CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Lê Thị Liên
SVTH: Lê Thị Phương Thùy_35K03.1 1
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1....................................................................................................................3
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ ..............3
PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN..............................................................3
1.1. Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn .......................3
1.1.1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt
động kinh doanh khách sạn..........................................................................................3
1.1.2. Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn .....................7
1.2. Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn .....10
1.2.1. Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn
nhân lực ........................................................................................................................10
1.2.2. Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993...............................................12
1.2.3. Các phương pháp đào tạo nhân viên ...............................................................22
1.2.4. Giai đoạn đánh giá.............................................................................................25
CHƯƠNG 2..................................................................................................................26
THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ
HÀNG TẠI KHÁCH SẠN..........................................................................................26
2.1. Tổng quan về khách sạn Vinpearl Luxury Danang ..........................................26
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn, quá trình hình thành và phát triển của khách sạn26
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn ...........................................................26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn ..........................................................................27
2.1.4. Tình hình khách hàng của khách sạn..............................................................27
2.1.5. Tình hình kinh doanh của khách sạn ..............................................................29
2.2. Giới thiệu về bộ phận nhà hàng trong khách sạn..............................................30
2.2.1. Quá trình hình thành, phát triển, quy mô, cơ cấu tổ chức của bộ phận nhà
hàng...............................................................................................................................30
2.2.2. Tình hình thu hút khách của nhà hàng ...........................................................34
2.2.3. Tình hình kinh doanh của nhà hàng 6 tháng cuối năm 2011 và 2012 ..........36
2.3. Thực trạng về nhân viên và chính sách đào tạo nhân viên trong nhà hàng ...37
2.3.1. Thực trạng về nhân viên ...................................................................................37
2.3.2. Thực trạng về chính sách đào tạo nhân viên của bộ phận nhà hàng ...........45

CHƯƠNG 3..................................................................................................................48
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ PHẬN NHÀ HÀNG
TRONG KHÁCH SẠN ...............................................................................................48
3.1. Các căn cứ của kế hoạch đào tạo nhân viên bộ phận nhà hàng.......................48
3.1.1. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài và các cơ hội đe dọa .........................48
3.1.2. Môi trường bên trong khách sạn .....................................................................49
3.1.3. Mục tiêu của khách sạn và của bộ phận nhà hàng.........................................50
3.1.4. Thực trạng về đội ngũ nhân viên tại bộ phận nhà hàng................................51
3.2. Lập kế hoạch đào tạo nhân viên tại bộ phận nhà hàng khách sạn Vinpearl
Luxury Danang............................................................................................................51
2.4.2. Giai đoạn đào tạo...............................................................................................57
2.4.3. Giai đoạn đánh giá.............................................................................................60

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI BỘ
PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Các lí thuyết về khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn, nội dung, bản chất của hoạt
động kinh doanh khách sạn
1.1.1.1. Khái niệm về khách sạn
- Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng
ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh
doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác.
- Theo tiêu chuẩn phân loại, xếp hạng khách sạn của Việt Nam TCVN 4391-
2009 ban hành năm 2009, khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch có quy mô 10 buồng ngủ
trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục
vụ khách
1.1.1.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo chỗ
qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó cùng với những đòi hỏi thõa mãn nhiều nhu cầu
hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp
ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm các hoạt động kinh
doanh ăn uống, từ đó các chuyên gia trong ngành này thường sử dụng 2 khái niệm
kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và hẹp:
Theo nghĩa rộng kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục
vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi cho khách.
Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo nhu cầu ngủ nghỉ cho
khách.
Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, các mối quan hệ
, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng. Theo đó kinh doanh
khách sạn bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, giặt là…
Ngày nay người ta thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh
doanh khách sạn và đều bao gồm cả các hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung.

Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ
ngơi ăn ngủ và giải trí của khách hàng tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.
(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội)
1.1.1.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn
a. Nội dung
Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú.
Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống là nội dung rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh
khách sạn. Ngoài hai nội dung trên khách sạn còn kinh doanh nhiều loại dịch vụ khác
như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, bàn hàng lưu niệm… Ở đây khách sạn
không chỉ kinh doanh các dịch vụ hàng hóa do khách sạn trực tiếp sản xuất ra mà còn
kinh doanh các sản phẩm khác trong nền kinh tế quốc dân sản xuất ra như dịch vụ điện
thoại, thuê xe, mua vé máy bay…
b. Bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn
Bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn
uống. Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranh thu hút
khách, hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đa dạng hóa.
Ngoài hai dịch vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động khác như
tổ chức hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi giải trí… Trong các dịch vụ trên có những
dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho khách như dịch vụ khách sạn, ăn
uống, vui chơi giải trí… có những dịch vụ khách sạn làm đại lí bán cho các cơ sở khác
như đồ uống, điện thoại, giặt là…Trong các dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có
những dịch vụ và hàng hóa khách hàng không phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ cho
khách, dịch vụ khuân vác hành lí… Kinh doanh trong ngành du lịch thực hiện thu hút
một phần quỹ tiêu dung của nhân dân và thực hiện tái phân chia quỹ tiêu dung của cá
nhân theo lãnh thổ.
Khách sạn du lịch góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu chính trị, xã hội
của quốc gia
1.1.1.4. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
- Sự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm du lịch không tách rời giữa không gian và
thời gian

- Sản phẩm của ngành khách sạn không thể lưu kho, không thể đem đến nơi
tiêu thụ khác hoặc quảng cáo mà chỉ có thể sản xuất và tiêu thụ tại chỗ
- Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn quyết định quan trọng đến
kinh doanh khách sạn. Vị trí phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách và công việc kinh
doanh của khách sạn
- Vốn đầu tư xây dựng và bảo rồn sửa chữa khách sạn lớn.
- Khách sạn là loại hình kinh doanh đặc biệt mà nhân tố con người được nhấn
mạnh. Số lượng nhân viên phải đảm bảo trong quá trình phục vụ khách
- Đối tượng kinh doanh và phục vụ của ngành khách sạn đa dạng về thành
phần nghề nghiệp, giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, phong tục, nếp sống sở thích…
Đối với bất cứ đối tượng nào khách sanh cũng phải tổ chức nhiệt tình chu đáo.
- Tính chất phục vụ của khách sạn là liên tục kinh doanh trong năm. Tất cả
phải sẵn sang để đáp ứng nhu cầu của khách bất cứ lúc nào khách yêu cầu.
1.1.1.5. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn có những
đặc điểm sau:
- Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm
du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài
nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du
lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới. Đối
tượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lịch.Vậy rõ ràng
tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Để một
khách sạn có thể xuất hiện, tại địa phương đó phải có những tài nguyên du lịch có thể
thu hút khách du lịch. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm
du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn
của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Chính vì
vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của
tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm
năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trình
khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới
giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sơ

vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó, đặc điểm về kiến trúc, quy
hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỷ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng
có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du
lịch
- Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớn
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản
phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn
cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách
sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng
cao thì vốn đầu tư ban đầu cũng càng cao. Để xây dựng và đưa một khách sạn vào hoạt
động thì những chi phí ban đầu gồm: Chi phí đầu tư xây dựng khách sạn; chi phí trước
khai trương; chi phí kinh doanh sau khi khách sạn đi vào hoạt động một thời gian.
Trong đó chi phí đầu tư và xây dựng thường chiếm khoảng 60% tổng chi phí. Ngoài
chi phí mua mặt bằng và xây dựng cơ sở hạ tầng, nguyên nhân chủ yếu đẩy chi phi ban
đầu của công trình khách sạn lên cao là do phải trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiện
nghi bên trong để phục vụ khách và phục vụ cho hoạt động của nhân viên. Đối với
những khách sạn có thứ hạng càng cao thì những trang thiết bị này đòi hỏi càng cao
hơn để đảm bảo tạo ra những dịch vụ cao cấp đúng với thứ hạng của nó. Các trang
thiết bị này cần đáp ứng đầy đủ về số lượng chủng loại, có chất lượng cao, có tính
thẩm mỹ, tạo được sự độc đáo riêng của khách sạn mình
- Thứ ba, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớn
Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ
giới hoá như những ngành công nghiệp khác được. Người ta chỉ có thể cơ giới hoá một
số khâu trong quá trình phục vụ, phấn lớn các hoạt động chỉ thực hiện bởi những nhân
viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên
môn hoá cao. Việc phục vụ phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng của khách nên thời gian
lao động thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng
lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà quản lý
khách sạn luôn phải đối mặt với những kho khăn về chi phi lao động trực tiếp tương
đối cao, khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn
nhân lực của mình. Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý

khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách
thức đối với họ
- Thứ tư, kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
Là ngành kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tài nguyên
thiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch như những thói
quen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của khách.
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật tự nhiên,
quy luật kinh tế - xã hội như quy luật về giá trị, cung cầu, quy luật tâm lý của con
người, v…v.
Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với
những biến động lặp đi lặp lại của thới tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay
đổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách
du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du
lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là các
khách sạn nghĩ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi. Ví dụ những khách
sạn kinh doanh ở vùng biển ở phía Bắc, thời tiết đươc chia làm 4 mùa, tạo ra tính mùa
vụ của du lịch biển, tạo điều kiện kinh doanh khách sạn phát triển vào mùa hè vì số
lượng khách đến vào mùa này sẽ đông, nhưng chững lại vào mùa đông. Hoặc là những
khách sạn được xây dựng ở vùng biển, vào mùa hè thì số lượng khách rất đông còn
mùa đông số lượng khách giảm đi một cách đáng kể, có một số khách sạn phải ngừng
hoạt động trong mùa này.
Dù chịu chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu
cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải
nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn, từ đó chủ động
tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và
phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiêu quả.
(Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh lưu trú-Ths Nguyễn Thị Hải Đường)
1.1.2. Các khái niệm liên quan đến dịch vụ ăn uống trong khách sạn
1.1.2.1. Khái niệm nhà hàng trong khách sạn

Nội dung kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú.
Ngoài ra, nhu cầu về ăn uống cũng là nội dung rất quan trọng. Chính vì thế, kinh
doanh nhà hàng là một hoạt động không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn
Nhà hàng trong khách sạn là một đơn vị kinh doanh các dịch vụ ăn uống và các
dịch vụ bổ sung kèm theo cho khách hàng nhằm mục đích thu lợi, trực thuộc khách
sạn.
(Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh nhà hàng-Ths Nguyễn Thị Hải Đường)
1.1.2.2. Phân loại dịch vụ ăn uống trong khách sạn
Tiêu chí phân loại Dịch vụ ăn uống
Theo tính chất dùng bữa - Ăn tiệc
- Ăn bữa
Theo việc lưu trú trong hay
ngoài khách sạn của khách
- Khách bên ngoài khách sạn
- Khách bên trong khách sạn
Theo hình thức tổ chức của
khách
- Khách đoàn
- Khách lẻ
1.1.2.3. Đội ngũ người lao động của nhà hàng trong khách sạn.
a. Khái niệm
- Lao động trong nhà hàng trong là một bộ phận lao động xã hội chuyên môn
hóa thực hiện các chức năng riêng biệt của nhà hàng trong khách sạn như phục vụ bàn,
pha chế rượu, thu ngân
b. Đặc điểm về lao động nhà hàng trong khách sạn.
- Dung lượng lao động lớn do đòi hỏi có sự phục vụ trực tiếp giữa người phục
vụ và khách hàng
-Lao động trong nhà hàng có tính chuyên nghiệp cao nhưng gắn bó với nhau
trong một dây chuyền chặt chẽ. Các bộ phận bàn, bếp, bar có các chức năng, nhiệm vụ
thao tác riêng đòi hỏi nghiệp vụ thành thạo và không thể thay thế nhau được
-Lao động nhà hàng yêu cầu độ tuổi tương đối trẻ, đặc biệt là nhân viên bàn, bar
(từ 20-30 tuổi) mới đảm bảo được cường độ lao động nhiều giờ, các bộ phận khác như
bếp, tiếp phẩm, kho thì yêu cầu thâm niên công tác

-Về giới tính: Lao động trong nhà hàng phù hợp với nam hơn bởi họ nhanh, dẻo
dai và khỏe mạnh.
c. Yêu cầu về lao động trong nhà hàng
- Yêu cầu về trình độ chuyên môn: Người điều hành kinh doanh phải được đào
tạo về công tác quản lý và về nghề nghiệp chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh,
phục vụ. Các nhân viên cấp dưới cũng phải được đào tạo về chuyên môn phục vụ
trong nhà hàng, pha chế.
- Yêu cầu về sức khỏe: Cán bộ, công nhân viên trong nhà hàng phải có sức khỏe
phù hợp với ngành nghề kinh doanh theo quy định của bộ y tế, không mắc một bệnh
truyền nhiễm nào.
d. Phân loại lao động trong nhà hàng trong khách sạn.
Theo khu vực lao động có thể chia làm hai loại: Nhân viên khu vực mặt tiền (nhân
viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và nhân viên khu vực hậu cần (nhân viên gián
tiếp)
Nhân viên tiếp xúc trực tiếp:
- Đặc điểm công việc
 Có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
 Môi trường lao động thường biến động nhiều do chịu ảnh hưởng của hành vi
khách hàng và số lượng khách hàng.
 Công việc phụ thuộc nhiều vào số lượng và thời điểm khách hàng đến hệ
thống dịch vụ.
 Cách thực hiện công việc có thể thay đổi từ khách hàng này sang khách hàng
khác từ tình huống này sang tình huống khác tùy vào yêu cầu của khách hàng.
- Yêu cầu về lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp
 Yêu cầu phải có kỹ năng giao tiếp tốt để có thể làm hài lòng khách hàng.
 Thực hiện nhiều loại lao động hơn: Lao động thể chất, trí óc và lao động cảm
xúc bằng việc luôn nỗ lực thể hiện trạng thái tình cảm tích cực phù hợp với tình huống
phục vụ.
 Lao động của nhân viên tiếp xúc trực tiếp phụ thuộc nhiều vào thời điểm
khách hàng có mặt trong hệ thống dịch vụ.

Nhân viên gián tiếp
- Đặc điểm công việc:
 Không có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
 Môi trường lao động thường ổn định, mức độ kiểm soát lớn
 Có nhiều trường hợp hoàn toàn không phụ thuộc số lượng khách cũng như
thời điểm khách sử dụng dịch vụ như bộ phận thu mua nguyên liệu.
 Công việc có phần máy móc hơn
- Yêu cầu lao động của nhân viên gián tiếp
 Không cần kỹ năng giao tiếp quá tốt nhưng thay vào đó phải có trình độ
chuyên môn cao, hiểu rõ công việc của mình.
 Không cần phải thực hiện nhiều loại lao động cùng một lúc nhất là lao động
cảm xúc
1.2. Các lí thuyết liên quan đến đào tạo nhân viên nhà hàng trong khách sạn
1.2.1. Các khái niệm, mục đích, vai trò, nguyên tắc của vấn đề đào tạo nguồn
nhân lực
1.2.1.1. Các khái niệm
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ
được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch,
1995).
b. Khái niệm đào tạo
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các khả
năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu công việc.
(Giáo trình quản trị nguồn nhân lực- Đại học kinh tế Đà Nẵng)
c. Khái niệm phát triển
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo sự thay đổi về
hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Phát triển
nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập,thậm chí chỉ vài ngày,
vài giờ

1.2.1.2. Mục đích của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt
hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một
doanh nghiệp là:
- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh
nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thục
hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lí, điều khiển và đánh giá những chương trình
đào tạo.
- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thòi kì
nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh
vực có liên quan.
- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lí và người lao
động, thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động…
1.2.1.3. Vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
- Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để
chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục à những khoản đầu tư chiến lược
chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước
- Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng
được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh lợi đáng kể
- Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là
một trong các yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ
chức, đó là:
- Trình độ tay nghề người thợ nâng lên từ đó nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả công việc
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp và thái độ tốt hơn
- Giảm bớt giám sát do người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiêu rõ công việc
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
1.2.2.4. Nguyên tắc của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển con người phải dựa trên 4 nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ
chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững
sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ
- Thứ hai, mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ
thể khác với nhưng người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Thứ 3, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết
hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của
người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ
chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn
khởi trong công việc
- Thứ tư, đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào
tạo nguồn nhân lực là nhưng phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu
quả nhất.
1.2.2. Mô hình chu trình đào tạo của Goldstein 1993
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổ
chức, các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách có hệ thống và xem xét
nhu cầu thực sự của tổ chức. Tuy nhiên, thường thường các tổ chức không thực hiện
như vậy mà mục tiêu đào tạo không được xác định hoặc xác định mơ hồ, và những
chương trình đào tạo không được đánh giá một cách nghiêm khắc. Giải pháp của vấn
đề này là xây dựng chương trình đào tạo theo cách tiếp cạnh hệ thống thoe hình sau.

Mô hình này chỉ ra 3 giai đoạn: (1) giai đoạn đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo
và (3) giai đoạn đánh giá.
Hình 1.1 – Mô hình hệ thống đào tạo Goldsteein 1993
1.2.2.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu
Nếu không có sự phân tích kĩ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tại hay
không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không
thích hợp có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và người được tài trợ
bởi tổ chức và làm giảm thiêu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo
trong tương lai
Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích
hợp, để nhận biết nhu cầu đào tạo thích hợp còn cưa được đáp ứng và để xác định mục
tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo,
đào tạo kĩ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người.
GIAI ĐOẠN ĐÁNH
GIÁ NHU CẦU
GIAI ĐOẠN
ĐÀO TẠO
GIAI ĐOẠN
ĐÁNH GIÁ
Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Phân tích tổ chức
- Phân tích công việc
- Phân tích cá nhân
Xác định mục tiêu đào tạo
Xây dựng các tiêu chuẩn
Lựa chọn các
phương pháp đào tạo
và áp dụng các
nguyên tác học
Tiến hành đào tạo
Đo lường và so
sánh kết quả đào
tạo với các tiêu
chuẩn

Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa mục đích
của đào tạo và năng lực mong muốn của nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương
trình đào tạo.
a. Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu
stt Phương pháp thu thập
dữ liệu để đánh giá nhu
cầu
Nguồn thông tin
1 Tìm kiếm những dữ liệu
sẵn có
Dữ liệu hiện tại( ví dụ: đầu ra, chất lượng, thời
gian dừng máy, phàn nàn, báo cáo sự kiện, các
yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh
giá thành tích, sổ tay hoạt động thiết bị, sổ tay
quy trình, bản mô tả công việc, hồ sơ nhân viên)
2 Phỏng vấn cá nhân - Giám sát viên
- Khách hàng
3 Phỏng vấn nhóm
4 Bảng câu hỏi Nhân viên
5 Trắc nghiệm thành tích Nhân viên
6 Trắc nghiệm viết Nhân viên
7 Các trung tâm đánh giá Khách hàng
8 Quan sát - Khách hàng
- Nhân viên
9 Thu thập các sự kiện điển
hình
Các báo cáo sự việc
10 Phân tích công việc Bảng mô tả công việc
11 Phân tích nhiệm vụ
Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc vào chủ yếu vào mục đích của
đào tạo. Nếu mục đích là cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiện tại thì rõ
ràng là người đào tạo phải bắt đầu bằng cách xem xét thành tích hiện tại và xác định sự
thiếu hụt khả năng hoặc các lĩnh vực cần phải thực hiện
Nguồn thông tin về sự thiếu hụt thành tích bao gồm các phàn nàn của người giám sát
và khách hàng, dữ liệu đánh giá thành tích, đánh giá khách quan về đầu ra hoặc chất

lượng, thậm chí trắc nghiệm thành tích đặc biệt để xác định cấp độ kiến thức và kĩ
năng hiện thời của nhân viên. Thêm vào đó, các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực
có thể thu thập các sự kiện điển hình của thành tích công việc tồi và xem xét các báo
cáo sự kiện để định vị các vấn đề về kiến thức và kĩ năng có thể có.
Phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm với nhà giám sát, vừa thực hiện công việc, hoặc
ngay cả khách hàng là một cách thức khác để thu thập thông tin nhằm chỉ ra sự khác
nhau về thành tích và nhu cầu đào tạo nhận thức được. Kĩ thuật nhóm là đặc biệt hữu
ích để dự đoán nhu cầu đào tạo tương lai, cho việc xếp đặt thứ tự ưu tiên về nhu cầu
đào tạo, hoặc cho những tình huống nhập nhằn
Khi có sự liên quan của một số lượng lớn những người được đào tạo hoặc khi
có sự trải dài theo vùng địa lí khác nhau, một mẫu con (của tổng thể mẫu) có thể được
lựa chọn để phỏng vấn đánh giá nhu cầu, hoặc một bảng câu hỏi để đánh giá nhu cầu,
phương pháp này thích hợp với việc khảo sát một đối tượng đào tạo rộng. Thông
thường, trước khi thiết kế bảng câu hỏi người ta sẽ nghiên cứu cẩn thận các dữ liệu sẵn
có và có thể tiến hành 1 vài cuộc phỏng vấn
Bằng cách trả lời các câu hỏi ở mỗi điểm quyết định này, các chuyên gia phân
tích công việc có thể xác định liệu rằng đào tạo có phải là câu trả lời cho sự thiếu hụt
về thành tích hay không
Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát
từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên:
Dựa và những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lí tiến hành kiểm
tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra những vấn
đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện công việc. Qua đó
nhà quản lí biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc, và
những ai còn thiếu sót cấn phải đào tạo huấn luyện
- Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên:
Để xác định nguốn gốc của sai sót thì người phân tích phải trả lời được các câu
hỏi sau
+ Nhân viên có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ hay
không?

+ Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?
+ Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?
- Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan:
Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện
không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen
thưởng, kỉ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện
mong muốn làm việc
Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết
làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc là do trục
trặc trong tổ chức kĩ thuật gây ra. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu
lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng.
- Nhu cầu đào tạo thực tế:
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng
có thể khác biệt một ít. Đào tạo được thiết kế trên cơ sở của phân tích kĩ càng về nội
dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo. Nếu người
được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự là khó để đánh giá mức độ kiến thức hiện
tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị ngay
sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên.
b. Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu
- Phân tích tổ chức
Các vấn đề trong phân tích tổ chức:
 Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?
 Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với mục tiêu và kế hoạch
của tổ chức
 Đào tạo cần thiết trong tổ chức ở đâu?
 Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so
sánh với kì vọng hoặc mục tiêu?
 Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?
 Bộ phận nào đào tạo thì đào tạo trước tiên?
 Tổ chức có khả năng trang trải cho việc đào tạo này hay không?
 Những chương trình đào tạo nào nên có thứ tự ưu tiên?

 Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên
không được đào tạo hay không?
 Đào tạo này có tương thích với văn hóa tổ chức hay không?
 Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi người khác trong tổ
chức hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới
- Phân tích công việc
Phân tích công việc sẽ xác định các kĩ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên
thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để
thực hiện công việc tốt. Trong số các phương pháp phân tích công việc thì “hồ sơ công
việc và phương pháp sự kiện điển hình” là đặc biệt hữu ích cho việc đánh giá cho nhu
cầu đào tạo. Hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc cụ thể được thực hiện tại
công việc, và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợ trong việc xác định những phần
việc mà không được thực hiện một cách chính xác.
Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt
được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc. Mục đích của bước
này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để
phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc và các thủ tục nên dạ. Người
đào tạo sẽ cần các chuyên gia về các vấn đề chính chẳng hạn như người giám sát và
những nhân viên có thành tích cao để thu thập các thông tin này.
- Phân tích nhân viên
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân
viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kĩ năng,
kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương
trình đào tạo chỉ nên chú trọng đến các đối tượng thật sự cần đào tạo
Đối tượng đào tạo được chia thành 2 nhóm:
Thứ nhất là các nhà quản trị và nhân viên điều hành. Với các nhà quản trị lại
chia thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai) Thứ hai là
công nhân trực tiếp sản xuất
Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên- một yếu tố ảnh hưởng
không nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo

Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chon chương trình
đào tạo
Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có ít học viên
Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc. Chương trình đào tạo cần phải
được trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu được. Đây có thể trở thành vấn đề khi
khả năng của học viên dao động lớn.
Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quan trọng
phải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo. Các chương trình đào
tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiệm và động
cơ của học viên.
c. Xác định mục tiêu đào tạo
Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định bởi
việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các
mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nổ lực đào tạo. Đào tạo có thể được đánh giá
ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trong
công việc và kết quả. Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng có thể được diễn giải, trình
bày cho mỗi cấp độ này.
1.2.2.2. Giai đoạn đào tạo
Một khi chuyên gia đào tạo đã xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị các mục
tiêu hành vi, bước kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được
các mục tiêu đạt ra. Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo
và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kĩ năng được xác định
trong các mục tiêu thuộc về hành vi. Điều không kém phần quan trọng là làm thế naò
để những người học hiểu được các nguyên tắc học. Các nguyên tắc này là cơ sỏ để
thiết kế một chương trình đào tạo hiệu quả.
a. Các nguyên tắc học
 Nguyên tắc phản hồi:
Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ. Thông
tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúng hay không
và họ có tiến bộ hay không. Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc động viên và việc học.
Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kĩ thuật sai hoặc đánh

mất sự động viên để học. Phản hồi là cho tiến trình học trở nên thích thú hơn tối đa
hóa sự sẵn sàng của học viên. Phản hồi cũng cần thiết cho mục tiêu duy trì hoặc cải
thiện thành tích.
Người đào tạo nên lập kế hoạch để đưa những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện
và khuyến khích ở giai đoạn đầu của chương trình đào tạo. Đầu tiên, người đào tạo nên
đánh giá cao bất kì cải thiện nào. Dần dần khi kĩ năng của học viên được gia tăng,
người đào tạo nên tăng mức độ thành tích để được động viên, nhận được thông ti phản
hồi. Và cuối chương trình, người đào tạo nên dạy cho người học làm thế nào đánh giá
thành tích của họ và người học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính nhứng
gì mà họ xây dựng hơn là phản hồi từ người khác.
 Nguyên tác củng cố:
Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong
muốn được hình thành. Các chương trình đào tạo thường dùng kĩ thuật “rèn luyện” để
củng cố một kết quả ngày càng cao.
Chương trinhg củng cố có thể được thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạo
khác nhau. Củng cố liên tục (củng cố sau mỗi kết quả mong muốn) là cách tốt nhất tạo
thói quen làm việc mới. Củng cố gián đoạn (chỉ củng cố sau khi có những kết quả nhất
định) là cách tốt nhất để giữ hành vị nghề nghiệp sau khi học được.
Quá trình củng cố cần cho các học viên để học và duy trì một hành vi nghề nghiệp sẽ
được chuyển từ các nguồn bên ngoài vào nguồn bên trong theo thời gian.
 Nguyên tắc thực hành:
Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, một
thói quen làm việc. Việc thực hành một cách chủ động các kĩ năng và phần việc được
học có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt các giai đoạn. Vì vậy nhân
tố then chốt trong việc thiết kế đào tạo là liệu rằng công việc có được học và thực hành
như là một đơn vị hay là phải chia nhỏ thành từng phần công việc.
Người đào tạo cũng phải xem xét rằng việc thực hành nên được phân phối hay là tập
trung. Các nghiên cứu chỉ ra rằng thực hành tập trung là tốt hơn cho những công việc
đơn giản.
Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược. Thực hành có hiệu quả nhất trong sự kết
hợp với quá trình củng cố. Thực hành có sắp xếp (nghĩa là thực hành xen lẫn với nghỉ

ngơi và các hoạt động khác) có hiệu quả hơn là thực hành liên tục và thực hành toàn
bộ thói quen tốt hơn là thực hành từng phần.
Thực hành giúp học viên tiến bộ về độ chính xác vì tốc độ cho tới khi tạo được một
phản xạ tự động. Vậy “ thực hành bao nhiêu là đủ? ”. Việc học nâng cao sẽ được thực
hiện khi học viên vượt qua điểm mà họ thành thục và thực hiện công việc chính xác
một vài lần. Việc học nâng nên được áp dụng trong đào tạo khi mà người học học một
phần việc mà ở đó phản ứng đầu tiên phải chính xác tuyệt đối. Học nâng cao là quan
trọng do các nguyên nhân sau:
1. Nó gia tăng sự chú ý qua thời gian
2. Nó làm chi hành vi tự động hơn
3. Nó gia tăng chất lượng của thành tích dưới áp lực của stress
4. Nó hỗ trợ học viên chuyển dịch những điều họ học và thiết lập công việc
 Nguyên tắc về sự thích hợp:
Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với học viên. Các học viên
sẽ học tốt hơn nếu quá trình đào tạo trở nên thích hợp. Quá trình học tập sẽ thuận lợi
nếu học viên hiểu vì sao học phải học theo chương trình đào tạo đó.
Người học cần có được kiến thức và kĩ năng nền tảng cần thiết để học những nội dung
mà chương trình đào tạo sẽ trình bày.
 Nguyên tắc về sự tham gia:
Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên và quá trình đào tạo. Các
học viên học được nhiều hơn từ các chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều sự tham gia
của học viên so với các chương trình đòi hỏi ít học viên tham gia.
Việc học sẽ hiệu quả hơn nếu người học muốn học, tốt nhất là người học nên thấy nhu
cầu về những kĩ năng mới và thấu hiểu sự thành công của đào tạo sẽ đem lại lợi ích
cho họ như thế nào. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng thái độ và sự kì vọng của người học
ngay khi bắt đầu vào chương trình học có thể ảnh hưởng đến phản ứng của họ đối với
chương trình và khối lượng mà họ học được. Những cá nhân có được sự tự do lựa
chọn chương trình học sẽ học tốt hơn những người bị bắt buộc phải tham dự.
Kì vọng hiệu quả bản thân là những niềm tin sẽ thực hiện công việc một cách thành
công. Những niềm tin này chỉ dẫn những khả năng vững chắc và thậm chí thành công
trong việc học các phần việc khó khăn. Vì vậy nghiên cứu gợi ý rằng người đào tạo cố

gắng gia tăng sự kì vọng hiệu quả của người học bằng cách (1) thuyết phục- bảo với
người học rằng họ có thể thực hiện nó, rằng có một tỷ lệ cao cho sự thành công của
chương trình, (2) mô hình- chỉ cho người học những người khác như họ đã thành công
trong đào tạo, (3) sự thành thạo điều khoản- nguyên nhân mà người học thành công
trong giai đoạn đầu của đào tạo.
 Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được:
Có thể tạo thuận lợi cho áp dụng có hiệu quả những điều học được bằng cách tối đa
hóa sự đồng nhất những điều đã học với hoàn cảnh công việc hiện tại, bằng quá trình
thực hành tích cực, bằng cách phân biệt những yếu tố qua trọng của kiến thức và hành
vi nghề nghiệp và xác định mối liên quan của những yếu tố này với công việc, bằng sự
cung cấp thông tin ngược và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc.
Các chương trình đào tạo phải nhất quán với văn hóa và giá trị của tổ chức; phải được
hiểu, thuyết phục và được hỗ trợ bới giám sát viên của người học ở giai đoạn sớm hơn;
và phải được củng cố, ủng hộ bởi đồng nghiệp, giám sát viên, những cơ hội và hệ
thống thưởng.
b. Xây dựng chương trình đào tạo
Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiện
đào tạo và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đối tượng đào tạo.
Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử dụng tùy và từng điều kiện,
hoàn cảnh cụ thể.
Đội ngũ giáo viên có thể từ các nguồn:
- Nguồn bên ngoài: mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm.
- Nguồn bên trong
Quan trọng là phải chọn đúng người và cung cấp cho họ những thông tin cần thiết.
Dự tính chi phí đào tạo:
Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp và gián tiếp. Chi phí đào tạo bao gồm:
Những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học
việc của họ như:
- Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc.
- Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập.

Giá trị bàn hàng hóa do gia công không đúng trong khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm
xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề.
Những chi phí về đào tạo
- Tiền lương của những người quản lí trong thời gian họ quản lí bộ phận học việc
- Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của
họ
- Chi phí bất biến và chi phí khả biến của 1 trung tâm đào tạo
- Chi phí cho dụng cụ giảng dạy
Những khoản thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác.
1.2.3. Các phương pháp đào tạo nhân viên
1.2.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháo được sử dụng rộng rãi nhất, ước đoán
rằng 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc
Chương trình này có vẻ đơn gản và ít tốn kém, nhưng nếu nó không được quản lí một
cách đúng đắng thì chi phí có thể cao vì hỏng hóc máy móc, không làm thỏa mãn khách
hàng, hình mẫu không chuẩn và nhân viên hướng dẫn thiếu khả năng sư phạm
Các bước đào tạo tại nơi làm việc:
Bước 1: Chuẩn bị (của người học)
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người học
- Tìm hiểu xem người học đã biết gì về công việc
Làm cho người học cảm thấy thích thú và mong muốn học
Bước 2: Giới thiệu (quá trình hoạt động và kiến thức)
- Chỉ dẫn, trình bày, minh họa và hỏi để nắm bắt kiến thức mới và thao tác
- Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn
- Kiểm tra, hỏi và lặp lại
- Chắc chắn rằng người học thực sự biết
Bước 3: Thử và kiểm tra
- Kiểm tra người học bằng cách cho họ thực hiện công việc
- Hỏi các câu hỏi taị sao, làm thế nào, khi nào hoặc ở đâu
- Quan sát thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết
- Tiếp tục cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết

Bước 4: Sự tiếp tục
- Bố trí người học vào vị trí riêng của họ
- Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo rằng người học tuân theo những chỉ dẫn.
- Giảm dần các giám sát thêm và dừng hản sự tiếp tục cho đến khi nhân viên đủ khả
năng thực hiện công việc với sự giám sát thông thường.
1.2.3.2. Phương pháp tình huống
Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mô tả tình huống ra quyết định
tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể tại doanh nghiệp.
Phương pháp tình huống có nhiều ưu điểm khiến người ta dễ dàng lắng nghe và đưa ra
cách thức giải quyết hơn so với việc đưa ra cách thức giải quyết mà không có tình huống.
Với người hướng dẫn giỏi thì phương pháp tình huống là công cụ hữu dụng để cải thiện
và gia tăng tính hữu ích trong việc ra quyết định.
Một biến tướng khác của phương phá tình huống là phương pháp thảo luận. Trong
phương pháp này những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra và người học được ấn
định vai trò để xem xét vấn đề. Mỗi học viên giải quyết tình huống và được nhóm lại căn
cứ vào các giải pháp giống nhau. Mỗi nhóm sau đó phải phát biểu những điểm chính
trong giải pháp và nhóm khác sẽ phản biện hoặc thẩm tra lại phướng pháo đó. Người
hướng dẫn có thể mô tả điều gì đã xảy ra trong từng tình huống và lần lượt như vậy rồi
các nhóm sẽ so sánh giải pháp của họ với đáp an. Bước cuối cùng là dần cho học viên khả
năng áp dụng các kiến thức vào tình huống riêng của họ.
1.2.3.3. Phương pháp đóng vai
Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trò cụ thể
trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng và tương tác với người
khác. Người thực hiện được yêu cầu đóng vai thể hiện vai trò của mình trong tình huống.
Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng. Một bản mô tả chính, ngăn gọn
được cung cấp cho người tham gia. Thông thường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏ
khoảng 12 người. Mức đột hành công của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của
người đóng vai. Nếu được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức
sâu sắc hơn cảm giác của người khác.

1.2.3.4. Kĩ thuật giỏ
Một phương pháp khác để khả năng ra quyết định quản trị là kĩ thuật giỏ. Người
tham gia được cung cấp các vật liệu bao gồm những bộ phận điển hình thư từ và danh bạ
điện thoại của nhà quản trị. Những vấn đề quan trọng và cần thiết, chẳng hạn như mức độ
thiếu hàng trong kho, phàn nàn từ khách hàng…được sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác,
chẳng hạn như yêu cầu phát biểu tại buổi ăn tối hoặc quyết định về dã ngoại 4 tuần của
công ty. Người đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết định thực
hiện theo thời gian, chất lượng của quyết định, mức độ ưu tiên trong việc lữa chọn chúng.
Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu cho kĩ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc
và có khả năng ra quyết định.
1.2.3.5. Trò chơi quản trị
Trò chơi quản trị mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành công nghiệp.
Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kĩ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò
chơi quản trị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết
định quản trị. Khi mỗi người trong đội ra quyết định, sự tương tác của các quyết định này
được tính toán tương ứng với mô hình. Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong
việc ra quyết định và xem xét với nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra.
Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi
nhuận, thị phần được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được
xác định.
1.2.3.6. Mô hình hành vi
Một phương pháp để nâng cao cải thiện kĩ năng giao tiếp là mô hình hành vi mà
thường được gọi là quản trị giao tế. Mấu chốt của phương pháp này là học thông qua quan
sát và tưởng tượng.
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn thảo đặc
biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong
các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn
luyện kĩ năng giao tiếp của mình.
1.2.3.7. Chương trình định hướng ngoài trời
Tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mới
được biết nhiều đến là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định

hướng và hành động. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ưu tiên
hàng đầu trong định hướng ngoài trời. Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm, ganh
đua nhóm, thi bơi thuyền và các bài tập giải quyết vấn đề là những loại phổ biến của đào
tạo ngoài trời.
1.2.3.8. Chọn lựa phương pháp
Quyết định về phương pháp hoặc sự kết hợp là dựa trên đánh giá các tiêu chuẩn
khác nhau. Sự lựa chọn được tiến hành trên cơ sở số lượng nhà quản trị, chi phí liên quan
đến mỗi nhà quản trị cho mỗi phương pháp, tính sẵn sàng của các vật liệu trong các hình
thức khác nhau và tính hiệu quả liên quan đến nhân viên trong đào tạo. Phương pháp được
sử dụng nên phản ánh mức độ tích cực tham gia vào mỗi chương trình.
1.2.4. Giai đoạn đánh giá
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đào tạo đó là giai đoạn đánh giá. Đánh giá là
việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Đánh giá chương trình đào
tạo là để xác định chương trình đào tạo co đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay
không và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương trình
đào tạo mang lại hay không. Tuy nhiên, đánh giá thường được hoàn tất mộ cách nghèo
nàn hoặc hoàn toàn bỏ qua. Một lí do cho việc này là nhà quản trị đơn giản quá mức tiến
trình đào tạo. Lí do khác là những nhà quản trị đã chiến thắng chương trình đào tạo có thể
cảm thấy bị đe dọa bởi viễn cảnh đánh giá bất lợi.
Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu
đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo.
Hiệu quả học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu
chương trình đào tạo có đáp ứng được các chương trình đào tạo hay không.
Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng các phương pháp như: Thăm dò ý kiến
của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (có thể bằng bảng câu hỏi),
trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về
tác dụng của chương trình đào tạo, đánh giá tổng quát mọi mặt của chương trình đào tạo,
hỏi ý kiến của các quản lí bộ phận về tinh thần, thái độ của nhân viên cấp dưới vừa mới
được đào tạo. Tiến hành so sánh những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo và
những người chưa được đào tạo. Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ
HÀNG TẠI KHÁCH SẠN
2.1. Tổng quan về khách sạn Vinpearl Luxury Danang
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn, quá trình hình thành và phát triển của khách sạn
Khách sạn Vinpearl Luxury Danang khai trương vào ngày 4/7/2011. Đây là một
trong những khách sạn thuộc chuỗi khách sạn, resort nghĩ dưỡng cao cấp của công ty
cổ phần Vinpearl thuộc tập đoàn Vingroup, Việt Nam.
Đến nay thì khách sạn đã hoạt động gần được 2 năm và được du khách trong và
ngoài nước biết đến như là một nơi nghĩ dưỡng tuyệt vời khi đến với thành phố biển
Đà Nẵng.
Tên công ty: Công ty TNHH MTV Vinpearl Danang
Tên khách sạn: Vinpearl Luxury Danang
Xếp hạng sao: Năm sao cộng
Địa chỉ: Đường Trường Sa, phường Hòa Hải, quận Ngũ Hành Sơn, thành phố
Đà Nẵng.
Số điện thoại: +84 511 396 8888
Fax: +84 511 396 8188
Website: www.vinpearlluxury-danang.com
Email: info@vinpearlluxury-danang.com
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn
2.1.2.1. Chức năng của khách sạn
Khách sạn được thành lập với chức năng sản xuất, chức năng bán sản phẩm và
chức năng phục vụ. Khách sạn tiến hành tổ chức sản xuất các hàng hóa dịch vụ (dịch
vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, và các dịch vụ bổ sung…) nhằm thỏa mãn nhu cầu của du
khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn.
Thông qua các hình thức bán buồng và các dịch vụ khác nhau mà sản phẩm sẽ
trực tiếp đến với khách hàng hay thông qua một trung gian nào đó.Nhân viên khách
sạn được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ để làm việc tại những bộ phận khác
nhau trong khách sạn và chất lượng phục vụ tốt của các nhân viên sẽ làm hài lòng và
thỏa mãn nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú.

Khách sạn chủ trương cá nhân hóa các dịch vụ khách sạn để du khách thực sự
thoải mái như tại nhà trong khi vẫn duy trì được đẳng cấp và sự sang trọng cần có
tương ứng với cấp hạng của khách sạn.
2.1.2.2. Nhiệm vụ của khách sạn
Khách sạn có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh, cung ứng các dịch vụ lưu trú, ăn
uống, vui chơi, giải trí và các hoạt động khác cho khách cũng như quản lý tốt các khâu
tài chính, vật tư và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh
trong khách sạn.
Thực hiên đúng Luật Lao động, đảm bảo cho cán bộ công nhân viên một chế độ
lương, thưởng, nghỉ ngơi hợp lý. Hoạt động theo nguyên tắc của tập đoàn Vingroup.
Đảm bảo an ninh trật tự, an toàn xã hội, bảo vệ cảnh quan môi trường.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Vinpearl Luxury Đà Nẵng
2.1.4. Tình hình khách hàng của khách sạn
2.1.4.1. Khách hàng mục tiêu của khách sạn
Được định vị là khách sạn tiêu chuẩn 5 sao cộng nên đối tượng khách hàng mà
khách sạn hướng tới là những khách có thu nhập và khả năng chi trả cao.
Trợ lí
Tổng GiámĐốc
Trưởng
BP Tiền
sảnh
TBP
Giải trí
TBP
Buồng
Phòng
Trưởng
BP
Vincharm
Spa
Trưởng
BP Kỹ
thuật
Trưởng
BP F&B
Giám Đốc Lưu trú
Trưởng BP An
ninh – Bảo vệ
TP Kinh
Doanh
TP Hành
Chính
TP. Kế
Toán
TP CNTT
và Đào tạo
TP
NHân
sự
TP.Thanh
tra
TP.Cung
ứng

2.1.4.2. Tình hình thu hút khách
a. Phân theo quốc tịch khách
Giai đoạn ĐVT 1/7/2011-31/12/2011 1/7/2012-31/12/2012
Úc Lượt 307 1458
Bỉ Lượt 5 2
Pháp Lượt 32 50
Trung Quốc Lượt 40 434
Hàn Quốc Lượt 23 704
Nhật Lượt 45 734
Nga Lượt 30 50
Mỹ Lượt 73 144
Canada Lượt 0 20
Singapore Lượt 16 43
Việt Nam Lượt 4454 6623
Malaysia Lượt 20 0
Ấn Độ Lượt 4 17
Indonesia Lượt 3 17
Lào Lượt 5 6
Khách nội địa Lượt 4454 6623
Khách quốc tế Lượt 603 4132
Chỉ tiêu ĐVT GĐ 1 GĐ 3
So sánh
CL TL(%)
Tổng lượt khách Lượt 8122 10755 2,633 132.42
Nội địa Lượt 4454 6623 2,169 148.7
Quốc tế Lượt 603 4132 3529 685.2
Bảng 2.1: Tình hình khách phân theo quốc tịch
- Khách nội địa tăng trưởng mạnh với tốc độ 48,7% trong giai đoạn 6 tháng cuối năm
2012.

- Khách quốc tế là một sư tăng trưởng vượt bậc với gần gấp 7 lần so với 6 tháng cuối
năm 2011.Trong đó, khách Úc chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách quốc tế. Nhưng
trong 6 tháng cuối năm 2012 thì khách châu Á đặc biệt là Trung Quốc, Hàn Quốc,
Nhật Bản tăng mạnh và chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu khách quốc tế của khách sạn.
- Điều này được lí giải là do khách sạn đã đi vào hoạt động ổn định, mở rộng thị
trường đã được du khách trong và ngoài nước biết đến rộng rãi.
b. Phân theo hình thức lưu trú:
GĐ 3/GĐ 1
CL TL(%)
Tổng lượt khách Lượt 5311 10755 5,444 202.5
Khách ở Villa Lượt 0 1108 1108
Khách ở khách sạn Lượt 5311 9647 4336 181.64
Bảng 2.2: Tình hình khách phân theo hình thức lưu trú
Trong 6 tháng cuối năm 2011, đây cũng là giai đoạn khách sạn mới bắt đầu hoạt động,
villa chưa thu hút được khách và khách lưu trú chỉ là khách ở khách sạn. Đến 6 tháng
cuối năm 2012, tình hình thu hút khách ở cả 2 hình thức đều rất khả quan, khách ở
khách sạn tăng với tốc độ tăng trưởng là 81,64% tương ứng với 4336 lượt khách
2.1.5. Tình hình kinh doanh của khách sạn
2.1.5.1. Phân tích doanh thu
Bảng 2.3: Doanh thu theo từng bộ phận của khách sạn
- Tình hình doanh thu của khách sạn rất khả quan. Doanh thu 6 tháng cuối năm 2012
phát triển với tốc độ 228,20% so với 6 tháng cuối năm 2011 do doanh thu phòng phát
triển 224,95%, doanh thu từ bộ phận F&B phát triển 234,20% và dịch vụ bổ sung là
% trong DT GĐ 3/GĐ 1
GĐ1 GĐ3 CL TL(%)
Phòng VND 19,774,468,314 44,483,257,829 62.4% 61.5% 24,708,789,515 224.95
F&B VND 9,798,436,486 22,946,734,723 30.9% 31.7% 13,148,298,237 234.20
Dịch vụ bổ sung VND 2,123,339,654 4,901,375,142 6.7% 6.8% 2,778,035,488 230.85
Tổng doanh thu VND 31,696,244,454 72,331,367,694 100% 100% 40,635,123,240 228,20

230,85%. Điều này được lí giải là do khách sạn mở rộng thị trường, việc thu hút khách
tăng mạnh nên doanh thu cũng tăng theo.
- Doanh thu phòng chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu của công ty, tiếp theo
đó là bộ phận F&B và dịch vụ bổ sung nhưng giảm nhẹ trong giai đoạn 6 tháng cuối
năm 2012 và thay vào đó là việc tăng nhẹ tỉ trọng doanh thu của bộ phận F&B. Đây là
tỉ trọng doanh thu hợp lí trong ngành khách sạn.
2.1.5.2. Phân tích chi phí, lợi nhuận
Chỉ tiêu GĐ 1 GĐ 3
GĐ3/GĐ1
Chênh lệch tỉ lệ
Tổng doanh thu 31,696,244,454 72,331,367,694 40,635,123,240 228.20
Tổng chi phí 23,772,000,000 53,524,940,000 29,725,940,000 225.16
Lợi nhuận 7,924,244,454 18,806,427,694 10,882,183,240 237.33
Bảng 2.4: bảng phân tích lợi nhuận và chi phí
- Tổng chi phí của khách sạn tăng lên trong giai đoạn 6 tháng cuối năm 2012 với tốc
độ phát triển là 225,16%, điều này là do doanh thu tăng nên kéo theo việc tăng chi phí.
- Bên cạnh việc gia tăng chi phí đó là việc tăng lợi nhuận rất khả quan với tốc độ phát
triển là 237,33%. Lợi nhuận tăng lên là do khách sạn đã mở rộng được thị trường phục
vụ làm doanh thu tăng lên kéo theo là việc tăng trưởng lợi nhuận.
2.2. Giới thiệu về bộ phận nhà hàng trong khách sạn
2.2.1. Quá trình hình thành, phát triển, quy mô, cơ cấu tổ chức của bộ phận nhà
hàng
2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà hàng
Nhà hàng được thành lập và khai trương cùng ngày với khách sạn.Hiện nay bộ
phận nhà hàng gồm có:
a. Nhà hàng Gourmet
Trong không gian sang trọng của nhà hàng, quý khách có thể thưởng thức
những món ăn Việt Nam chọn lọc hay những hương vị ẩm thực nổi tiếng thế giới. Tất
cả các món ăn trong nhà hàng đếu được chế biến từ các thực phẩm tươi ngon và do các
đầu bếp nổi tiếng của khách sạn đảm trách.

Nhà hàng có không gian ẩm thực đa dạng với phòng ăn riêng dành cho khách
VIP, khu vực ẩm thực trong nhà, khu vực ẩm thực ngoài trời và khu thực phục vụ các
món ăn Âu, Á tự chọn. Nhà hàng có thực đơn riêng dành cho trẻ em.
Vị trí: Nằm tại tầng 1.
Diện tích: 640m2
.
Sức chứa: 210 chỗ.
Giờ phục vụ:
- Ăn sáng: 6:00 đến 10:30, phục vụ buffet
- Ăn trưa: 12:00 đến 14:30, phục vụ set menu và À la carte
- Ăn tối : 18:00 đến 22 :30, phục vụ set menu và À la carte
b. Nhà hàng phương Đông ( Oriental restaurant)
Những món ăn đặc trưng của các vùng miền, món hải sản tươi sống và những
hương vị ẩm thực truyển thống của Việt Nam sẽ được phục vụ tại nhà hàng phương
Đông. Ngoài không gian trong nhà hàng sang trọng, ấm áp, nhà hàng còn có khu ẩm
thực ngoài trời với ngập tràn hương gió biển.
Mở cửa từ 6h đến 22h hàng ngày, chuyên phục vụ các món Âu. Buổi sang phục vụ
Buffet, buổi trưa phục vụ buffet, set menu, A-la-cart, buổi tối tương tự buổi trưa tùy
thuộc vào quy mô và yêu cầu của khách. Nhà hàng có thực đơn riêng dành cho trẻ em.
Vị trí : Nằm tại tầng 1
Diện tích : 357m2
Sức chứa : 168 chỗ
Giờ phục vụ : chỉ phục vụ bữa trưa và tối.
- Ăn trưa : 12 :00 đến 14 :30, phục vụ Set Menu và À la carte
- Ăn tối : 18 :00 đến 22 :30, phục vụ Set Menu và À la carte
c. Quầy bar của nhà hàng Gourmet :
Phục vụ các loại đồ uống cho khách tại nhà hàng Gourmet với các loại đồ uống
như coffee, trà buổi sáng, rượu, cocktail, soft drink...
Vị trí : nằm tại tầng 1.
Giờ phục vụ : Cùng với giờ phục vụ của nhà hàng Gourmet.
d. Quầy bar của nhà hàng Oriental : Tương tự như quầy bar của nhà hàng Gourmet
nhưng phục vụ cho khách ở nhà hàng Oriental.

2.2.1.2. Quy mô và cơ sở vật chất của nhà hàng
STT Nhà hàng Gourmet Số lượng
Hiện trạng sử dụng
Tốt Hỏng
1 Bàn vuông và chữ nhật 60 cái 60
2 Ghế đệm gỗ 200 cái 200
3 Ghế đệm sofa 6 bộ 6
4 Ghế đệm mây 20 cái 20
5 Đèn chùm 4 cái 4
6 Đèn áp tường 16 cái 16
7 Điều hòa nhiệt độ 4 cái 4
8 Cây cảnh 10 chậu 10
9 Tranh treo tường 5 bức 5
10 Tủ đựng napkin, dao,
muỗng… 4 cái 4
11 Điện thoại 1 máy 1
12 Máy tính 2 máy 2
13 Máy in hóa đơn 1 máy 1
Nhà hàng Oriental
1 Bàn tròn và bàn vuông 30 cái 14
2 Ghế đệm gỗ 150 cái
3 Ghế đệm mây 20 cái 150
4 Điều hòa nhiệt độ 4 cái 4
5 Đèn áp tường 8 cái 8
6 Đèn chùm 4 cái 4
7 Cây cảnh 6 6
8 Tủ đựng napkin, dao,
muỗng…
3 cái
3
9 Tranh treo tường 3 bức 3
10 Điện thoại 1 cái 1

Bảng 2.5: Cơ sở vật chất của bộ phận nhà hàng
2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng
Bộ phận nhà hàng thuộc bộ phận F&B (bộ phận ẩm thực) của khách sạn. Quản lí nhà
hàng sẽ thuộc trách nhiệm quản lí của giám đốc bộ phận F&B.
11 Máy tính 1 máy 1
12 Máy in hóa đơn 1 máy 1
Bar Gourmet
1 Tủ lạnh 2 cái
2
2 Máy nước nóng 1 máy 1
3 Điều hòa nhiệt độ 1 máy 1
4 Máy ép hoa quả 2 máy 2
5 Tủ làm đá 2 cái 2
6 Tủ đựng ly 1 cái 1
7 Máy pha coffee 2 máy 2
Bar Oriental
1 Tủ lạnh 1 cái 1
2 Máy nước nóng 1 máy 1
3 Điều hòa nhiệt độ 1 máy 1
4 Máy ép hoa quả 1 máy 1
5 Tủ làm đá 2 cái 2
6 Tủ đựng ly 1 cái 1
7 Máy pha coffee 1 máy 1

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của bộ phận nhà hàng
2.2.2. Tình hình thu hút khách của nhà hàng
2.2.2.1. Theo việc lưu trú của khách trong hay ngoài khách sạn
Chỉ tiêu ĐVT
6 tháng cuối
năm 2011
6 tháng cuối
năm 2012
So sánh
Chênh
lệch
Tỉ lệ %
Tổng số lượt khách Lượt 23,099 28,140 5,041 121.82
Khách lưu trú trong khách sạn Lượt 18,449 22,784 4,335 123.50
Khách ngoài khách sạn Lượt 4,650 5,356 706 115.18
Bảng 2.6: Kết quả thu hút khách của nhà hàng theo việc lưu trú của khách trong
hay ngoài khách sạn
18,449
22,784
4,650
5,356
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
1 2
thời gian
lượt
khách
khách ngoài
khách lưu trú trong khách
sạn
Biểu đồ 2.1: Kết quả thu hút khách theo việc lưu trú của khách trong hay
ngoài khách sạn
Giám đốc bộ phận F&B
Quản lí các Bar Quản lí nhà hàng
Quản lí tiệc
Trợ lý giám đốc
nhà hàng 1
Trợ lý giám đốc
nhà hàng 2
Nhân
viên 1
Nhân
viên 2
Nhân
viên 3
Nhân
viên 4
Nhân
viên 5
Nhân
viên...

Nhìn biểu đồ ta có thây rõ số lượng khách của nhà hàng chủ yếu là khách lưu
trú trong khách sạn.
Giai đoạn 6 tháng cuối năm 2012 tỉ lệ tăng của tổng lượt khách so với 6 tháng
cuối năm 2011 là 21.82% thì tỉ lệ tăng của khách lưu trú trong khách sạn là 23.5% và
của khách ngoài khách sạn là 15.18%.
Điều này phù hợp với thói quen tiêu dùng của người dân Việt Nam. Người Việt
Nam không có thói quen vào nhà hàng trong khách sạn để ăn vì tâm lý cho rằng trong
khách sạn cao cấp thì giá sẽ cao hơn nhiều và nhà hàng của khách sạn nằm sâu trong
khách sạn làm người dân khó biết đến. Đồng thời, mục đích chính của các nhà hàng
trong khách là phục vụ cho khách lưu trú trong khách sạn, tạo sự thuận tiện cho họ.
Phần lớn khách bên ngoài khách sạn là những khách đến dự các hội nghị tại khách
sạn rồi dùng bữa tại khách sạn hay những đối tác của khách trong khách sạn đến để
bàn bạc công việc hợp tác kinh doanh.
2.2.2.2. Theo hình thức tổ chức
Chỉ tiêu ĐVT
6 tháng cuối
năm 2011
6 tháng cuối
năm 2012
So sánh
CL Tỉ lệ %
Tổng số lượt khách Lượt 23,099 28,140 5,041 121.82
khách lẻ Lượt 10,694 11,751 1,057 110.93
khách đoàn Lượt 12,405 16,389 3,984 129.96
Bảng 2.7: Kết quả thu hút khách theo hình thức tổ chức
10,694 11,751
12,405
16,389
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
1 2
thời gian
lượt
khách đoàn
khách lẻ
Biểu đồ 2.2: Kết quả thu hút khách theo hình thức tổ chức

- Cả khách lẻ và khách đoàn đều tăng trong 6 tháng cuối năm 2012, khách lẻ
tăng 10,93% và khách đoàn là 29,96%. Như vậy khách đoàn có xu hướng tăng mạnh
và nhanh hơn tỉ lệ tăng của tổng lượt khách đến nhà hàng.
- Việc tăng tỉ trọng của khách đoàn có nguyên nhân là do số lượng khách ăn
tiệc, dự hội nghị tăng kết hợp với khách du lịch nội địa theo đoàn do các công ty lữ
hành tổ chức cũng tăng.
Kết luận : khách của nhà hàng chủ yếu là khách đoàn, ăn tiệc và lưu trú trong khách
sạn. Dựa vào những đặc điểm này của khách bộ phận nhà hàng cần đặt ra những chính
sách, giải pháp tốt nhất để phục vụ khách hàng và một trong những điều này là làm hài
lòng nhân viên của bộ phận.
2.2.3. Tình hình kinh doanh của nhà hàng 6 tháng cuối năm 2011 và 2012
2.2.3.1. Phân tích doanh thu
Chỉ tiêu 6 tháng cuối
năm 2011
6 tháng cuối
năm 2012
Chênh lệch Tỉ lệ tăng
trưởng
Tổng doanh thu 2,503,246,409 4,403,083,092 1,899,836,683 175.89
Theo SP
KD
DT đồ ăn 1,523,463,000 2,753,380,904 1,229,917,904 180.73
DT đồ uống 979,783,409 1,649,702,188 669,918,779 168.37
Theo
hình thức
tổ chức
Khách lẻ 489,556,617 906,645,095 417,088,478 185.19
Khách đoàn 2,013,689,792 3,496,437,997 1,482,748,205 173.63
Bảng 2.8: Bảng phân tích doanh thu
-Tình hình doanh thu của nhà hàng tương rất khả quan. Doanh thu trong 6 tháng
cuối năm tăng mạnh với tốc độ tăng trưởng đạt 75,89%.
-Trong cơ cấu doanh thu doanh thu từ bán thức ăn chiếm tỉ trọng lớn hơn nhiều
so với doanh thu đồ uống với tỉ trọng cả 6 tháng cuối năm 2011 và 2012. Đây là tỉ
trọng hợp lý trong kinh doanh dịch vụ ăn uống.
-Theo hình thức tổ chức thì doanh thu đối với khách đoàn chiếm tỉ trọng rất lớn
trong tổng doanh thu của nhà hàng và đang phát triển theo chiều hướng rất khả quan
với tốc độ tăng trưởng trong 6 tháng cuối năm 2012 là 73,63%. Điều này được lí giải
là do khách đến với khách sạn chủ yếu là đi theo đoàn trong các hội nghị hay trong các
tour do các hãng lữ hành liên kết với khách sạn để bán tour. Bên cạnh đó khách lẻ tuy

chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh thu của nhà hàng nhưng cũng đang chuyển biến theo
chiều hướng tích cực với tốc độ tăng trưởng trong 6 tháng cuối năm 2012 là 85,19%.
2.2.3.1. Phân tích chi phí, lợi nhuận
Chỉ tiêu
6 tháng cuối
năm 2011
6 tháng cuối
năm 2012
So sánh
Chênh lệch Tỉ lệ
Tổng chi phí 1,877,434,807 3,302,312,319 1,424,877,512 175.89
Loại
chi
phí
CP nguyên vật liệu 844,445,663 1,456,040,544 641,194,881 172,42
Chí phí nhân công 1,032,989,144 1,846,271,775 783,682,632 178,73
Bảng 2.9: Bảng phân tích chi phí, lợi nhuận
-Chi phí tại bộ phận nhà hàng có chiều hướng tăng trong 6 tháng cuối năm 2012
với tốc độ tăng trưởng là 75,89%.
- Phân tích cơ cấu chi phí theo tiêu chí: Chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân
công( đã bao gồm lương, bảo hiểm và các khoảng trích theo lương) tỉ trọng giữa chi
phí nhân công và chi phí nguyên vật liệu gần như ngang nhau. Trong việc tăng chi phí
nhân công một phần là do luật bảo hiểm xã hội mới áp dụng từ tháng 10/2010 với việc
tăng mức đóng bảo hiểm lên 30.5%.
- Bên cạnh đó việc tăng chi phí nguyên vật liệu là hiển nhiên khi mà số khách
đến nhà hàng tăng lên. Cùng với đó do việc lạm phát tăng, giá cả leo thang trong vài
năm lại đây làm cho tỉ lệ tăng chí phí lên cao.
2.3. Thực trạng về nhân viên và chính sách đào tạo nhân viên trong nhà hàng
2.3.1. Thực trạng về nhân viên
2.3.1.1. Đặc điểm của nhân viên nhà hàng
a. Độ tuổi, giới tính
Tiêu chí
Tổng số
nhân viên
Giới tính Độ tuổi
Nữ Nam 20-25 25-30 Trên 30
Số lượng(người) 27 20 7 21 4 2
Tỉ trọng (%) 100 74 26 78 15 7

Bảng 2.10: Đặc điểm đội ngũ lao động tại bộ phận nhà hàng
- Về giới tính: Tỉ trọng giữa nam và nữ tại bộ phận như trên chưa thực sự hợp lý. Công
việc tại nhà hàng phù hợp với nữ hơn vì họ dẻo dai và khéo léo nhưng cần phải có một
số lượng nam nhất định để đảm nhận những công việc nặng nhọc như nhận hàng, fill
đĩa, kê bàn… trong khi đó số lượng nhân viên nam chưa đáp ứng được hết.
- Về độ tuổi: Bộ phận đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, đây là một lợi thế của
nhà hàng. Với những người trẻ, họ có sức khỏe, tinh thần làm việc, học hỏi cao. Họ
sẵn sàng tiếp nhận, học tập cái mới.Tuy nhiên, do tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm
làm việc của họ cũng không nhiều, điều này cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo
của công ty.
b. Trình độ nhân viên bộ phận nhà hàng
Tiêu chí Số lượng Tỉ lệ
Trình độ học vấn và chuyên môn
Đại học 4 15%
Cao đẳng 18 67%
Trung cấp 5 18%
Trình độ ngoại ngữ (anh văn)
Toiec 2 7%
Bằng C 5 19%
Bằng B 20 74%
Có thể sử dụng thành thạo một ngôn ngữ khác ngoài
tiếng Anh
1 4%
Bảng 2.11: Trình độ đội ngũ lao động tại bộ phận nhà hàng
- Về trình độ chuyên môn, với tỉ lệ giữa số nhân viên có trình độ đại học, cao
đẳng và trung cấp tại bộ phận như trên là khá tốt. Vì công việc tại nhà hàng chủ yếu
yêu cầu sự cần cù, chăm chỉ và những kiến thức căn bản mà ở mức độ trung cấp đã
được trang bị đầy đủ.
- Về trình độ ngoại ngữ: Đa số nhân viên đạt mức giao tiếp anh văn cơ bản.
Như thế mới chỉ đáp ứng việc giao tiếp ngoại ngữ ở mức chưa cao, cần phải nâng cao
trình độ ngoại ngữ cho nhân viên thì mới đảm bảo việc giao tiếp tốt với khách nước
ngoài. Bên cạnh đó cần nghiên cứu kĩ về đặc điểm của khách đến khách sạn để đào tạo

cho nhân viên thêm một ngoại ngữ để phục vụ khách vì tỉ lệ nhân viên thành thạo
ngoại ngữ khác quá thấp.
c. Khả năng giao tiếp
Nhân viên tại bộ phận nhà hàng của khách sạn nhanh nhẹn, hoạt bác, có khả
năng giao tiếp tốt. Họ luôn biết cách để làm quen, tiếp chuyện với khách hàng. Luôn
niềm nở, vui vẻ khi nói chuyện với khách, sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ khách khi cần thiết
như chơi đùa với các em nhỏ để người thân có thể thoải mái dùng bữa….
d. Kinh nghiệm nghề nghiệp
Thống kê kinh nghiệm nghề nghiệp trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng của nhân viên
trước khi họ làm việc tại bộ phận nhà hàng của khách sạn
Thời gian làm việc trước đó dưới 1 năm Từ 1-3 năm Trên 3 năm
Số lượng nhân viên(người) 18 5 4
Bảng 2.12: Kinh nghiệm nghề nghiệp của nhân viên nhà hàng
Số đông nhân viên nhà hàng khi bắt đầu làm việc tại bộ phận nhà hàng đều chưa có
nhiều kinh nghiệm trong công việc.
2.3.1.2. Tình hình thực hiện công việc của từng loại nhân viên trong nhà hàng
a. Nhân viên phục vụ (waiter/ waitress)
- Mô tả công việc
Mục đích công việc: đảm bảo khu vực làm việc sạch sẽ và phục vụ một cách hiệu quả
cho nhà hàng
Nhiệm vụ cụ thể
Stt Nhiệm vụ Khái quát công việc Yêu cầu
1 Thực hiện quy trình
phục vụ khách hàng
- Lấy order từ khách hàng - Ghi nhận thông tin order từ
khách hàng phải rõ ràng, chính
xác món ăn, số lượng, đơn vị
tính.
- Giới thiệu khách hàng các món
ăn và đồ uống cho khách hàng
- Hiểu biết về ẩm thực và các
món ăn của nhà hàng

- Phục vụ khách hàng đồ ăn và
uống.
- Làm đúng quy cách và
phong cách phục vụ của nhà
hàng.
- Kiểm tra các món ăn trước khi
phục vụ khách
- Phục vụ đúng bàn, đúng
món ăn, đủ số lượng, đúng thứ
tự
- Dọn dẹp bàn ăn và thay đồ mới
cho khách
- Kịp thời, nhanh chóng
- Sẵn sàng trả lời và giải đáp mọi
thắc mắc của khách hàng
- Niềm nở, ân cần, hòa nhã,
chu đáo với khách
2 Giữ gìn vệ sinh &
sạch sẽ
- Đảm bảo khu vực làm việc sạch
sẽ tuyệt đối.
- Luôn luôn kiểm tra các dụng
cụ làm việc thường xuyên
trong ca của mình
- Tác phong chuyên nghiệp, đồng
phục tư trang gọn gang, sạch sẽ
- Phải mặc đồng phục khi làm
việc
- Tránh tình trạng phục vụ khách
trong điều kiện ốm đau, cảm cúm
- Nếu có biểu hiện sức khỏe
không tốt thì phải báo cáo ngay
với quản lý để xin nghỉ
3 Bảo quản các dụng
cụ làm việc
- Chất đầy đồ chén đĩa vào quầy
service station
- Bảo quản, cất giữ các đồ
dùng ngăn nắp, gọn gàng, dễ
kiểm kê
- Quản lý các công cụ làm việc của - Báo cáo ngay khi phát hiện

nhà hàng: Bàn ghế, ly tách, dụng cụ
làm việc và các vật dụng có liên
quan
chén đĩa sứt mẻ mất vệ sinh
4 Phối hợp với các bộ
phận khác
- Hỗ trợ các đồng nghiệp khi nhà
hàng đông khách
- Nhiệt tình, chăm chỉ
- Phối hợp với thu ngân, quản lý
nhà hàng và bếp trưởng khi khách
gọi món, yêu cầu hủy thức ăn, tính
tiền
- Trong trường hợp hủy thức
ăn phải có chữ ký xác nhận của
quản lý, bếp trưởng, phục vụ
5
Báo cáo và bàn giao
công việc
- Báo cáo với quản lý tất cả các sự
cố xảy ra trong nhà hàng
- Nhanh chóng, kịp thời
- Giao lại cho ca sau theo dõi - Bàn giao ca phải đầy đủ
thông tin và có mối liên kết
chặt chẽ với đồng nghiệp
Bảng 2.13: Bảng mô tả công việc của nhân viên waiter
- Tình hình thực hiện công việc
 Nhân viên nhà hàng thực hiện đúng các nhiệm vụ được giao đó là
thực hiện đúng quy trình phục vụ khách, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, bảo quản các vật
dụng, phối hợp tốt với các bộ phận khác trong khi làm việc
 Bên cạnh đó do một số nhân viên chưa tốt về các kiến thức ẩm thực(thức
ăn, đồ uống) nên việc cung cấp các thông tin cho khách còn thiếu sót, làm cho khách
hàng không thực sự hài lòng
b. Nhân viên chạy bàn (runner)
Mục đích công việc: Hỗ trỡ việc bưng bê thức ăn từ bếp ra bàn cho nhân viên phục
vụ, chuẩn bị sẵn sàng & dọn dẹp sạch sẽ khu làm việc.

Nhiệm vụ cụ thể:
Stt Nhiệm vụ Khái quát công việc Yêu cầu
1 Bê thức ăn,
đồ uống ra
bàn phục vụ
- Lấy order từ khu phục vụ mang
vào bếp
- Nhanh chóng, chính xác
- Bê đồ ăn từ bếp ra khu phục vụ - Luôn luôn nắm bắt những thông
tin thức ăn của bộ phận Bếp và trả
lời cách chính xác từ khâu phục
vụ.
- Kiểm tra các món ăn trước khi
phục vụ khách
- Phục vụ đúng bàn, đúng món ăn,
đủ số lượng, đúng thứ tự.
- Sẵn sàng trả lời và giải đáp mọi
thắc mắc của khách hàng
- Niềm nở, ân cần, hòa nhã, chu
đáo với khách
2 Thanh toán
hóa đơn
khách hàng
- Mang hóa đơn từ thu ngân lên
bàn cho phục vụ
- Kiểm tra chính xác số bàn, số
lượng
- Trả lại tiền thối hoặc thẻ tín dụng
cho khách
- Kiểm tra tiền, thẻ tín dụng, thẻ
VIP cẩn thận trước khi nhận và
trả lại khách
3 Giữ gìn vệ
sinh & sạch
sẽ
- Dọn dẹp, lau sạch bàn ăn khi
khách ăn xong
- Luôn kiểm tra và dọn dẹp khu
vực làm việc của mình
- Dọn dẹp các xe đẩy chứa bát đĩa
bẩn và rác
- Tác phong chuyên nghiệp, đồng
phục tư trang gọn gang, sạch sẽ
- Mặc đồng phục trong khi làm
việc
- Tránh tình trạng phục vụ khách
trong điều kiện ốm đau, cảm cúm
- Nếu có biểu hiện sức khỏe không
tốt thì phải báo cáo ngay với quản
lý để xin nghỉ
4 Bảo quản
các dụng cụ
- Chất đầy đồ chén đĩa vào quầy
service station
- Bảo quản, cất giữ các đồ dùng
ngăn nắp, gọn gàng, dễ kiểm kê

làm việc - Quản lý các công cụ làm việc
của nhà hàng: Bàn ghế, ly tách,
dụng cụ làm việc và các vật dụng
có liên quan
- Báo cáo ngay khi phát hiện chén
đĩa sứt mẻ mất vệ sinh
5 Phối hợp
với các bộ
phận khác
- Hỗ trợ các đồng nghiệp khi nhà
hàng đông khách
- Phối hợp với thu ngân, quản lý
nhà hàng và bếp trưởng khi khách
gọi món, yêu cầu hủy thức ăn,
tính tiền
- Trong trường hợp hủy thức ăn
phải có chữ ký xác nhận của quản
lý, bếp trưởng, phục vụ
6 Báo cáo và
bàn giao
công việc
- Báo cáo với quản lý tất cả các sự
cố xảy ra trong nhà hàng
- Kịp thời, nhanh chóng
- Giao lại cho ca sau theo dõi - Bàn giao ca phải đầy đủ thông
tin và có mối liên kết chặt chẽ với
đồng nghiệp
Bảng 2.14: Bảng mô tả công việc của nhân viên runner
- Tình hình thực hiện công việc
 Nhân viên runner thực hiên rất tốt các nhiệm vụ của họ từ khâu chuyển
order, mang thức ăn lên cho khách, thanh toán hóa đơn…
 Tuy nhiên, đôi khi cũng có những sai sót nhỏ vì những trường hợp như
khách đông… nên phục vụ khách cũng chưa thực sự tốt. Bên cạnh đó nhân viên runner
chỉ có nhiệm vụ chạy bàn nên nhiều khi các kiến thức về ẩm thực không đầy đủ và sâu
sắc như nhân viên phục vụ nên khi khách cần thông tin thì họ cũng chưa đáp ứng được
nhu cầu này của khách
c. Lễ tân nhà hàng (hostess)
Mục đích công việc: tiếp đón khi khách đến với nhà hàng, thăm hỏi và dẫn khách vào
chỗ ngồi phù hợp.

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN

Similar to CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN (20)

More from OnTimeVitThu

More from OnTimeVitThu (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN