatu
jenjang yang ditempuh oleh seorang pegawai. Jenjang yang ditempuh
merupakan peningkatan'status menuntut tanggung jawab iang besar.
Bagi seorang pegawai, promosi memiliki nilii sebigai senuafr bukti
pengakuan atas kemampuannya yang ditunjang oten prestasi baik.
Promosi yang diberikan kepada seorang pegawai pada umumnya
didasarkan pada prestasi d, atas rata-rata diri pegawai yang lain.
Promosi yang dilakukan didasarkan pada dua hal yaitu kecakapa; kerja
{merit) dan senioritas (berdasarkan urutan masa kerja djn
kepangkatan). Dalam sebuah organisasi yang mendasarkan padj sistem
kaderisasi, mempersiapkan calon-calon yrng akan dipromosikan
hendaknya dilakukan jauh sebetumnya sehingga bila sewaktu-waktu
diperlukan, sudah siap dengan orang-orang yrng tepat.
2. Alasan Melakukan promosi
Promosi dapat dilakukan dengan beberapa aiasan antara lainT
a. untuk mempeftinggi semangat kerja pegawdi
Bila promosi d irea lisasika n kepada pegawa i ma ka a ka n
meng hasilka n prestasi kerja ya ng tingg i ka rena ada daya
perangsang untuk mempertinggi semangat kerja. Semangat kerja
yang tinggi sangat diperlukan oleh suatu organisasi untuk mencapbi
tujuan yang telah ditetapkan.
b. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian
Promosi dapat menjarnin stabilitas pegawai karena realisasi dari
promosi dengan dasar da"n pada waktu yang tepat serta objektif.
Promosi bagi seorang pegawai merupakan satah satu kebutuhan
untuk mengaKualisasikan diri, apabila hal ini dapat dipenuhi maka
pegawai akan merasa aman untuk terus menjatankan pekerjaan.
c. Untuk dapat memajukan pegawai ;
Pegawai yang memiliki prestasi tinggi dan kemampuan harus
mendapatkan perhatian yang cukup. Pegawai dengan kemampuan
tinggi tersebut harus mendapatkan perhatian dari organisasi yang
dapat diwujudkan dalam bentuk promosi. Promosi yJng dilakilka;
harus ditunjang dengan program pendidikan dan pelitihan agar
L4
7 M. Manulang,op.cit, hal 109.

23. pegawai yang dipromosikan akan semakin handal dan profesional
dalam menjalankan tugasnya.
3. Syarat-syarat Promosi
Setiap posisi jabatan tentunya membutuhkan kualiflkasi yang berbeda
antara satu dan yang lainnya sehingga perlu ditetapkan persyaratan
untuk pengisian jabatan tersebut. Perbedaan persyaratan disebabkan
oleh posisiyang akan diduduki tidak sama dan menuntut kemarnpuan
yang berbeda. Selain posisi jabatan yang harus dilengkapi persyaratan,
iebuah proses promosi yang dilakukan harus didasarkan pada
persyaratan yang objeKif dan dapat menjamin prinslp tranparansi serta
akuntabilitas.
Secara umum persyaratan yang dibutuhkarr dalam rangka promosi untuk
mengisi suatu jabatan antara lain terdiri daria :
a. Pengalaman
pengalaman seorang pegawai seringkali dipakai sebagai salah satu
syarat dalam proses promosi sebab dengan pengalaman yang lebih
banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi, ide yang lebih
banyak, dan sebagainYa.
b. Tingkat Pendidikan
Ad; perusahaan atau o!'ganisasi yang mensyaratkan minimal
pendiOikan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu.
Alasannya adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi dapat
diharapkan pemikiran yang lebih baik. Kondisi serupa terdapat pula
pada organisasi pemerintah dengan menetapkan syarat pendidikan
tertentu Oagi pegawai negeri untuk menduduki suatu jabatan dan
pangkat teftentu.
c. Loyalitas
Loyalitas atau kesetiaan terhadap perusahaan atau organisasi
tempat bekerja seringkali dipakai sebagai syarat untuk promosi.
Hal ini disebabkan dengan loyalitas tinggi dapat diharapkan antara
lain tanggungjawab yang lebih besar. Dalam kaitannya dengan
pegawai negeii, loyalltas yang diharapkan pada seorang pegawai
negeri adatin loyaiitas pada Pancasila sebagai dasar negara dan
s Alex S. Nitisemito, op.cit, hal. 82.
15

24. d"
Undang-Undang Dasar 1945 serta doktrin kenegaraan lainnya
sehingga dapat melahirkan pegawai negeri sebagai unsur aparatur
negara yang berorientasi pada pelayanan bagi masyarakat.
Kejujuran
Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran
merupakan syarat promosi yang penting. Kejujuran juga menjadi
hal penting bagi seorang pegawai negeri dalam menduduki
jabatannya. Undang-undang kepegawaian menekankan aspek
kejujuran sebagai salah satu persyaratan mutlak bagi seorang
pegawai negeri, tidak hanya pada satu jabatan tertentu saja.
Tanggung jawab
Seringkali perusahaan atau organisasi memerlukan tanggung jawab
yang cukup besar sehingga masalah tanggung jawab menjadi syarat
utama untuk promosi. lbnggung jawab juga menjadi unsur penting
dalam menjalankan tugas dan kewajiban bagi seorang pegawai
negeri.
Kepandaian bergaul
Untuk promosi jabatan tertentu mungkin diperlukan kepandaian
bergaul sehingga persyaratan kemampuan bergaul dengan orang
lain perlu dicantumkan untuk promosi jabaten teftentu.
Prestasi kerja
Pada umumnya setiap perusahaan atau organisasi selalu
mencanturnkan syarat prestasi kerja untuk promosi. Ini dapat dilihat
dari catatan-catatan prestasi yang telah dikerjakannya.
Inisiatif dan kreatifitas
Untuk promosi pada jabatan teftentu mungkin syarat tingkat inisiatif
dan kreatifitas harus diperhatikan. Hal ini disebablon untuk jabatan
tersebut sangat diperlukan inisiatif dan kreatif.
Persyaratan untuk promosi hendaknya ditetapkan secara tegas dan jelas.
Penetapan syarat-syarat secara tegas dan jelas sangat penting agar
dapat dipakai sebagai pedoman oleh setiap pegawai tanpa menimbulkan
keraguan dan penafsiran yang berbeda. Penetapan syarat-syarat yang
tegas dan jelas itu akan menimbulkan pesan dan kesan moral yang
lebih tinggi bagi pegawai sebab mereka yang mempunyai kemampuan
dan berambisi untuk dipromosikan dapat berusaha untuk berprestasi
lebih baik dan memendhi syarat-syarat yang telah ditetapkan.
16,
g.
h.

25. Selain itu, penetapan syarat-syarat yang tegas dan jelas dapat
mencegah dan meminirnalkan kemungkinan tir"nbulnya pilih kasih dalam
melaksanakan prornosi. Bila pilih kasih dalam melaksanakan prornosi
dirasakan oleh Begawai, dapat menimbulkan rasa putus asa bagi yang
lain dengan segala akibatnYa.
penetapan persyaratan bagi pegawai negeri u'ntuk menduduki jabatan
tertentu daiam iangka promosi-perlu dilakukan" Saat ini telah terdapat
berbagai peraturan yang menetapkan persyaratan untuk melakukan
promosi. Nlamun bagi beberapa lembg9a, proses prornosi yang
berlangsung untuk pedawai negeri sipil dlnilai belurn memadai dan perlu
dilakukan penyempuinaan, khususnya bagi JaKa. Tak jarang proses
promosi tidak berlangsung dengan baik karena berbagai faKor misalnya
iaktor kedekatan dengan pim-pinan lembaga. Masalah kedekatan ini
sedikit banyak akan memberikan pengaruh yang kurang baik b.a9i proses
promosi untuk lembaga yang menekankan pada Broses kaderisasi
seperti pegawai negeri.
4. Evaluasi dalam Promosi
persyaratan yang telah ditetapkan dalam rangka promosi harus
diimbangi dengan-proses evaluasi untuk menentukan siapa yang dapat
dan berhak untuk diikutsertakan dalam prbses tersebut. Setiap
organisasi harus melakukan evaluasi kinerja atas seluruh pegawai dalam
berbagai tingkatan. Bagi pegawai negeri, evaluasi kinerja telah dilakukan
melalui Daftar penilaia; Felalcsanian Kerja (DP3). Namun banyak
.kalangan menilai sistem evaluasi tersebut masih kurang memadai untuk
menjidi patokan dasar penilaian promosi dan mutasi.
penilaian harus dilakukan secara rutin dan bersifat menyeluruh-. Proses
penilaian harus dilakukan secara objeKif. Penilaian secara obieKif dapat
dilakukan apabila terdapat parameter yang telah dise.qqkati bersama
dan secara dUje6if pula. penjelasan mengenai evaluasi kinerja ini akan
dijelaskan lebih lanjut dalam pembahasan berikutnya.
5. Efek Samping dalam Pelalsanaan Promosi
Selain memberikan keuntungan bagi pengembangan karir seorang pegawai,
pelalaanaan promosi dadt menimbulkan efek samping. Efek samoing
tersebut antara lain:
17

26. a. Kesalahan dalam promosi
Meskipun kita sudah mengusahakan ketentuan yang tegas dan jelas
tentang syarat-syarat promosi dan berusaha melaGanitan sebaik-
baiknya, kekeliruan dapat saja terjadi. FaKor-faKor subjektif datam
penilaian siaPa yang perlu dipromosikan sering terjadi, lerlebih lagi
bila calon-calon yang akan dipromosikan tersebut pandai mendekati
atasannya. Di sini pertimbangan bakat dan kemampuan dapat
terkalahkan.
Rasa iri hati
Meskipun promosi telah dilakukan secara objektif, kemungkinan hal
ini tetap dirasakan oleh karyawan lain yang belum mendapatkan
kesempatan sebagai tindakan yang tidak atau kurang objektif,, Hal
ini sudah tentu akan dapat menimbutkan rasa iri dengin segata
akibatnya,
Pelaksanaan Promosi yang dipaKakan
Mungkin pegawaiyang dipilih untuk dipromosikan merupakan yang
paling tepat, meskipun demikian terdapat kemungkinan karyawan
tersebut belum dapat memenuhi syarat-syara[ minimat untuk
promosi. Hal ini bisa menyebabkan tugas-tugas dan pekerjaan yang
dibebankan kurang berhas!|.
Efek samping dari pelaksanaan promosi sebagaimana dinyatakan
sebelumnya, dapat melebihi ketiga hal tersebut. Efek samping itu apabila
disikapi secara bijak tentunya akan menjadi pemicu untuk meningkatkan
prestasi kerja bagi mereka yang mendapatkan promosi. pegafii yang
memperoleh promosi harus dapat menunjukan pada rekan-rekannya
bahwa mereka memang orang yang tepat untuk menduduki jabatan
tersebut. Bagi pejabat yang berwenang melakukan promosi dituntut
untuk dapat menggunakan ukuran yang objektif ketika memutuskan
sebuah promosi bagi seseorang.
C. Mutasi
1. Pengeftian
Secara gramatikal, mutasi dapat diartikan sebagai perpindahan jabatan
atau perubahan jabatan dari satu posisi ke posisi lainny3, baili secara
1B

27. fungsional, struKural, maupun kewilayahans . Pemindahan atau mutasi
merupakan perubahan jabatan dalam arti umum, Pemindahan dalam
arti yang luas meliputi promosi, penurunan, maupun perubahan jabatan
yang setingkat, serta tidak mengurangi atau menaikkan kekuasaan
maupu n lingkup tanggungjawabnya.
2. Alasan Melakukan Mutasi
Mutasi memiliki beragarn tujuan dan alasan, tergantung pada pimpinan
yang membuat kebijakan tersebut. Terdapat beragam alasan untuk
melakukan mutasi antara lainlo:
a. Persiapan untuk promosi pegawai;
b. Untuk mengusahakan penempatan orang yang tepat pada posisi
yang tepat pula;
c. Untuk meningkatkart semangat dan kegairahan kerja pegawai;
d. Untuk meningkatkan kerjasama kelompok;
e. Untuk menciptakan persaingan yang sehat diantara pegawai;
f. Agar pegawai dapat saling menggantikan;
g. Untuk menghindarkan rasa bosan pegawai yang bersangkutan
karena macam pekerjaan maupun karena lingkungan kerjanya;
h. Mengatasi keadaan darurat karena fluKuasi volume pekerjaan;
i. Untuk menjamin kepercayaan Begawai bahwa mereka tidak akan
diberhentikan karena kurang cakap dalam jabatan lama.
3. Macam Mutasi
Mutasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
a. Mutasi karena keinginan pegawai yang bersangkutan; dan
b. Mutasi karena kebUakan organisasi
Kedua cara tersebut dapat ditempuh secara bersamaan atau terpisah.
permohonan mutasi karena keinginan dari pegawai tentunya harus
berdasarkan pada ketentuan yang berlaku, misalnya lama kerja, prestasi
,Tim penyusun lGmus pusat penlbinaan dan Pengembangan Bahasa, op,cit, ha1.677,
10 Alex Nitisemito, op,cit, hal. 79.
19

28. kerja yang telah dicapai, jenjang pendidikan dan keahlian yang dimiliki,
dan beberapa alasan lainnya.
4. Mutasi Bukan Sebagai Hukuman
Proses mutasi tak jarang menimbulkan perasaan yang tidak nyaman
bagi mereka yang dipindahkan ke ternpat yang tidaklesuai d"engan
harapannya. Kerap kali proses mutasi tersebit Oiartikan sebagai sebuah
hukuman atas prestasi kerja yang kurang baik. Perasaan terseOut dapat
Pula terjadi karena pegawai itu merlsa mencintai pekarjaannya,
hubungan kerjasama yang baikdiantara pegawai dalam bagianiersebut,
perasaan bahwa jabatan yang dipegang saat ini teOin terhormat
dibandingkan jabatan yang akandidudukinya, pegawai merasa memiliki
kemampuan yang lebih untuk menduduki suitu jabatan tetapi justru
ditempatkan pada bagian yang tidak sesuai dengan kemampuannya
dan masih banyak alasan tainnya.
Untuk menghindari hal tersebut maka pimpinan perlu membuat sebuah
kebUakan yang tepat dalam rangka proses mutasi ini. parameter untuk
melakukan mutasi harus jelas dan dituangkan dalam sebuah kebUakan
tertulis yang baku serta dilakukan dengan konsisten ; jangan setiap
berganti pimplnan berganti pula kebijakan dengan *engiUaiftan sistem
yang eksis" Selain itu dalam pelaKanaannya harus diperhatikan secara
seksama kSrena tak jarang para pegawai mengambil jalan pintas untuk
mendapatkan posisi yang diinginkJn. Jalan pintas tersebut antara lain
melakukan KKN pada bagian fang berperan dalam melakukan mutasi.
Jalan pintas tersebut hanya dapat terjadi pada tembaga dengan sistem
mutasi yang kurang baik. Mutasl yanghanya didasarkin padJkebUakan
pimpinan tanpa adanya parameter ying jeias dan penegakan hukumnya
yang tidak tegas tentunya akan mengundang jalan pintas tersebut.
D. Pendidikan dan pelatihan
1. Pengeftian
Pendidikan dan pelatihan. memegang peran yang sangat penting datam
sebuah organisasi untuk meningtGtt<an kuali-tas tr6 pegawainya.
Pendidikan dan pelatihan memiliki afti dan peran yang berOeaa datam
sebuah Broses pengembangan. Pendidikan Oalam se-buah organisasi
20

29. memiliki pengertian sebagai proses pengembangan kemampuan
pegawai,menuju arah yang diinginkan. Pendidikan pada umumnya
beit<aitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh
suatu instansi atau organisasill . Sedangkan pelatihan diaftikan sebagai
bagian dari pendidikan yang memiliki tujuan untuk meningkatkan
kemampuan atau keterampilan khusus seseorang atau sekelompok or-
ang. peiatihan lebih berkaitan erat dengan peningkatan kennampuan
atJu keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan
atau tugas tertentul2. Dalam beberapa literatur, pendidikan diartikan
juga sebagai proses pengembangan personel.
pengertian rnengenai Bendidikan/pengembangan dan pelatihan
sebigaimana di katakan oleh Andrew E. Sikulal3 bahwa:
Training is a shortterm educational process utilizing and orya-
nized firocedure by which non managerial persofine{ learn tech-
nical knowledge and skills for definite purpose.
Development is a longterm educational process utilizing a sys-
tematic and organized procedure by which managerial psonnel
learn conceptual and theoritical knowledge for general purposes.
pengertian yang diberikan oleh Andrew E. Sikula tidak berbeda jauh
dengan beberapa pendapat sebelumnya. Dalam pengertian tersebut
dikalakan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk rnemperbaiki
keterampilan yang telah dimiliki oleh pegawai dan teknik pelaksanaan
suatu kerja dalam waffiu singkat dan efisien. Pelatihan lebih ditujukan
untuk menyiapkan pegawai secara singkat dalam menghadapi
pekerjaannya. Pendidikan sebagai sebuah proses pengembangan
kemampuan pegawai yang berlangsung cukup lama, lebih sistematik
dan pelajaran yang diberikan lebih bersifat teoritis.
llsoekidjo Notoatmodjo, Pengembangan sumber daya Manusia,(Jakarta, Rineka
Cipta, 2003), hal 28.
12 lbid.
E Susilo Martoyo , Manajemen Sumber Daya lulanusia edisi 3, (Yogyakafta, BPFE,
1987). Hal. 55-56.
2L

30. Beberapa pengertian yang telah disebutkan tentunya betum cukup untuk
menggambarkan secara lebih menyeluruh mengenai pendidikan dan
pelatiltan. Namun setidaknya beberapa batasan pengertian tersebut
dapat memudahkan elaborasi terhadap sistem pendiOikan dan pelatihan
sebagai sarana pengembangan karir bagi seorang pegawai,
2. Tujuan Pendidikan dan latihan
Perkembangan sebuah organisasi harus didukung oleh pegawai yang
memiliki kemampuan dan kualitas yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Untuk itu pengembangan kualitas pegawai harus didukung
oleh proses pendidikan dan pelatihan yang memiOai. Selain itu setiap
pendidikan dan pelatihan yang dilakukan harus memiliki tujuan yang
jelas sebagai sasaran yang ingin dicapai sehingga proses tersibut dapat
berjalan secara efeKif dan efisien. Adapun tu:uan dari diadakannya
pendidikan dan pelatihan menurut Henry Simamorala secara umum
meliputi:
a. Memperbaiki kinerja dan memutakhirkan keahlian para karyawan
sejalan dengan kemajuan teknologi;
b. Mengurangi waKu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi
pegawai yang kompeten;
c. Membantu memecahkan persoalan operasionat;
d. Mempersiapkan,karyawan untuk promosi;
e. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi;
f. Menentukan efe$ifitas dan efisiensi organisasi
Pada sisi lain, Andrew E. Sikula setidaknya menyebutkan detapan jenis
tujuan pengembangan sumber daya manusials ,yditu:
a. Productrvity(ProduKifitas persoriil dan organisasi);
b. QualiU(kualitas produk organisasi);
c. Human resource planning(perencanaan sumber daya manusia);
d. Morale(semangat personil dan iklim organisasi);
' '
e. Indirect compensation (meningkatkan kompensasi secara tidak
langsung);
f. Health and safety(kesehatan mental dan fisik);
14 Ambar Teguh sulistiyani dan Rosidah , op,cifi hal. L76.
s Susilo Martoyo, op,cit, hal. 60.
22

31. g. Obsolescence prevention (pencegahan merosotnya kemampuan
personil); dan
h. personal growth(pertumbuhan kemampuan personil secara indi-
vidual).
pendidikan dan pelatihan yang terprogram dengan baik akan sangat
membantu peningkatan kualitas kerja sebagaimana yang disebutkan
oleh beberapa ahli sebagai tujuan dari pendidikan dan latihan. Arti
penting pendidikan dan pelatihan bagi sebuah organisasil6 , antara lain:
a. Sumber daya manusia atau karyawan yang menduduki suatu jabatan
tertentu dalam organisasi, belum tentu mempunyai kemampuan
yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam jabatan
ierseOut. Hal ini terjadi karena sering seseorang menduduki jabatan
tertentu bu ka n ka rena kema mpua n nya, ffie la in ka n ka rena
tersedianya formasi. Oleh sebab itu karyawan atau staf baru ini
perlu penambahan kemampuan yang mereka perlukan.
b. Dengan adanya kemajuan ilmu dan teknologi, jelas akan
mempengaruhi suatu organisasi/instansi. Oleh sebab itu jabatan-
jabatan yang dulu belum diperlukan sekarang diperlukan.
Kemampuan orang yang akan menempati jabatan tersebut kadang-
kadang tidak ada. Dengan demikian, maka diperlukan penambahan
atau p.ningkatan kemampuan yang diperlukan oleh jabatan
tersebut.
promosi dalam suatu organisasi/institusi adalah suatu keharusan,
apabila organisasi itu mau berkembang. Pentingnya promosi bagi
seseorang adalah sebagai salah satu rewarddan insentive(ganjaran
dan perangsang). Adanya ganjaran dan perangsang berupa promosi
dapat meningkatkan produKifitas kerja bagi seorang karyawan.
Kadang-kadang kemampuan Seorang karyawan yang akan
dipromosikan untuk menduduki jabatan tertentu ini masih belum
cukup. Untuk itulah maka diperlukan pendidikan atau pelatihan
tambahan.
Di dalam masa pembangunan ini organisasi-organisasi atau instansi-
instansi, baik pemerintah maupun swasta merasa terpanggil untuk
d.
16 Soekidjo Notoatmodjo, op,ci$ hal 30-31.
23

32. menyelenggarakan pelatihan-pelatihan bagi para karyawanny,, agar
diperoleh efektifitas dan efisiensi kerja sesuai denganh masa
pembangunan.
Proses pendidikan dan pelatihan dinilai berhasil apabila sesuai dengan
tujuan yang hendak dicapdi, tapi lak jarang akan menemui kegagalan.
Kegagalan dalam proses pendidikan dan pelatihan dapat terjadi kar€na
beberapa faktor antara lain:
a. Kegagalan penatar untuk mem6tivasi partisipan. Partisipan tidak
cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen
mereka. Orang tidak akan dapat belajar padp.paat mereka tidak
memperhatikan dan mereka tidak bakal mengubah perilaku pegawai
mereka tanpa alasan untuk melakukan hal demikian;
b. Kinerja pegawai tidak dievaluasi begitu pegawai telah kembali ke
perkerjaannya. Sebuah program pelatihan yang didasarkan pada
kebutuhan untuk meningkatkan kinerja seharusnya dievaluasi pada
akhir program sehubungan dengan pencapaian tujuan program.
Hal itu diperlukan agar pelatihan dapat benar-benar dapat
memperbaiki kinerja pegawai;
c. Tidak ada atau kurangnya dukungan manajemen, penatar harusnya
mendapatkan komitmen manajemen terhadap program pelatihan.
Tanpa hal tersebut, partisipan dan atau mungkin yang lainnya tidak
akaR menjalankan program pelatihan secara serius;
d. Kurangnya suasana yang kondusif di lingkungan kerja/peran
pimpinan kurang mendukung hasil program (perubahan dalam
metode kerja, perilaku, dan sikap pegawai);
e. Pelatihan belaka tidak akan pernah cukup untuk menyebabkan
perbaikan kinerja yang dapat diverifikasi. Meskipun peran pengelola
memberikan suasana yang kondusif untuk perbaikan dalam
organisasi, penolakan untuk berubah (ruistence to change) mungkin
saja ada. Transfer pelatihan mungkin tidak akan terjadi bilamana
penola ka n u ntu k beru ba h tida k teratasi. Pelatih perlu
mengakomodasikan pegawai yang baru dilatih dengan
mengantisipasi kekuatan penolakan untuk berubah.
FaKor-faktor kegagatan tersebut harus dapat diantisipasi oleh pimpinan
sebagai upaya sistematis dalam memperbaiki kinerja organisasi
24

33. khususnya organisasi pemerintahan, Sebagai organisasi petrayanan
publik, instansi pemerintah harus dapat meningkatkan efektifitas dan
efisiensi pelayanan pada masyarakat melalui pendidikan dan pelatihan
bagi para pegawainya.
3. Tahap-Tahap Pendidikan dan latihan
program pendidikan dan pelatihan memiliki beberapa tahapan yang perlu
diperhatikan agar tujuan yang dikehendaki dapat tercapai. Thhapan
tersebut terdiri daril7 :
a. penilaian kebutuhan pelatiha n (need asessmefifl,yang bertujuan
untuk mengumpulkan informasi apakah suatu pendidikan dan
pelatihan dibutuhkan oleh pegawai dan aBa hasil yang ingin dicapai
dari kegiatan itu. Proses inl harus dilakukan secara sistematis agar
program pendidikan dan pelatihan yang dirancang dapat
bermanfaat. Sebuah program pendidikan dan latihan harus didukung
oleh analisis organisasional, analisis kepegawaian, dan analisis per-
sonal yang baik. Ketiga macam analisis ini diperlukan untuk
menentukan apa yang dibutuhkan oleh organisasi, EFd yang
diperlukan oleh pegawai agar dapat bekerja secara baik dan sesuai
dengan kebutuhannya, ddn untuk menentukan siapa yang harus
mengikuti pendidikan dan pelatlhan serta jenis program yang
dibutuhkan. Dari ketiga macam analisis ini diharapkan akan keluar
status kemampuan atau yang lebih tepat dikatakan kinerja pada
pegawai yang selanjutnya menjadi acuan dalam menentukan pro-
gram pendidikan dan pelatihan yang akan dirancang.
b. Pengembangan progrcm pendidikan dan pelatih an {developmen|yang
beftujuan untuk merancang lingkungan pelatihan dan metode-metode
petatihan yang dibutuhkan agar sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai. Sebuah metode pendidikan dan pelatihan tidak selamanya
nersifat monoton melainkan harus selalu dikembangkan. Saat ini dikenal
dua macam metode yang biasa digunakan yaitu informational method,
metode yang menggunakan pendekatan satu arah. Dan auperimental
method.Yang mengutamakan komunikasi yang luwes, fleksibel, lebih
dinamis, baik dengan instruKur maupun sesama peserta dan langsung
menggunakan alat-alat yang telah tersedia.
u Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, op.cit, hal 178-L79,
25

34. c. Evaluasi pelaKanaan program (euatuation) yang bertujuan untuk
menguji dan menilai apakah program-program pelatihan telah dijalani
secara efeKif mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan. tndikator
yang dapat digunakan dalam menilai efektifitas sebuah program
pendidikan dan pelatihdn, antara lain: 1. reaKi, seberapa baik peserta
menyenangi pelatihan; 2, belajar (learning), seberapa jauh para
pesefta mempelajari faKa-faKa, prinsip-prinsip dan pendekatan-
pendekatan dalam sebuah latihan; 3. hasil-hasil (organrzational),
seberapa jauh perilaku para pegawai berubah karena pelatihail
4.efektifitas kerja, seberapa jauh peserta dapat meningl6tkan
kinerjanya yang tercermln dari waKu, biaya, dan jumlah pekerjaan
yang dapat diselesaikan dalam waktu teftentu.
E, Penilaian Kinerja
l. Pengertian
Kinerja sebuah organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan para
anggotanya untuk mewujudkan tujuan-tujuan bersama. Apabila kinerja
para anggotanya buruk maka dapat dipastikan kinerja organisasijuga akan
memiliki kecenderungan yang sama sehingga tidak dapat mencapai tujuan
yang diinginkan bersama. Kinerja didefinisikan sebagai penampihn hasil
karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi.
Kinerja dapat meruBakan penampilan individu maupun kelompolit<e[att .
Untuk menjaga kualitas kerja para anggotanya dalam mencapai tujuan
bersama tersebut rnaka perlu dilakukan evaluasi kinerja atau penilaian
kine{a. Melalui penilaian kinerja inilah hasil kerja setiapanggota ditinjau
untuk melihat sejauh mana kerja mereka dapat mendukung pelaksanaan
program kerja yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja merupakan salah
satu persyaratan penting dalam suatu rangkaian proses pembinaan karir
para anggota atau pegawainya.
Penilaian kinerja memiliki banyak definisi dan pengertian. Beberapa
orang ahli memberikan pemahaman perihal apa yang dima$ud dengan
penilaian kinefra.
s Mahkamah Agung Republik Indonesia, Kertas Kerja Pembaruan Sistem Pembinaan
SDM Hakim, (Jakafta: Mahkamah Agung, 2003), hal. t27.
26

35. Menurut Joseph Tiffin, penilaian kinerja adalah sebuah
penilaian sistematis daripada seorang pegawai oleh
atasannya atau beberapa orang ahli lainnya yang faham
akan pelaksanaan pekerjaan pegawai atau jabatan itu.
Roger Bellows merumuskan bahwa Benilaian pegawai
adalah sebuah penilaian periodik secara sistematis akan
peranan daripada seseorang terhadap organisasi, biasanya
dilakukan oleh seorang superuisor atau seseorang lainnya
dalam situasi memperhatikan cara pelaksanaan
pekerjaannyale .
Bernardin dan Russel menyatakan bahwa penilaian kinerja merupakan
catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau
kegiatan yang dilakukan selama periode waKu tertentu. Sedang kinerja
suatu jabatan secara keseluruhan sama dengan jumlah (rata-rata) dari
kinerja fungsi pegawai atau kegiatan yang dilakukan2o .
Secara umum penilaian kinerja dapat diartikan sebagai sebuah penilaian
atas hasil pelaKanaan pekerjaan pegawai dalam waKu teftentu secara
berkala yang dilakukan oleh seorang superuisor atau orang lain.
Penilaian kinerja pada prinsipnya merupakan cara pengukuran
kontribusi-kontribusi dari individu dalam instansi yang dilakukan terhadap
organisasi, sebagaimana dinyatakan oleh Chung dan Megginson bahwa
penilaian kinerja merupakalt"., .a way of measuring the contributions
of individual to their organizatiodr2l .
Beberapa ciri penilaian kinerja berdasarkan pengertian yang telah
diberikan sebelumnya antara lainz2 :
a. Adanya penetapan standar pencapaian tertentu (benchmar$ yang
harus dicapai oleh setiap personil;
le Manullang, op,cit, hal, 118,
a Ambar teguh Sulistiyani dan Rosidah , op.cifi hal. 223. Ibid, hal. 224.
2r Ibid, hal, 224,
2 Mahkamah Agung Republik Indonesia, op.cifi hal. 128.
27

36. b.
d.
Adanya penilaian terhadap hasil pencapaian yang diperoleh seorang
personil tersebut;
Hasil evaluasi dipergunakan untuk proses pengambilan keputusan
kepegawaian, termasuk di dalamnya pembinaan personil;
Adanya umpan balik (teed bacU terhadap pencapaian personil
tersebut.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk berbagai keperluan dalam
sebuah organisasi. Pada umumnya penilaian kinerja digunakan dalam
rangka pembinaan karir pegawai, seperti mutasi, d6n promosi. Selain
itu dapat juga digunakan untuk menyeleksi para pegawai yang akan
meng ikuti prog ra m pend id ika n da n pelatiha n sebaga i sa ra na
meningkatkan kemampuan mereka.
2. Manfaat Penilaian Kinerja ,
Penilaian kinerja merupakan satu kebutuhan tersendiri dari sebuah
organisasi sebagai bagian dari upaya melakukan pengernbangan sumber
daya manusianya. Selain itu penilaian kinerja yang dllakukan secara
objektif dapat menjadi salah satu sar€na untuk melakukan proses mutasi
dan promosi. Beberapa manfaat yang dapat diambil dari proses penilaian
kinerja antara lain23 :
a. Peningkatan p!'estasi kerja
Dengan adanya penilaian,
memperoleh umpan balik,
pekerjaan mereka.
b. Kesempatan kerja yang adil
Dengan adanya penilaian kerja yang akurat akan menjamin setiap
karyawan akan memperoleh kesempatan menempati posisi
pekerjaan sesuai dengan kemampuannya.
c. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan pengembangan
Melalui penilaian prestasi kerja akan dideteksi karyawan-karyawan
yang kemampuannya rendah, dan kemudian memungkinkan adanya
program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.
baik manajer maupun karyawan
dan mereka dapat memper,baiki
2B
E Soekidjo Notoatmodjo, op.cit, hal. L4Z-!43.

37. d. Penyesua ia n kom Pensasi
penilaian prestasi kerja dapat membantu para manajer untuk
mengamnit keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian
kompensasi , gaii, bonus, dan sebagainya.
Keputusan-keputusan promosi dan demosi
Hasil penilaian prestasi kerja terhadap karyawan dapat digunakan
untukmengambil keputusan untuk mempromosikan karyawan yang
berprestasi-Uaik, dan demosi untuk karyawan yang berprestasi jelek.
Kesala ha n-kesa laha n desai n pekerjaa n
Hasil penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk menilai desain
kerja. Aftinya hasil penilaian t<erja ini dapat membantu mendiagnosis
kesala ha n-kesala ha n desai n kerja.
penyimpangan-penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.
penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk menilai proses
rekrutmen dan seleKi karyawan yang telah lalu. Prestasi kerja yang
sangat rendah bagi karyawan baru adalah mencerminkan adanya
penyimpangan-penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.
3. Penilai
proses penilaian kinerja akan berhasil dengan baik qnabila sejak awal
penilai dan pegawai ying akan dinilai menetapkan tujuan prestasi yang
diinginkan seiara bersama-sama. Setelah tujuan prestasi ditetapk?r,
maka mereka harus mulai menetapkan penilaian yang akan diberlakukan
untuk menilai sejpuhmana tujuan prestasi tersebut berhasil dicapai.
Dengan cara demikian diharapkan prestasi kerja pegawai akan semakin
meningkat.
Selain itu proses penilaian ini harus berkesinambungan dan menjadi
bagian dari interaKi sehari-hari antara pimpinan dan pegawai. Seorang
petitai tidak hanya harus berinteraKi dengan para pegawai tetapi harus
memilikl sikap adil, objeKif, konsekuen dan mengikuti langkah-langkah
yang telah ditetapkan. Dalam melakukan penilaian ini terdapat beberapa
biaiyang akan sangat berpengaruh pada hasil penilaian antara lain:
a. Mengubah standar penilaian, tak jarang penilai menerapkan
penitaian dengan standar dan harapan yang berbeda. Agar efeKif,
g.
29

38. metode penilaian harus dirasakan oleh bawahan sebagai dasar atas
standar yang seragam dan adit,
b. Bias penilai, bias pribadi penilai tak mudah untuk dihindari ketika
melakukan penilaian. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah
dengan mengharuskan adanya dokumen pendukung atau penjelasan
atas laporan penilaian.
c. Perbedaan pola penilai, setiap penilai tentunya memiliki gaya yang
berbeda yang dapat berakibat pada perbedaan dalam menerapkan
sistem penilaian. Ketiadaan standar penilaian ini harus diatasi, salah
satunya dengan mendefinisikan kembali setiap butir penilaian
sehingga para penilai memiliki persepsi yang sama dalam
menera pka n format tersebut.
d. Efek hallo, terdapat kecenderungan menilai bawahan tinggi atau
rendah pada semua ukuran prestasi atas dasar salah satu
karakteristik pegawai. Efek hallo ini dapat dihindari dengan menilai
karyawan secara terpisah pada masing-masing ukuran prestasi dan
mendorong penilai untuk menghindarinya.
4. Pendekatan dalam penilaian Kinerja pegawai
Terdapat beberapa metode penilaian kinerja yang selama ini menjadi
acuan penilaian oleh sebuah organisasi. Setidaknya terdapat empat
pendekatan dalam melakukan penilaian kinerja24 yaitu:
a. Penilaian atasan terhadap bawahan.
Pendekatan ini yang paling lazim dilakukan, tetapi pendekatan yang
lain menjadi lebih populer dan dapat menjadi pelengkap untuk
penilaian dari seorang atasan tunggal.
b. Penilaian yang dilakukan sekelompok atasan terhadap bawahan.
Pendekatan penilaian ini yang paling sering digunakan. Bawahan
dinilai oleh sebuah komite manajerial atau oleh sederetan manajer
yang mengisi formulir penilaian yang terpisah. Pendekatan ini
bersandar pada pandangan sejumlah orailg, seringkali lebih efeKif
daripada penilaian oleh seorang atasan.
2a
James A.F. Stoner dan R. Edward Freema n, Manajemen Sth edition, (New Jersey,
Prentice Hall Inc, L992), diterjemahkan oleh Wilhelmus Bakowatun dan Benyamin Molan
(Jakafta: Intermedia, L9g4), hal. 612-613.
30

39. d.
Penilaian yang dilakukan oleh sekelompok rekan kerja.
pada pendet<itan ini seseorang dinilai secara terpisah oleh rekan
sekerjanya di tingkat organisasi yang sama. Namun pendekatan ini
tidak lazim digunakan karena terlalu banyak bias yang terjadi terlebih
lagi bila dijadikan acuan dalam melakukan mutasi dan promosi.
Penilaian yang dilakukan oleh bawahan terhadap atasan.
pada pendekatan ini, bawahan menilai atasan mereka. Pendekatan
semacam ini biasanya digunakan untuk mengevaluasi para manajer
dan membantu mereka meningkatkan prestasi.
5. Metode Penilaian Kinerjaz
penilaian kinerja memiliki banyak metode dalam pelaksanaannya. Setiap
lembaga atau organisasi tentunya akan mengembangkan proses
penilaian kinerja berdasarkan kebutuhan dan kultur yang selama ini
berkembang di dalamnya. Secara garis besar orientasi penilaian dibagi
berdasa rka n hasi I (res u tt based performa n ce), pen i la ia n berdasa rka n
perilaku, F€nilaian berdasarka n judgement based performance ap-
pnisal, penilaian yang berorientasi pada masa lalu , dan penilaian yang
berorientasi pada masa dePan.
a. penilaian Berdasarkan Hasil (Resutt based performance)
Tipe penilaian ini dimulai dengan merumuskan kinerja pegawai
dengan didasarkan pada pencapaian tujuan organisasi atau dapat
dikalakan dengan mengukur hasil-hasil akhir. Sedangkan sasaran
penilaian kinerja dapat ditetapkan oleh manajer ataupun kelompok
kerja. Penilaian ini memiliki kelebihan dan kelemahan.
Kelebihan penilaian ini adalah:
- Tersedianya target-target kinerja.
- Ukuran-ukuran Spesifik dan dapat diukur.
- Cenderung mengurangi kesalahan-kesalahan yang sifatnya
menjatuhkan vonis.
- Secjra langsung berkaitan dengan pencapaian tujuan/sarana
organisasi.
31
5 Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, op.cit, hal 229.

40. Kelemahan penilaian ini adalah
- 'Banyaknya pegawai yang tidak dapat dikuantitatifkan ukuran-
ukurannya.
- Para pegawai cenderung mengabaikan dimensi-dimensi kinerja
yang bersifat non kuantitatif,
- Jika diterapkan ukuran-ukuran yang bersifat individuat maka
akan mengurangi nilai kerja kelompok.
b, Penilaian Berdasarkan Peritaku (Behaviour based performance ap-
praisal)
Model penilaian ini difokuskan pada sarana ( means)dan sasara n (goats)
dan bukan hasil akhir: Kelebihan dari metode ini adalah perilaku-peritatu
dapatdiamati dan diukursecara objektif dan perilaku yang diukuiadalah
yang terkait dengan pegawai. Sedangkan ketemahan dar,i metode ini
adalah tidak mengukur secara langsung hasil akhir atau pencapaian
tujuan, pengembangan rating scale untuk pelbagai pegawai dalam
organisasi akan banyak menyita waktu, dan hanya dapat untuk perilaku-
qlrilaku yang dapat diamati sedangkan perilaku-perilaku yang sulit
diamati akan tidak dapat dinilai.
c. Penilaian Berdasarka n Judgement Based Pefformance Appraisal
Dalam penilaian ini ada beberapa dimensi yang harus diikuti yaitu:
- QuantiU of work,
O Quali| of work,
- Job knowledge,
- Creativeness,
a Cooperation,
- Dependabilitlt
- Initiative,
- Perconal gualities,
Metode penilaian yang dikembangkan berdasarkan dimensi tersebut
adalah rating methoddan ranking method, Rating methodmenerapkan
pola yang menuntut penilai untuk menilai perilaku pegawai berdasarkan
skala yang telah ditetapkan. Ranking method meRuntut penilai
mengurutkan kinerja pegawai dalam bentuk urutan dari paling baik
hingga paling buruk.
32

41. d. Metode penilaian yang Berorientasi Pada Masa Lalu
Metode-ini diartikan sebagai penilaian perilaku kerja yang dilakukan
pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan26. Metode ini memiliki
kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kerja yang telah'terjadi dan
r.*p.i Oeralat tefteni, dapat diukur. Kelemahan dari metode ini adalah
prestasi kerji pada masa lalu tidak dapat diubah namun dapat dUadikan
cerminan untut< prestasi pada masa yang akan datang.
Teknik penilaian yang dikembangkan berdasarkan orientasi ini antara
la in27:
1. Rating scale
Rating scaleadalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala
dari yang terendah samBai tertinggi. Penilai akan membandingkan
hasil'pe[erjaan pegawai dengan kriteria yang telah ditetapkan.
2. Checktist
Teknik penilaian ini dilakukan dengan menyediakan daftar
pernyataan yang menyatakan target dari pelaksanaan suatu
bet<erjaan. Melat-ui metode ini penilai hanya akan membubuhkan
tanda pada pernyataan yang sesuai dengan hasil pekerjaan pegawai.
Cara ini memberikan gam-baran prestasi kerja yang akurat, bila
setiap pernyataan dalim daftar penilaian disusun secara cermat
3. Critical Incident Technique
penilaian ini didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di
tempat kerja. penilaian dilakukan melalui observasi langsung
kemudian penilai akan mencatat perilaku kritis pegawai. Berdasarkan
hasil catatan itulah penilai memberikan penilaian terhadap pegawai
yang bersangkutan.
4. Skala penilaian berjangkarkan perilaku
penilaian didasarkin paOa spesifikasi kerja dalam dimensi tertentu
yang dilakukan oleh pegawai. Setiap dimensi kerja diidentifikasi
kembali berdasarkan perilaku teftentu.
x Marihot Tua Effendi Hariand ja, Manajemen sumber Daya Manusia,(Jakafta:
Grasind o, 2002), ha1.205,
27 Ibid.
33

42. 5.
6,
Observasi dan tes unjuk kerja
Penilaian dilakukan melalui tes di lapangan. Dengan demikian penilai
dapat melihat kemarnpuan dan praktik kerja yang dilakukan oleh
pegawai.
Metode perbandingan kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai
dalam kelompok tertentu dengan pegawai di kelompok lainnya. Cara
ini selain digunakan untuk melakukan penilaian dapat pula menjadi
motivator persaingan yang sehat diantara pegawai.
Metode Penilaian Yang tserorientasi pada Masa Depan
1. Penilaian diri sendiri
Penllaian semacam ini dilakukan oleh pegawai sendiri dengan
harapan pegawai tersebut dapat mengidentifi kasi aspek-asbek
perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada nnasa yang akan
datang. Tujuan penilaian ini adalah untuk mengembangkan diri
pegawai dalam rangka pengembangan organisasi. Salah satu
kebaikan dari metode ini adalah mencegah terjadinya perilaku
membenarkan diri sendiri ( defensive behavioufl.
2. Management by objedive
Metode penilaian ini ditentukan bersama-sama antara pimpinan
atau penilai dengan yang akan dinilai atau pegawai. Keduanya
bersama-sama menentukan tujuan atau sasaran yang akan
dicapai berikut tantangan yang akan dihadapinya dalam wujud
kesepakatan bersama. Penilaian prestasi kerja dilakukan
berdasarkan kesepakatan yang telah disetujui bersama.
Kelebihan dalam metode ini adalah standar unjuk kerja jelas,
ukuran kinerja yang jelas, dapat dipahami oleh atasan dan
bawahan, dapat memotivasi karyawan dan dapat menunjukkan
bimbingan dan dukungan yang akan diberikan dalam
peningkatan kerja serta pengembangan pegawai.
Kelemahannya sistem ini terletak pada tujuan-tujuan yang
ditentukan oleh para pegawai bisa terlalu sederhana, bahkan
hal ini seringkali terjadi.
3. Penilaian secara psikologis
Penilaian Semacam ini dilakukan oleh ahli psikologi melalui
beberaBa macam tes psikologi yang antara lain meliputi tes
keeerdasan, tes kecerdasan emosional, tes kepribadian dan
e.
34

43. wawancara psikologis. Penilaian ini berguna untuk keputusan
tnenempatkan seseorang pada bidang tugas manajerial di suatu
lingkungan organisasi .
4. Assesment centre
Assesment centreatau pusat penilaian yang dilakukan melalui
serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai
untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan
tanggung jawab yang lebih besar. Hasil penilaian terpusat ini
sangat bermanfaat untuk mengidentifikasi kemampuan
manajemen di waKu-waKu yang akan datang.
,,
6. Evaluasi Penilaian Kinerja
Tahapan selanjutnya dari proses penilaian kinerja ini adalah evaluasi.
Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik pada
pegawai yang sedang dinilai dalam memberikan masukan tentang
aspek-aspek yang harus diperbaiki2s . Pendekatan evaluasi yang dapat
ditempuh antara lain adalah:
a. Evaluation interuiew, memberikan umpan balik tentang hasil kerja
yang lalu dan mengemukakan potensi pada waKu yang akan datang.
Mengidentifikasi perilaku tertentu yang. harus diulangi dan
dihilangkan untuk menghasilkan prestasi baik di masa yang akan
datang.
b. Tett and setl approach, menggambarkan keadaan unjuk kerja
pegawaidan meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik
c. Tett and tisten method, memberikan kesempatan pada pegawai
untuk memberikan pendapat atas hasil penilaian.
d. Problem solving approach, mengidentifikasi berbagai masalah yang
dihadapi pegawai dalam pekerjaannya melalui pelatihan, coach-
ing, dan counseling.
Evaluasi atas penilaian kinerja ini merupakan tahap penting dalam sebuah
proses penilaian yang beftujuan untuk meningkatkan kualitas pegawai.
pada tahap ini pejabat yang menilai dalam melakukan evaluasi harus
z Marihot Tua Efendi Hariandja, op.cit hal. 214-215.
35

44. bisa mendapatkan umpan balik dari hasil penilaian prestasi, Beberapa
pedormn yang dapat dipakai dalam proses evaluasi adalah:
Menekankan aspek-aspek positif dari unjuk kerja pegawai.
Menyatakan kepada pegawai bahwa proses evaluasi adalah
untuk memperbaiki unjuk kerja dan bukan sebagai hukuman.
Melakukan evaluasi secara pribadi.
Melakukan penilaian secara formal, paling tidak sekali setahun
dan lebih sering bagi pegawai yang memiliki unjuk kerja yang
buruk.
e. Memberikan masukan secara spesifik, tidak secara umum.
f. Menekankan masukan tentang unjuk kerja, bukan ciri-ciri
pribadi.
g. Penilai harus tetap tenang dan tidak memberikan pendapat
tentang orang yang dievaluasi.
h. Mengidentifikasi tindakan yang dapat diambil oleh pegawai untuk
memperbaiki unjuk kerja.
i. Menunjukan kemauan untuk membantu pegawai dalam
usahanya memperbaiki unjuk kerja;
j. Mengakhiri proses evaluasi dengan menekankan aspek positif
dari unjuk kerja pegawai.
Pedoman tersebut dapat digunakan sebagai acuan dalam metakukan
evaluasi atas kinerja dan mendiskusikannya dengan pegawai yang
bersangkutan. Namun acuan itau pedoman tersebut tidak mengikat
karenasetiap pimpinan dalam menilai tentunya lebih memahami kultur
yang telah dibangun dalam organisasi tersebut sehingga lebih
mengetahui metode yang tepat untuk mengkomunikasikannya.
a.
b.
c.
d.
36

45. BAB IIIi.-TINIAUAN
NORMATIF SISTEM
PEMBINAAN KARIR PEGAWAI NEGERI
DI INDONESIA
A. Sistem pembinaan Karir Menurut Undang-Undang
Kepegawaian
Ketentuan pasal 9 ayat (1) huruf h UU No.16 tahun 2OO4 menyatakan
bahwa salah satu persyaiatan untuk diangkat rnenjadi Jaksa adalah
pegawai negeri sipil. Berdasarkan ketentuan tersebut dapat dikatakan
batrwa tidat< ada jaksa yang bukan pegawai negeri sipil. Ketentuan itu
membawa akibat, p€ngatuian kepegawaian bagi seorang Jaksa tidak
berbeda jauh dengan pegqwai negeri sipil lain di luar lingkungan
Kejaksaan. Demikian pula halnya dengan sistem dan pengaturan
pembinaan karir yang harus mengikuti sistem pembinaan karir pegawai
negeri pada umumnya.
Secara umum pengaturan kepegawaian bagi pegawai negeri sipil di Indo-
nesia diaturdalam UU ruo. BTahun 1974Tentang Pokok-PokokKepqawaian
(LN No. 55 TLN No. 3041) sebagaimana telah diubah dalam UU No. 43
Tahun 1999 Tentang Perubahan Atas Undang-Undang No. B Tah un L974
Tentang pokok-pokok Kepegawaian (LN No. 169 TLN. No. 3890). Undang-
'undandNo.
43 tahun 1999 membagijenis pegawai negeri menjadi pegawai
negerlsipil, anggota Tentara Nasional Indonesia, dan anggota Kepolisian
trtega ra Repu bt if tnOonesia 2e. Sebagai ma na tela h d i nyata ka n sebel u m nya,
lalsa merupakan pElawai nqeri sipil yang mengikuti aturan kepegawaian
seperti pegawai negeri sipil pada umumnya.
Ketentuan undang-undang tentang kepegawaian menyatakan bahwa
pembinaan karir pegawai negeri sipil didasarkan pada sistem prestasi
kerja dan sistem karir yang menitikberatkan pada sistem prestasi kerja.
p Indonesia, Undang-Undang No 43 Tahun 1999 Tentang Kepegawaian, op'cit,
Pasal 2 ayat (1).
37

46. Manajemen Pegawai Negeri Sipil diarahkan untuk menjamin
, penyelengaraan tugas pemerintahan dan pembangunan secara
berdayaguna dan berhasilguna. Untuk mewujudkan
penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan
sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), diperlukan Pegawai
Negeri Sipil yang profesional, bertanggung jawab, jujur, dan
adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem
prestasi kerja dan sistem karir yang dititik beratkan pada sistem
prestasi kerja3o.
Penggunaan kedua sistem itu untuk memperoleh penilaian yang obyektif
terhadap kompetensi pegawai negeri. Selain itu penggunaan sistem
tersebut diharapkan dapat memberi peluang bagi pegawai negeri sipil
yang berprestasi tinggi untuk meningkatkan kemampuannya secara
profmional dan bekompetisi secara sehat3l . Sistem pembinaan karir yang
digunakan merupakan sistem pembinaan karir teftutup dalam arti negara
yang memungkinkan perpindahan pegawai negeri sipil dari Departemen/
Lemba gal Propinsi/ Kabupaten/ Kota yang satu ke Depaftemen/ Lembagal
Propinsi/ Kabupaten/ Kota yang lain atau sebaliknya, terutama untuk
menduduki jabatan-jabatan yang bersifat manajerial32 . Sistem semacam
ini akan berjalan dengan baik dan benar apabila ditunjang oleh sistem
penilaian yang obyeKif atas prestasi, kompetensi, dan pelatihan pegawai
negeri sipil.
Sistem Karir adalah suatu sistem kepegawaian dengan pengangkatan
peftama didasarlcn atas kecakapan yang bersangkutan, sedanglen dalam
pengembangannya lebih lanjut didasarkan pada masa kerja, pengalaman,
kesetiaan, F€ngabdian, dan syarat-syarat objektif lainnya yang juga
turut menentukan. Dalam sistem karir dimungkinkan naik pangkat tanpa
ujian jabatan dan pengangkatan dalam jabatan dilaksanakan
berdasarkan jenjang yang telah ditentukar't33 ,
n Indonesia, Undang-Undang No. 43 Thhun 1999 Tentang Kepegawaian, op. cit.
Pasal L2,
31 Ibid, Penjelasan Umum Angka 3,
n lbid, penjelasan Pasal 12.
33 A.W. Widjaja, op.cit. hal. 67-68.
3B

47. a.
Dalam sistem prestasi kerja, kecakapan harus dibuktikan dengan lulus
ujian jabatan dan prestasinya harus terbuKi secara nyata. Selanjutnya
bukan hanya pengangkatan dalam jabatan yang didasarkan atas ujian
tetapi kenaikan gaji dan pangkat juga harus lulus ujian. Kedua sistem
tersebut memiliki keuntungan dan kekurangan. Keuntungan dan kerugian
dari kedua sistem tersebut adalah3a :
Sistem Karir
Keuntungannya: masa kerja, kesetiaan, dan pengabdian
dihargai secara wajar, sehingga pegawai yang berpengalaman,
setia dan mengabdi kepada Negara, Pemerintah dan tugas
kewajibannya mendapat penghargaan selanjutnya. Selain itu,
seseorang dapat naik pangkat dan jabatan berdasarkan masa
kerja, sudah tentu dengan memperhatikan kecakapan, prestasi
dan kesetiaan. Daftar urut kepangkatan mempunyai pengaruh
yang besar datam mempertimbangkan kenaikan pangkat dan
jabatan.
- Kerugiannya: sukar diadakan ukuran yang tegas untuk kenaikan
pangkat dan jabatan. Biasanya masa kerja yang menentukan.
Apabila pembinaan kurang baik, kenaikan pangkat dan jabatan
dapat dianggap seakan-akan hak, sehingga kurang mendorong
orang untuk meningkatkan prestasi kerjanya.
Sistem prestasi kerja
- Keuntungannya: adanya ukuran yang tegas yang dapat digunakan
untuk mempertimbangkan kenaikan pangkat dan seseorarg,
karena hanya didasarkan atas kecakapan dibuKikan dengan lulus
ujian dan prestasi terbuKi secara nyata, dengan menggunakan
ukuran tertentu. Sistem prestasi kerja dapat mendorong pegawai
untuk mempertinggi kecakapan dan memperbesar prestasi
kerjailya, karena dia mengetahui bahwa kecakapan yang makin
tinggi dan prestasi kerja yang makin besar akan mendapat
penghargaan.
b.
a lbid, hal. 68-69.
39

48. - Kerugiannya: kesetiaaan, pengabdian, dan masa kerja tidak
mendapat penghargaan yang selayaknya, sehingga
menimbulkan rasa tidak puas bagi pegawai yang telah memiliki
masa kerja yang lama serta menunjukkan kesetiaan dan
pengabdian terhadap negara dan pemerintah. Pegawai yang
terampil dalam praktek tetapi kurang pengetahuan di bidang
teori ada kemungkinan ketinggalan di bidang kepangkatan dan
jabatan karena tidak lulus ujian. Pada umumnya materi ujian
dinas adalah pengetahuan teoritis.
Kedua sistem tersebut yang diterapkan dalam UU No. B Tahun 1974.
Namun demikian dalam UU No. 43 Tahun 1999 masih dipergunakan
meski keduanya memiliki kelebihan dan kekurangan sebagaimana telah
dinyatakan sebelumnya. Secara ideal, sistem kepegawaian yang dianut
dalam undang-undang merupakan perpaduan antara keduanya agar
dapat menghasilkan suatu sistem yang berimbang. Namun dalam praKik
hal tersebut cukup sulit dilaksanakan terlebih lagi bila pengelola
administrasi kepegawaian tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan
baik dan cermat.
Pembinaan kepegawaian yang mendasarkan pada kedua sistem tersebut
harus ditunjang oleh saranE, ontara lain: formasi,.pengadaar, p€rgujian,
kepangkatan, jabatan, daftar urut kepangkatdfl, cuti, perawatan,
pendidikan dan latihan, F€nghargaan (reward), peraturan disiplin,
pemberhentian, dan pensiun.
Manajemen pegawai negeri sipil secara keseluruhan diserahkan pada
Badan Kepegawaian Negara. Tugas badan tersebut adalah untuk
menyelenggarakan manajemen pegawai negeri sipil yang mencakup
perencanaan, p€f,gembangan kualitas sumber dqya pegawai negeri sipil
dan administrasi kepegawaian, Fengawasan dan pengendalian,
penyelenggaraan dan pemeliharaan informasi kepegawaian,
mendukung perumusan kebijaksanaan kesejahteraan pegawai negeri
sipil, serta memberikan bimbingan teknis kepada unit organisasi yang
mena nga n i kepegawa ia n pada insta nsi pemerinta h pusat da n
pemerintah daerahss .
s Indonesia, Undang-Undang Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian, UU No. 8 LN No.
55 Tahun L974, TLN No, 3041. Pasal 34 ayat (1) dan ayat (2).
40

49. penelitian ini menitiktieratkan pada pembinaan karir seorang pegawal
negeri, khususnya Jaksa, sehingga fokus utama yang akan meniadi
sorotan adalah perihal pendidikan dan latihan, kenaikan pangkat, mutasi
jabata n (tour of dut/), O.n mutasi bias a (tour of area), sefta penilaian
j<inerja pegawai. Perihal kenaikan pangkat, mutasi jabatan, ataupun
'inutaii biaia tidak akan terlepas dari aspek keorganisasian suatu unit
kerja. Aspek keorganisasian menjadi sangat penting untuk diketahui
oleh seorang pegawai agar dapat mengetahui apa yang harus dilakukan
untuk menitl f.arir sejak masuk menjadi pegawai hingga mencapai masa
pensiun. Masalah tiesejahteraan tentunya tidak dapat ditinggalkan
bahkan harus senantiasa mengikuti jenjang karir yang dilalui oleh
seorang Pegawai.
B. pendidikan dan Pelatihan (Diklat) dalam Rangka
Pengembangan Karir
peningkatan mutu seorang pegawai harus selalu menjadi acuan dalam
upaya menghasilkan apaiatur negera yang tanggap dan sigap dalam
niernnerikai pelayanan pada masyarakat. Peningkatan mutu tersebut
dapat dilakukbn melalui proses Diklat yang terarah. Ketentuan Pasal 31
ayat (1) UU No. 43 Tahun 1999 tentang Kepegawaian menyatakan
ninwi benyelenggaraan Diklat jabatan pegawai negeri sipil ditujukan
untuk meningkat[in pengabdian, mutu, kemampuan, dan keterampilan.
pendidikan dimaksudkan untuk membina kemampuan atau
mengemba ng ka n kema m pua n berfikir pa ra pegawa i,
meningkatkan kemampuan mengeluarkan gagasn{agasan para
pegawai sehingga mereka dapat menunaikan tugas dan
ke*ajibannla dengan sebaik-baiknya. WaKu yang diperlukan untuk
penOiOikan lebih lama, pendidikan lebih bersifat formal.
i*ati na n gra in ing) lebi h
.mengemba
n g ka n ketera m pi la n tekn is (tuh'
nical sii7 sehingga pegawai dapat menjalankan pekerjaannya
dengan iebaif-naifnya, Latihan berhubungan langsung dengan
pengajaran tugas pekerjaan (lob performance). waKunya lebih
singkat serta kurang formal36.
36,A.N. Widjaja, oP.cit hal. 75.
4L

50. Proses Diklat ini merupakan aset yang sangat berharga bagi para
pegawai, tetapi tak jarang banyak pihak yang menyatahartikan
penyelenggaraan Diklat. Bagi sebagian orang penyelenggaraan tersebut
' merupakan sarana untuk meningkatkan kesejahteraan melaluijabatan
yang akan didudukinya nanti. Tujuan utama penyelenggaraan Diklat
adalah untuk peningkatan mutu dan efektifitas sefta efisiensi pegawai
dalam melakukan pekerjaannya.
Penjelasan Pasal 31 ayat (1) UU No .43tahun 1999 menyatakan bahwa
tujuan dari pendidikan dan pelatihan jabatan antara lain adalah:
! meningkatkan pengabdian, mutu, keahlian, dan keterampitan;
menciptakan adanya pola berpikir yang sama;
r menciptakan dan mengembangkan metode kerja yang lebih baik;
dan
- rnembina karir pegawai negeri sipil.
Secara umum Diklat dibagi menjadi dua yaitu Diklat prajabatan dan
Diklat dalam jabatan.
Pendidikan dan pelatihan prajabatan (pre seruice training)
adalah suatu pelatihan yang diberikan kepada calon pegawai
negeri sipil, dengan tujuan agar ia dapat terampil melaksanakan
tugas ya ng dipercayakan kepadanya;
Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan (in seruice training)
adalah suatu pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan
mutu, keahlian, kemampuan, dan keterampilan3z
Pendidikan dan latihan dalam jabatan bagi pegawai negeri diatur dalam
Peraturan Pemerintah No. 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan
Latihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil (PP No. 101 Tahun 2000). Pro-
gram pendidikan bagi pegawai ini merupakan salah satu bagian yang
tida k terpisa h ka n da ri proses pembinaa n pegawa i negeri sipil
sebagaimana disebutkan dalam konsideransss.
' Indonesia, Undang-Undang No. 43 Tahun 1999 Tentang Kepegawaian, op,cit,
penjelasan Pasal 31 ayat (1).
r Indonesia, Peraturan Pemerintah Tentang Pendidikan dan Latihan Jabatan Pegawai
Negeri Sipil, PP No. 101, LN. No 198 Tahun 2000.
42

51. Tujuan dari pendidikan dan latihan ini adalah unluk
menciptakan sumber daya aparatur yang memiliki
kompetensi jabatan dalam penyelenggaraan negara dan
pembangunan. Untuk menciptakan sumber daya manusia
aparatur yang memiliki kompetensi tersebut diperlukan
peningkatan mutu profesionalisrle, sikap pengabdian dan
kesetiaan pada perjuangan bangsa dan negara, Semangat
kesatuan dan persatuan, dan pengembangan wawasan
pegawai Negeri Sipil melalui Pendidikan dan Latihan labatan
yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari usaha
pemninaan Pegawai Negeri Sipil secara menyeluruh.
Konsiderans pP No. 101 Tahun 2000 secara tegas menyatakan bahwa
diklat merupakan upaya untuk menciptakan sumber daya aparatur
negara yang cukup handal. Peraturan tersebut mengartikan diklat
sebagai
-
proses penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka
meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil.
peraturan pemerintah No. 101 Tahun 2000 merupakan aturan pelaKana
dari ketentuan pasal 3t UU No. 43 Tahun 1999 yang mengatur mengenai
pendidikan dan pelatihan bagi pegawai negeri sipil. Secara lebih
terperinci, tujuan Diklat dinyatakan sebagai berikut3e :
a. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap
untuk dapat melaksanakan tugas dan jabatan secara profesional
dengan dilandasi kepribadian dan etika pegawai negeri sipil
(PNS) sesuai dengan kebutuhan instansi;
b. Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai
pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa;
. c. Mema nta pka n sika p da n sema ngat penga bd ia n
.
ya ng
berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaaR
masyarakat;
d. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam
melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan
demi terwujudnya kepemerintahan yang baik.
3e lbid, Pasal 2.
43

52. Sebagaimana telah dinyatakan sebelumnya, Diklat berdasarkan jenisnya
terdiri dari Diklat Prajabatan dan Diklat Datam Jabatan. Diktat Prajabatan
d iberika n pada ca lon pegawa i negeri sipil sebaga i prasya rat
pengangkatan menjadi pegawai negeri sipil. Diklat Prajabatan
dilaKanakan sebagai upaya yang dilakukan dalam rangka memberikan
pengetahuan untuk membentuk wawasan kebangsaan, kepribadian, dan
etika pegawai negeri sipil. Selain itu juga untuk memberikan
pengetahuan dasar tentang sistem penyelenggaraan pemerintahan
negara, bidang tugas, dan budaya organisasinya agar mampu
melaksanakan tugas dan perannya sebagai pelayan masyirakat.
Diklat Dalam Jabatan terdiri dariao :
a, Diklat Kepemimpinan
Disebut juga sebagai Diklatpim yang dilaksanakan untuk mencapai
persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pernerintah yang
sesuai dengan jenjang jabatan struKuralal .
Diklatpim terdiri da riaz :
1. Diklatpim Tingkat IV adalah Diklatpim untuk Jabatan Struktural
Eselon IV.
2. ' Diklatpim Tingkat III adalah Diklatpim untuk Jabatan Eselon III.
3. Diklatpim Tingkat II adalah Diklatpim untuk Jabatan Eselon II.
4. Diklatpim Tingkat I adalah Diklatpim untuk Jabatan Eselon L
b. Diklat Fungsional
Diklat Fungsional dilaksanakan untuk mencapai persyaratan
kompetensi yang sesuai dengan jenis dan jenjang labatan
Fungsional masing-masing. Penetapan atas jenis dan jenjang Diklat
Fungsional ditetapkan oleh instansi Pembina Jabatan Fungsional
yang bersangkutan43 .
c. Diklat Teknis
Diklat Teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi
teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas pegawai negeri
40 lbid, Pasal 8 ayat (2).
4r lbid, Pasal 9.
42 Ibid, Pasal 10.
13 Ibid, Pasal 11.
44

53. sipil. Diklat ini dapat dilaksanakan secara berjenjang dan ditetapkan
oleh,instansi teknis yang bersangkutan44 .
C. Sistem Mutasi dan Promosi
Ketentuan pasa l22UU No . 43Tahun 1999 menyatakan bahwa untuk
kepentingan pelaksanaan tugas kedinasan dan dalam rangka pembinaan
pegawai NeSjeri Sipil dapat diadakan perpindahan jabatan, tugas, dan
atju wilayah kerja. Berdasarkan ketentuan tersebut perpindahan
jabatan, tugas serta wilayah kerja merupakan salah satu bagian dari
upaya pembinaan pegawai namun tidak bersifat wajib melainkan
fakultatif tergantung plOa kebijakan pimpinan. Perpindahan pegawai
merupakan konsekuensi yang harus ditempuh oleh pemerintah sebagai
pelaksanaan sistem kepegawaian yang merupakan perpaduan antara
sistem prestasi kerja dan sistem karir. Perpindahan jabatan, tugas, dan
atau wiiayah lebih dikenal dengan sebutan mutasi. Setiap proses mutasi
dapat berupa promosi atau demosi jabatan sebagai bentuk punish-
ment and reward bagi pegawai. Mutasi artinya perpindahan atau
perubahan jabatan dari satu posisi ke posisi lainnya, baik secara
iungsional, strugural maupun kewilayahan, Ydng lazimnya diikuti
Oenign promosi. Mutasi yang dilaKanakan dapat dibedakan atas dua
jenii, yaitu mutasi untuk kepentingan dinas dan rnutasi untuk
-Lepentinga
n pri bad i/kel ua rga . Seda ng ka n pen gertia n ptomosi ada la h
meningkalnyi status kepangkatan atau status akademik dari satu tingkat
ke tingkat atau jenjang yang lebih tinggi.
perpindahan atau perubahan jabatan yang lebih dikenal dengan
pengangkatan pegawai dalam suatu jabatan dilaksanakan berdasarkan
brinlip profesionilisme sesuai dengan kompetisi, prestasi kerJ?, dan
jenjang pangkat yang ditetapkan serta syarat objektif lainnya4s.
-pengangliatan
datam jabatan dan kenaikan pangkat yang diusulkan pada
pemerintan melalui Badan Kepegawaian Negara dilakukan berdasarkan
penilaian prestasi kerja46 .
{4 lbid, Pasal 12.
s Indonesia, Undang-Undang No. 43 Tahun 1999 Tentang Kepegawaian, op,cit,
Angka 7 Pasal 7 aYat (2).
46 lbid, Pasal 20.
45

54. 1. Kenaikan Pangkat
Kenaikan pangkat bagi seorang pegawai negeri dilalsanakan berdasarkan
sistem kenaikan pangkat reguler dan kenaikan pangkat pilihan. Kenaikan
tersebut tidak hanya berlaku bagi pegawai negeri sipil yang masih aKif,
Bagi pegawai negeri sipil yang dinyatakan tewas dapat diberi kenaikan
pangkat anumefta. Kenaikan pangkat pengabdian diberikan pada pegawai
negeri yang sudah meninggal dunia, mencapai batas usia pensiur, atau
cacat karena dinas dan tidak dapat bekerja lagi dalam semua jabatan
negeri47. Masa kenaikan pangkat ditetapkin pada tanggal 1 April dan 1
OKober untuksetiap hhunnya sedangkan masa kerja untuk kenaikan tingkat
peftama dihitung sejak pengangkatan sebagai Calon Pegawai Negeri Sipil.
Tabel 1. Susunan pangkat dan golongan bagi pegawai negeri
No. PANG!(AT GOLONGAN RUANG
1 2 3 4
1. Juru Muda I a
2. Juru Muda Tingkat 1 I b
3. Juru I c
4. Juru Tingkat 1 I d
5. Pengahrr Mudb II a
6. Pengatur Muda Tingkat 1 II b
7. Pengahlr u c
8. Pengatur Tingakat 1 u d
o Penata Muda Iil a
10. Penata Muda Tingkat i UI b
11. Penata III c
1,2. Penata Tingkat 1 III d
13. Pembina IV a
L1, Pembina Tingkat 1 ry b
15 Pembina Utama Muda ry c
16. Pembina Utama Madya ry d
L7. Pembina Utama ry A
47 Badan Kepegawaian Negara, Keputusan Kepala Badan Kepegawaian tentang
Ketentuan Pelaksanaan Pentunn Pemerintah Nomor 99 Tahun 2000 tentang Kenaikan
Pangkat Pegawai Negeri Sipil Sebagaimana Telah Diubah Dengan Pentunn Pemerintah
Nomor 12 Tahun 2002, Keputusan No. 12 Tahun 2002, Bagian II Huruf A No. 1 dan 2.
46

55. a. Kenaikan Pangkat Regulef8
Kenaikan pangkat reguler diberikan secara berkala kepada seluryh
pegawai negeii sipil irng tidak menduduki jabatan struKural atau
i.u.t n fun6sionil tertentu, termasuk pegawai negeri yang:
a. Melaksanakan tugas belajar dan sebelumnya tidak menduduki
E'
j;b.t n strupura'i atau jaUatan fungsional tertentu, dan
b. Dipekerjakan atau diperbantukan secara penuh di luar instansi
induk dan tidak minduduki jabatan pimpinan yang telah
ditetapkan persamaan eselonnya atau jabatan fungsional
teftentu.
Kenaikan pangkat reguler diberikan sepaniang tidak melampaui
pangkat atasin tangiung. Kenaikan pangkat reguler diberikan
kepiOa pegawai neger:i sampai dengan:
a. pengatur Muda, gorongan ruang II/a bagi yang memiliki surat
TandaTamat Belajar sekolah Dasar;
b. pengatur; golongan ruang II/c bagi yang memiliki suratTanda
ramit eehjar serolah Lanjutan Tingkat Pertama;
c. pengaturTinglct I, golongan ruang II/d bagi yang memiliki surat
Tanda Tamat eeijiar Sekolah Lanjutan Kejuruan Tingkat
Peftama;
d. penata Muda Tingkat I, golongan ruang IIvb bagi yanq memiliki
Surat Thnda raiiit riela:ar Sekolah Lanjutal Tingkat Atas,
sekolah Lanjutan Kejuruin Tingkat Atas 3 Tahur, sekolah
hnjutan Kejurrin rinbkat Atas,tlahun, Iiazah Diploma I, atau
Ijazah DiPloma II;
. e. penata, gorongan ruang III/c bagi yang memili$ Ijazah sekolah
Guru pendidikan Luar Biasa, Ijaiah piploma III Sarjana Muda,
Ijazah Akademi atau ljazah Bakaloreat;
f. penata Tingl"t I, golongan ruang lvq bagai yang memiliki Ijazah
Sarjana(S1),atauljazahDiplomalV;
4s
Ibid, bagian III
47

56. l
Pembina, golongan ruang IV/a bagi yang memiliki ijazah
Dokter,ljazah Apoteker, dan Ijazah Magister (S2), atau ljazah
laln yang Setara. Yang setara adalah ijazah yang dikeluarkan
oleh Perguruan Tinggi yang bobot untuk memperolehnya
setara dengan ljazah Dokter dan Ijazah Apoteker dan Ijazah
Magister t5Zl ylng penetapan kesetaraannya dilaksanakan
oleh Menter! yang bertanggung jawab di bidang pendidikan
nasional atau. Menteri Agama sesuai bidang masing-masing.
Pembina Tingkat 1, golong ruang IV/b bagi yang memiliki Ijazah
DoKor (S3).
Kenaikan Bangkat reguler dapat diber:ikan kepada pegawai negeri sipil
setingkat lebih tinggi apabila yang bersangkutan:
a. Sekurang*kurangnya telah empat tahun dalam pangkat terakhir;
dan
b. Setiap unsur penilaian prestasi kerja sekurang-kurangnya
bernilai baik dalam dua tahun terakhir.
Pegawai negeri sipil yang kenaikan pangkatnya mengakibatkan pindah
goiongan dari golongan II menjadi golongan lll kemudian menjadi
golongan IV, harus telah mengikuti dan lulus ujian dinas yang
ditentukan, kecuali bagi kenaikan pangkat yang dibebaskan dari ujian
dinas sesuai dengan ketentuan yang berlaku
pegawai negeri sipil yang dipekerjakan atau diperbantukan di luar
instansi induk secara pe;uh pada proyek pemerintah, organisasi
profesi, ftegara sahabat, badan internasional, atau badan swasta
yang ditenlukan, daBat diberikan kenaikan pangkat reguler
sebanyak-banyaknya tiga kali selama dalam penugasan/perbantuan,
kecuaii yang dipekerjakan atau diperbantu.krn pada lembFga
kependidikan, sosial, kesehatan, dan perusahaan jawatan. Bagi
pegawai negeri sipil yang'dipekerjakan/diperbantukan di luar
instansi induknya pada Departemen, Kantor Menteri Negara, Kantor
Menteri Koordinator; Sekretariat Negara, Sekretariat Kabinet,
Sekretariat Militer, Sekretariat Presidell, Sekretariat Wakil Presiden,
Kepolisian Negara, Kejaksaan Aguftg, Kesekretariatan Lembaga
leitinggi/Tingbi Negara, Lembaga Pemerintah Non Departemen/
pemerintah Daerah Propinsi/ Kabupaten/ Kota, kenaikan pangkatnya
tidak dibatasi tiga ka!i.
48
g,
h.

57. . b. Kenaikan Pangkat Pilihan4e
Kemikan panbt<at pilihan diberikan kepada pegawai negeri sipil yang:
a. Menduduki jabatan struKural atau jabatan fungsional teftentu;
b. Menduduki jabata'n tertentu yang pengangkatannya ditetapkan
dengan keputusan Presiden;
Menunjukan prestasi kerja luar biasa baiknya;
Menemukan penemuan baru yang bermanfaat bagi negara;
Diangkat menjadi Pejabat negara;
Memperoleh Surat Tanda Tamat Belajar atau Ijazah;
Melaksanakan tugas belajar dan sebelumnya menduduki jabatan
struKural atau jabatan fungsional tertentu;
Telah selesai mengikuti dan lulus tugas belajar;
Dipekerjakan atau diperbantukan secara penuh di luar instansi
induknya yang diangkat daram jabatan pimpinan y?ng telah
ditetapkan persmaan eelonnya atau jabatan fungsional teftentu.
Kenaikan pangkat pilihan bagi pegawai negeri sipil yang menduduki
jabatan struktural, jabatan fungsional tertentu, atau jabatan tertentu
yang pengangkatannya ditetapkan dengan Keputusan Presiden, diberikan
iatJm nitai jenjang pangkat yang ditentukan untuk'jabatan yang
bersangkutan.
Kenaikan pangkat bagi pegawai negeri sipil yang menduduki jabatan
struKural .
a. pegawai negeri sipil yang menduduki jabatan struktural dan
pangkatnfa- masih satu tingkat di bawah jenjang pangkat
terendah yang ditentukan untuk jabatan itu, d?pat dinaikkan
pahgkatnya setingkat lebih tinggi, apabila:
1) Telah satu tahun dalam pangkat terakhir;
Z) Sekurang-kurangnyq telah satu tahun dalam jabatan
struKural yang didudukinYa; dan
3) Setiap unsur penilaian prestasi kerja/DP3 bernilai baik
dalam dua tahun terakhir.
c.
d.
arr
f.
g.
h.
i.
40 lbid, Bagian IV.
49