Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

13 teser om offentlig ledelse - et virkelighedstjek fra september 2017

861 views

Published on

Ledelseskommissionen har udarbejdet 13 teser om offentlig ledelse fordelt på emnerne lederrollen, ledelsesrum og ledelsesudvikling. Teser er påstande, som endnu ikke er bevist eller tilstrækkelig begrundet, dog med et præcist formuleret indhold. Den, der fremsætter en tese, er normalt overbevist om, at den er sand og vil kunne begrundes, i modsætning til en hypotese. Vi er derfor en gruppe af ledere med god diversitet fra både stat, region og kommune, som har prøvet teserne op mod den virkelighed, vi hver især er en del af.

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

13 teser om offentlig ledelse - et virkelighedstjek fra september 2017

  1. 1. 13 ledelsesteser ET VIRKELIGHEDSTJEK FRA LEDERE I STAT, REGION OG KOMMUNE SEPTEMBER 2017
  2. 2. Indledning Ledelseskommissionen har udarbejdet 13 teser om offentlig ledelse fordelt på emnerne lederrollen, ledelsesrum og ledelsesudvikling. Teser er påstande, som endnu ikke er bevist eller tilstrækkelig begrundet, dog med et præcist formuleret indhold. Den, der fremsætter en tese, er normalt overbevist om, at den er sand og vil kunne begrundes, i modsætning til en hypotese (denstoredanske.dk). Ledelse udøves af dem, der påtager sig ledelse, uanset om man har en formel lederrolle eller ej. I vores optik er ledelse ikke en entydig størrelse. Den kommer i uendelig mange nuancer, og selv om der er rammevilkår i den offentlige sektor, som særligt påvirker mulighederne for ledelse, er der også en række fællestræk med den ledelse, der udøves i andre sektorer (som så i øvrigt kan påvirkes af særkender for lige den sektor). Men vigtigst af alt er, at ledelse er noget, der foregår hver dag og er drevet af den enkelte leders egen fortolkning af, hvad ledelse er. Ofte uden hensyntagen til akademiske teorier eller generiske formodninger, og det kan faktisk være helt fint! Vi er derfor en gruppe af ledere med god diversitet fra både stat, region og kommune som har prøvet teserne op mod den virkelighed, vi hver især er en del af. Gruppen består af: Anette Thede (sekretariatschef i Esbjerg Kommune), Mette Kilde Corfitzen, teamleder i Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen), Line Martens Jensen (centerleder i Mariagerfjord Kommune), Maibrit Brandt (IT-chef I Region Midtjylland), Henriette Lemvigh (chef for porteføljestyring og juridisk enhed på Rigshospitalet), Lene Stampe (teamleder i Statens IT), Pernille Langeberg (kontorchef i Forsvarsministeriet), Anders Hillerup (funktionsleder i SKAT, Inddrivelse), Ann Roe Kirch (kontorchef i Skatteankestyrelsen), Kit Claudi (politidirektør på Fyn), og Jan Wammen (teamleder i Sikkerhedsstyrelsen). Maibrit Brandt og Jesper Rønnow (ex. offentlig leder og nu konsulent) har faciliteret processen. 1/2
  3. 3. Indledning Udgangspunktet for vores dialog omkring teserne er, at ledere taler med andre ledere om ledelse. Det er sådan set ikke en tese, jf. definitionen overfor. Vi vil modsat hævde, at ledere faktisk taler alt for lidt om ledelse med andre ledere. Det er der mange grunde til. Det kan fx være fordi, vi ikke har mod på at blotte vores usikkerhed omkring ledelsesopgaven. Eller det kan være fordi, vi selv eller vores organisation og virksomhedskultur ikke prioriterer det at tale om ledelse. Prøv at tænke tilbage på sidste gang I var samlet til et chefmøde – talte I om jeres egen ledelse dér? Formodningen vil være et ”nej”. Det handlede nok mest om aktuelle sager. Og det er egentlig synd og skam, når nu så meget af den ledelse, der bliver udøvet hver dag, er baseret på vores egen refleksion over, hvad der er den gode ledelse. Hvordan skal vi så blive bedre ledere, hvis vi ikke har nogen at tale med, og som kan bidrage til udvikling af vores individuelle tanker om ledelse? Dialogen med udgangspunkt i de 13 teser har været virtuel med oplæg til gruppen, som har meldt tilbage efter individuelle refleksioner, og nogle har endda haft oplægget til drøftelse i deres egne ledergrupper. Herefter er tilbagemeldinger blevet samlet og drøftet igen, indtil vi var enige om, at det nærværende dokument afspejler de overvejelser, de 13 teser har givet anledning til. Resultatet følger således på de kommende sider, hvor vi dog indledningsvist undrer os over, at medarbejdere kun indgår i 1 af de 13 teser. De er dog trods alt ledelsens genstand, og ledelse er ikke noget uden involvering af dem. Men det kan så være næste skridt i den videre dialog, som dette oplæg forhåbentlig kan inspirere til. 2/2
  4. 4. Tese X: Her er de 13 teser citeret fra ledelseskommissionens oplæg. Stjernemarkeringen over tesen indikerer om tesen synes sand (grøn), delvist sand (gul) eller ikke sand (rød) Virkelighedsrefleksion: Vores individuelle refleksioner er samlet i en indledning, der forsøger at favne de nuancer der er meldt tilbage fra de enkelte medlemmer af gruppen af ledere. Ledercitater:  Her er der i anonymiseret form gengivet nogle af de konkrete tilbagemeldinger vi har fået fra gruppen. De er naturligvis godkendt af dem, der har meldt dem ind med henblik på, at de kunne være offentlige. Data: Her har vi forsøgt at indsamle nogle relevante kvantitative tilbagemeldinger fra gruppen af ledere, der illustrerer om tesen er sand i forhold til hvad vi faktisk gør eller oplever som ledere. Tema Tese/sideSådan læser du de følgende sider …dog først et resumé på de næste 2 sider…
  5. 5.  Tese 1: Det kan være svært altid at have fokus på at italesætte borgeren. Hverdagen drukner ofte i interne processer og prioriteringer af tid, ressourcer og kompetencer frem for værdiskabelsen for borgeren. Det handler samtidig om balancegang. Enhver lille opgave skal ikke sættes i forhold til værdiskabelse for borgeren – der er også forhold, som retter sig mod medarbejderen og arbejdspladsen, og som har betydning for retning, motivation og stolthed.  Tese 2: Kommunikation og oversættelsen af vision og strategi kan med fordel kan ske decentralt – så er det nemmere for medarbejdere/ledere at sætte i relation til egen kontekst. Envejs kommunikation er ikke nok - dialogen på mange måde afgørende for at opnå involverende engagement hos ledere og medarbejdere.  Tese 3: Det er mere og mere normalt, at medarbejderne er spredt geografisk, og (fysisk) synlighed, nærvær og tilgængelighed er ikke i sig selv resultat- eller værdiskabende. Samtidig er nærvær og tilgængelighed også at sidde i møder/styregrupper mv. Det er en del af lederens job, og det kan tage meget af den normale arbejdstid og dermed begrænse muligheden for at være mere alment tilgængelig. Det er derfor vigtigt, at det er klart, hvordan lederens nærvær og tilgængelighed bedst bliver brugt i relationen til medarbejdergruppen og den enkelte medarbejder for at støtte dem i deres arbejde.  Tese 4: At være i kontakt og dialog med dét omkringliggende samfund - som offentlige organisationer er en integreret del af – er afgørende vigtigt, men vi skal finde ud af, hvordan det kan ske på en langt mere inddragende og ligeværdig måde.  Tese 5: Skal vi noget af ”overstyringen” til livs kræver det, at nye opfølgningsmetodikker og styringsmekanismer afløser ældre metodikker og ikke blot bliver et ekstra lag. Samtidig kan værdibaseret og/eller decentral ledelse og styring virke modsætningsfyldt i store koncernbærende organisationer.  Tese 6: Det offentlige hierarki er ikke designet til risici. Fornyelse og innovation sker ud fra en risikominimering, og i nogle tilfælde er det bare nemmere og mere sikkert at lade være med at gøre noget. Resumé 1/2
  6. 6.  Tese 7: Udfordringen er, at det politiske niveau forbeholder sig ret til at bryde ”kontrakten” om arbejdsdeling mellem politik og administration. Herudover kan det være vanskeligt for ledere i det udførende led at få adgang til at afgive forslag til strukturelle løsninger og feedback til de politiske opdragsgivere.  Tese 8: Som ledere vil vi gerne udvikle vores lederskab, og der er heldigvis mere fokus på ledelse som selvstændig fagdisciplin i dag, end der var for bare få år siden.  Tese 9: Ud over en lederevaluering (sikkert hvert 2. år) er der generelt ingen systematik i den ledelsesmæssige feedback, dialog og refleksion - ud over den man som leder selv finder på.  Tese 10: Ofte er virkeligheden den, at man er optaget af sin egen hverdag, og der er så rigeligt med opgaver, at det er begrænset, hvor meget energi der er til at søge inspiration og læring hos andre. Men vi ved godt af, at det tværsektorielle og internationale er vigtige inspirationskilder til videreudvikling af den offentlige velfærd.  Tese 11: Rekrutteringskravene i stillingsannoncer lægger for det meste vægt på fagfaglighed frem for ledelsesfaglighed, men måske er det noget der afhænger fa ledelsesniveau?  Tese 12: Der er meget få ledere i det offentlige, der kommer fra andre sektorer. Udfordringen er dobbeltsidet: Hvordan gør vi det attraktivt på den ene side at søge mod det offentlige – og på den anden side at vi også ansætter og fastholder fra andre sektorer?  Tese 13: Der har generelt ikke været tradition for at afskedige fremfor at omplacere ledere. Måske et hensyn der hænger ved fra den tid, hvor der var langt flere tjenestemandsansatte. I de senere år synes der at være en udvikling, hvor også andre lederstillinger end toplederstillinger er blevet mere udsatte for afskedigelser i politisk pressede situationer eller grundet ændrede krav og forventninger til ledelsesopgaven. Den erhvervsrisiko må vi leve med, men vores udgangspunkt er, at vi gerne vil udvikle os og bidrage til samfundsudviklingen. Resumé 2/2
  7. 7. Tese 1: Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne. Virkelighedsrefleksion: Det kan være svært altid at have fokus på at italesætte borgeren. Hverdagen drukner ofte i interne processer og prioriteringer af tid, ressourcer og kompetencer frem for værdiskabelsen for borgeren. Det handler samtidig om balancegang. Enhver lille opgave skal ikke sættes i forhold til værdiskabelse for borgeren – der er også forhold, som retter sig mod medarbejderen og arbejdspladsen, og som har betydning for retning, motivation og stolthed. Ledercitater:  I en hverdag hvor jura, rettidighed og administration fylder meget for mine medarbejdere, ser jeg det som min opgave sommetider at stoppe op og huske os alle sammen på hvorfor vi er sat i verden. Når hverdagen kører derud af, og vi ved vi får påtegninger af revisionen hvis vi ikke skriver rette ting, på rette sted, på rette tidspunkt - kan fokus for os alle blive drejet væk fra vores kerneopgave om at hjælpe flest mulige borgere. Derfor har jeg (som refleksion over teserne) besluttet, at vi på hvert personalemøde skal drøfte vores værdi og berettigelse ift de borgere, vi har med at gøre. Data: Har du inden for den sidste uge talt med dine medarbejdere om værdiskabelsen for borgerne? Lederrollen 1.1
  8. 8. Tese 1: Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne. Ledercitater (fortsat):  Ja, det falder mere naturligt i forhold til min nuværende stilling end i mit tidligere virke, hvor hovedopgaven handlede om gennemførelse af strategiprocesser for topledelsen. Dermed ikke sagt, at det ikke er særdeles relevant i relation til strategiopgaverne.  Min organisation gennemførte i 2014 en stor 360 grader lederevaluering med fokus på effekt for borgerne. Dette viste sig generelt at være vanskeligt for særligt stabsfunktioner at forholde sig til disse spørgsmål.  I vores team har vi direkte kontakt til borgerne. Vi taler meget om hvordan vi kan sikre, at de eksterne ledere bliver forstyrret så lidt som muligt af administrative spørgsmål, så de kan koncentrere sig om kernedriften og derved skabe værdi for borgere. Andre teams i vores administrative center er længere væk fra kernedriften – og i højere grad tandhjul i den store driftsmaskine, som holder forvaltningen kørende. Her tænker jeg at det kræver et større ledelsesfokus, at lade borgeren være det drivende. Jeg er derfor meget enig i, at det handler om balancegang – og en god dialog ledelsen imellem på tværs af organisatoriske skel og niveau. Lederrollen 1.2
  9. 9. Tese 1: Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne. Ledercitater (fortsat):  Jeg har generelt et problem med, at man skal være stolt af sit arbejde, eller sin arbejdsplads. Jeg kan være stolt, når mine børn gør noget uventet godt, fx. Når min datter i 2014 holder en outstanding tale til sin konfirmation. Der blev jeg stolt. Jeg mener, at man som medarbejder og leder skal være glad for sin arbejdsplads, det skal give mening, det man gør. Man skal kunne se sig selv gøre en forskel, men for mig behøver man ikke være stolt. Jeg har ikke mødt venner, familie, medarbejdere eller lederkollegaer endnu, som siger de er stolte over deres arbejdsplads.  Lederens fokus i alle dele af organisationen skal være på værdiskabelse for borgeren. Omvendt kan det også ramme modsat hensigten, når vi oplever, at presset på ressourcerne betyder, at vi må fravige hensynet til borgeren for at få enderne til at nå sammen, og så kan vi stå i den situation, at den stolthed medarbejderen har i sit arbejde kan komme voldsomt under pres, idet han/hun oplever ikke at kunne leve op til borgerens (berettigede) forventninger, mens ledelsesopgaven bliver at prioritere inden for den givne ramme. Lederrollen 1.3
  10. 10. Tese 1: Lederens fokus på værdiskabelse for borgeren skaber retning, motivation og stolthed for medarbejderne og bedre resultater for borgerne. Ledercitater (fortsat):  Værdiskabelsen for borgerne handler også om, at det giver medarbejderne mulighed for at kunne bringe sin faglighed i spil. Det vil alt andet lige også have som effekt, at medarbejdernes faglige stolthed næres. Dilemmaet kan være, at en overdreven faglig tilgang til opgaveløsningen kan være ineffektiv, og dermed bevirke, at færre borgere oplever værdiskabelsen.  Udfordringen er her som ledelse at arbejde med, at fagligheden er et element i den palette af virkemidler, der gør at vi samlet set giver værdiskabelse for flest mulige borgere.  En anden udfordring er, at det er svært at fastslå helt konkret og eksakt hvad værdiskabelsen er – den er en subjektiv forestilling hos det enkelte individ. Lederrollen 1.4
  11. 11. Tese 2: Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen. Virkelighedsrefleksion: Kommunikation og oversættelsen af vision og strategi kan med fordel kan ske decentralt – så er det nemmere for medarbejdere/ledere at sætte i relation til egen kontekst. Envejs kommunikation er ikke nok - dialogen på mange måde afgørende for at opnå involverende engagement hos ledere og medarbejdere. Ledercitater:  Da jeg tiltrådte som leder, efterspurgte mine medarbejdere nogle visioner og strategier for vores nye center. Jeg har masser af visioner, men det kan nemt drukne i drift og ”hverdagsproblemer”, når vi mødes. Så nej, jeg har ikke sat strategi og vision eksplicit på dagsorden, men jeg tror jeg er så tydelig i mine udmeldinger og kommunikation om værdier og retning, at de alligevel kan mærke mine visioner og strategier.  Meningsfuldhed synes afgørende og tydelighed er et redskab hertil. Vision og strategi skal sættes i kontekst med respektive portefølje. Ofte stor risiko for her at ”tabe” mellemledere, da strategi og vision ofte kommunikeres ud til mellemledere og medarbejdere samtidig og uden uddybende forklaringer/bevæggrunde til mellemlederne, der efterfølgende skal ”stå på mål”. Jeg oplever det som et klassisk problem. Data: Har du siden sommerferien talt med dine medarbejdere om organisationens strategi og vision? Lederrollen 2.1
  12. 12. Tese 2: Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen. Ledercitater (fortsat):  I relation til udarbejdelse og udvikling af strategi og strategiindsatser – samt evaluering heraf - har jeg i forhold til at understøtte/sikre dialogen erfaringer med at ”rulle” det op og ned i organisationen – med involvering af forskellige ledelseslag og medarbejdere. Intentionerne herom er gode og mange, men det har ofte vist sig svært gennemførbart. Min oplevelse er, at det desværre drukner i driftsopgaver.  Det økonomiske grundlag for mit team har ændret sig og en af de opgaver, der ligger foran mig er en forandringsproces med det formål at ændre teamets opgaver og sandsynligvis flytte ressourcer til en anden enhed. Med den opgave foran mig, arbejder jeg meget bevidst med kommunikation af vision og strategi. Og i den kommunikation er dialogen den vigtigste. Mening skaber vi sammen! Jeg er lige nu specielt optaget af ’skyggesamtalerne’ i teamet. Altså de uofficielle fortællinger blandt medarbejderne, som min kommunikation medfører. Det er jeg fordi meningsskabelsen sker i mellemrummet mellem min planlagte kommunikation og disse ’skyggesamtaler’. Lederrollen 2.2
  13. 13. Tese 2: Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen. Ledercitater (fortsat):  Tesen synes jeg rammer forskelligt, alt efter hvor i en organisation man er. Jeg har haft den store fornøjelse at arbejde tæt på topledelsen i min nuværende organisation for nogle år siden, og så og fornemmede vigtigheden af at levere tydelig kommunikation af visionen og strategien for organisationen.  Der hvor jeg er nu som personaleleder for lidt over 20 medarbejdere i en driftsenhed, er det ikke så meget visionerne, der skaber mening og følgeskab. Det der skaber mening tæt på medarbejdere og giver følgeskab er, hvordan nærmeste leder forstår at tale mening ind i arbejdsopgaverne, at (helt jordnært) få fulgt op på de mange udfordringer, der vil være i en driftsenhed, OG at medarbejderen kan se det nytter noget at give udtryk for sin mening. Jeg kan se på de trivselsmålinger vi foretager på min arbejdsplads, et jeg har en enhed som trives bedre og bedre, på trods af nogle gevaldige udfordringer lige pt. Det tænker jeg, at den åbne dialog, som jeg konstant præger mine medarbejdere med, er en del af årsagen. SÅ på det nære plan er det ikke så meget strategi og vision jeg skal kommunikere, men mere at kunne omsætte det til medarbejderens daglig dag. (En ikke helt lille udfordring som personaleleder:-)). Lederrollen 2.3
  14. 14. Tese 2: Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen. Ledercitater (fortsat):  Lederen skal være god til at kommunikere, men det kræver generelt, at ikke bare lederens kommunikation, men vi via den samlede interne kommunikation (også liniekommunikation) er i stand til løbende at kommunikere vision, strategi og for den sags skyld værdier i organisationen. Vi taler tit om det – men spørgsmålet er, om vi får hæftet løbende driftsbeslutninger op på strategier og visioner? Ikke i tilstrækkelig grad, i en travl hverdag.  Vi kalder det ”den store fortælling”, og det handler efter vores opfattelse om evnen til at binde det store sammen med det små: At oversætte vores visioner og strategier til forståelige: ”og det er derfor at vi gør ..”. Hele tiden at sørge for, at kontekstafklare den virkelighed vi er i. Og det er noget vi hele tiden er nødt til at gøre og genfortælle, dels fordi organisationens kollektive hukommelse er ganske kort og dels fordi vi hele tiden er udsat for et informationsoverload som hurtigt gør, at vi mister orienteringen. Lederrollen 2.4
  15. 15. Tese 2: Lederens kommunikation af vision og strategi skaber mening og følgeskab i organisationen. Ledercitater (fortsat):  Kommunikationen skal ske gennem de enkelte ledelseslag. Der er behov for løbende at tilrette kommunikationen på de enkelte niveauer, så den bliver forståelig og nærværende for det næste led uden at miste betydning, men budskab og grundlag skal være med hele vejen. Tidligere oplevede vi, at mange kollegaer fx i en trivselsundersøgelse gav strategipunktet en dårlig score – formentlig alene fordi de ikke forstod indholdet, og derfor må man gennem ledelseslagene sørge for, at den overordnede kommunikation hele tiden tilrettes, idet det ellers vil være en illusion at tro, at kommunikationen er slået igennem i hele organisationen. Vi må tilstå, at vi ikke er dygtige nok til at understøtte liniekommunikation med fælles grundlag (fx modeller, Q/A, Intranet og slides).  Denne kommunikationsopgave er en integreret del af ledelsesgerningen i dag, og skal udøves på alle niveauer. Det vigtige er at kommunikationen kommer helt ud i den spidse evne – og det kræver ledere der vil det og som prioriterer det. Lederrollen 2.5
  16. 16. Tese 3: Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater. Virkelighedsrefleksion: Det er mere og mere normalt, at medarbejderne er spredt geografisk, og (fysisk) synlighed, nærvær og tilgængelighed er ikke i sig selv resultat- eller værdiskabende. Samtidig er nærvær og tilgængelighed også at sidde i møder/styregrupper mv. Det er en del af lederens job, og det kan tage meget af den normale arbejdstid og dermed begrænse muligheden for at være mere alment tilgængelig. Det er derfor vigtigt, at det er klart, hvordan lederens nærvær og tilgængelighed bedst bliver brugt i relationen til medarbejdergruppen og den enkelte medarbejder for at støtte dem i deres arbejde. Ledercitater:  Jeg har for mange møder ift at kunne fornemme, hvad der rører sig blandt mit personale. Når jeg er så meget væk, er det nødvendigt, at nogen fortæller mig, hvis der er nogen medarbejdere der hænger - og det vil de ikke nødvendigvis, hvis jeg farer fra møde til møde, fordi de kan være bange for at forstyrre, og at jeg synes de er til besvær. Data: Inden for den seneste uge, hvor meget af din tid har ikke været mødebelagt (i normal arbejdstid?). Lederrollen 3.1
  17. 17. Tese 3: Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater. Ledercitater (fortsat):  Jeg savner i høj grad, at den tredje tese udbygges med samarbejde (organisatorisk) – eller evnen og viljen til samarbejde. Jeg plejer at tale om ”det relationelle samarbejde” (det er vist en pleonasme ☺) – det understreger et menneskeligt aspekt, som er afgørende for at vi sammen – som helhed/på tværs/organisatorisk lykkes. Samskabelse.  Jeg er meget fraværende pga. møder, men har en klar aftale med mit team om, at hvis de booker mig i kalenderen, så prioriterer jeg at mødes med dem. Og i mødet er jeg altid nærværende – også hvis det er et telefonmøde. Mine tanker glider til vores forestående flytteprojekt, hvor hele forvaltningen flytter i fleksibel indretning. Her skal vi som ledere arbejde med, hvad det betyder at være nærværende og tilgængelig. Jeg tænker, at det er en dialog med medarbejderne og en opmærksomhed på ,at ikke alle medarbejdere er ens. De er forskellige og har forskellige behov, som skal opfyldes for at styrke resultatskabelsen. Lederrollen 3.2
  18. 18. Tese 3: Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater. Ledercitater (fortsat):  Det gør den helt sikkert. Den accepterede leders nærvær er vigtig for medarbejderen. Når lederen betragtes som interesseret, kompetent og villig til at sparre omkring udfordringer, vil han ofte blive opsøgt i tvivlstilfælde. Dette sammenholdt med medarbejdernes evne til at opsøge, samarbejde og deres kompetencer i øvrigt er væsentlige. I vores organisation spiller kultur og traditioner også ind. Her er en meget normativ kultur, hvor det ikke er velset med for megen åben dialog på tværs af søjler og mellem forskellige lag i organisationen. Det arbejder vi med at ændre ☺ Men det opleves provokerende og som brud på velerhvervede rettigheder, når normen brydes på dette felt.  En ikke-nærværende leder vil hurtigt komme til kort. Medarbejderne har brug for at have en fornemmelse af, at man kan komme med stort og småt til sin leder, der vil være interesseret i netop den problemstilling som medarbejderen har. Lederrollen 3.3
  19. 19. Tese 3: Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater. Ledercitater (fortsat):  Vi arbejder meget for at skabe såvel nærvær som tilgængelighed, men i en hierarkisk opbygget organisation med flere ledelseslag og flere lokationer samt mobile og skiftende arbejdspladser, bliver vi ofte nærværende og tilgængelige for de få. Når vi er nærværende for kollegaer længere ned i hierarkiet er det ofte for mange af dem ad gangen, og så bliver deres adgang til lederen ikke så nærværende, som vi godt kunne tænke os. Det kan dog ikke udelukkes, at det fortsat medvirker til at skabe resultaterne, idet vi trods alt italesætter noget, når vi er ude, og derfor skal vi hele tiden arbejde på at skabe nærvær og tilgængelighed, men vigtigst af alt – vi skal sørge for, at ledere i alle lag skaber nærvær og tilgængelighed i forhold til deres nærmeste medarbejdere.  Vi har arbejdsdage, hvor topledelsen en dag om måneden placerer sig ude i driftsorganisationen. Det giver gode muligheder for snakke, samt mulighed for at forklare hvor vi er og hvorfor vi er der. Det opleves som givtigt og nærværende af medarbejderne. Lederrollen 3.4
  20. 20. Tese 4: Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre løsninger, legitimitet og samfundsværdi. Virkelighedsrefleksion: At være i kontakt og dialog med dét omkringliggende samfund - som offentlige organisationer er en integreret del af – er afgørende vigtigt, men vi skal finde ud af, hvordan det kan ske på en langt mere inddragende og ligeværdig måde. Ledercitater:  Vi har flere juridiske bindinger, f.eks. omkring deling af data som vanskeliggør samarbejde om nye smarte løsninger. Og begrænsninger i forhold til leverandørkontakt mv. Reglerne er mange og det manglende overblik over eller kendskab til, hvad vi må og ikke må – samt politisk/mediemæssigt kan tåle – oplever jeg sætter begrænsninger i forhold til det samarbejde.  Jeg har hele tiden samarbejde med de nævnte aktører, men det er ikke på mit initiativ. En af de værdier vi arbejder ud fra i min organisation er samskabelse - og ingen kan vel være uenige om, at vi kan løse opgaverne hvis vi er flere om det. Men for en ægte "bureaukrat" som mig er det ikke en naturlig måde at tænke og arbejde på, og jeg skal øve mig i at se nogle nye muligheder for samarbejde. Data: Har du i 2017 taget initiativ til et samarbejde med borgere, civilsamfund eller virksomheder? Lederrollen 4.1
  21. 21. Tese 4: Lederens blik for samarbejde med borgere, civilsamfund og virksomheder fører til bedre løsninger, legitimitet og samfundsværdi. Ledercitater (fortsat):  Jeg har i længere tid arbejdet med at skabe en praksis omkring borgerinddragelse ifm. behovsafklaring. På mit fagområde er der mange stemmer, som traditionelt ikke er blevet hørt – hvilket er en skam, da samskabelse af tværgående løsninger har potentiale for at øge værdiskabelsen for borgerne.  Vi oplever, at vi gennem samarbejde med kommuner, øvrige myndigheder og civilsamfundet tilføres såvel viden, ressourcer og innovation, der hjælper os i udførelsen af vores opgaver. Juraen sætter naturlige grænser for, hvor langt vi kan nå, men det ændrer ikke ved, at vi fremstår meget stærke med øvrige myndigheder og civilsamfundet i ryggen.  I det hele taget oplever vi, at hvis vi åbner os for omverdenen, så kvitterer omverdenen på samme måde. Og det betyder at vi pludselig får meget større udsyn, samt flere forskellige kompetencer at trække på.  Samskabelse med civilsamfundet er et centralt tema i den daglig opgaveløsning. Vi har ikke længere ressourcerne til at løse kerneopgaven selv, og er afhængige af dette samspil Lederrollen 4.2
  22. 22. Tese 5: Mindre detaljeret styring giver plads til mere reel ledelse tæt på kerneopgaven - opgaver fremfor opskrifter skaber motivation. Virkelighedsrefleksion: Skal vi noget af ”overstyringen” til livs kræver det, at nye opfølgningsmetodikker og styringsmekanismer afløser ældre metodikker og ikke blot bliver et ekstra lag. Samtidig kan værdibaseret og/eller decentral ledelse og styring virke modsætningsfyldt i store koncernbærende organisationer Ledercitater:  Som leder på beskæftigelsesområdet mener jeg bestemt vores styring er detaljeret. Jeg vil gerne lede vha tillid til, at mine medarbejdere kan have frihed under ansvar og gøre det, de tror på er det rigtige for hver enkelt borger, de har med at gøre. Jeg er meget enig i denne tese, men med de lovgivningsmæssige krav der er til os, er vi underlagt detaljeret styring, som jeg er nødt til at følge op på om overholdes.  VI taler ekstremt meget om vores kerneopgaver i den offentlige sektor, og på nogle planer må man bare sige, at vi bevæger os mere væk fra det. Der er i stigende grad alt for stor fokus på detailregulering og målstyring helt ned på den enkelte medarbejdere, der kan skabe nogle ret snævre rammer for mig som personaleleder. Men ønsket om mindre detailstyring er stort for mig, men jeg er også realist...jeg tror simpelthen ikke på det. For politikerne tør ikke give deres detailstyring fri. Data: Vil du sige at jeres styringsregime er for detaljeret? Ledelsesrum 5.1
  23. 23. Tese 5: Mindre detaljeret styring giver plads til mere reel ledelse tæt på kerneopgaven - opgaver fremfor opskrifter skaber motivation. Ledercitater (fortsat):  Jeg oplever, at en lang rækker opgaver og funktioner har behov for styring. Styring kan også give en tydelighed omkring retning. Nogle opgaver og medarbejdertyper/- kompetencer kalder på dette – særligt når det gælder produktionsområder med oplagte servicemål (indkøbsområdet, dataanmeldelser mv.)  Oplever en trend pt., der hedder, at ledelse sættes fri – og der skal være mindre styring. Men styringen understøtter en tydelighed omkring forventninger og opgaveløsning – med fokus på ”effekt” og kvalitet.  Mange gode tegn på og snakke i organisationen om mere åbenhed og tillid og et opgør med overflødige koncepter, kodekser, regler og vejledninger, som alene bidrager til unødigt bureaukrati. Den tilgang kan jeg tilslutte mig – men styring oplever jeg ikke nødvendigvis overflødiggøres.  Tillidsbaseret ledelse er ikke lig med ingen kontrol eller ingen styring. Ledelsesrum 5.2
  24. 24. Tese 5: Mindre detaljeret styring giver plads til mere reel ledelse tæt på kerneopgaven - opgaver fremfor opskrifter skaber motivation. Ledercitater (fortsat):  Jo mere detaljeret styring der opleves, jo mindre ledelsesrum. Men. Med en geografisk spredt organisation er der også et hensyn til ensartet serviceniveau nationalt. Der er en grænse for, hvor forskelligt vi kan stikke ud på samme udfordring. Og der er synergi i centralisering og specialisering af visse opgaver.  En detaljeret styring giver et snævert ledelsesrum. De snævre ledelsesrum virker ikke motiverende, og man skal hele tiden forklare andres hensigter – som i virkeligheden også kan være uhensigtsmæssige i den enkelte kontekst, hvor man nok selv er tættere på den nære viden og de rigtige beslutninger. Det er afgjort demotiverende. Styring på topchefniveau skal ske gennem strategier og ikke gennem operative og taktiske udmeldinger. Ledelsesrum 5.3
  25. 25. Tese 5: Mindre detaljeret styring giver plads til mere reel ledelse tæt på kerneopgaven - opgaver fremfor opskrifter skaber motivation. Ledercitater (fortsat):  De for snævre rammer kan hurtigt virke demotiverende i hverdagen. Og ofte kommer (over)styringen uden forklaringer, hvilket giver den lokale ledelse den udfordring at det er meget vanskeligt at forklare den konkrete beslutning. Det er ikke rart at stå som ledelse overfor medarbejderne og ikke være i stand til at give en dækkende forklaring, jf. det vi drøftede i tese 2.  Den nuværende styring er alt for detaljeret, såvel i forhold til opgaver, ressourcer og transparens. Her er hverken økonomisk, HR- eller styringsmæssigt råderum, der matcher ansvaret lokalt, og der mikrostyres også på den operative bane. Uanset at man har ændret resultatkontrakterne til at være få mål og overordnet vurdering, ligger et hav af forpligtende planer og målepunkter neden under. Så reelt overstyres på en række parametre Ledelsesrum 5.4
  26. 26. Tese 6: Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt ledelsesrum og stor opbakning Virkelighedsrefleksion: Det offentlige hierarki er ikke designet til risici. Fornyelse og innovation sker ud fra en risikominimering, og i nogle tilfælde er det bare nemmere og mere sikkert at lade være med at gøre noget. Ledercitater:  Mine medarbejdere efterspørger mod til at løbe risici. Mod til at løbe risici kræver dog tillid, kendskab og opbakning fra chef.  I stedet for ”turde løbe risici” foretrækker jeg ”udvise mod”. Det forudsætter igen en tydelighed / italesættelse opadtil og nedadtil, at her gør vi noget risikobehæftet – hvorfor og hvad er konsekvenserne, kan det laves om mv.  Jeg oplever en stor tillid og åbenhed ift. at løbe risiko, som kan føre til styrkelse af egen eller forvaltningens udvikling. Den politiske virkelighed tillader ikke de store risici, men hvis det politiske niveau er med, oplever jeg både tillid og rum til at gøre noget nyt. Men det fordrer en evne til at lede opad. Data: Oplever du at du har et reelt ledelsesrum og stor opbakning til at tage risici? Ledelsesrum 6.1
  27. 27. Tese 6: Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt ledelsesrum og stor opbakning Ledercitater (fortsat):  Enig i at vi som ledere skal tude løbe risici...det forsøgte jeg faktisk i sidste uge, i det små. Bortset fra de knubs det gav fra ledere over mig, fordi jeg har havde brugt ressourcerne på noget andet end det jeg havde planlagt og lovet dem til, så var det en god fornemmelse, og jeg kunne i øvrigt spore et stort engagement fra de medarbejdere der lige i fire dage blev involveret i en lidt anderledes opgave .  Ja jeg har opbakning til at tage risici, inden for rammerne af, at en styrelse og et ministerium har et andet set-up end for eksempel en privat virksomhed. Vi har flere bundlinjer.  Ja – men det kræver en organisation der ikke er hængt op på en 0-fejlskultur Hos os er der ingen accept af fejl (ej heller af påtale uden at der formelt er en ”sag”) – og derfor kan der ikke i tilstrækkeligt omfang læres af fejl og hverdagsinnoveres gennem inkrementel forandringskultur. Forandring bliver derfor i store ryk som mere radikal innovation. Det opleves meget voldsomt, når det sker.  Hvis ledelsen ikke har modet til at træffe beslutninger der også indebærer risici, så kan den ikke fungere som ledelse. Vi vil hellere have at vi kommer galt af sted, end at vi slet ikke kommer af sted. Ledelsesrum 6.2
  28. 28. Tese 6: Ledere skal turde løbe risici for at skabe fornyelse og innovation. Det kræver et reelt ledelsesrum og stor opbakning Ledercitater (fortsat):  En risikoavers ledelse vil bære denne holdning videre til medarbejderne, og så forstener organisationen lynhurtigt. Kunsten er at lave fornuftige kalkyler på risiko, og at være ægte tilgivende når der sker fejl (for det gør der). Lad os ”fejre” fejlene og lære af dem. Det er bare ikke helt så let i praksis, som i teorien.  Det statslige hierarki er styret gennem ministerier og styrelser og egner sig ikke til, at man løber risici. Det er muligvis også derfor, at innovationen er til at føle på. Innovationstankegangen kræver tid, ressourcer, frihed og mod til at prøve, og kan kun gennemføres, såfremt det både i tale og kultur er tilladeligt at afprøve nye idéer og udvikle opgaveløsningen inden for den strategiske ramme. Og tilladeligt at fejle – og genoverveje allerede trufne og iværksatte beslutninger uden at dette ses som svaghed.  En statslig organisation er meget bedre til at opretholde en 0-fejls kultur end en kommunal organisation. I kommunerne er det mere tilladeligt at løbe risici og begå fejl – siger vi, som har været i begge sektorer. Ledelsesrum 6.3
  29. 29. Tese 7: Forudsætningen for at indfri politiske målsætninger er en klar dialog, feedback i styringskæden og gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led. Virkelighedsrefleksion: Udfordringen er, at det politiske niveau forbeholder sig ret til at bryde ”kontrakten” om arbejdsdeling mellem politik og administration. Herudover kan det være vanskeligt for ledere i det udførende led at få adgang til at afgive forslag til strukturelle løsninger og feedback til de politiske opdragsgivere. Ledercitater:  Jeg har ikke oplevet politisk intervenering det i nuværende job, men i tidligere job har jeg oplevet, at politikere blandede sig i personsager, og offentligt havde en meningen om hvordan vi skulle løse konkrete sager, uden at vi som embedsmænd kunne komme med vores version af sagen. Jeg oplever det er voldsomt intimiderende for medarbejderne, at politikere uden den faglige indsigt stiller spørgsmålstegn ved deres håndtering af konkrete sager - og specielt når det sker offentligt. Data: Har du oplevet at det politiske niveau intervenerede i administrationen af et konkret område? Ledelsesrum 7.1
  30. 30. Tese 7: Forudsætningen for at indfri politiske målsætninger er en klar dialog, feedback i styringskæden og gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led. Ledercitater (fortsat):  I min organisation oplever jeg en særlig aftale mellem det politiske og administrative niveau. Administrationen tager sig af forretningen – det politiske niveau kan styre efter de politisk vedtagne politiske målsætninger. Det administrative niveau laver driftsmålstyring med blik på opfyldelse af de politiske målsætninger – og der holdes driftsmålstyringsmøder på alle organisatoriske og ledelsesmæssige niveauer. Både de politiske målsætninger og driftsmålene revideres årligt, men der er særligt blik på at fastholde mål over en længere periode dels for sikre stabilitet, dels sikre at vi når målopfyldelsen. Denne såkaldte aftale giver noget mere ro på i forhold til det politiske niveau.  Jeg oplever, at det politiske niveau har svært ved at stå fast på beslutninger, grundet offentlig uro og modstand. At der er usikkerhed om beslutninger, der er truffet kan betyde omkostninger og medfører forsinkelser i forvaltningen, hvilket nogle gange bliver lagt det udførende led til last. Vi har gode erfaringer med at være meget eksplicitte omkring konsekvenserne. Jeg har oplevet, at politikere ønskede sig specifikke leverandører af specielle services af ideologiske grunde – på trods af at det helt klart er embedsværkets opgave at vurdere, hvem der er den rette leverandør. Ledelsesrum 7.2
  31. 31. Tese 7: Forudsætningen for at indfri politiske målsætninger er en klar dialog, feedback i styringskæden og gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og udførende led. Ledercitater (fortsat):  Det opleves ikke altid sådan, at der er en gensidig respekt for arbejdsdelingen mellem politiske opdragsgivere og de udførende led – snarere tværtimod. Politikkernes ønske om konstant at vise handling dikterer ofte anvendelsen af vore ressourcer uden hensynstagen og respekt for den opgaveløsning der allerede er iværksat. Eller som konkret er fagligt begrundet lokalt. Med direkte intervention i enkeltsager baseret på pressesager (hvor vi grundet tavshedspligt og myndighedsstatus ikke altid kan korrigere alternative fakta) får vi forkerte løsninger. Ift at levere ideer ind i det politiske system, er det på ingen måde velset at bidrage. Det er styrelsen, der alene bestemmer, om og i givet fald hvem, der lokalt kan få adgang til påvirke lovgivningsprocesserne.  I alle politisk styrede organisationer vil der konstant være en ”kamp” om grænsen mellem det politiske arbejde og det administrativt faglige arbejde. Sådan er det i kommunerne, hvor byrådene også til tider vælger at gå meget langt ned i enkeltsager. Vi oplever at forskellen mellem kommunerne og staten er, at det i kommunerne er lettere at få en ordentlig dialog om grænserne og hvor det er fornuftigt, at den går. I staten opleves denne dialog ikke. Ledelsesrum 7.3
  32. 32. Tese 8: Den fortsatte udvikling af det personlige lederskab er afgørende for at skabe følgeskab, autenticitet og resultater. Virkelighedsrefleksion: Som ledere vil vi gerne udvikle vores lederskab, og der er heldigvis mere fokus på ledelse som selvstændig fagdisciplin i dag, end der var for bare få år siden. Ledercitater:  Jeg udvikler dagligt mit personlige lederskab, og jeg oplever, at jeg bliver målt på det samme dagligt. Måske bliver jeg ikke ligefrem belønnet, men jeg oplever at det er mit personlige lederskab der afgør om jeg lykkes med at rykke flokken i den retning vi skal. Og det er for mig belønning, og det der gør at jeg tror på mit talent og evner inden for ledelse. Jeg tror udvikling sker via nærværende sparring med andre ledere og mennesker som har noget på hjertet ift, ledelse og udvikling af dette.  Jeg er pt. i gang med en MPG på CBS, og har netop afsluttet modulet ’Personligt ledelsesudvikling’, hvor fokus er netop det. Jeg har som ny leder behov for sparring og feedback og forsøger at være eksplicit omkring dette behov. Jeg har overtaget min stilling efter en leder, der ikke var vellidt af medarbejderne og er bevidst om, at jeg skal opretholde en dialog med både medarbejdere og chefer om mit lederskab. Data: Har du været på lederuddannelse i det personlige lederskab? Ledelsesudvikling 8.1
  33. 33. Tese 8: Den fortsatte udvikling af det personlige lederskab er afgørende for at skabe følgeskab, autenticitet og resultater. Ledercitater (fortsat):  Som leder er du nødt til at udvikle dig hele tiden. Det synes jeg der skal meget mere fokus på i det offentlige. Der skal gives rum til at det kan udvikles, og du skal som leder også sørge for selv at give rum til det. Det er sådan set derfor jeg sidder her en søndag aften og skriver disse linjer. Det er fordi jeg gerne vil udvikles yderligere.  Til dels. Det personlige lederskab gør det ikke alene. Det kræver også rum til at udøve det. Og ikke alt kan læres på et kursus. Det må nok forventes, at det bliver den evige jagt på perfektion og arbejdet med at genopfinde den bedste udgave af sig selv, når man påtager sig en lederopgave. Så netværk og løbende coaching/ledersparring er på sin vis det centrale.  Udviklingen og fastlæggelsen af ens personlige lederskab stopper aldrig. Der skal hele tiden arbejdes med det i en reflektiv proces, hvor ens kolleger, mellemledere og medarbejdere kan udgøre de spejle, der kan vise ens bedste sider – og vice versa. Ledelsesudvikling 8.2
  34. 34. Tese 8: Den fortsatte udvikling af det personlige lederskab er afgørende for at skabe følgeskab, autenticitet og resultater. ledercitater (fortsat):  Vi er overbevist om, at det personlige lederskab kan skabe følgeskab og resultater, men hvis ledelsesrummet ikke bliver givet, eller der skabes dårlige vilkår for ledelsesudøvelsen er autenticiteten svær at bevare. Selv i svære situationer kommer man dog længst ved kontinuerligt at udvikle på det personlige lederskab, uanset om det er ift. udøvelsen af den autoritære eller demokratiske ledelsesfacon.  Den personlige lederstil (autenticitet) altid vil skinne igennem, men de rammer der gives til ledelsesgerningen kan naturligvis bevirke, at man tvinges ud i andre roller.  Tænker også at bl.a. samarbejdsevner, beslutningskraft, personaleledelse, kommunikation mv. kan være af betydning. Tesen siger ikke så meget nyt – om noget. Ledelsesudvikling 8.3
  35. 35. Tese 9: Det personlige lederskab udvikles gennem feedback, dialog og refleksion over ledelsesmæssige handlinger. Virkelighedsrefleksion: Ud over en lederevaluering (sikkert hvert 2. år) er der generelt ingen systematik i den ledelsesmæssige feedback, dialog og refleksion - ud over den man som leder selv finder på. Ledercitater:  Jeg drøfter løbende ledelse med min direktør, og det er ofte på min foranledning. God ledelse er i min optik, også at vi er nysgerrige på feedback fra andre for bedre at kunne udvikle os som ledere.  Jeg bruger tid på at sparre med egne ”mentorer” gerne fra andre sektorer samt drøfter jævnligt ledelse og ledelsesmæssige handlinger med tidligere (og lidt nuværende) kolleger. Data: Har du i 2017 haft en samtale med din leder om udvikling i dine konkrete ledelsesmæssige handlinger? Ledelsesudvikling 9.1
  36. 36. Tese 9: Det personlige lederskab udvikles gennem feedback, dialog og refleksion over ledelsesmæssige handlinger. Ledercitater (fortsat):  Som leder i dag er du nødt til at være åben og ærlig. Både overfor medarbejdere, lederkollegaer og overordnet leder. Og dialogen er vejen frem. Jeg forsøger at udleve et princip som en direktør jeg arbejde tæt sammen med for nogle år siden knæsatte. Når du får en mail, så giv mundtlig respons på mailen, enten ved at mødes med vedkommende eller ringe. DU er meget mere nærværende, og det nedsætter antallet af mails (nogen gange er det så bare ikke en mulighed...fair nok).  Feedback skal systematiseres og accepteres som en nødvendig almindelig del af din ledelse. Man må ikke opleve kun at få den positive eller negative feedback,. Vigtigt at man iværksætter processer, hvor det gensidigt er tilladt at lægge ”Svesken på disken”. Det giver indsigt til egen refleksion. Ledelsesudvikling 9.2
  37. 37. Tese 10: Ledere skal søge inspiration og læring gennem andres gode eksempler – også på tværs af sektorer og landegrænser Virkelighedsrefleksion: Ofte er virkeligheden den, at man er optaget af sin egen hverdag, og der er så rigeligt med opgaver, at det er begrænset, hvor meget energi der er til at søge inspiration og læring hos andre. Men vi ved godt af, at det tværsektorielle og internationale er vigtige inspirationskilder til videreudvikling af den offentlige velfærd. Ledercitater:  Nej det har jeg ikke, men jeg læser på MPG og får dermed inspiration fra andre grene af den offentlige sektor. Det er inspirerende og udviklende, og jeg tror på at der behov for at tale med andre end sine egne lederkolleger og chefer.  Jeg mødes og sparrer med ledere fra andre forvaltninger, kommuner, niveauer – og lande. Noget af det sker i regi af min MPG, men andet er netværk og forbindelser, jeg selv har opdyrket og arbejder på at fastholde og nære. Det er meget vigtigt for mig at prioritere denne tid, da jeg i disse møder får mulighed for at reflektere, afprøve idéer og tanker – og ikke mindst lære! Jeg er optaget af kompleksitetsteoriens mantra om at tage sine erfaringer alvorligt, og ved at gøre det sammen med andre, får jeg føjet flere niveauer til mine refleksioner og læring. Data: Har du været på inspirationsbesøg uden for din egen organisation siden du kom retur fra sommerferie? Ledelsesudvikling 10.1
  38. 38. Tese 10: Ledere skal søge inspiration og læring gennem andres gode eksempler – også på tværs af sektorer og landegrænser Ledercitater (fortsat):  Hvis jeg skal være helt ærlig så er jeg slet ikke her...endnu! Men inspiration er vigtigt, og denne gruppe her kan måske være med til at løfte mit lederskab, fordi det er mennesker uden for min egen organisation der kan berige een. Så ja hvis muligheden er der, så tænker jeg inspiration er rigtig godt.  Det er meget givtigt at søge inspiration og læring gennem andres gode eksempler, fordi forskellen i mange af de udfordringer vi står med, ikke er så store, og mange gange nemt kan tilpasses de forhold, man som leder aktuelt arbejder med. I en tid med stort arbejdspres må man vælge at prioritere at få den nødvendige læring og inspiration. Det er en investering, men nødvendigt, og du må ikke forvente, at den bare dumper ned på din stol.  Tænker at tesen jo ikke adskiller sig fra, hvad alle bør gøre.. Ledelsesudvikling 10.2
  39. 39. Tese 11: De ledere, som har de bedste forudsætninger for at skabe resultater, er rekrutteret og udviklet med fokus på ledelsesfagligt talent, opgavens karakter og lederens personlighed. Virkelighedsrefleksion: Rekrutteringskravene i stillingsannoncer lægger for det meste vægt på fagfaglighed frem for ledelsesfaglighed, men måske er det noget der afhænger fa ledelsesniveau? Ledercitater:  Det afhænger af ledelsesniveau hvor vigtigt fagfaglighed er. Er man nærmeste leder, bør man efter min mening følge medarbejdernes ønske om fagfaglig ledelse. Mange af dem jeg kender i kommunerne, ønsker sig at deres chef uanset niveau har et kendskab til det faglige område. Så en kombination af ledelsesfagligt format og faglig indsigt må være at foretrække.  Generelt bør der ses på personlige, faglige og ledelsesmæssige kompetencer.  Det er min oplevelse, at der som udgangspunkt ses efter stærke ledelseskompetencer, men at der i sidste ende ofte bliver lagt vægt på det faglige. Enig i at det afhænger af ledelsesniveauer.  Tjoo… Overvejende vil jeg mene, at der er et stigende fokus på ledelsesfagligheden. Der er gennem de seneste år blevet udviklet ledelsesprofiler for samtlige niveauer i organisationen, som ledere bliver rekrutteret efter, men som eksisterende ledere også skal udvikle sig hen i mod. Data: Den sidste chefrekruttering i din organisation - gik den til et ledelsesfagligt eller fagfagligt talent? Ledelsesudvikling 11.1
  40. 40. Tese 11: De ledere, som har de bedste forudsætninger for at skabe resultater, er rekrutteret og udviklet med fokus på ledelsesfagligt talent, opgavens karakter og lederens personlighed. Ledercitater (fortsat):  Op igennem 00'erne var det ledelse det handlede om og det man skulle kunne mestre. Men forskellige sager overalt i det offentlige har jo vist, at der også er behov for en vis faglighed hos lederne. S det er i høj grad en kombination af mange ting der skal være i spil, når man vælger ledere.  Det bedste forudsætninger for at skabe resultater ligger i det ledelsesfaglige talent. En anden fagfaglighed er helt sikkert en styrke, fordi man samtidig får et bredere perspektiv at se løsninger i – man er populært en dygtig leder, men en ”skæv” eksistens i virksomheden. Det giver en anden indsigt, nye muligheder mv., men det kræver, at man har ledelsestalent og at kulturen i virksomheden har interesse i at afprøve muligheder uden for den normale ramme. Hos os er normen monofaglighed og selvreference ved besættelse af toplederstillinger. Det opleves ikke ligefrem nemt at være ”fremmed fugl” i denne kurv. Der er mange normer og konventioner, som man hele tiden måles op imod.  En ledelsesgruppe bliver stærk, hvis den kan spille på flere strenge. En topleder bør rekrutteres på baggrund af sine ledelsesevner og ledelsespotentiale. MEN skal samtidig have evnen og viljen til hurtigt at kunne sætte sig ind i den faglighed, som man er leder for. Man skal på et vist niveau kunne indgå professionelt i fagfaglige samtaler og kunne nok til reelt at være sparringspartner. Ledelsesudvikling 11.2
  41. 41. Tese 12: Tiltrækning af talenter til offentlige lederstillinger sker i konkurrence med andre sektorer og de ledere, som har de bedste forudsætninger for at skabe resultater, er rekrutteret og udviklet med fokus på ledelsesfagligt talent, opgavens karakter og lederens personlighed. Virkelighedsrefleksion: Der er meget få ledere i det offentlige, der kommer fra andre sektorer. Udfordringen er dobbeltsidet: Hvordan gør vi det attraktivt på den ene side at søge mod det offentlige – og på den anden side at vi også ansætter og fastholder fra andre sektorer? Ledercitater:  Jeg kender ganske få som er rekrutteret fra det private, og på nærmeste ledelsesniveau i en kommune, har det ikke været en succes. Vi kan konkurrere på kompleksitet, hvis vi begynder at prale af den kompleksitet i stedet for at folk oplever det som en klagesang, når vi fortæller om det. Vi skal stolt fortælle om alle de opgaver og alle de bundlinjer vi har - det kan tiltrække talenter, som tænder på komplekse ledelsesopgaver uden en entydig klar bundlinje.  Tror vi alle sad med en oplevelse af, at det kunne give en kæmpe (samfundsmæssig-)styrke, hvis toplederne skiftede sektor og perspektiv en gang imellem – både i forhold til egen ledelsesopgave til det tværgående samarbejde.  Jeg kender ikke ledere fra andre sektorer i min umiddelbare nærhed i organisationen Data: Hvor mange ledere (i %) er rekrutteret fra andre sektorer end det offentlige. Ledelsesudvikling 12.1
  42. 42. Tese 12: Tiltrækning af talenter til offentlige lederstillinger sker i konkurrence med andre sektorer og de ledere, som har de bedste forudsætninger for at skabe resultater, er rekrutteret og udviklet med fokus på ledelsesfagligt talent, opgavens karakter og lederens personlighed. Ledercitater (fortsat):  Kulturen er bange for at prøve noget nyt. Det fagfaglige aspekt fylder mere end ledelsestalentet og en stor del af lederstillingerne er slet ikke åbne for ansøgere ”udefra”.  Her er så et par af de få der er kommet ind udefra i en kultur, som har stærke traditioner for at rekruttere de interne kandidater. Vi har tidligere i karrieren skiftet sektorer – både privat/offentlig og stat/kommune, men vi er opmærksom på, at vi er en mønsterbrydere - på godt og ondt.  Der er mange skåltaler om, at man gerne vil inspirere, men reelt er der ikke en åbenhed for andre perspektiver på ledelse. Måske fordi centralstyringen er så stærk grundet de høje faglige krav og nulfejlskulturen.  Personligt mener jeg at de ledere (inkl. mig selv) som er tættest på medarbejderne får alt for lidt i løn. Jeg har ansvar for opgaver, udvikling mv for 21 medarbejdere! SÅ jeg mener ikke at vi pt lever op til tesen. Jeg mener ikke der er en passende honorering, som er konkurrencedygtig. Ledelsesudvikling 12.2
  43. 43. Tese 13: Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, skal udvikles, omplaceres eller afskediges Virkelighedsrefleksion: Der har generelt ikke været tradition for at afskedige fremfor at omplacere ledere. Måske et hensyn der hænger ved fra den tid, hvor der var langt flere tjenestemandsansatte. I de senere år synes der at være en udvikling, hvor også andre lederstillinger end toplederstillinger er blevet mere udsatte for afskedigelser i politisk pressede situationer eller grundet ændrede krav og forventninger til ledelsesopgaven. Den erhvervsrisiko må vi leve med, men vores udgangspunkt er, at vi gerne vil udvikle os og bidrage til samfundsudviklingen. Ledercitater:  Ja, dårlig ledelse og manglede styring kan gøre vores medarbejdere syge og vores organisationer ineffektive. Vi skal turde rydde op i rækkerne. En del ledere ville aldrig klare sig i en privat virksomhed, hvor der sidder nogle ejere og aktionærer der skal tjene penge på indsatsen der leveres. Jeg mangler sommetider at vi i en kommune har en "ejer" som kræver at vi helt tydeligt gør vores bedste - fremfor blot at holde hjulene kørende efter bedste beskub. Jeg kender ikke nogen der er blevet afskediget for ikke at løse opgaven, men jeg vil påstå at nogen er gået selv i erkendelse af ikke at løse opgaven.  Man oplever da ledere, der ikke kan løse opgaven. Peter- princippet, som det hedder, har jeg oplevet flere gange desværre. Dvs. ansatte, der forfremmes, indtil de når deres niveau for inkompetence. Data: Hvor mange chefer er afskediget i din organisation i 2017 for ikke at løse sin ledelsesopgave? Ledelsesudvikling 13.1
  44. 44. Tese 13: Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, skal udvikles, omplaceres eller afskediges Ledercitater (fortsat):  Man kunne vende den om og sige, at de ledere, der har mellemledere, som ikke løser opgaven, skal handle herpå – dvs. eksekvere i stedet for at lade stå til. Det er måske her, at udfordringen reelt ligger.  Jeg ser med rynket pande i stigende grad ledere, der træder tilbage som følge af stressrelaterede forløb el. lign. – og overvejer om det i virkeligheden er systemet, der skiller sig af med ’uegnede’ ressourcer pga. pres oppe- og udefra ift. effektivitet. Hermed tilslutter jeg mig jeres bekymring om, hvorvidt man tydeligt kan sige, hvad ledelsesopgaven er, og om den bliver løst. Jeg ser i hvert fald dybt kvalificerede mennesker forlade organisationen pga. et pres, der gør dem syge. Og det er meget bekymrende – ligesom denne tese bekymrer mig.  Jeg har set så mange eksempler på ledere der ikke løser deres ledelsesopgave, og som stadig bliver siddende i deres stilling. Hvis man mener noget med god ledelse, og udvikling af en organisation, så er man også nødt til at tage de vanskelige snakke med ledere, som ikke gør det godt nok. Igen, det handler om den dialog der skal være en naturlig del af 1:1 mellem ledere. Som jeg kan se det er det imidlertid kun på topniveau at der afskediges. Ledelsesudvikling 13.2
  45. 45. Tese 13: Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, skal udvikles, omplaceres eller afskediges Ledercitater (fortsat):  Som det første må det vurderes, om lederen var årsag til, at en ledelsesopgave ikke blev løst. Som nævnt er rammerne mange gange meget snævre i en offentlig organisation, hvor de dagpolitiske forhold konsekvent øver indflydelse på lederens handlemuligheder. Hvis rammerne har været OK vil det til gengæld give mening at vurdere, om lederen kan udvikles til opgaven, eller hvad der alternativt skal ske med lederen. Sætter man en anden leder i stedet – uden at se på og vurderer rammen, er risikoen for at en opgave igen ikke bliver løst til at få øje på.  Og virker en leder ikke, må man se på rammebetingelser og lederstøtte før vedkommende kasseres og organisationen fralægger sig et ansvar for at bidrage til at få rekrutteringen til at fungere. Der skal to til tango, og ordentlig og løbende forventningsafstemning må være en forudsætning for at lederen har en fair chance for at levere. Ledelsesudvikling 13.3
  46. 46. Tese 13: Ledere, der ikke løser ledelsesopgaven, skal udvikles, omplaceres eller afskediges Ledercitater (fortsat):  De gamle dage, hvor stillinger var livstidsstillinger er en saga blot – og gudskelov for det. I dag udvikler teknologien sig så hurtigt, at organisationer og menneskene i den kan have svært ved at følge med. Derfor skal vi alle udvikle os selv og hinanden. Hvert år burde man stille sig selv det spørgsmål, om man ville ansætte sig selv. Hvis svaret er nej, så er tiden inde til et stillingsskifte eller til noget personlig udvikling.  Stillinger kan udvikle sig således, at de overstiger den enkeltes leders evner. Og så skal der findes en løsning – både for organisationens, medarbejderne men også for den konkrete leders skyld.  Men uanset hvad der skal ske, så skal det ske med ordentlighed og mulighed for udvikling. Ledelsesudvikling 13.4

×