Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery - khách sạn M

1. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
1
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHÀ HÀNG THE GALLERY -
KHÁCH SẠN M
MÃ TÀI LIỆU: 80765
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chon đề tài
Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng
tâm của nước ta. Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành
kinh tế và cho toàn xã hội. Để góp phần thực hiện mục tiêu này các doanh
nghiệp khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của
mình và của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường. Do đó sự cạnh tranh
trong ngành khách sạn cũng ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp khách sạn
sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn
truyền thống của mình. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn
nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược
đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác
và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh,
khách sạn M đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến lược đúng
đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai. Sau 3 tháng thực tập tại nhà hàng
The Gallery – khách sạn M, được trực tiếp góp phần vào việc thực hiện chiến
lược em đã phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng
lực canh tranh do đó em đã chọn đề tài:
Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng The
Gallery - khách sạn M
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thị
Nhuận và sự giúp đỡ của các anh chị trong khách sạn M đã giúp đỡ em hoàn
thành tốt kỳ thực tập và chuyên đề này.
2. Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

3. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
3
Phạm vi nghiên cứu trong bài chuyên đề này chỉ dừng lại ở phạm vi nhà
hàng The Gallery khách sạn M
Phương pháp nghiên cứu chuyên đề là phương pháp thu thập thông tin,
phân tích và xử lý dữ liệu
3. Nội dung nghiên cứu
Chuyên đề tập trung vào nghiên cứu các vấn đề sau:
Chương 1: Những cơ sở lí luận về hoạt động kinh doanh khách sạn và
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn
Chương 2: Thực trạng kinh doanh của khách sạn M và nhà hàng The
Gallery:
 Giới thiệu cơ bản về khách sạn M, nhà hàng The Gallery và các hoạt
động kinh doanh của nó
 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn M và nhà hàng The Gallery
Chương 3: Một số biện pháp nhàm nâng cao năng lực cạnh tranh của
khách sạn M và nhà hàng The Gallery

4. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN
1.1.Khái quát về kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống
1.1.1 Khách sạn và kinh doanh khách sạn
Ngành kinh doanh khách sạn mặc dù ra đời muộn hơn các ngành kinh tế
khác nhưng hiện nay ngành công nghiệp không khói này đang ngày càng
chiếm ưu thế và phát triển mạnh mẽ. Kinh doanh khách sạn không chỉ đơn
thuần là dịch vụ cho thuê buồng ngủ nữa mà là một chuỗi dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu của khách du lịch, bao gồm nhiều chủng loại với nhiều mức
dịch vụ, tương ứng với nhiều thứ hạng khác nhau. Ngành kinh doanh khách
sạn không chỉ là một nghề mà còn là một nghệ thuật. Nó các đặc trưng cơ
bản, có hệ thống lý luận riêng khác với các lĩnh vực kinh doanh khác. Để hoạt
động quản lý và điều kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả hơn chúng ta phải
nhận thức đúng khái niệm kinh doanh khách sạn. Muốn hiểu rõ nội dung khái
niệm này, cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh
doanh khách sạn.
Đầu tiên, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm
đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với những đòi
hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và mức cao hơn thì hoạt động kinh doanh
cũng mở rộng thêm. Các chủ khách sạn muốn đáp ứng toàn bộ nhu cầu của
khách nhằm mục đích lợi nhuận từ đó thúc đẩy ngành kinh doanh khách sạn
từng bước phát triển. Vì vậy khái niệm này được hiểu theo 2 nghĩa là nghĩa
rộng và nghĩa hẹp:
- Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ
phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
- Theo ngĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ, nghỉ cho
khách.

5. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
5
Ngày nay nhu cầu đi du lịch dần được coi là nhu cầu thiết yếu. Đó chính là
nhu cầu được nghỉ ngơi giải trí, nhu cầu được giao lưu học hỏi, được nâng
cao trình độ… Để đáp ứng được các nhu câu này của khách du lịch, các dịch
vụ của ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phong phú và đa dạng về
chủng loại. Đây cũng chính là điểm mấu chốt để kinh doanh khách sạn được
thành công và khái niệm kinh doanh khách sạn cũng được thừa nhận theo cả
nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Trên phương diện chung nhất, có thể đua ra định
nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các
dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các
nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”
(TS. Nguyễn Văn Mạnh & Ths. Hoàng Thị Lan Hương,Giáo trình Quản trị
kinh doanh khách sạn )
Theo định nghĩa trên thì ngành kinh doanh khách sạn có 3 lĩnh vực kinh
doanh chính là: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ
bổ sung. Các hoạt động này tạo nên một chuỗi dịch vụ hoàn chỉnh đáp ứng
đầy đủ nhu cầu của khách.
1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
Do loại hình kinh doanh khách sạn gắn liền với khách du lịch do đó nó có
những đặc trưng riêng biệt liên quan trực tiếp tới khách du lịch. Kinh doanh
khách sạn có 4 đặc trưng chủ yếu:
- Kinh doanh khách sạn phu thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du
lịch.
Tài nguyên du lịch là yếu tố hấp dẫn, cuốn hút khách du lịch – khách hàng
mục tiêu của khách sạn. Vì vậy kinh doanh khách sạn chỉ có thể thành công ở
những nơi có tài nguyên du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch thì
không thể có khách du lịch tới và cũng không thể kinh doanh được khách sạn.

6. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
6
Khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định quy mô của
khách sạn trong vùng, còn giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác
dụng quyết định thứ hạng khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh
khách sạn đòi hỏi các nhà đầu tư phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài
nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng
mà khách sạn hướng tới.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về chất lượng cao của
sản phẩm khách sạn và tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn.
Chất lượng đó trước hết được thể hiện qua cơ sở vật chất kỹ thật và qua sự
sang trọng của thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn sau đó được thể hiện
qua chính dịch vụ của khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng cao thì hệ
thống dịch vụ càng phong phú.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn
Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và quá trình phục
vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ có thể được thực hiện bởi những
nhân viên trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính
chuyên môn hoá cao, thời gian phục vụ lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng
của khách do đó phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp
trong khách sạn. Do việc này đòi hỏi chi phí rất lớn nên một nhà quản lý
khách sạn luôn phải đối mặt với khó khăn về chi phí lao động tương đối cao.
Các nhà quản lý luôn tìm cách giảm thỉểu chi phí này nhưng phải đảm bảo
chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn.
- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Cũng như các ngành kinh doanh khác, kinh doanh khách sạn chịu rất nhiều
chi phối của các quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật tự nhiên – xã hội,
quy luật tâm lý con người… Các tác động này gây ra những tác động khác

7. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
7
nhau cả tích cực và tiêu cực tới tất cả các khách sạn với những mức dộ khác
nhau. Để tận dụng những cơ hội và hạn chế những thách thức do tác động của
các quy luật này mang lại nhà kinh doanh khách sạn phải nghiên cứu kỹ các
quy luật và sự tác động của nó đến khách sạn. Từ đó đề ra những biện pháp để
kinh doanh khách sạn có thể đạt hiệu quả cao nhất.
1.1.3. Kinh doanh ăn uống
Kinh doanh ăn uống là một trong 3 hoạt động kinh doanh trong doanh
nghiệp khách sạn. Hoạt động kinh doanh này không chỉ là đơn thuần là cung
cấp thức ăn cho khách mà còn phục vụ nhu cầu thẩm mĩ, nghỉ ngơi và giải trí
của họ nữa. Chính vì vậy kinh doanh ăn uống trong khách sạn bao gồm 3 hoạt
động chính sau:
- Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến thức ăn cho khách.
- Hoạt động lưu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và sản phẩm của
các ngành khác cho khách.
- Hoạt động tổ chức phục vụ: Tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ thức
ăn tại chỗ và cung cấp điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn cho khách
Các hoạt động này có mối quan hệ trực tiếp, chi phối lẫn nhau. Nếu thiếu
một trong 3 hoạt động này không những chúng bị phá hủy mà còn dẫn đến sự
thay đổi về bản chất kinh doanh ăn uống trong du lịch. Ngày nay, để nâng cao
chất lượng của sản phẩm, các cơ sở kinh doanh ăn uống trong du lịch không
những tổ chức phục vụ trức tiếp nhu cầu ăn uống của khách mà còn mở rộng
thêm các dịch vụ giải trí khác như nghe nhạc, xem biểu diễn nghệ thuật, khiêu
vũ …Vì vậy ta có thể định nghĩa về kinh doanh ăn uống trong khách sạn như
sau:
“ Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn,
bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch

8. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
8
vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hang (
khách sạn ) cho khách nhằm mục đích có lãi.”
(Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn- TS. Nguyễn Văn Mạnh & Ths.
Hoàng Thị Lan Hương )
Từ định nghĩa trên ta thấy được kinh doanh ăn uống trong khách sạn có
những đặc trưng cơ bản sau:
- Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương, và các khách này
thường có thành phần rất đa dạng. Do đó muốn hoạt động kinh doanh của
khách sạn có hiệu quả đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách các
doanh nghiệp cần phải hiểu rõ tập quán ăn uống của từng đối tượng khách
- Phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch từ bữa ăn chính đến bữa
sáng hay đồ uống...vì các khách sạn thường ở những nơi cách xa địa điểm cư
trú thường xuyên của khách. Đây cũng chính là một biện pháp hoàn thiện chất
lượng dịch vụ khách sạn
- Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ tại chỗ theo nhu cầu
tạo sự thuận lợi tối đa cho khách
- Kết hợp các hoạt động giải trí, bố xung thoả mãn nhu cầu và nâng cao
doanh thu. Đây là những hoạt động bổ sung nhưng có vai trò rất quan trọng
trong cả chất lượng dịch vụ và trong hiệu quả kinh tế
1.1.4. Ý nghĩa kinh tế và ý nghĩa xã hội của kinh doanh khách sạn
 Ý nghĩa kinh tế
Kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế to lớn đối với một quốc gia vì nó
là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những
nhệm vụ chính của ngành. Kinh doanh khách sạn tác động đến sự phát triển
của nghành du lịch và đời sống kinh tế xã hội nói chung của một quốc gia

9. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
9
- Phân phối lại quỹ tiêu dùng cá nhân giữa các vùng trong nước thông qua
kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn vì thế góp phần làm tăng GDP
cho các vùng và các quốc gia.
- Kinh doanh khách sạn góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư nước ngoài
và trong nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân
- Tạo cơ hội cho sự phát triển của các nghành khác vì hàng ngày khách sạn
tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm của các nghành như: công nghiệp nặng,
công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp, bưu chính viễn thông,
ngân hàng và đặc biệt là thủ công mỹ nghệ.
- Giải quyết khối lượng lớn công ăn việc làm cho lao động
Tất cả những điều trên làm cho kinh doanh khách sạn có ý nghĩa kinh tế to
lớn đối với Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.
 Ý nghĩa xã hội
- Kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động và
sức sản xuất của người lao động thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi
tích cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường
xuyên. Đồng thời việc thoả mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một
cách tích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao mức sống về vật
chất và tinh thần cho nhân dân.
- Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ, giao lưu
của mọi người từ khắp nơi, từ các quốc gia châu lục trên thế giới tới Việt
Nam.
Như vậy kinh doanh khách sạn có một ý nghĩa to lớn đối với kinh tế cũng như
xã hội của một quốc gia, ngày nay đã trở thành thế mạnh của một số quốc gia.
Vì thế cần phải có những chiến lược biện pháp phát triển nghành công nghiệp
không khói này đem lại lợi ích cho đất nước.

10. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
10
1.2. Năng lực cạnh tranh
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh
1.2.1.1. Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp
- Cạnh tranh là một tất yếu khách quan tồn tại trong nền kinh tế thi trường,
vừa là đặc trưng vừa là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh quyết định sự
sống còn của các doanh nghiệp. Đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp
trong việc chiếm lĩnh thị trường nhằm mục tiêu kinh doanh cụ thể. Đây cũng
là quá trình phân bổ nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp sang nơi có giá trị cao
hơn thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị
trường là : có ít nhất hai chủ thể có quan hệ đối kháng và có sự sự tương ứng
giữa sự cống hiến và phầm thưởng của mỗi thành viên trên thị trường. Về
bản chất , cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các đối
tượng có những tính năng, tác dụng tương dôid giống nhau, có thể thay thế
cho nhau.
Ngày nay, hầu hết các nước đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh
không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu
tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát
triển. Do đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh có thể được nhìn nhận như sau:
“ Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt , quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh
doanh với nhau dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm
đạt được những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều
kiện thúc đẩy sản xuất phát triển”.
- Ngày nay sở dĩ nền kinh tế thị trường phát triển và chiếm ưu thế so với kinh
tế tập trung là do nó có những ưu thế nhất định. Vai trò của cạnh tranh ngày
càng được thừa nhận và thể hiện rõ nét hơn:
 Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh mối quan hệ cung – cầu đảm bảo việc
phân bổ nguồn lực khan hiếm trong xã hội một cách hiệu quả nhất

11. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
11
 Cạnh tranh cho phép sử dụng nguồn tài nguyên một cách tối ưu
 Khuyến khách áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
 Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế
1.2.1.2. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trên thị trường.
Bất kỳ doanh ngiệp nào cũng phải đối mặt với cạnh tranh, do đó muốn tồn
tại trên thị trường cần phải cố những chiến lược cạnh tranh, những công cụ
cạnh tranh hữu hiệu. Thông thường doanh nghiệp có các công cụ cạnh tranh
chủ yếu sau:
 Cạnh tranh bằng sản phẩm
Đối với tất cả các doanh nghiệp thì vấn đề sản phẩm được người tiêu dùng
tiếp nhận và tiêu dùng là yếu tố quan trọng hang đầu. Sản phẩm là bộ mặt của
doanh nghiệp, đại diện cho thương hiệu, cho sự lớn mạnh hay yếu kém của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thành công hay thất bại đều mở đầu và kết
thuc bởi sản phẩm. Sản phẩm là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu
dung, giữa cung và cầu trên thị trường do đó khi tiếp cận thị trường sản phẩm
là một công cụ có tác động mạnh mẽ nhất. Cạnh tranh về sản phẩm thường
được thể hiện qua các mặt sau:
- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Trình độ của sản phẩm là các nhóm
chỉ tiêu thể hiện mức độ công dụng, chức năng của sản phẩm phù hợp với
chức năng của người tiêu dungh. Muốn sử dụng chiến lược thành công trước
hết doanh ngiệp cần xác định rõ đối tượng khách hang cua mình, họ cần sản
phẩm gì và cần sản phẩm đó như hế nào. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong
cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của
người tiêu dùng.
- Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Cùng đáp ứng một loại sản phẩm
có rất nhiều sản phẩm cùng loại tuy nhiên tai sao có sản phẩm rất thành công

12. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
12
trên thị trường lại có những sản phẩm lại dần biens mất. Đó chính là do chất
lượng các sản phẩm khác nhau. Người tiêu dung rất thích những sản phẩm có
nhiều công dụng nhưng chất lượng của sản phẩm cũng rất quan trọng. Do đó
nếu sản phẩm không đi cùng chất lượng thì sản phẩm đó se sớm bị người tiêu
dùng loại bỏ. Sản phẩm phải đi cùng chất lượng. Tuy nhiên đây là một chỉ
tiêu khó đo lường do đó khi sử dụng chất lượng sản phẩm là công cụ cạnh
tranh thì chúng ta cần phải xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng để đảm
bảo chỉ tiêu này coos thể đo lường được. Nếu tạo ra lợi thế cho sản phẩm này
doanh nghiệp càng có nhiều cơ hội chiến thắng trên thị trường. Khi áp dụng
chính sách theo đuổi chất lượng sản phẩm doanh nghiệp cần phải cân nhắc
giữa sự đánh đổi với chi phí. Lúc này việc xác định lại đối tượng khách hang
mục tiêu cùng rất cần thiết.
- Cạnh tranh về uy tín của doanh nghiệp: Thương hiệu uy tín của doanh
nghiệp được xây dưng trong thời gian dài do đó đây chính là giấy thông hành
của sản phẩm khi đến tay khách hàng. Công cụ này tác động trực tiếp đến
trực giác của khách hang. Uy tín, thương hiệu là một công cụ canh tranh
nhưng để công cụ cạnh tranh này được phat huy tác dụng tốt nhất doanh
nghiêopj nên kết hợp với một chiến lược nữa.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Sử dụng phơng
pháp này doanh nghiệp cần phải sang suốt đua ra quyết định nên đưa ra sản
phẩm mới hay duy trì khai thác sản phẩm cũ.
 Cạnh tranh về giá
Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩ mà người bấn hay doanh
nghiệp dự tính có thể nhậ được từ người mua thong qua việc trao đổi sản
phẩm trên thị trường. Giá cả là tín hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động
trên thị trường.
Cạnh tranh về giá cả thường được thể hịên qua các chính sách định giá :

13. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
13
- Chính sách định giá thấp
- Cính sách định giá ngang giá thị trường
- Chính sách định gía cao
- Chính sách định gía phân biệt
- Chính sách bán phá giá
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Trong lực lượng
tương quan với giá trị khách hang mong đợi, nếu khoảng cách giưa giá và giá
trị càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có nhiều lợi thé cạnh tranh. Do đó doanh
ngiệp cũng dần chiếm được lòng tin người tiêu dung và cũng có nghĩa là vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng cao. Tuy nhiên hạ giá ảnh hưởng
trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử dụng chiến lược giá
làm vũ khí cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp cần phải lựa cjon thời
điểm thích hợp nhằm hạn chế ảnh hưởng xấu của chính sách này.
 Cạnh tranh về phân phối bán hàng
Phân phối, bàn hàng là một trong những công cụ Marketing và là một
trong những công cụ cạnh tranh hữu hiệu của doanh nghiệp khách sạn. Cạnh
tranh về phân phối bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:
- Khả năng đa dạng hóa các kênh và lựa chọn các kênh chủ lực. Điều này
có được là do mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp khách và uy
tín của khách sạn đối với các công ty lữ hành. Khách sạn có một hệ thống các
danh mục kinh doanh và mỗi danh mục này lại có hệ thống dịch vụ của mình.
Do đó bất cứ doanh nghiệp khách sạn nào cũng có một chuỗi sản phẩm trên
thị trường. Việc quyết định kênh phân phối không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh thu của khách sạn mà còn giúp khách sạn tối thiểu hóa chi phí.
- Có các dịch vụ bán và sau bán hợp lý. Đây chính là các chính sách
của khách sạn đối với khách hàng và các nhà cung cấp khách. Khách sạn có
hệ thống dịch vụ bán và sau bán tốt thì sẽ có được một nguồn khách lớn và

14. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
14
một hệ thống Marketing hoàn hảo. Chính các nhà cung cấp và khách hàng là
những người Marketng đáng tin cậy và một khách hàng trung thành.
- Có khả năng hợp tác với các khách sạn khác trên thị trường, đặc biệt là
trên thị trường mục tiêu. Nếu có khả năng này, khách sạn không những giảm
bớt được các lực lượng cạnh tranh trên thị trường mà còn tăng cao được năng
lực cạnh tranh của mình. Đó là khả năng chia sẻ khách hàng, liên kết để thực
hiện mục tiêu chung của các khách sạn. Đây là xu hướng của các khách sạn
khi tham gia vào các thị trường lớn. Mỗi doanh nghiệp khách sạn đều có
những lợi thế và khả năng cạnh tranh riêng. Liên kết sẽ giúp cho khách sạn
lấp đầy khoảng trống th trường và luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt là các
biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
 Cạnh tranh về thương hiệu
Tạo lập thương hiệu là phương thức cạnh tranh hiệu quả nhất đối
với bất cứ một doanh nghiệp nào. Một khách sạn có thương hiệu tức là khách
sạn đã tạo ra sự nhận biết và mong muốn cho khách hàng của mình về sản
phẩm dịch vụ khách sạn. Có thể nói thương hiệu là tài sản quý giá nhất của
khách sạn. Đây là một tài sản vô hình nhưng có giá trị vô cùng to lớn nhất là
đối với doanh nghiệp khách sạn.
Khách của khách sạn là những người từ nơi khác đến, họ chưa tiêu dùng
sản phẩm dịch vụ của khách sạn do đó thương hiệu khách sạn là tiêu chí đầu
tiên để họ lựa chọn. Tuy nhiên không phải bất cứ khách sạn nào cũng có
thương hiệu. Tất cả các khách sạn đều có nhãn hiêu nhưng để nhãn hiệu trở
thành thương hiệu nó phải trải qua một quá trình dài, được khách hàng công
nhận và khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Một khách sạn có
thương hiệu mạnh sẽ là một khách sạn có năng lực cạnh tranh lớn, có lợi thế
cạnh tranh tuyệt đối so với đối thủ cạnh tranh.

15. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
15
Cạnh tranh về thương hiệu còn tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng.
Khách hàng sẽ dễ dàng chọn mua một sản phẩm nổi tiếng. Do đó thương hiệu
không chỉ là công cụ để khách sạn giữ chân khách hàng truyền thống mà còn
thu hút khách hàng mới cho khách sạn. Trong môi trường cạnh tranh, để giữ
gìn thương hiệu và nâng cao khả năng thu hút khách thì vấn đề quan trọng
nhất là nâng coa chất lượng dịch vụ. Thương hiệu là một công cụ hữu hiệu do
đó khách sạn cần phải duy trì thương hiệu và sử dụng nó như một công cụ
cạnh tranh hữu hiệu.
1.2.2. Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn
1.2.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Hiện nay, một doanh nghiệp muốn có một vị trí vững chắc trên thị trường
thì phải có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Đó
chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp chính là việc có được các lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ cạnh tranh để duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh
tranh, đảm bảo một mức lợi nhuận ít nhất là bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế có thể hiểu ở cấp độ quốc gia,
cấp độ ngành hay doanh nghiệp. Dưới góc độ ngành, doanh nghiệp, năng lực
cạnh tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển ngành, doanh
nghiệp (các chỉ số quan trọng nhất thường được dùng đo lường là lợi nhuận
và thị phần). Đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế
Việt Nam đang diễn ra song song với những chiến lược cạnh tranh kinh tế
chung. Nhiều nhân tố như công nghệ cao, đào tạo, huấn luyện và sử dụng
nguồn nhân lực, liên kết kinh tế phụ thuộc vào cả các chính sách của nhà
nước và nỗ lực của bản thân doanh nghiệp. Hơn nữa năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp không chỉ vào chi phí thấp, giá thành hạ mà còn cả các yếu tố

16. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
16
quyết định năng lực cạnh tranh cả về chất như: việc đánh giá các đối thủ cạnh
tranh, sự xâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới, các sản phẩm và dịch vụ
thay thế, vị thế đàm phán của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp, trình độ
của người mua, kỹ năng tổ chức quản lý.
1.2.2.2.Vị thế cạnh tranh
Các doanh nghiệp khách sạn muốn tồn tại trên thị trường cạnh tranh phải
có những lợi thế cạnh tranh nhất định. Đây chính là một vũ khí lợi hại để
doanh nghiệp chống trả lại các đối thủ cạnh tranh khác, phát triển trên thị
trường. Nhờ các lợi thế cạnh tranh này doanh nghiệp dần tạo lập cho mình
một vị trí vững chắc trên thị trường. Đó là vị thế của khách sạn trên thị
trường.
Vị thế cạnh tranh của một công ty so với các đối thủ được thể hiện
thông qua thị phần và năng lực phân biệt của công ty. Thị phần càng lớn,
công ty càng mạnh - xét ở vị thế cạnh tranh. Với thị phần lớn, công ty có điều
kiện giảm chi phí do đạt được lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường cong
kinh nghiệm và tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Mặt
khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu công ty có năng lực đặc biệt
về nghiên cứu và phát triển, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín
nhãn hiệu - những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không có được. Nói
chung, công ty có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh lớn nhất, độc đáo
nhất sẽ có vị thế cạnh tranh tốt nhất. Hai yếu tố trên đây củng cố, hỗ trợ lẫn
nhau và giải thích tại sao có những công ty ngày càng vững mạnh và liên tục
phát triển. Yếu tố độc đáo, duy nhất trong năng lực cạnh tranh sẽ tạo ra mức
cầu cao về sản phẩm, dẫn đến thị phần lớn cho công ty. Và đến lượt nó, thị
phần lớn là điều kiện để công ty có thêm nguồn lực nhằm củng cố và phát
triển thế mạnh độc đáo, duy nhất.
1.2.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.

17. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
17
 Yếu tố con người
Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của
mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên toàn bộ mọi hoạt động của
doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và
người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, thái độ phcj vụi khách
hàng, sự sáng tạo,…Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao
chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hóa.
Đội ngũ lao động của doanh nghiệp khách sạn có trình độ cao, biết các tiêu
chuẩn dịch vụ, các sản phẩm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.
Nó sẽ tác động tới giá của dịch vụ và thông qua đó khách sạn sẽ có nhiều lựa
chọn khi định giá dịch vụ tạo lợi thế về cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đặc biệt đối với ngành dịch vụ như khách sạn ,số lượng lao động là rất lớn.
Quá trình sản xuất một phần gắn với việc người lao động trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng.Thái dộ cử chỉ và trình độ chuyên môn của số lao dộng này sẽ
được khách hàng đánh giá, nhận xét trong suốt quá trình giao tiếp và tác động
trực tiếp tới hình ảnh của doanh nghiệp. Khác với doanh nghiệp sản xuất sản
phẩm, sản phẩm dịch vụ vô hình nên người tiêu dùng ngoài việc đánh giá
chất lượng thuần túy của dịch vụ đem lại, họ còn đánh giá chất lượng dịch vụ
trong quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. Việc đánh giá nhận xét tốt
hay chưa tốt ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, yếu tố con người được dặt cao hơn rất nhiều trong các doanh
nghiệp dịch vụ so với doanh nghiệp khác và ảnh hưởng mạnh mẽ hơn tới
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Do vậy, doanh nghiệp khách sạn muốn đứng vững trong bão táp của cạnh
tranh thị trường thì phải không ngừng sang tạo ra cái mới, luôn đi đầu trong
ngành kinh doanh khách sạn.

18. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
18
 Khả năng về tài chính
Một doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong
việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị,năng cao chất lượng
sản phẩm củng cố vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường .Đặc biệt ,một
doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược dài hạn ,tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, năng cao
khả năng cạnh tranh .
Người tiêu dùng cũng bị ảnh hưởng nhiều vào quy mô năng lực tài chính
của doanh nghiệp. Khách hàng luôn đánh giá cao những doanh nghiệp có tiềm
lực tài chính lớn tức là sản phẩm của họ được tiêu thụ nhiều và đánh giá cao
.Vì vậy ,tiềm lực tài chính ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp một cách mạnh mẽ.
 Tính độc quyền
Trong một thị trường độc quyền ,lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là
tuyệt đối .Do đó nếu doanh nghiệp khách sạn có lợi thế độc quyền cung cấp
một loại sản phẩm, độc quyền trong tiêu thụ sản phẩm và cung cấp nguồn
nguyên liệu sẽ có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối so với các doanh nghiệp khách
sạn khác. Thị trường khách của ngành kinh doanh khách sạn vô cùng rộng lớn
do đó muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải tìm cho mình một
thị trường mục tiêu để phát triển sản phẩm của mình, trở thành nhà độc quyền
trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng .
Tính độc quyền ảnh hưởng trực tiếp tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
. Do đó tìm ra lợi thế cạnh tranh và phát triển sản phẩm duy nhất, doanh
nghiệp khách sạn sẽ trở thành người đi tiên phong trong ngành .
1.2.2.4.Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn
Hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong những năm gần đây
phát triển nhanh cả về số lượng, quy mô, hình thức sở hữu và chất lượng dịch

19. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
19
vụ. Từ năm 2007 đến nay, tại Hà Nội có 5 dự án xây dựng khách sạn 5 sao,
Tp.HCM là 11 dự án khách sạn 5 sao với khoảng 3.611 phòng. Theo dự báo
của Công ty CBRE, trong 4 năm tới Việt Nam cần có 10.000 phòng. Điều này
chứng tỏ trong vài năm gần đây nguồn cung khách sạn luôn trong tình trạng
không đủ đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước, số lượng phòng khách sạn 4-
5 sao hiện tại còn rất hạn chế. Giá phòng của 9 khách sạn 5 sao ở Hà Nội, bao
gồm cả khách sạn InterContinental Hanoi Westlake mới đi vào hoạt động, dao
động trong khoảng từ 120-350 USD/ngày. Hệ số sử dụng phòng đạt xấp xỉ
82%. Khách đến Hà Nội thường gặp khó khăn trong việc tìm thuê phòng
khách sạn cho thấy nhu cầu cần có thêm nhiều phòng khách sạn hơn.
Xu hướng hiện nay là các khách sạn thu hút nguồn vốn đầu tư nước
ngoài để nâng cấp thành các khách sạn cao cấp hơn. Như vậy sự cạnh tranh
trong ngành khách sạn vẫn chưa thực sự diễn ra gay gắt Doanh nghiệp khách
sạn phải nhanh chóng tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình nhằm phục vụ những
đoạn thị trường mục tiêu của mình, chuẩn bị cho cuộc cạnh tranh trong ngành
khách sạn sắp tới. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào để các khách
sạn nâng cao được năng lực cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả hơn trong điều
kiện hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế.
Từ thực trạng nêu trên, có thể thấy, để nâng cao năng lực cạnh tranh của
hệ thống khách sạn và cơ sở lưu trú Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế,
Nhà nước cần có chính sách khuyến khích doanh nghiệp Việt Nam đầu tư xây
dựng khách sạn, nhà hàng ở nước ngoài dưới nhiều hình thức đầu tư trực tiếp
hoặc liên doanh, liên kết.
Tổng cục Du lịch cần có một hệ thống cung cấp thông tin hỗ trợ doanh
nghiệp khách sạn về thị trường cung- cầu dựa trên phương pháp thống kê
thống nhất, phù hợp cách làm của các nước trong khu vực, đáng tin cậy để
làm chuẩn so sánh, đối chiều; từng bước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn quốc

20. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
20
gia nhằm quản lý chất lượng sản phẩm khách sạn; xây dựng và áp dụng các
tiêu chuẩn: khách sạn xanh, vệ sinh an toàn thực phẩm, đầu tư thích đáng phát
triển nguồn nhân lực, xây dựng một đội ngũ lao động, quản lý có năng lực,
phẩm chất cần thiết.
Về phía doanh nghiệp, mỗi khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh
tranh đáp ứng yêu cầu hội nhập. Nỗ lực tập trung vào các lĩnh vực: đầu tư tạo
sản phẩm cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp từng thị trường
mục tiêu, tìm giải pháp mở rộng thị trường, tiết kiệm chi phí; xây dựng đội
ngũ lao động, quản lý chuyên nghiệp. Các doanh nghiệp cần có chính sách thu
hút cán bộ quản lý nghiệp vụ giỏi và có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực kế cận lâu dài.
Thời gian tới, ngành du lịch hướng tới việc hình thành các tập đoàn
khách sạn ở Việt Nam, tạo sức cạnh tranh và hiệu quả trong xúc tiến, quảng
bá; tăng cường vai trò của tổ chức nghề nghiệp là Hiệp hội du lịch nhằm lành
mạnh hóa môi trường kinh doanh, thống nhất các chương trình hành động
chung giữa các doanh nghiệp khách sạn, tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp trên
trường quốc tế. Mặt khác, các doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt những
nội dung mà Việt Nam đã cam kết mở cửa trong lĩnh vực du lịch, từ đó xây
dựng chiến lược phát triển phù hợp theo hướng phát triển bền vững
Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu
khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không
làm được điều này, doanh nghiệp không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn
gánh chịu những hậu quả tương tự trên chính “sân nhà”. Để nâng cao năng
lực cạnh tranh thì một trong những công việc mà doanh nghiệp cần làm là chủ
động đánh giá thực lực kinh doanh của mình và tìm ra những điểm mạnh cơ
bản để phát huy

21. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
21
1.3. Tóm tắt chương 1
Kinh doanh khách sạn ngày càng đóng góp nhiều hơn trong ngành kinh tế.
Trên góc độ kinh doanh, hiểu biết về khách sạn và các nhân tố ảnh hưởng đến
doanh ngiệp khách sạn là vô cùng cần thiết bởi nó là những nền tảng cơ bản
để doanh nghiệp nâng cao năng lục cạnh tranh và hiệu suất kinh doanh.
Chương 1 trình bày những vấn đề sau:
- Những lý luận cơ bản về kinh doanh khách sạn và kinh doanh ăn uống.
Nó cung cấp những nguyên tắc, những đặc điểm cơ bản để doanh nghiệp tập
trung khi tiến hành kinh doanh. Bản thân kinh doanh khách sạn cũng có
những đặc điểm riêng. Nó không chỉ chịu sự phụ thuộc vào tài nguyên của
mỗi điểm du lịch mà còn đòi hỏi một lượng vốn đầu tư lớn. Hoạt động kinh
doanh khách sạn còn đòi hỏi một lực lượng lao động lớn
- Lý luận về năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh. Doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh trước hết xác định
được chiến lược kinh doanh của minh, phải hiểu được lợi thế cạnh tranh của
mình

22. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
22
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN M VÀ NHÀ HÀNG THE
GALLERY
2.1 Giới thiệu về khách sạn M
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn M
Địa chỉ: 83A Lý Thường Kiệt, Quận Hoàn
Kiếm, Hà Nội
Điên thoại: (844) 822 2800
Fax: (844) 822 2822
Email: mhotel@mhotel.com.vn
Website: www.mhotel.com.vn
Khách sạn M chính thức mở cửa kinh doanh vào 31/10/1997, ban đầu
có tên đăng kí kinh doanh là Guoman trực thuộc công ty TNHH HLL-
GUOCO Việt Nam (HLL-GUOCO Invesment Limited Company). HLL-
GUOCO là liên doanh giữa bên việt Nam là công ty vật tư kỹ thuật vận tải ô
tô thuộc Bộ giao thông vận tải (Tranco in Viet Nam) có trụ sở tại 83A Lý
Thường Kiệt và bên nước ngoài là tập đoàn Hongleong Property của
Malayxia, có trụ sở tại 17 phố Bond- đảo Channel –Malayxia. Hợp đồng liên
doanh giữa 2 bên được kí kết vào 03/07/1993 có thời hạn 30 năm bắt đầu tính
từ ngày bắt đầu hoạt động 20/07/1993 theo giấy phép kinh doanh số 638/GP.
Khi ký kết 2 bên đă thỏa thuận tỷ lệ vốn góp như sau

23. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
23
Bảng 2.1: Cơ cấu vốn góp hai bên liên doanh
Năm thứ 1-
22
Năm thứ 23-
26
Năm thứ 27-
30
Sau năm thứ
30
Việt Nam 25.90% 40% 49% 60%
Nước ngoài 74.10% 60% 51% 40%
Nguồn: Phòng kế toán khách sạn M
Khách sạn Guoman Hà Nội được xây dựng với tổng số vốn đầu tư ban
đầu là 13.200.000USD. Ban đầu bên Việt Nam góp 25.9% vốn pháp định
bằng quyền sử dụng diện tích đất 2.950m2
trong thời gian 30 năm ( được định
giá tại thời điểm góp vốn là 1.414.000USD) và 333.971USD tiền mặt; bên đối
tác góp 74.1% vốn pháp định bằng thiết bị, vật tư, phương tiện vận chuyển và
ngoại tệ tương đương 5.000.592 USD. Khách sạn được xây dựng theo kiến
trúc hình hộp theo tiêu chuẩn của khách sạn 4* với 12 tầng và 151 phòng và
dịch vụ đa dạng. Với nội thất được trang trí tạo không khi gia đình và thái độ
phục vụ tận tình, thân thiện của nhân viên, khách sạn Guoman đã thực sự đem
lại sự ấm cúng và hài lòng cho khách hàng. Khách sạn đã nhận được nhiều
danh hiệu và đang vững bước với mục tiêu của mình.
Thành tích của Guoman đã đạt được trong những năm gần đây:
- Đạt danh hiệu “Best Boutique Hotel in Ha Noi” năm 2001
- Đạt danh hiệu “ Best Hight Quality Hotel in Hà Nội ” năm 2002
- Đạt “ Excellent 4 – Star Hotel in Hà Nội ” năm 2006-2007
Với vị trí thuận lợi khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ trong
đó khách Pháp chiếm tỷ trọng 48%, khách Nhật chiếm tỷ trọng 20% và một
số là khách du lịch thuần túy.Trong vài năm gần đây Guoman Hà Nội cũng
như nhiều khách sạn khác đang phải kinh doanh trong môi trường cạnh tranh
gay gắt và nhiều rủi ro, đòi hỏi Guoman Hà Nội phải đảm bảo chất lượng dịch

24. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
24
vụ, thỏa mãn đầy đủ và hoàn thiện hơn nữa những nhu cầu của khách hàng,
tạo được thế mạnh rõ rệt trong cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp trên thị
trường.
Năm 2007, khách sạn được bán lại cho tập đoàn Vina Capital và đổi tên
đăng ký kinh doanh là ROXY VIỆT NAM co.Ltd, tên giao dịch là M.Hotel.
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý công ty TNHH Roxy Việt Nam
Vina Capital là một trong những tập đoàn hàng đầu Việt Nam về quản lý
và đầu tư vốn với mục tiêu :
- Hỗ trợ các công ty thành viên và khách hàng
- Mang lại lợi nhuận tuyệt hảo cho các nhà đầu tư
- Làm việc uy tín với tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ chuẩn mực.
Vina Capital quản lý hai quỹ chính là quỹ cơ hội Việt Nam (VOF) và
quỹ Vina Land (VLN). Trong đó có một lĩnh vực chuyên về khách sạn nhằm
nắm bắt và phát triển khách sạn và resorts có tên là Vina Capital Hopitality
Roxy VN Co.Ltd
Tranco VN
Ông Stephen O’Grangdy
Tổng giám đốc
Ông Nguyễn Đăng Dư
Phó TGĐ thứ nhất
Ông Nguyễn Quốc Trị
Phó TGĐ thứ hai
Vina Capital

25. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
25
được bắt đầu hoạt động vào tháng 6 năm 2006. Hiện nay VinaCapital đã là
chủ sở hữu của 4 khách sạn lớn trong đó có 3 khách sạn ở Hà Nội đó là:
khách sạn Sofitel Metropole, Hilton và M. Với mỗi khách sạn, công ty ROXY
đều có mục tiêu riêng và vạch ra những chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Đối
với khách sạn M công ty muốn đưa ra cho khách hàng một hình ảnh khách
sạn luôn đi tiên phong trong ngành khách sạn (Trend Setting Hotelier) và
khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam (Best Boutique Hotel in VietNam). Để
thực hiện mục tiêu đó khách sạn đã lựa chọn tập đoàn Movenpick Hotel
(Thụy Sĩ) là nhà quản lý và dự định đến tháng 6/2008 đổi tên thành khách sạn
Movenpick Hotel Hanoi.
Tập đoàn Movenpick có trụ sở chính tại 8152 Glattbrugg, Thụy Sĩ, là tập
đoàn quản lý khách sạn và resort hàng với gần 100 năm kinh nghiệm đầu thế
giới . Tập đoàn có khoảng 12.000 nhân viên, hơn 80 khách sạn ở 25 nước
Gồm 2 loại đó là khách sạn dành cho khách hội thảo, kinh doanh và resort
nghỉ dưỡng. Với chiến lược phát triển bao phủ hệ thống khách sạn và resort
trên toàn cầu tập doàn Movenpick có kế hoạch đến 2011 mở thêm 31 khách
sạn và 2 khách sạn ở Việt Nam sẽ được mở vào 2008.
Hiện nay khách sạn M đang trong giai đoạn chuyển giao quản lý và hoạch
định chiến lược mới. Ban quản lý khách sạn nhận định: Ngành công nghiệp
dich vụ Việt Nam đang phát triển nhanh ước tính dến năm 2010 Hà Nội sẽ
đón tiếp hơn 2 triệu khách du lịch. Hiện nay, Hà Nội đã có 516 điểm nghỉ
ngơi cho khách du lịch với 12.894 so với nhu cầu còn thiếu tới 13.000 phòng
nữa. Mặt khác nhu cầu đòi hỏi của khách ngay càng cao nên các khách sạn
cao cấp 4*-5* hiện đang thiếu. Chính vì vậy trong năm 2008 khách sạn sẽ tiến
hành sửa và xây lại khách sạn để nâng cấp khách sạn thành khách sạn 5*. Dù
thay đổi nhưng khách sạn M vẫn luôn kiên định mục tiêu của mình nhằm
phục vụ khách tốt nhất.

26. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
26
2.1.2. Tổ chức lao động của khách sạn M
2.1. 2.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn
Khách sạn có tổng số nhân viên là 157 trong đó nhân viên trựcc tiếp là 109 và
nhân viên gián tiếp là 48. Như vậy do đặc điểm kinh doanh khách sạn các
nhân viên phải trực tiếp phục vụ khách chiếm tỷ trọng lớn chiếm 69.43%. Do
đó đội ngũ nhân viên này đòi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ cũng như có khả
năng giao tiếp tốt. Độ tuổi trung bình của nhân viên khách sạn M trẻ so với
khách sạn khác và với ngành khác. Đây được coi như là một lợi thế của khách
sạn trong quá trình chuyển giao bởi đội ngũ nhân viên trẻ năng động và dễ
thích nghi. Tình hình lao động tại khách sạn M như sau:
Bảng 2.2: Tình hình lao động trong khách sạn M
STT Mục Tháng 12/2007
1. Tổng số lao động 157
- Trực tiếp 109
- Gián tiếp 48
- Nam 67
- Nữ 88
Độ tuổi trung bình 26
Trình độ
- Cao học 2
- Đại học, cao đẳng 47
- Trung cấp 42
- Nghiệp vụ 66
2. Lương bình quân 2439
Nguồn: Phòng nhân sự, khách sạn M

27. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
27
Lực lượng lao động của khách sạn Guoman được phân thành 2 khối : khối
quản lý và khối kinh doanh dịch vụ. Khách sạn được tổ chức theo mô hình
như sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức của khách sạn M
Tổng GĐ
Mr. Stephen O’Grady
Phó tổng giám đốc thứ
nhất
Ông Nguyễn Đăng Dư
BP lễ
tân
Thư ký TGĐ
BP tài
chính-
kế toán
Phó tổng giám đốc thứ
hai
Ông Nguyễn Quốc Trị
BP
kinh
doanh
BP bảo
dưỡng
BP
buồng
BP
F&B
BP
bảo
vệ
Giám đốc điều hành
Mr. Howard Slowe
Chai
BP
nhân
sự
Trưởng
lễ tân:
chị
Nguyễn
Thị
Bích
Nhung
GĐ nhà
hàng:
anh Lê
Quốc
Khánh
Trưởng
BP
buồng:
chị
Trần
Hải
Vân
Trưởng
phòng
kinh
doanh:
chị
Nghiêm
Thu
Thủy
Trưởng
bộ phận
bảo
dưỡng:
anh
Nguyễn
Ngọc
Triều
Trưởng
BP bảo
vệ: anh
Lê Văn
Quyên
Kế toán
trưởng:
chị Lê
Mai
Hoa
Trưởng
phòng
nhân
sự: chị
Nguyễn
Thanh
Hương
Nhân viên

28. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
28
Sơ đồ tổ chức lao động khách sạn M được bố trí theo mô hình trực
tuyến, mỗi nhân viên khi làm việc chỉ chịu sự quản lý của một cấp trên. Điều
này giúp việc quản lý đơn giản, đảm bảo sự chính xác trong truyền đạt và
nhận nhiệm vụ. Có thể nói, cơ cấu tổ chức lao động của khách sạn M đã phát
huy được các ưu điểm của mô hình tổ chức trực tuyến. Đó chính là tính ưu
việt của chuyên môn hóa trong dây chuyền sản xuất sản phẩm dịch vụ, sử
dụng có hiệu quả năng lực quản lý và tính sáng tạo của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, do yêu cầu của công việc, nhằm đạt mục tiêu duy nhất là
thỏa mãn tối đa mọi nhu cầu của khách trong thời gian họ cư trú tại khách sạn
đòi hỏi sự hỗ trợ, phối hợp giữa các bộ phận. Đây cũng là nhược điểm lớn
nhất của sơ đồ tổ chức này, nhất là trong tình trạng hiện nay các bộ phận phục
vụ trực tiếp đang thiếu người như bộ phận nhà hàng và lễ tân.
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn.
- Bộ phận quản trị cấp cao: bao gồm tổng giám đốc người Australia ông
Stephen O’Grady , một thư ký tổng giám đốc, 2 tổng giám đốc người Việt
Nam là ông Nguyễn Đăng Dư và ông Nguyễn Quốc Trị, một giám đốc điều
hành ông Howard Slowe Chai người Malaysia. Tổng giám đốc phối hợp với
ban giám đốc đại diện đứng ra lãnh đạo và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt
động kinh doanh của khách sạn như các vấn đề về quản trị tài chính, nhân sự,
chất lượng dịch vụ, công tác Marketing, tổ chức kế hoạch chiến lược kinh
doanh, thiết lập mối quan hệ với các khách hàng trong và ngoài nước…nhằm
đảm bảo cho hoạt động của khách sạn diễn ra trôi chảy và hiệu quả
-Bộ phận lễ tân: có 25 người trong đó bao gồm cả nhân viên trực tổng đài
do chị trưởng bộ phận lễ tân là chị Nguyễn Thị Bích Nhung quản lý. Bộ phận
này được coi là bộ mặt của khách sạn, tạo ra ấn tượng đầu tiên thật hoàn hảo
đối với khách. Bộ phận lễ tân có nhiệm vụ đăng ký đặt phòng, thanh toán cho
khách, đồng thời thường xuyên phối hợp với các bộ phận khác để kiểm tra

29. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
29
tình trạng phòng, hồ sơ đặt phòng của khách và giải quyết mọi yêu cầu của
khách hàng về sản phẩm dịch vụ hay thông tin mà khách yêu cầu.
-Bộ phận ăn uống: bao gồm 43 nhân viên, trong đó ở nhà hàng có 12
nhân viên, bar có 10 nhân viên và bộ phận bếp có 21 nhân viên. Giám đốc nhà
hàng là anh Lê Quốc Khánh, bếp trưởng là anh Trần Dương Lâm, bộ phận
này kết hợp với các bộ phận khác như lễ tân, bộ phận bán hàng để tìm hiểu
nhu cầu của khách về thức ăn và đồ uống nhằm phục vụ khách một cách tốt
nhất
- Bộ phận buồng: có 26 nhân viên bao gồm các nhân viên làm buồng và
nhân viên giặt là,trưởng bộ phận buồng là chị Trần Hải Vân, bộ phận này luôn
đảm bảo vệ sinh phòng khách nhanh và đạt tiêu chuẩn trong một thời gian
nhất định, kiểm tra đồ đạc trong phòng khi khách check out xem khách đã
dùng những gì, hay bỏ quên gì để kịp thời thông báo cho bộ phận lễ tân liên
lạc với khách, vệ sinh nơi làm việc và các khu vực công cộng.
-Bộ phận kinh doanh: trưởng phòng kinh doanh là chị Nghiêm Thu
Thủy với 9 nhân viên, bộ phận này có nhiệm vụ tìm hiểu và phân tích thị
trường sau đó đưa ra những phương hướng kinh doanh, quảng cáo phù hợp để
đem lại nguồn khách phong phú cho khách sạn.
-Bộ phận bảo dưỡng: trưởng bộ phận bảo dưỡng là anh Nguyễn Ngọc
Triều với 10 nhân viên, nhân viên của bộ phận này có tay nghề cao để sửa
chữa trang thiết bị trong khách sạn một cách nhanh chóng nếu có hỏng hóc,
đảm bảo các trang thiết bị của khách sạn luôn hoạt động tốt.
-Bộ phận bảo vệ:bao gồm 14 nhân viên cả những nhân viên trực cửa,
bảo vệ có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của khách sạn và đảm bảo an toàn cho
khách và nhân viên trong khách sạn. Trưởng bộ phận bảo vệ là anh Lê Văn
Quyên.

30. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
30
-Bộ phận tài chính kế toán: kế toán trưởng là chị Lê Mai Hoa, bộ phận
này có 24 nhân viên, bao gồm những nhân viên thu ngân ở quầy lễ tân, nhà
hàng, kế toán chi, kế toán thu, kiểm toán đêm, thủ kho, kế toán nhập hàng, kế
toán phụ trách vấn đề mua sắm vật tư và thực phẩm, thư kí kế toán trưởng.
Nhiệm vụ của bộ phận tài chính kế toán là quản lý vốn tài chính, theo dõi
hoạt động kinh doanh của khách sạn, quản lý hóa đơn một cách chi tiết chặt
chẽ, tránh không để sai sót trong chứng từ, bộ phận này luôn luôn phải sáng
tạo trong cách quản lý luồng tiền ra vào một cách phù hợp.
- Bộ phận nhân sự: có 3 nhân viên, chị Nguyễn Thanh Hương là trưởng
phòng nhân sự, chị Đặng Quỳnh Nga là thư ký phòng nhân sự và chị Phạm
Như Nguyệt là nhân viên, phòng nhân sự có nhiệm vụ quản lý, phân tích tình
hình lao động để tuyển thêm người, trả lương, tính công nhân viên nhằm bảo
đảm chất lượng cũng như số lượng nhân viên sao cho khách sạn được hoạt
động nhịp nhàng.
2.1.3.. Hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn M
Khách sạn M.hotel được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn của
khách sạn 4* do đó trang thiết bị của khách sạn rất hiện đại. Khách sạn được
coi là khách sạn đi đầu cũng bởi nó có các trang thiết bị hiện đại nhất so với
các khách sạn cùng loại. Khách sạn có 12 tầng với diện tích khoảng trên
2.950m2
, phía sau là bãi đỗ xe có sức chứa 30 xe ô tô. Có thể nói trang thiết bị
hiện đại chính là yếu tố tạo khả năng cạnh tranh cho khách sạn M. Đó cũng
chính là lý do khiến khách sạn M được coi là hình ảnh một khách sạn luôn đi
đầu trong ngành khách sạn “ Trend Setting Hotelier”.
Nắm bắt được nhu cầu ngày càng cao của khách, khách sạn M thường
xuyên bảo dưỡng, làm mới thiết bị, nâng cấp, trang bị thêm thiết bị mới nhằm
tạo cho sản phẩm khách sạn một sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Chính

31. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
31
vì vậy, từ trước cho tới nay,mọi khách hàng đều cảm thấy hài lòng khi đến với
khách sạn M. Cụ thể như sau:
- Tháng 7/2005 khách sạn nâng cấp 2 thang máy dành cho khách
- Tháng 8/2005 khách sạn đã đại tu hệ thống điều hòa
- Tháng 9/2005 khách sạn lắp mới máy chủ cho hệ thống máy vi tính
- Tháng 11/2006 khách sạn cải tạo hai phòng tắm hơi tại khu tập thể hình
- Đầu năm 2006 khách sạn cải tạo quầy bar Helsman và nhà hàng Gallery
- Hiện nay khách sạn đã cải tạo và nâng cấp tất cả các phòng khách và chỉ còn
3 loại phòng cao cấp là Executive Premium, Junior Suit và Executive Suit
Các hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn:
2.1.3.2..Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng:
Khách sạn M có 151 phòng, trong đó có 149 phòng được sử dụng cho
thuê buồng ngủ của khách, 2 phòng dành cho văn phòng đại diện của tập
đoàn. Các phòng đều có đầy đủ tiện nghi đạt tiêu chuẩn của khách sạn 4*
như: giường, đèn ngủ, ti vi kỹ thuật số, điều hòa, đèn bàn làm việc, ghế bành,
khóa có mã, thiết bị báo cháy, két đựng tiền và đồ vật quý,… Đối với các
phòng đặc biệt thì có thêm máy fax, đầu máy video, diện tích phòng lớn hơn
và giường rộng hơn.
Bảng 2.3: Các loại phòng trong khách sạn
Loại phòng King-Size Bed Twin Số lượng
Premium 44 85 129
Executive Premium 19 0 19
Junior Suite 2 0 2
Executive Suit 1 0 1
Thông tin về các loại phòng (12/2007)

32. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
32
2.1.3.2. Cơ sở vật chất trong bộ phận ăn uống:
- Nhà hàng có 64 chỗ ngồi được chia làm 2 khu vực, khu vực không hút
thuốc có 12 chỗ ngồi, khu vực hút thuốc có 52 chỗ. Nhà hàng mở cửa phục vụ
khách từ 6h sáng đến 23h, khách lưu trú trong khách sạn có nhu cầu sau 22h
đến 6h thì sẽ được phục vụ tại phòng. Nhà hàng phục vụ chủ yếu trong 3 bữa
chính: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối. Ngoài ra nhà hàng còn phuc vụ khách tận
phòng cả 24 giờ trong ngày.
Tại nhà hàng ở gần lối đi có một quầy thu ngân được trang bị 1 máy vi
tính, một máy thanh toán tiền, 1 thiết bị thanh toán thẻ tín dụng trợ giúp cho
việc thanh toán được nhanh chóng và chính xác.
- Quầy bar có 55 chỗ ngồi trong đó có 25 chỗ ngồi ngoài trời, 30 chỗ ngồi
được trang bị hệ thống âm thanh hiện đại. tranh ảnh, cây cảnh, một đàn piano,
4 máy điện tử, 2 tủ lạnh… được sắp xếp rất thuận tiện trong việc ăn uống và
giải trí của khách.
- Bộ phận bếp được chia ra làm 3 khu vực chính: khu vực dành cho bếp lạnh,
khu vực dành cho bếp nóng và khu vực dành cho bếp bánh. Mỗi một khu vực
đều có những trang thiết bị phục vụ tốt cho việc đảm bảo đồ ăn của khách
luôn được kịp thời và đạt tiêu chuẩn chất lượng.
 Trang thiết bị bếp lạnh gồm: tủ lạnh, một máy làm đá, máy xay đá,
sinh tố, máy thái thức ăn,2 máy cà phe tư động và nước nóng.
 Trang thiết bị bếp nóng gồm: hệ thống bếp ga, tủ lạnh, lò nướng, lò
vi sóng, hệ thống nước nóng giữ nhiệt cho đồ ăn, máy thái thức ăn..
 Trang thiết bị bếp bánh gồm:lò nướng bánh, dụng cụ làm bánh, máy
nhào bột, đánh trứng, đánh kem, tủ lạnh, tủ chứa nguyên liệu.
2.1.3.3. Cơ sở vật chất ở bộ phận đón tiếp
- Quầy lễ tân túc trực 24/24h được trang bị 4 điện thoại, 3 máy tính, thiết
bị thanh toán tiền bằng thẻ tín dụng, máy fax… để phục vụ khách.

33. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
33
- Khu vực tiếp khách có 35 chỗ ngồi với cách bài trí khá ấn tượng và tao
nhã tạo cho khách cảm giác ấm cúng.
- Phòng bán đồ lưu niệm rất đa dạng với nhiều loại mặt hàng độc đáo
2.1.3.4. Cơ sở vật chất ở khâu dịch vụ bổ sung
- Trung tâm thương mại (Bussiness Centre) của khách sạn ở tầng 2 cung
cấp các dịch vụ về Internet, gửi fax, email.
- Trung tâm thể dục thể thao (Fitness & Spa) được bố trí ở tầng 3 với các
thiết bị hiện đại phục vụ cho nhu cầu thể dục, thể hình, thẩm mỹ, massage,
tắm hơi, đặc biệt là phòng tắm nước nóng Yukata làm cho khách nghỉ có cẳm
giác thoải mái tự nhiên như ở nhà ( có cả phòng tắm đơn đôi, phòng nam ,
phòng nữ riêng).
- Phòng hội họp (Meeting room): khách sạn có 2 phòng họp, mỗi phòng có
diện tích là 52,5m2
, hai phòng này có thể ghép lại được thành 1 phòng họp lớn
với sức chứa có thể lên tới 120 người. Phòng họp vừa có thể nhận đặt tiệc vừa
có thể phục vụ các cuộc hội họp. Khách sạn cung cấp các thiết bị phục vụ cho
hội họp như dịch thuật, máy quay, máy chiếu, đầu video…
Bảng 2.4: Sức chứa của phòng họp
Phòng họp
Diện tích
(cm) Sức chứa ( người)
Tiệc Đón tiếp Hội họp
Phòng họp 1 52.5 30 40 25
Phòng họp 2 52.5 30 40 25
Phòng họp 3 105 80 120 65
Nguồn: phòng kinh doanh, khách sạn M
-Ngoài ra khách sạn còn có các bộ phận khác như: bộ phận giặt là, phòng y
tế, phòng ăn dành cho nhân viên.

34. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
34
2.1.4. Thực trạng phát triển của khách sạn hiện nay
2.1.4.1. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ của khách sạn.
Khách sạn M hiện tại đang kinh doanh trên 3 mảng dịch vụ chính: dịch vụ
lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung như vận chuyển, chăm sóc
khách hàng, thăm quan giải trí…
- Hoạt động kinh doanh lưu trú: đây là hoạt động kinh doanh chính
của khách sạn đóng góp phần lớn vào doanh thu của khách sạn. Hoạt động
này là sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận Bán và Marketing với các bộ
phận Đón tiếp, Buồng.Bộ phận Bán và Marketing có nhiệm vụ đảm bảo
nguồn khách cho khách sạn bằng việc liên hệ với các công ty du lịch, tạo
nguồn khách ổn định cho khách sạn, thực hiện việc bán, đặt phòng với các
đoàn lớn, định giá phòng tùy theo từng giai đoạn. Bộ phận đón tiếp chịu trách
nhiệm đón tiếp khách, tiếp nhận các yêu cầu đặt phòng của khách đi lẻ, sắp
xếp buồng cho khách, phối hợp với bộ phận buồng, nhà hàng, tổng đài để
phục vụ khách trong quá trình khách lưu lại khách sạn. Bộ phận buồng luôn
đảm bảo tình trạng sẵn sàng của buồng phòng để đón tiếp khách.
-Hoạt động kinh doanh ăn uống: đây cũng là hoạt động kinh doanh chính
của khách sạn, trung bình chiếm 23% doanh thu khách sạn. Bộ phận kinh
doanh ăn uống không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn ăn Buffe sáng,
Roomservise mà còn nhận phục vụ tiệc cho các đoàn khách có nhu cầu hội
họp và ăn uống, các đoàn khách của các công ty lữ hành.Tháng 3/2007 khách
sạn bắt đầu có servise chage là 5% nên doanh thu nhà hàng tăng đáng kể từ đó
lương của nhân viên cũng tăng lên. Tháng 12/2007 toàn bộ nhân viên được
tăng 10% lương một phần cũng là do nguyên nhân này
-Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung: bao gồm các dịch vụ như
phòng hội họp, dịch vụ thăm quan giải trí, bán quà lưu niệm, dịch vụ vận
chuyển, các dịch vụ chăm sóc khách hàng như: giặt là, thể hình, hồ bơi, dịch

35. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
35
vụ về truy cập internet, gửi fax, làm hộ chiếu, gián tiếp bán các dịch vụ như
đặt vé máy bay, tàu hỏa, thuê xe du lịch,…
2.1.4.2. Thị trường mục tiêu và hệ thống nhà cung cấp của khách sạn M
 Thị trường mục tiêu
Với vị trí thuận lợi và uy tín, khách sạn M đã lựa chọn thị trường mục
tiêu của mình là khách du lịch nước ngoài, các thương gia trong và ngoài
nước, khách công vụ quốc tế tới tham quan, làm việc tại các trụ sở, các hiệp
hội hay các đại sứ quán. Thực tế cho thấy khách hàng của khách sạn thường
là khách công vụ và khách du lịch của các công ty lữ hành, các hãng hàng
không trong và ngoài nước. Đây cũng là thị trường mục tiêu của các khách
sạn có vị trí khu vưc Hoàn Kiếm như Hilton, Sofitel Metropole, Sài Gòn,
Thăng Long Opera… Như vậy đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn M là
các khách sạn lớn 4*-5*. Việc xác định đúng đối thủ cạnh tranh giúp cho
khách sạn M đưa ra cho mình những chiến lược cạnh tranh thích hợp với thị
trường mục tiêu. Khách du lịch công vụ có một số đặc điểm nổi bật sau:
- Có khả năng thanh toán cao
- Lịch sự, khéo léo trong giao tiếp, biết làm chủ mình, biết tranh thủ tình
cảm của đối tượng giao tiếp
- Quyết định dịch vụ nhanh, cách nói năng, điệu bộ nhanh, dứt khoát, thường
mang tính chỉ huy
- Yêu cầu cao về khả năng phục vụ nhanh, chính xác
Để được đối tượng này đánh giá cao về chất lượng dịch vụ, trước hết
khách sạn cần đáp ứng chính xác theo yêu cầu của khách một cách nhanh nhất
như: check in, check out đúng quy trình, nhanh chóng, phục vụ ăn uống phải
theo đúng chuẩn dịch vụ, thức ăn ngon, trang trí đẹp. Nhân viên khách sạn
cần tỏ rõ tính chuyên nghiệp trong khi phục vụ và thái độ tôn trọng, lịch sự
đối với khách. Đôi khi nếu khi vắng khách nhân viên nên hỏi thăm, trò

36. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
36
chuyện với khách như vậy thì sẽ cảm nhận được sự quan tâm, thân thiện của
đội ngũ nhân viên và không khí ấm cúng của khách sạn. Cơ cấu khách của
khách sạn phân theo động cơ đi du lịch được thể hiện qua sơ đồ sau:
Như vậy phân theo mục đích chuyến đi, khách hàng mục tiêu của khách
sạn có tỷ trọng cao nhất. Đây chính là thị trường mục tiêu mà khách sạn cần
khai thác. Hầu hết các khách sạn 4 – 5* đều có tỷ trọng công vụ tương đối
cao. Muốn khai thác được nguồn khách này một cách hiệu quả khách sạn cần
kết hợp với các tiêu chí như quốc tịch, độ tuổi, ngành nghề để tạo ra sự khác
biệt về dịch vụ, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường khách mục tiêu.
Phân theo quốc tịch, thị trường của khách sạn chủ yếu là khách châu Âu
đến từ các nước Anh, Pháp, Đức… chiếm 60%, 30% là khách châu Á đến từ
các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc. Còn lại là khách
công vụ Việt Nam. Gần đây khách sạn đã và đang tiếp nhận rất nhiều các đợt
khách nước ngoài, đặc biệt là khách châu Âu đi du lịch theo đoàn qua các
công ty du lịch trong và ngoài nước hay do các hãng hàng không giới
thiệu.Với đối tượng là khách tham quan, chủ yếu là đi theo đoàn và thường do
Biểu 2.1: Cơ cấu khách lưu trú tại khách
sạn theo mục đích chuyến đi năm 2005
78.40%
7.60%
14%
Công vụ
Cá nhân
Đoàn

37. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
37
các công ty lữ hành cung cấp chi phí bữa ăn sáng sẽ bao gồm trong giá phòng.
Cơ cấu khách của khách sạn được biểu hiện qua biểu đồ sau:
Bảng 2.5: Cơ cấu khách của khách sạn M phân theo quốc tịch
Năm
2003
Năm
2004
Năm
2005
Quốc tịch
Số
khách
Tỷ
trọng Số khách Tỷ trọng
Số
khách
Tỷ
trọng
(người) ( %) ( người) ( %) (người) ( %)
Pháp 9633 47 11098 47.5 12411 48
Nhật 4857 23.7 5841 25 7111 27.5
Úc 2008 9.8 2453 10.5 2586 10
Châu Âu 1332 6.5 1285 5.5 1163 4.5
Việt Nam 821 4 819 3.5 686 2.65
Các nước khác 1844 9 1869 8 1900 7.35
Tổng số 20495 100 23365 100 25857 100
Nguồn: Phòng kinh doanh, khách sạn M
 Hệ thống các nhà cung cấp
Do đặc điểm ngành kinh doanh khách sạn, khách sạn M có 2 nhà cung cấp
chính là: nhà cung cấp lương thực thực phẩm và trang thiết bị và nhà cung cấp
khách
- Các nhà cung cấp khách: Nguồn khách của khách sạn chủ yếu từ các
công ty thương mại, công ty du lịch như công ty TNHH Vidotour, Công ty
Hương Giang, Công ty du lịch Bà Rịa Vũng Tàu, Sài Gòn Tourist… , từ các
dự án như: UNDP, UNODC, UNICEF… Các nhà cung cấp khách của khách
sạn thường là các công ty lữ hành lớn nên lượng khách họ cung cấp ổn định

38. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
38
và với số lượng lớn. Do đó khách sạn đã có những chiến lược phù hợp để thu
hút khách như: chính sách bán giá trọn gói, các chế độ ưu đãi đối với các nhà
cung cấp, giới thiệu quảng bá cho các nhà cung cấp. Ngoài ra, khách sạn cũng
tiếp nhận các khách lẻ thông qua mạng Internet, điện thoại và khách lẻ.
- Nhà cung cấp lương thực thực phẩm và các trang thiết bị: Trong trường
hợp này khách sạn M lại đóng vai trò là người mua, trong nhiều trường hợp
khách sạn có thể bị ép giá. Để tránh tình trạng bị ép giá, hiện tại M.hotel đã
tạo mối quan hệ lâu dài với nhiều nhà cung cấp như công ty Đông Á,
Citymart, Finefood…
2.1.4.3. Kết quả hoạt đồng kinh doanh của khách sạn.
So với các khách sạn 4* khác như Bảo sơn, Fortuna, Sunway kết quả
hoạt động kinh doanh của khách sạn M không cao hơn, nhưng do khách sạn
đặt giá phòng bao gồm giá bữa ăn sáng do đó giá thường cao hơn các khách
sạn này.
Trong hai năm 2005 -2006 kết quả kinh doanh của khách sạn có giảm đi
rõ rệt là do nguyên nhân về vấn đề quản lý. Năm 2007, khách sạn được bán
lại cho Tập đoàn VinaCapital và tập đoàn đã có những cải cách về quản lý,
thay đổi đội ngũ quản lý nên kết quả kinh doanh đanh dần gia tăng. Như vậy
khách sạn đang phải đối phó với vấn đề nâng cao khả năng kinh doanh trong
khi đang trong giai đoạn chuyển đổi sở hữu và chuyển đổi quản lý. Trong giai
đoạn này khách sạn sẽ có những thay đổi về cả cơ sở vật chất, quản lý, thứ
hạng. Quá trình thay đổi sẽ khiến cho khách sạn tạm thời thu hẹp quy mô kinh
doanh để chuẩn bị cho sự đổi mới. Tập đoàn Movenpick sẽ là chủ quản lý
mới của khách sạn. Đây là một tập đoàn lớn có uy tín và kinh nghiệm trong
lĩnh vực quản lý khách sạn và Resort do đó chắc chắn khách sạn M sẽ phát
triển hơn nữa. Cụ thể, kết quả kinh doanh của khách sạn được thể hiện qua
doanh thu của các bộ phận trong 3 năm gần đây như sau:

39. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
39
Bảng 2.6: Báo cáo hoạt động kinh doanh của khách sạn M từ 2004-2006
Đơn vị: USD
STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
A Doanh thu thuần 1.793.872,6 2.315.176,8 2.101.685,9
1 Doanh thu lưu trú 1.201.942,2
(67%)
1.601.354,7
(69,18%)
1.301.225,4
(61,9%)
2 Doanh thu ăn
uống
427.317,1
(23,82%)
492.235,2
(21,26%)
478.238,6
(22,75%)
3 Doanh thu dịch vụ
điện thọai
47.103,2
(2,63%)
56.324,3
(2,43%)
47.483,2
(2,56%)
4 Doanh thu khác 117.510,1
(6,55%)
165.262,6
(7,13%)
274.738,7
(12,79%)
B Phí phục vụ
(5%*DT thuần)
89.693,63 115.758,84 105.084,3
C VAT
(10%*DT thuần)
179.387,3 231.517,7 210.168,6
Tổng doanh thu 2.062.953,53 2.662453,34 2.416.938,8
Nguồn: Phòng kế toán khách sạn M
Từ bảng số liệu ta thấy rằng từ năm 2006 hoạt động kinh doanh của
khách sạn có xu hướng giảm đi. Nguyên nhân là do sự cạnh tranh giữa các
khách sạn và do chính bản thân khách sạn chưa thay đổi kịp với môi trường
kinh doanh. Hiện nay khách sạn đang trong quá trình đổi mới chuyển giao
quyền sở hữu và quản lý để tiếp tục phát triển. Khách sạn đã thay đổi chiến
lược kinh doanh nhưng vẫn kiên trì mục tiêu của mình: là khách sạn sang
trọng, ấm cúng nhất Việt Nam.

40. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
40
Biểu 2.2: Tỷ trọng doanh thu các bộ phận qua các năm
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
2004 2005 2006
DT lưu trú
DT Ăn u?ng
DT Dv đi?n tho?i
DT khác
Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh của khách sạn M trong 3 năm tư
2004-2006 ta thấy rằng nguồn doanh thu chủ yếu của khách sạn là từ hoạt
động kinh doanh lưu trú. Doanh thu từ hoạt động lưu trú chiếm tỷ lệ lớn trung
bình 66%, các dịch vụ khác chiếm tỷ trọng nhỏ 11.39%. điều này có thể do 3
nguyên nhân sau:
-Dịch vụ bổ sung của khách sạn chưa phong phú và còn hạn chế. Đối
tượng khách chủ yếu của khách sạn là khách công vụ chiếm 78.4 % (2005)
nhưng khách sạn lại chưa có dịch vụ đặc trưng phục vụ riêng đối tương khách
này như cung cấp các dịch vụ tư vấn kinh tế, cung cấp thông tin kinh tế…
Mặt khác, khách sạn có phòng hội nghị nhưng quy mô lại quá nhỏ. Khách sạn
M là một khách sạn 4* do đó hầu hết khách thương gia ở lại khách sạn đều có
quan hệ rộng, các công ty có quy mô lớn, các công ty đa quốc gia thì phòng
họp có sức chứa tối đa 120 người là quá nhỏ. Đây cũng là một trong những
nguyên nhân làm khách sạn mất đi một số lượng lớn doanh thu không chỉ từ

41. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
41
dịch vụ cho thuê phòng họp mà trong đó còn có doanh thu từ các dịch vụ bổ
sung như dịch thuật, quay camera, và dịch vụ ăn uống. Hiên nay, khách sạn
đã nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và đã lên kế hoạch xây một phòng
họp mới có sức chứa lên tới 400 chỗ và nhà hàng cũng được mở rộng, chuyển
xuống tầng 1 để dễ dàng hơn trong việc thu hút khách.
- Chiến lược thu hút khách của khách sạn chưa hợp lý. Trước đây,
lượng khách cả khách sạn M đông một phần là do uy tín của tập đoàn
Guoman International và khách sạn có một nguôn khách ổn định từ các công
ty lữ hành trong thành phố Hồ Chí Minh. Khi chuyển đổi quản lý và sở hữu,
số lượng khách của khách sạn M giảm đi do đó ảnh hưởng đến doanh thu.
Hiện nay một số khách vẫn quen với tên Khách sạn Guoman và vẫn chưa biết
nhiều đến khách sạn M. Đây cũng là lợi thế của khách sạn M. Khách sạn vẫn
có các khách hàng truyên thống và thêm vào đó là những khách hàng mới-
khách hàng từ tập đoàn Movenpick Hotel & Resort.
Tuy nhiên trên thực tế khách sạn M đã đánh mất một lượng không nhỏ
khách hàng truyền thống. Vấn đề đặt ra cho khách sạn hiện nay là làm thế nào
để thu hút khách trong môi trường cạnh tranh gay gắt nhất là khi khách sạn
Melia lại có vị trí gần đó.

42. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
42
2.2. Giới thiệu về nhà hàng Gallery.
2.2.1. Vai trò , vị trí của nhà hàng trong khách sạn
Nhà hàng The Gallery thuộc bộ phận kinh doanh ăn uống, không chỉ phục
vụ khách lưu trú tại khách sạn ăn Buffe sáng, Roomservise mà còn nhận phục
vụ tiệc cho các đoàn khách có nhu cầu hội họp và ăn uống, các đoàn khách
của các công ty lữ hành. Nhà hàng của khách sạn chưa hoạt động hết công
suất. Nhà hàng The Gallery có quy mô nhỏ chỉ 64 chỗ ngồi phục vụ khách lưu
trú trong khách sạn là chủ yếu chiếm tới 82% ( 2005)
Biểu 2.3: Cơ cấu khách của nhà hàng
năm 2005
82%
12%
Khách lưu trú tại
khách sạn
Khách ngoài

43. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
43
Tuy lượng khách hàng chính của nhà hàng là khách lưu trú tại khách
sạn nhưng chỉ phục vụ chủ yếu vào Buffe sáng do đã bao gồm trong giá
phòng. Do đó buổi sáng nhà hàng rất đông , nhưng đến trưa và tối lại rất vắng
khách. Vậy khách hàng của khách sạn đã chọn nhà hàng nào thay cho The
Gallery và tại sao nhà hàng lại không đủ sức hấp dẫn đối với khách. Dọc trên
đương Lý Thường Kiệt có rất nhiều nhà hàng với nhiều loại kiểu cách và món
ăn phong phú, giá lại rẻ hơn. Muốn giữ được khách The Gallery không những
nên thu hút thêm lượng khách từ hội nghị mà còn nên nhận thêm những tiệc
bên ngoài vào buổi trưa và tối. Những tiệc này chỉ nên có số lượng từ 20-30
khách vì nhà hàng còn phục vụ khách lưu trú nữa. Điều này đòi hỏi bộ phận
nhà hàng cần phải phối hợp hết sức chặt chẽ với bộ phận Bar, hội nghị và bộ
phận Bán và Marketing.
2.2.2. Nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng
Doanh thu từ hoạt động ăn uống của khách sạn M chiếm trung bình 23 %
sau doanh thu từ hoạt động lưu trú. Tuy hoạt động lưu trú chiếm tỷ trộng lớn
nhưng nó khó có khả năng tăng cao nữa bởi đó là dịch vụ chính và khách
hàng chỉ mua một lần khi ở lại. Dịch vụ ăn uống lại rất có khả năng tăng
doanh thu cao hơn nữa. Khách hàng của nhà hàng gồm hầu hêt khách lưu trú
trong khách sạn do chi phí ăn sáng được cộng vào giá phòng. Chính vì vậy mà
bữa sáng rất đông khách có khi lên tới 220 khách, nhưng buổi trưa và bữa tối
không nhiều chỉ 15-20 khách. Vậy nguyên nhân của vấn đề này là gì. Có thể
do những nguyên nhân sau:
- Dịch vụ của nhà hàng chưa phong phú. Các món ăn trong Buffe trong
ngày hầu hết chỉ là những món truyến thông, ít có sự thay đổi. Hơn nữa nhà
hàng đặt trên tầng 2 nên nhiều khách muốn đi ra ngoài ăn vừa thay đổi khẩu
vị lại vừa ngắm đường phố.

44. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
44
- Quy trình phục vụ chưa chuẩn. Các nhân viên nhà hàng đều có chuyên
môn, nghiệp vụ nhưng họ lại quên rằng điều quan trọng là làm khách hài lòng
chứ không phải làm đúng quy trình. Phải luôn mỉm cười với khách, trò
chuyện với khách để nắm bắt nhu cầu và bán thêm sản phẩm.
- Phòng Meeting của khách sạn có quy mô quá nhỏ. Hầu hêt khách đạt
tiệc hay tổ chức hội nghị đều ăn tai khách sạn. Do đó nếu phòng hội nghị lớn
hơn hoặc có tiệc đặt vào bữa trưa hoặc tối thì lượng khách của nhà hàng sẽ
cao hơn nhiều (vì lượng khách này hiện nay hay đặt vào bữa sáng từ 9 giờ
hoặc chỉ là coffe break)
2.2.3. Cơ cấu lao động của nhà hàng
Đội ngũ nhân viên hiện tại trong nhà hàng bao gồm 12 nhân viên chính
thức, 8 nhân viên nữ và 4 nhân viên nam,chịu sự quản lý của giám đốc bộ
phận ăn uống. Bộ phận nhà hàng là bộ phận trực triếp tiếp xúc với khách nên
lượng nhân viên nữ đông hơn là hợp lý. Tuy nhiên khi nhà hàng đông khách,
hoặc khi có tiêc, hội nghị thì số lượng nhân viên nam lại thiếu.
Hiện tại so với quy mô và lượng khách các khách sạn khác thì nhà hàng
đang thiếu nhân viên. Do đó các nhân viên làm việc buổi sang rất vất vả và có
cả nhân viên làm ca SS (ca gãy, sáng từ 7h-11h, chiều từ 5h30’-10h30’ ). Các
nhân viên ở bộ phận ăn uống đều ở từ độ tuổi từ 20 tuổi đến 30 tuổi, đều được
học qua các trường nghiệp vụ về khách sạn. Hầu hết các nhân viên đều có
chuyên môn nhưng khả năng giao tiếp với khách lại chưa hiệu quả. Lượng
khách nước ngoài của nhà hàng chiếm tỷ trong lón trên 80% nhưng trình độ
tiếng anh của các nhân viên chưa cao, chưa có khả năng giao tiếp thoải mái
với khách. Hơn nữa khách Pháp ăn ở nhà hàng cũng có số lượng lớn nhưng
nhà hàng chỉ có 1 người có khả năng giao tiếp tốt bằng tiếng Pháp. Đây cũng
là điểm yếu làm giảm sự hài lòng của khách đối với dịch vụ của nhà hàng.

45. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
45
Do có số lượng nhân viên ít do đó lao đọng trong nhà hàng rất dễ quả lý.
Tuy nhiên việc sắp xếp lao động như thế nào để có hiệu quả nhất thì cũng rất
khó khăn. Thực tế, cơ cấu lao động của nhà hàng được tổ chức theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức của nhà hàng
2.2.4.. Trang thiết bị của nhà hàng
Khách sạn M chỉ có duy nhất một nhà hàng phục vụ tất cả các món ăn
Âu, Á theo nhu cầu của khách. Hai phòng Meeting cũng thuộc nhà hàng phục
vụ hội nghị , hội thảo và tiệc cho khách. Nhà hàng được bố trí trên tầng 2, đối
diện với Business Center, nằm gần hai phòng họp của khách sạn rất thuận tiện
cho việc khách đi lại. Phía sau của nhà hàng là bộ phận bếp vì thức ăn có thể
đưa ra nhanh chóng. Đây là vị trí rất thuận tiện cho việc đi lại của khách hàng
cũng như nhân viên trong nhà hàng trong quá trình làm việc, có thể liên hệ
nhanh chóng với các bộ phận khách.
GĐ bộ phận F&B
Anh Lê Quốc Khánh
Thư ký GĐ
Chị Nguyễn Vân Anh
Nhân viên giám sát
Anh Nguyễn Việt Hoài
Đội trưởng
Chị Vũ Thị Hiên
Nhân viên

46. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
46
Mặt khác nhà hàng đặt trên tầng 2 với một mặt nhìn ra đường Lý
Thường Kiệt, khách trong khi ngồi ở nhà hàng có thể trông ra đường phố Hà
Nội vừa thú vị, thư giãn đầu óc lại không bị ảnh hưởng bởi không khí ồn ào,
náo nhiệt của đường phố.
Nhà hàng tổng cộng có 64 chỗ ngòi chia thành 2 khu vực, khu vực hút
thuốc có 52 chỗ và khu vực không hút thuốc 12 chỗ. Trong trường hợp có
khách đặt chỗ theo đoàn hay tổ chức tiệc có thể bố trí lại bàn ghế theo yêu cầu
của khách. Nhà hàng mở cửa từ 6h đến 22h, từ sau 22h nếu khách lưu trú tại
khách sạn có nhu cầu ăn uống sẽ được nhân viên phục vụ tại phòng. Nhà hàng
mở của phục vụ khách cả ba bữa chính trong ngày. Chi phí cho bữa sáng đã
bao gồm trong giá thuê phòng của khách, nếu khách có nhu cầu ăn bữa trưa
và tối, khách có thể thanh toán trực tiếp cho nhân viên thu ngân của nhà hàng
hoặc được ghi vào tài khoản của khách và thanh toán khi khách check out.
Quầy thu ngân của nhà hàngđược trang bị một máy vi tính, một máy
thanh toán tiền cho khách, một thiết bị thanh toán thẻ tín dụng giúp cho việc
thanh toán bằng thẻ thuận tiện, an toàn, chính xác. Nhà hàng có đầy đủ trang
thiết bị phục vụ khách bao gồm 20 bàn, ghế, dụng cụ ăn uống, 2 tủ lạnh, 2
máy pha cà phê và 1 mini Bar phục vụ đồ uống cho khách. Giữa bộ phận nhà
hàng The Gallery, bar Helsman và Metting Room có liên quan chặt chẽ với
nhau và cùng thuộc bộ phận ăn uống luôn sẵn sàng bổ sung cho nhau.
Tại nhà hàng, buổi sáng khách hàng được phục vụ theo hình thức ăn
buffet, bữa trưa và bữa tối khách hàng có thể ăn buffe (nếu có khách đặt từ 15
người trở lên nhà hàng sẽ mở buffet) hoặc ăn chọn món từ thực đơn. Nhà
hàng cũng sẵn sàng phục vụ khách tại phòng 24/24 giờ, chuẩn bị đồ cho
khách mang đi. Nhà hàng phục vụ nhiều món Âu, Á và nhiều món ăn đặc sắc
Việt Nam

47. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
47
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn M
Nhà hàng The Gallery là một bộ phận kinh doanh quan trọng của khách
sạn M. Do đó năng lực cạnh tranh của nhà hàng không thể tách rời năng lực
cạnh tranh của khách sạn. Nếu khách sạn có năng lực cạnh tranh lớn sẽ làm
tăng khả năng cạnh tranh của nhà hàng và ngược lại. Hơn nữa khách của nhà
hàng The Gallery có tới 82% là khách lưu trú trong khách sạn do đó muốn
nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà hàng ta cần chú trọng nâng cao năng
lực cạnh tranh của khách sạn. Năng lực cạnh tranh của khách sạn được thể
hiện trực tiếp và rõ nét nhất thông qua vị trí của khách sạn trên thị trường.
Yếu tố này bao gồm cả vị trí địa lý và thương hiệu của khách sạn trong tâm trí
khách hàng.
Vị trí địa lý của khách sạn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước khi quyết định xây dựng
khách sạn các nhà quản lý đều cân nhắc kỹ lưỡng bởi chọn được vị trí thuận
lợi không những giúp doanh nghiệp có được bước khởi đầu thuận lợi so với
đối thủ cạnh tranh mà nó còn góp phần khác sâu hình ảnh quen thuộc của
khách sạn trong lòng khách hàng. Nó được thể hiện thông qua sự thuận tiện
về giao thông, gần các trung tâm thương mại và chính trị, góp phần quyết
định nguồn khách và nhà cung cấp của khách sạn.
Khách sạn M nằm ở vị trí rất thuận tiện trên con đường Lý Thường Kiệt
thuộc quận Hoàn Kiếm - trung tâm thương mại của Hà Nội. Khách sạn chỉ
cách ga Hà Nội 500m, cách trung tâm thành phố 700m, chỉ mất 35 phút nếu đi
ôtô ra sân bay Nội Bài. Điều này rất thuận tiện cho việc đưa đón khách từ
khách sạn ra sân bay và đến các công sở hay đại sứ quán, phù hợp với đối
tượng khách công vụ, thương mại.
Vị trí địa lý cũng ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách mà khách sạn theo
đuổi - phong cách kiến trúc của Pháp tinh tế, ấm cúng trong từng không gian,

48. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
48
đáp ứng nhu cầu của mọi doanh nhân và khách du lịch. Khách sạn Guoman tự
hào là một trong những khách sạn có kiến trúc kiểu Pháp đẹp nhất, ấm cúng
và đọc đáo nhất. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, uy tín, thương hiệu là
một tài sản vô hình nhưng vô cùng to lớn. Thương hiệu, uy tín thu hút, giữ gìn
khách hàng cũng như nhà cung cấp đến với doanh nghiệp, nhất là đối với
doanh nghiệp khách sạn. Khách sạn M đã ý thức được tầm quan trọng của
thương hiệu nên đã không ngừng củng cố thông qua nhà cung cấp khách và
khách hàng truyền thống.
Trước đây, khách sạn M có một nguồn khách ổn định từ các công ty lữ
hành cũng do uy tín của tập đoàn Guoman International. Hiện nay tuy khách
sạn đã chuyển đổi chủ sở hữu và chủ quản lý nhưng một số khách vẫn quen
với tên Khách sạn Guoman và vẫn chưa biết nhiều đến khách sạn M. Đây
cũng là lợi thế của khách sạn M. Khách sạn vẫn có các khách hàng truyền
thống và thêm vào đó là những khách hàng mới- khách hàng từ Movenpick
Hotel.
Tập đoàn Movenpick Thụy Sĩ là tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh
vực quản lý khách sạn và Resort. Khi tiếp nhận quản lý khách sạn M tức là
tập đoàn đã thấy được những lợi thế và khả năng phát triển của khách sạn M.
Trong tương lai Khách sạn sẽ có cơ hội mở rộng quan hệ hợp tác, đầu tư,
chuyển giao công nghệ quản lý với đối tác nước ngoài; mở rộng mạng lưới thị
trường khách; học hỏi kinh nghiệm đầu tư, kỹ năng quản lý kinh doanh, v.v.
2.4. Phân tích năng lực nội bộ của nhà hàng The Gallery
Có nhiều rất nhiều yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của nhà
hàng trong đó tác động trực tiếp và quan trọng nhất là năng lực cạnh tranh của
khách sạn và năng lực nội bộ của nhà hàng. Đây là những yếu tố mà nhà hàng
và khách sạn có thể tác động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Năng lực
nội bộ của nhà hàng được thể hiện qua các khía cạnh sau: đội ngũ nhân viên,

49. Chuyên đề thực tập Khoa Du Lịch & Khách sạn
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A
49
cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống cơ sở vật chất, kiến trúc của nhà hàng. Mọi
hoạt động của nhà hàng đều nhằm mục đích phục vụ tốt nhất nhu cầu của
khách hàng do đó muốn đánh giá năng lực nội bộ của nhà hàng chúng ta phải
đặc biệt quan tâm tới đánh giá của khách hàng.
Theo kết quả điều tra của chị Nguyễn Thị Kim Uyên - Lớp Du Lịch 44A
tiến hành từ ngày 27/02/2006 đến 27/03/2006 ta có bảng đánh giá về chất
lượng dịch vụ tại nhà hàng như sau:
 Đối tượng điều tra: Khách tiêu dùng dịch vụ nhà hàng The Gallery
 Số phiếu hợp lệ: 62
 Mẫu phiếu điều tra: Phụ lục 1
Bảng 2.7 : Kết quả đánh giá về chất lượng dịch vụ nhà hàng
STT Chỉ tiêu Mean Mod Highest Lowest
1 Chất lượng thức ăn, đồ uống 4.1 4 5 3
2 Chủng loại thức ăn, đồ uống 3.44 3 5 2
3 Vị trí nhà hàng 4.05 4 5 3
4 Nội thất trang trí 4.2 4 5 3
5 Nội thất thể hiện được thứ hạng nhà hàng 3.72 4 5 2
6 Bên trong nhà hàng gọn gàng, sạch sẽ 4.01 4 5 3
7 Bầu không khí thư giãn, thoải mái 4.14 4 5 3
8 Thái độ phục vụ của nhân viên 4.17 4 5 3
9 Hệ thống đặt chỗ làm việc hiệu quả 4.14 4 5 3
10 Mức đánh giá chung 3.65 3 4 2
Nguồn: Phòng Luận văn, thư viện trường KTQD
Khách sạn M đưa ra hình ảnh của mình là một khách sạn “ ấm cúng
nhất Việt Nam” do đó mọi hoạt động kinh doanh đều chịu chi phối của mục