Martin Sandberg Buch, KORA, om ledelse over grænser.

1. Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet
Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs?
Christina Holm-Petersen & Martin Sandberg Buch

2. Undersøgelsens gennemførelse
 Trin 1a: Kortlægning af danske erfaringer med
tværsektoriel ledelse
 Trin 1b: Litteraturgennemgang
 Trin 2: Casestudier af fire udvalgte indsatser
– Psykiatriens Hus i Silkeborg
– Kommunalt akutteam i Viborg
– Udvikling og implementering af SAM:BO aftale i
Region Syddanmark
– Strategisk ledelse af det nære sundhedsvæsen i
Randersklyngen

3. Barriererne er velkendte
 Relationel overbelastning
 Modstridende mål og interesser
 Skæve økonomiske incitamenter
 Silotænkning og enhedsegoisme – særligt på
chefniveau
 Kulturforskelle og fagkonflikter
 Strukturelle barrierer
– Sundhedslov vs. sociallov
– Persondatasikkerhed

4. Ledernes udfordringer
 Konflikt mellem at være leder i en hierarkisk
organisation og for et tværgående netværk
– Svært at træffe beslutninger i netværket der
udfordrer egen enhed eller eget system, med
mindre der er meget tydeligt fokus på det fra
topledelse og politikere
– Svært at skaffe den fornødne tid og fokus
 Potentiel konflikt mellem at være leder af en
faggruppe og for et tværgående netværk

5. Ledernes ‘nye’ opgaver
 At opbygge et fælles mål
– Fælles forståelse for samarbejdets mål og værdier
– Se sig selv som del af en større enhed
– Motivere funktionsledere til at gå foran
medarbejderne
– Væk fra ”dem og os kultur”
 Rekruttere efter vilje og evne til tværsektorielt
samarbejde
– Ledere og medarbejdere der krydser sektorgrænser

6. Afsættet for at gå nye veje i samarbejdet
 En tydelig fælles mening med samarbejdet er
helt afgørende forudsætninger for at lykkes
med tværsektoriel opgaveløsning
– En brændende platform, faglige rationaler
og/eller hensyn til patienten
 Afsæt i drift fremfor projekter
 Tværsektoriel erfaring og netværk

7. Udvikling af relationer og netværk
 Kendskab
– Ansigter, mobilnumre o.l. + fælles viden om
patientforløbet og opgavedeling
 Respekt
– Ser samarbejdsparten som vigtig og fagligt kompetent
 Tillid
– Indrømme egne svagheder
– Risikovillighed ift. ressourcer og opgaver

8. …har en topledelse der meget aktivt interesserer sig for hvad
de laver
…Sparker døre ind.
…Finder veje, selv hvor der ikke ser ud til at være nogen (og
det kan inkludere civil ulydighed).
…Er generøse!
…Italesætter tydelige mål og følger op!
…Viser tydelig interesse (fx i at ”ingen patienter må tabes
mellem to stole”).
De chefer der lykkes:

9. Eftertanker
 Der er i dag et stort normativt og politisk pres for bedre
samarbejde og koordination
 Men der mangler viden om hvordan chefer og andre
ledere på en realistisk og tidseffektiv måde kan indgå i
tværsektoriel ledelse
 Forsøg og politiske målsætninger ofte præget af
overoptimisme frem for realistisk viden og realistiske
implementeringsmodeller
 Modefænomener: Risiko for endnu en opgave, der via
stor og diffus mødeaktivitet tager tid fra kerneopgaverne
og ledelsen af disse
 Prioritering: Står udbytte mål med de ressourcer og den
ledelseskraft det kræver at realisere nye måder at
samarbejde på?

10. Prioritering der understøtter implementering?
10
 Drift vs projekter?
– Forløbsprogrammer for kronisk sygdom som
eksempel
– Muligheder for at aftale implementering af
sundhedsaftalerne?
 Det ideelle eller det realistiske?
– Kommunikationen omkring indlæggelse og
udskrivning
– Hvad betyder det for implementering når
forventninger er (for meget) ude af trit med praksis?

11. Elementer der understøtter
implementering og godt samarbejde
 Ambassadører og sidemandsoplæring
– Også forstået som ambassadører for værdien
i samarbejdet
 Teknik vs. bagvedliggende værdier
– Fokus på de grundlæggende værdier der skal
bære samarbejdet
 Fremskudt visitation
 Samordningskonsulenter
11

12. Fastholdelse af resultater
 Udskiftning af nøglepersoner og sengeafdelinger
med stor personaleudskiftning
– Genopfriskningskurser – så der altid er
ambassadører på (hospitals)afdelingen
– Ledere der går forrest og aktivt følger op
12