Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel 6754593.pdf

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------O0O------
NGUYỄN DUY THẮNG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - 2014

2. ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------O0O------
NGUYỄN DUY THẮNG
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN HÙNG
Hà Nội - 2014

3. MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ...........................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................... iii
MỞ ĐẦU................................................................................................................1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH..............5
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc..............................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược...............................................................................5
1.1.2. Quản trị chiến lược .......................................................................................6
1.2. Các nội dung của quản trị chiến lƣợc...............................................................6
1.2.1. Hoạch định chiến lược..................................................................................6
1.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược .......................................................................7
1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược...................................................................8
1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh....................................................................8
1.4. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu
chính.. .........................................................................................................................9
1.5. Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lƣợc.........................................10
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài..................................................................10
1.5.2. Phân tích môi trường bên trong của công ty...............................................14
1.5.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược................................................................17
1.6 Thực tiễn chuyển đổi bƣu chính ở một số nƣớc .............................................19
1.6.1 Bưu chính Malaysia chuyển đổi với 5 mục tiêu ..........................................19
1.6.2 Bưu chính Canada tập trung đầu tư thiết bị.................................................21
1.6.3 Bưu chính Australia: Sẵn sàng cho tương lai - Chương trình làm mới kinh
doanh …………………………………………………………………………...22
1.6.4 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng ....23
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST)................................26
2.1. Giới thiệu chung về Viettel post......................................................................26

4. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..............................................................26
2.1.2. Mô hình tổ chức..........................................................................................26
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh..................................................27
2.1.4. Các giá trị cốt lõi của Viettel post ..............................................................28
2.1.5. Sản phẩm chính..........................................................................................28
2.1.6. Thị phần của Viettelpost.............................................................................29
2.2. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel.......29
2.2.1. Nguyên nhân lựa chọn “chiến lược khác biệt hóa”. ...................................29
2.2.2. Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược.................................................30
2.2.3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược.................................................................31
2.2.4. Kết quả thực thi chiến lược.........................................................................33
2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh tác động đến Viettelpost. .......................33
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài..................................................................33
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong của công ty...............................................50
2.4. Năng lực cốt lõi của Viettelpost.......................................................................65
2.4.1. Được hưởng lợi thế về thương hiệu của Tập đoàn Viễn thông quân đội ...65
2.4.2. Mạng lưới thu – phát hiện đứng thứ 2 sau VN-post...................................65
2.4.3. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh .............................................................................65
2.4.4. Truyền thống và cách làm của người lính. .................................................65
CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH TỔNG CÔNG TY BƢU CHÍNH VIETTEL ........................67
3.1. Mục tiêu của Viettel post giai đoạn 2015 – 2020 ...........................................67
3.1.1. Chỉ tiêu kinh tế chính trong giai đoạn 2015 – 2020 ...................................67
3.1.2. Nhiệm vụ chủ yếu.......................................................................................67
3.2. Các phƣơng án chiến lƣợc của Viettel post giai đoạn 2015 -2020 ...............68
3.2.1. Ma trận SWOT............................................................................................68
3.2.2. Ma trận QSPM............................................................................................74
3.3. Giải pháp chiến lƣợc của Viettel post.............................................................79

5. 3.3.1. Giải pháp về thị trường...............................................................................79
3.3.3. Giải pháp liên doanh, liên kết.....................................................................81
3.3.4. Giải pháp về quản trị doanh nghiệp............................................................81
KẾT LUẬN...........................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................84

6. i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
TT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 DHL Hãng chuyển phát nhanh quốc tế DHL
2 EFE External Factor Evaluation Matrix
3 EMS Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu điện
4 ERP Enterprise Resource Planning
5 FEDEX Hãng chuyển phát nhanh quốc tế FEDEX
6 IFE Internal Factor Evaluation Matrix
7 QSPM Quantitatives Strategic Planning Matrix
8
SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities –Threats
Matrix
9 TNT Hãng chuyển phát nhanh quốc tế TNT
10 TTC Công ty chuyển phát nhanh Tín Thành
11 UPS Hãng chuyển phát nhanh quốc tế UPS
12 VNpost Bưu chính Việt Nam
13 Viettelpost - VTP Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

7. ii
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT Số hiệu Nội dung Trang
1 Bảng 1.1 Các nguồn lực hữu hình 15
2 Bảng 1.2 Các nguồn lực vô hình 15
3 Bảng 2.1 Các nội dung chiến lược đã triển khai thực hiện 30
4 Bảng 2.2 Tình hình phát triển mạng lưới giai đoạn 2010- 2013 31
5 Bảng 2.3
Tình hình phát triển khách hàng thương mại điện tử giai
đoạn 2010 - 2013
32
6 Bảng 2.4 Tốc độ tăng cung tiền và tín dụng giai đoạn 2006-2011 36
7 Bảng 2.5
Mạng lưới thu – phát 2012 của các doanh nghiệp bưu
chính tại Việt Nam
46
8 Bảng 2.6 Các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp 47
9 Bảng 2.7
So sánh các nhân tố dẫn đến thành công của VN post,
Viettel post và TTC
50
10 Bảng 2.8 Bảng cân đối tài chính năm 2011 51
11 Bảng 2.9 Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 - 2011 54
12 Bảng 2.10
Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai đoạn
2010 – 2011
55
13 Bảng 2.11 Hiệu quả sản xuất kinh doanh 56
14 Bảng 2.12 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 60
15 Bảng 2.13
Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của
donh nghiệp
64
16 Bảng 2.14 Các chỉ tiêu kinh tế chính giao đoạn 2015 - 2020 67
17 Bảng 2.15 Ma trận SWOT 68
18 Bảng 2.16 Ma trận QSPM 74
19 Bảng 2.17 Các bước đi chiến lược và lộ trình thực hiện 79
20 Bảng 2.18 Tỉ trọng doanh thu các dịch vụ giai đoạn 2010 - 2017 80

8. iii
DANH MỤC CÁC HÌNH
1 Hình 1.1 Mô hình năng lực cạnh tranh của Porter 13
2 Hình 1.2 Ma trận SWOT 18
3 Hình 2.1
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cổ
phần Bưu chính Viettel.
26
4 Hình 2.2 Thị phần của Viettelpost trong các năm gần đây 29
5 Hình 2.3 Tốc độtăng trưởng GDP 2000-2011 34
6
Hình 2.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của VN giai đoạn
2001 đến 2011
35
7 Hình 2.5 Thị phần Bưu chính chuyển phát năm 2010 45
8 Hình 2.6 Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ 57
Hình 2.7 Cơ cấu doanh thu theo địa bàn hoạt động 57

9. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam thường bị cuốn theo vòng
xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách
hàng, giao hàng, thu tiền,…) hầu hết những công việc này xảy ra đến đâu
được giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến
lược bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách
khoa học.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ công nghệ thông tin, viễn thông đã tạo ra ngày
càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát có xu
hướng bão hòa. Các nước phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt
Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó, tuy nhiên, vẫn có khá đông các nhà
khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trường. Với tốc độ tăng
trưởng bình quân của lĩnh vực này 20%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng.
Thị trường Bưu chính, chuyển phát vẫn được coi là “mảnh đất” mầu mỡ đầy
tiềm năng cần được khai thác.
Tuy nhiên, từ ngày 11/1/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt
Nam mở cử a hoàn toàn , cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vốn nước ngoà i
tham gia kinh doanh di ̣
ch vụtheo cam kết WTO . Do đó mứ c độca ̣nh tranh
trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát càng gay gắt và quyết liê ̣t hơn vì các
doanh nghiê ̣p trong nước sẽ phải đối mă ̣t với các đối thủ nă ̣ng ký và có kinh
nghiê ̣m trong lĩnh vực chuyển phát có hê ̣thống trên toàn thế giới.
Với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lược được trang bị ở
nhà trường trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đồng thời qua nhìn
nhận, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu
chính Viettel trong thời gian qua, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel ” làm luận văn tốt

10. 2
nghiệp của mình.
2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn
Có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài luận văn
với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lược công ty, những nghiên cứu này
được tiến hành trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Qua nghiên cứu, tác
giả thấy có một số đề tài liên quan trực tiếp đến luận văn của mình như sau:
Thứ nhất là nghiên cứu của Hoàng Quốc Anh (2012) với đề tài luận
văn “Xây dựng chiến lược của Tổng công ty Bưu chính Viettel” được thực
hiện tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đã hệ thống được cơ sở
lý luận về xây dựng chiến lược Tổng công ty, trong đó đã trình bày vấn đề cơ
bản về chiến lược, và quy trình xây dựng chiến lược. Bên cạnh đó, luận văn
tập trung phân tích môi trường kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
của Tổng công ty Bưu chính Viettel. Từ những phân tích đó, tác giả đã lựa
chọn các chiến lược phát triển Tổng công ty Bưu chính Viettel. Các chiến
lược đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát
triển và khai thác năng lực cốt lõi của Tổng công ty.
Thứ hai là nghiên cứu của nhóm học viên chương trình MBA thuộc
Trường Đại học Griggs (Trưởng nhóm Trần Trung Kiên) với đề tài “ Xây
dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017”.
Thứ ba là nghiên cứu của Tiến sĩ Trần Thị Thập về chiến lược chuyển
đổi bưu chính ở một số nước trên thế giới. Nghiên cứu đã chỉ ra Các động lực
chuyển đổi bưu chính ở một số nước châu Âu, việc xây dựng kế hoạch
chuyển đổi tổng thể và những bước đi chiến lược đầu tiên.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là đưa ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel.
Để đạt được các mục tiêu trên, luận văn giải quyết các nhiệm vụ nghiên

11. 3
cứu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bưu chính nói riêng.
- Nghiên cứu làm rõ thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty
Bưu chính Viettel trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty Bưu chính Viettel trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về
chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Bưu chính.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty Bưu chính Viettel giai đoạn 2010-2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện trên
cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp số liệu,
so sánh, bảng biểu, thống kê, bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn chuyên gia, ....
Ngoài ra, Đề tài còn áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống thực tiển
tại doanh nghiệp để đánh giá toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định
chiến lược kinh doanh của danh nghiệp.
Nguồn số liệu được sử dụng: Báo cáo tài chính của Công ty đã được
kiểm toán; Các báo cáo nội bộ. Dữ liệu này đạt tính trung thực, thực tế
100%.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được bố cục
thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Bưu chính

12. 4
Viettel.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của
Tổng công ty Bưu chính Viettel.

13. 5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
Michael Porter cho rằng, có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc
bách khi doanh nghiệp bước vào thế kỷ XXI. Bởi nếu doanh nghiệp không có
được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và
độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một
cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết
liệt của cuộc cạnh tranh. Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào
thực hiện tất cả các ý tưởng mới nhất về quản lý, đôi khi đến mức lạm dụng.
Và họ đã tìm cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh với nhau: quản lý chất lượng
toàn diện, cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, vv…Hầu hết
những ý tưởng này đều nói về xử lý công việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả
hoạt động. Sự cải thiện này chỉ đủ để lưu lại được trong cuộc đua, nhưng chỉ
lưu lại trong cuộc đua thôi thì không đủ. Nếu như mọi người cạnh tranh nhau
với cùng các thông số như nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhưng sẽ không có
công ty nào vượt lên trước. Mà vượt lên trước, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở
của chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này là tách bản thân mình
ra khỏi cuộc cạnh tranh. Nó không chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang
làm mà còn là vấn đề làm khác hơn.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa ít nhiều có điểm
khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Trong khuôn khổ đề tài
này tác giả sử dụng định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes (1999)
“chiến lƣợc là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng các nhu cầu của thị trường và thỏa mãn

14. 6
các mong đợi của các bên hữu quan”.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (PGS.TS. Lê Thế Giới, TS.
Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, 2007). Quản trị chiến lược bao
gồm các hành động liên tục: xem xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài),
xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do
đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội
và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
1.2. Các nội dung của quản trị chiến lƣợc
1.2.1. Hoạch định chiến lược.
Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống:
Tầm nhìn (Vission): Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh
nghiệp cho 5 -10 năm. Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp
theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó
thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược.
Sứ mệnh (Mission): Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ
mệnh mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ
những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng.
Giá trị/năng lực cạnh tranh (value /core competency): Là những giá
trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo dựng và phát triển, được xem là đặc tính
riêng có, lợi thế cạnh tranh nổi trội của doanh nghiệp, là yếu tố cốt lõi để xây
dựng văn hoá doanh nghiệp và thực hiện thành công các mục tiêu và tầm nhìn
của mình.
Mục tiêu chiến lƣợc (Strategic goals): Là những mục tiêu lớn, mang
tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh
nghiệp.

15. 7
Các chiến lƣợc (strategies): Là những hoạt động cần phải thực hiện
đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược cũng như vượt qua những thách thức
và rào cản.
Mục tiêu hoạt động (Operation objectives): Là những mục tiêu rất cụ
thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác định cho 1 hoặc tối đa 2
năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tác nghiệp cụ thể
Kế hoạch thực hiện (Operational Plans): Là các nhiệm vụ rất cụ thể,
đảm bảo mục tiêu hoạt động được hoàn thành. Nó chỉ rõ phải làm gì? ai làm?
khi nào làm? và với chi phí nào?
Quá trình hoạch định chiến lược có thể phân thành 5 bước chính, bao
gồm:
- Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty
- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và thách thức
của Công ty
- Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để chỉ ra điểm mạnh và
điểm yếu của công ty.
- Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng
và năng lực cốt lõi, phát triển để hoá giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ
môi trường bên ngoài.
- Thực thi chiến lược: Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài công ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng
chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ
thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.
1.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức
thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt
động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ

16. 8
chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại
của chiến lược.
Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu
đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục
tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của
chiến lược là khó tránh khỏi.
1.2.3. Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của
quá trình tổ chức thực thi.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất
lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được. Do đó hoạt động
kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô
cùng cần thiết. Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau
khi đã tổ chức thực thi.
1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Theo E.J. Zajac, M.S. Karaatz, R.F. Bresser: lợi ích của quản trị chiến
lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, có thể tóm lại với ba
điểm cơ bản nhất đó là:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty
- Tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa quan trọng của
chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá
trình chính thức, và nó có thể bắt đầu với các câu hỏi:
- Sứ mạng của doanh nghiệp là gì?
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
- Khách hàng của doanh nghiệp đánh giá cao điều gì?

17. 9
- Thành quả của doanh nghiệp là gì?
- Kế hoạch của doanh nghiệp là gì?
1.4. Đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu
chính.
- Khái niệm về dịch vụ: Có thể hiểu dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích
cung ứng nhằm để trao đổi, nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa
dạng hóa, phong phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa… mà cao nhất là trở
thành những thương hiệu, những nét văn hóa kinh doanh và tạo ra sự hài lòng
cho người tiêu dùng, để họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn, nhờ đó doanh nghiệp
kinh doanh có hiệu quả hơn.
- Đặc điểm cơ bản của dịch vụ: Khác với hàng hoá thuần tuý, dịch vụ có
4 đặc trưng cơ bản đó là: tính vô hình (không hiện hữu), tính không đồng
nhất, tính không lưu trữ và tính không chuyển giao sở hữu.
- Khái niệm dịch vụ bưu chính: Cho đến nay trên thế giới không có một
định nghĩa chính xác về dịch vụ bưu chính. Những định nghĩa về dịch vụ bưu
chính hiện đang sử dụng đều dựa trên đặc tínhcủa sản phẩm dịch vụ bưu
chính.
Tại Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông 2002, dịch vụ bưu
chính bao gồm dịch vụ bưu chính cơ bản và dịch vụ bưu chính cộng thêm.
- Phân loại dịch vụ bƣu chính: Có nhiều cách phân nhóm dịch vụ bưu
chính và dịch vụ khác mà Bưu chính Việt Nam đang cung cấp, có thể tiến
hành phân nhóm theo tính chất dịch vụ, theo doanh thu, theo sản lượng... Tuy
nhiên, hiện nay các phân nhóm các dịch vụ này thường được sử dụng là phân
theo tính chất của dịch vụ.
a- Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát
b- Nhóm dịch vụ Tài chính Bưu chính
c- Nhóm dịch vụ khác

18. 10
- Đặc trƣng của dịch vụ bƣu chính: Là hoạt động dịch vụ, dịch vụ bưu
chính có những đặc điểm tương tự như các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ
bưu chính nhằm thoả mãn nhu cầu truyền tin của khách hàng song cũng có
những sự khác biệt nhất định.
- Khái quát về dịch vụ Bƣu chính chuyển phát: Dịch vụ bưu chính
chuyển phát (BCCP) là dịch vụ bưu chính liên quan tới việc nhận, vận chuyển
và giao phát bưu phẩm, gói, bưu kiện, .... trong nước hay ra nước ngoài. Dịch
vụ BCCP bao gồm:
a- Dịch vụ bưu phẩm
b- Dịch vụ bưu kiện chuyển phát hàng hoá
c- Dịch vụ chuyển phát nhanh
1.5. Công cụ, mô hình phân tích, đánh giá chiến lƣợc.
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến
bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm biến đổi sức mạnh tương đối
đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng làm thay đổi tính hấp dẫn của
một ngành.
Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và các
mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể
soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh
hưởng của các mối đe dọa.
1.5.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trƣờng kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định
sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động
đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định
hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động, các ảnh hưởng của
nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu

19. 11
nhập của nó. Bốn yếu tố quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô là: (1) Tăng
trưởng kinh tế; (2) Mức lãi suất; (3) Tỷ giá hối đoái; (4) Lạm phát.
Môi trƣờng công nghệ: Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản
phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt
các khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả
sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa. Một trong những tác động quan
trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao
của rào cản nhập cuộc, và định hình lại cầu trúc ngành tận gốc rễ.
Môi trƣờng văn hóa xã hội: liên quan đến các thái độ xã hội và giá trị
văn hóa. Sự gia tăng tính đa dạng về văn hóa, dân tộc và giới đang đặt ra hàng
loạt các cơ hội và thách thức liên quan đến các vấn đề như cách thức kết hợp
tốt nhất các phong cách lãnh đạo truyền thống của nam giới và nữ giới để thúc
đẩy sự đóng góp của họ có lợi cho doanh nghiệp.
Môi trƣờng nhân khẩu học: liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân
bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập.
Môi trƣờng chính trị - luật pháp: các nhân tố chính trị và pháp luật
cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.
Điều chủ yếu trong phần này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh
hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ.
Môi trường toàn cầu: bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các
đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu.
1.5.1.2. Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Michael Porter
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch
vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh, các công ty trong
ngành có ảnh hưởng lẫn nhau. Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các
quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

20. 12
- Các đặc tính kinh tế then chốt nổi bật của ngành
- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và
sức mạnh của mỗi lực lượng.
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.
- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi
nhuận trên trung bình.
Michael Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra
các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành.
Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.1).
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó
là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ
cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành, (3) sức mạnh thương lượng
của người mua, (4) Sức mạnh thương lượng của người bán, (5) Đe dọa của
các sản phẩm thay thế.

21. 13
Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter
1.5.1.3. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE – ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà
chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân
khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp trong công nghệ và cạnh tranh.
Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sau:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công cũng như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên
ngoài. Bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối
đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1 (rất

22. 14
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối
đe dọa, tuy nhiên mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu
nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa.
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cach thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với
mỗi yếu tố. Trong đó, mức 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2
là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
+ Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5; điểm càng cao cho thấy
doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.
1.5.2. Phân tích môi trường bên trong của công ty
Mục đích của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng
cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Phân tích bên trong sẽ trả lời một loạt các câu hỏi có tính chất nền tảng như:
lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì? Các nguồn lực và khả năng tạo ra
lợi thế và bất lợi này? Các nguồn lực và năng lực cốt lõi nào cho phép công ty
duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Thậm chí trong các công ty có nhiều hoạt
động kinh doanh, hay nhiều phân đoạn sản phẩm – thị trường, nhất thiết phải
tìm xem liệu sự cộng hưởng nào xuất hiện từ các hoạt động kinh doanh hay
phân đoạn sản phẩm – thị trường hay không? Và đâu là nguồn từ sự cộng
hưởng?
1.5.2.1. Phân tích nguồn lực của công ty
Một năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng, do đó tạo

23. 15
ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Các nguồn lực, theo nghĩa
rộng bao gồm một loạt yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của
công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được bao
gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các
nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình
NGUỒN NỘI DUNG
Các nguồn tài chính
- Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tổ chức
- Cầu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống
hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức.
Các nguồn vật chất
- Tính phức tạp và phân bố các nhà xưởng máy
móc thiết bị.
- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
Các nguồn kỹ thuật
- Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu
thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh
Bảng 1.2: Các nguồn vô hình
NGUỒN NỘI DUNG
Nhân sự
- Kiến thức
- Tin cậy
- Các khả năng quản trị
- Thói quen tổ chức
Các nguồn sáng kiến
- Các ý tưởng
- Khả năng khoa học
- Khả năng cải tiến

24. 16
Các nguồn danh tiếng
- Danh tiếng với khách hàng
- Nhãn hiệu
- Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy
của sản phẩm.
- Danh tiếng với nhà cung cấp, về tính hữu hiệu,
hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng
có lợi
1.5.2.2. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng là cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Tương tự ma trận EFE thì ma trận IFE cũng phát triển qua 5 bước như sau:
+ Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công then chốt. Liệt kê từ 10 đến 20
yếu tố bên trọng bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
+ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không
quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của
mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tó đó đến sự thành công của
công ty. Tổng cộng tất cả các sổ điểm quan trọng phải bằng 1.0;
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có
hai đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất
(phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh
lớn nhất (phân loại bằng 4).
+ Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó
để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
+ Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm trung bình là 2.5, nếu số
điểm trung bình nhỏ hơn 2.5 chứng tỏ Công ty đang yếu về nội bộ. Ngược lại,

25. 17
nếu tổng điểm lớn hơn 2.5 chứng tỏ Công ty đang mạnh về nội bộ.
1.5.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm xác định các tiến trình hoạt động
có thể lựa chọn, nhờ đó mà công ty có thể hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu
của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với
các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình
thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
1.5.3.1. Phân tích SWOT
Ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh là một công cụ kết
hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược
sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm
yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu –
nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT nó đòi hỏi phải có sự phán
đoán tốt.
Để lập được một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước sau:
+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
+ Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
+ Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
+ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.

26. 18
Hình 1.2: Ma trận SWOT
Chuyển thành các nhiệm
vụ của chiến lược
Điểm mạnh Điểm yếu
Cơ hội
Làm thế nào để
doanh nghiệp sử
dụng các thế mạng để
tận dụng những cơ
hội này?
Làm sao để doanh
nghiệp vượt qua những
điểm yếu ngăn cản
doanh nghiệp tận dụng
các cơ hội này?
Mối đe dọa
Làm cách nào doanh
nghiệp sử dụng sức
mạnh để giảm thiểu
khả năng xảy ra và
tác động của những
đe dọa?
Làm thế nào để doanh
nghiệp nhắm đến những
điểm yếu, biến mối đe
dọa này thành hiện thực.
1.5.3.2. Phân tích ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế. Việc xây dựng ma trận QSPM trải qua 6
bước như sau:
+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Các thông tin này được lấy từ ma
trận EFE, IFE.
+ Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE.
+ Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.
+ Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đó là giá trị bằng số biểu thị tính
hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay
thế nào đó.
+ Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả
của việc nhân số điểm phân loại (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn (ở bước 4)

27. 19
trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
+ Bước 6: Tính cộng các điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số
điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
1.6 Thực tiễn chuyển đổi bƣu chính ở một số nƣớc
1.6.1 Bưu chính Malaysia chuyển đổi với 5 mục tiêu
Bưu chính Malaysia (Pos Malaysia Berhad) là một nhà cung cấp các
dịch vụ thư độc quyền ở Malaysia. Với lịch sử 175 năm phát triển thực hiện
các nhiệm vụ kinh doanh thư, vận tải, bán lẻ và các lĩnh vực liên quan. Năm
1992, Bưu chính Malaysia đã được chuyển đổi thành công ty và hoạt động
như là một công ty của chính phủ (GLC).
Hiệu quả tài chính của Bưu chính Malaysia lúc đó đang sụt giảm với
doanh thu hoạt động giảm từ 109 triệu Ringit năm 2005 xuống 82 triệu
Ringgit năm 2009. Việc quản lý mới đã bắt đầu vào cuối năm 2008 mặc dù
đến năm 2011 công ty này đối mặt với thua lỗ như một công ty bình thường.
Do đó lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch chuyển đổi tổng thể trong
ba năm, được thông qua vào tháng 8/2009.
Điểm khởi đầu cho việc chuyển đổi này là một định hướng chiến lược rõ
ràng: tập trung vào việc kinh doanh cốt lõi là thư, vận tải và bán lẻ trong nước
trong thời gian ba năm. Việc chuyển đổi được dựa trên năm trụ cột, bắt đầu
bằng các chữ cái FOCUS trong tiếng Anh:
 Tập trung (Focus) vào các nhu cầu của khách hàng: hình thành các giải
pháp mới để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng luôn có nhu cầu thay đổi.
 Tối ưu trong hoạt động (Operation Excellence): Thúc đẩy những tiến
bộ công nghệ mới nhất để cải tiến hiệu quả.
 Tập trung (Concentrate) vào kinh doanh cốt lõi: bám sát việc kinh
doanh có lãi và từ bỏ những đối nghịch.
 Giải phóng (Unleash) nhân tài và các khả năng: phát triển và nuôi

28. 20
dưỡng các tài năng để nuôi dưỡng nhóm lãnh đạo tương lai.
 Củng cố hình ảnh (Strengthen Image): Làm mới diện mạo và cảm hứng
của các quầy giao dịch bưu chính và đơn giản hóa các quá trình để thỏa mãn
khách hàng.
Có tất cả 39 sáng kiến đã được xác định để triển khai trong giai đoạn
chuyển đổi ba năm. Những sáng kiến này bao gồm việc tăng doanh thu bằng
cách giới thiệu các sản phẩm, sáng kiến mới để giảm các chi phí và cải tiến
chất lượng dịch vụ. Danh mục này được bổ sung nhờ các sáng kiến nhân sự
phát triển tài năng và các sáng kiến quảng bá hình ảnh của Bưu chính
Malaysia thông qua việc thay đổi thương hiệu của công ty một cách toàn diện.
Giữa năm 2011 là hết một nửa thời gian của kế hoạch chuyển đổi 3 năm
và việc cải tiến hiệu suất đã thực sự có kết quả. So với năm 2009 doanh thu đã
tăng từ 903 triệu Ringgit lên 1.015 triệu Ringgit (+12.4%) và lợi nhuận hoạt
động đã tăng từ 82 triệu Ringgit lên 106 trệu Ringgit (+29.3%). Các thành quả
khác bao gồm việc giới thiệu điểm Internet bưu chính “PostMe.com.my”, các
cải tiến dịch vụ như bao phủ chuyển phát D+1, giảm thời gian chờ đợi tại các
quầy bưu chính và các hoạt động của trung tâm gọi.
Chương trình chuyển đổi thành công của Bưu chính Malaysia đã mang
lại một số bài học có thể áp dụng rộng rãi vào ngành bưu chính:
(1) Xác định rõ các mục tiêu chuyển đổi
(2) Cam kết và củng cố: đạt được sự đồng thuận của những người
liên quan trước khi bắt đầu chuyển đổi và sắp xếp quản lý và nhân viên trong
các mục tiêu chuyển đổi.
(3) Kết hợp mục tiêu từ dưới lên và từ trên xuống do đó để xây dựng
dựa trên các sáng kiến hiện nay những cũng dựa trên các ý tưởng mới.
(4) Tập trung vào danh mục các sáng kiến phù hợp.
(5) Có các sáng kiến riêng.

29. 21
(6) Xác định một kế hoạch truyền thông được điều chỉnh phù hợp
cho các nhóm mục tiêu khác nhau.
1.6.2 Bưu chính Canada tập trung đầu tư thiết bị
Hàng ngày, Bưu chính Canada (Canada Post) chuyển phát 45 triệu thư
đến 15 triệu địa chỉ để giúp khách hàng liên lạc, gửi và nhận các thanh toán,
quảng cáo và vận chuyển hàng hóa. Bưu chính Canada đang tiến hành làm
mới hạ tầng quốc gia và chương trình này được gọi là Chuyển đổi Bưu chính
(Postal Transformation). Chương trình nhiều năm này gồm những đầu tư lớn
vào thiết bị, công nghệ và các quy trình sẽ mang đến phạm vi và khả năng tiếp
cận cho nhân viên, khách hàng ở cả các kênh vật lý và điện tử, truyền thông
mục tiêu hơn và các cơ hội để xây dựng mối quan hệ khách hàng.
Mục tiêu của Bưu chính Canada là nâng cao hiệu suất và hiệu quả, giảm
lượng thư không thể chuyển phát và xây dựng nền tảng cho các dịch vụ mới
và được cải tiến. Bưu chính Canada tự hào là đã mở được một nhà máy xử lý
thư mới gần sân bay quốc tế trong năm 2010. Nhà máy hiện đại này được đặt
gần các dịch vụ vận tải hàng không và mặt đất đã giúp cho việc tiếp cận của
các khách hàng tăng lên.
Như một phần của kế hoạch chuyển đổi bưu chính, Bưu chính Canada
đang triển khai các đầu tư đáng kể trên toàn lãnh thổ Canada. Nhiệm vụ của
Chương trình chuyển đổi này là “làm mới mạng lưới vật lý và điện tử của
Bưu chính Canada để hình thành Bưu chính hiện đại”.
Mục tiêu của Bưu chính Canada là hiện đại và/hay thay thế các nhà máy,
thiết bị và các quy trình lỗi thời, nâng cao hiệu quả, hiệu suất và an ninh của
nhân viên và để xây dựng một nền tảng cho các khả năng cung cấp dịch vụ
mới. Lợi ích của những thay đổi thiết bị này bao gồm:
 Việc chia chọn thƣ đƣợc cải tiến: Thiết bị hiện đại có nghĩa là các
thời điểm xử lý nhanh hơn (nhanh hơn gần 25% thiết bị hiện tại) và thời gian

30. 22
ngừng máy giảm; Việc xử lý thủ công giảm và các quy trình và mô hình
chuyển phát hợp lý hơn.
 Cải tiến các cung cấp hiện nay: Thông tin nhiều và kịp thời hơn để
theo dõi bưu kiện/gói; việc theo dõi thư thông suốt được tăng lên; Hiệu suất
đọc mã vạch và nhận dạng địa chỉ được tăng lên.
 Tái định hƣớng thƣ tốt hơn: Khả năng tái định hướng trên cùng
hướng tạo ra sự quay vòng nhanh hơn, Khả năng tái định hướng bưu kiện
cũng nằm trong giai đoạn lập kế hoạch.
 Quản lý địa chỉ đƣợc cải tiến: đã làm cho thư không thể chuyển phát
được giảm đi và việc lợi nhuận từ đầu tư tốt hơn.
1.6.3 Bưu chính Australia: Sẵn sàng cho tương lai - Chương trình làm mới
kinh doanh
Tháng 4/2010, Bưu chính Australia (Australia Post) công bố thực hiện
một chương trình chuyển đổi tổ chức 5 năm với tên gọi Sẵn sàng cho tương
lai (Future Ready). Chương trình này thiết lập các nền tảng để hình thành một
Bưu chính Australia bền vững và trọng tâm vào khách hàng.
Thế giới đã tiến lên và đã chuyển từ điện tín sang điện thoại, Bưu chính
Australia phải nắm lấy cơ hội số. Chương trình sẵn sàng cho tương lai cho
phép Bưu chính Australia làm mọi thứ đã làm trong thế giới vật lý có thể làm
trong thế giới số. Theo chương trình này, một nền tảng phát triển mạnh mẽ
được trông cậy vào việc kinh doanh bưu kiện, bán lẻ, chuyển phát nhanh từ
doanh nghiệp đến doanh nghiệp thay cho lưu lượng thư giảm. Điều này có thể
thực hiện được nhờ xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng, hợp tác với
trách nhiệm và sự thông suốt mạnh mẽ, Giám đốc điều hành và CEO của Bưu
chính Australia Ahmed Fahour cho biết.
Những đơn vị kinh doanh chiến lược theo Chương trình này của Bưu
chính Australia bao gồm: Dịch vụ bưu chính, Bán lẻ, Chuyển phát hàng và

31. 23
Các dịch vụ điện tử.
Bộ phận dịch vụ bưu chính có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ thư và bưu
kiện cho phép Bưu chính Australia ngăn chặn việc sụt giảm thư bằng việc
tăng trưởng bưu kiện. Trong khi Internet là đối thủ số 1 của việc kinh doanh
thư nhưng với bưu kiện thì Internet là người bạn tốt.
Bộ phận dịch vụ bán lẻ có trách nhiệm về mọi việc Bưu chính Australia
thực hiện và mọi sản phẩm, dịch vụ Bưu chính Australia cung cấp ở 4.433
cửa hàng bán lẻ. Bưu chính Australia hiện diện ở khắp các trung tâm, thị trấn
ở Australia và Bưu chính Australia muốn trở thành trung tâm của các dịch vụ
quan trọng được tin cậy như hộ chiếu, thẩm định nhận thực, thanh toán và
nhiều hơn thế.
Bộ phận Chuyển phát nhanh giám sát vận tải của Bưu chính Australia và
việc kinh doanh kho vận, các doanh nghiệp liên doanh bao gồm Chuyển phát
nhanh hàng không Australia, Chuyển phát nhanh Star Track và Sai Cheng
Logistics. Bộ phận này tập trung vào thị trường doanh nghiệp đến doanh
nghiệp với trọng tâm là Australia và châu Á.
Bộ phận dịch vụ điện tử là đơn vị kinh doanh mới tập trung vào các cơ
hội như an ninh, chứng thực nhận dạng, truyền thông số, các sáng kiến thương
mại điện tử và các dịch vụ khác có thể cung cấp bằng đường điện tử, để củng
cố mạng vật lý của Bưu chính Australia.
Chương trình chuyển đổi này sẽ tái cấu trúc Bưu chính Australia trong
hai năm 2010 và 2011 và sau đó sẽ chuyển sang giai đoạn xây dựng lại và
phát triển từ năm 2012.
1.6.4 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng
Tháng 1/2011, Bưu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ
chức trong một bước tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trưởng của mình.
Theo cấu trúc mới này ông Ng Hin Lee đã được bổ nhiệm làm CEO phụ trách

32. 24
các dịch vụ bưu chính và doanh nghiệp. Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực
chuyển đổi trong việc kinh doanh thư của SingPost và tập trung hơn vào các
dịch vụ bưu chính, các giao dịch chiến lược và các dịch vụ hỗ trợ của công ty
này.
Ông Wolfgang Baier được bổ nhiệm làm CEO phụ trách lĩnh vực quốc tế
để thúc đẩy việc khu vực hóa và các nỗ lực đa dạng hóa của SingPost. Những
kinh nghiệm quốc tế của ông đặc biệt trong lĩnh vực kho vận là chìa khóa cho
việc mở rộng của SingPost trong khu vực, tạo doanh thu trong lĩnh vực kho
vận và các lĩnh vực kinh doanh phi bưu chính khác. Ông cũng phụ trách lĩnh
vực kho vận, các dịch vụ bán lẻ và tài chính, bán hàng và tiếp thị cũng như
các giải pháp Quantium. Ông Baier, đã làm việc với SingPost về các sáng
kiến trong 5 năm qua và gia nhập SingPost ngày 7/2/2011. Ông Lim Ho Kee,
Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bưu chính đang đối mặt với các thách
thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử. Trên toàn cầu, lưu lượng thư
giảm. SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trước và khá
thành công trong việc đảo chiều xu hướng sụt giảm thư. SingPost hy vọng và
tự tin có lý do rằng có thể tiếp tục con đường chuyển đổi này.
Ban điều hành của SingPost nhận thấy sự cần thiết phải đẩy mạnh các nỗ
lực chuyển đổi để thích nghi hoàn cảnh và tăng trưởng. Đồng thời, SingPost
cam kết những lợi ích tốt nhất của các cổ đông khác nhau, các nghĩa vụ xã hội
và dành các nguồn lực riêng để đảm bảo một cấp dịch vụ tốt mà công chúng
mong đợi. SingPost cũng hướng tới các cổ đông, nhân viên, khách hàng để
tiếp tục tăng trưởng cả trong nước và khu vực và duy trì sự bền vững.
Với một đội ngũ quản lý được củng cố và các nguồn lực đi cùng để tập
trung hơn vào các dịch vụ bưu chính cũng như việc toàn cầu hóa và các nỗ
lực đa dạng hóa, SingPost mong muốn đạt đến các hiệu suất cao hơn.
Để chuyển đổi thành công, bưu chính các nước phải đánh giá tình hình

33. 25
của mình, xác định và triển khai các chương trình chuyển đổi phù hợp với
nước mình.

34. 26
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
BƢU CHÍNH VIETTEL (VIETTEL POST)
2.1. Giới thiệu chung về Viettel post
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trải qua 15 năm hoạt động, Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã
có 3 lần đổi tên: Trung tâm phát hành báo chí (1/7/1997); Công ty TNHH Nhà
nước một thành viên (2006); Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (3/2009); Từ
ngày 13/4/2012 đến nay là Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
Hình 2.1: Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cổ phần
Bƣu chính Viettel
Nguồn: Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
2.1.2. Mô hình tổ chức
Chuyển đổi
thành Tổng
công ty cổ phần
Bưu chính
Viettel.
Được nhà nước
tặng thưởng
huân chương
lao động hạng
ba
Mạng lưới mở
rộng 162 bưu
cục, 683 trung
tâm Huyện,
gần 6000 trung
tâm xã.
Được cấp phép
chuyển phát
nhanh trên toàn
quốc, và quốc
tế. Đổi tên
thành công ty
TNHH MTV
Bưu chính
Viettel
Mở rộng kinh
doanh các dịch
vụ gia tăng trên
toàn quốc. Vận
chuyển văn
phòng phẩm,
viễn thông kinh
doanh vận tải
và kho bãi.
Nghiên cứu mở
mạng lưới sang
thị trường
Cambodia
Chuyển đổi
thành Công ty
cổ phần Bưu
chính Viettel.
Triển khai phần
mềm quản lý
giám sát trực
tuyến và tra
cứu vận đơn
online. Thành
lập chi nhánh
Bưu chính
Viettel
Cambodia
Thành lập thêm
3 công ty thành
viên.
- Công ty Bưu
chính Viettel
Hà Nội.
- Công ty Bưu
chính Viettel
Hồ Chí Minh
- Công ty Bưu
chính Liên tỉnh
- Nâng cấp chi
nhánh thành
công ty Bưu
chính Viettel
Cambodia
Trung tâm phát
hành báo chí –
Tiền than của
Tổng công ty
cổ phần Bưu
chính Viettel
được thành lập
01/07/1997
2007 - 2008
2009
2010 - 2011
2012
2000 - 2006

35. 27
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh
Tầm nhìn: Trở thành nhà cung ứng dịch vụ chuyển phát hàng đầu tại
Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới. (quan điểm mạng lưới đi trước kinh
doanh theo sau, tập trung ứng dụng công nghệ thông tin và tự động hóa hướng
tới sự phát triển bền vững).
Sứ mệnh: Sáng tạo để phục vụ con người
+ Tạo ra cơ hội việc làm khoảng 15.000 lao động
+ Cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt nhất với giá bán thấp hơn từ 5-10%
bình quân của thị trường.
+ Dịch vụ tận tay khách hàng mọi lúc, mọi nơi: tiếp cận dịch vụ sau 15
phút Bưu chính Viettel mạng lưới rộng hơn, sâu hơn, đi xa hơn để gần con
người hơn.
Triết lý kinh doanh: Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể
riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ
một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản
phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo; Kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội;
chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng ngôi nhà
chung VIETTEL.

36. 28
Quan điểm mạng lưới đi trước kinh doanh theo sau, tập trung ứng dụng
công nghệ thông tin và tự động hóa hướng tới sự phát triển bền vững.
2.1.4. Các giá trị cốt lõi của Viettel post
(1) Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý;
(2) Trưởng thành qua những thách thức và thất bại;
(3) Thích ứng nhanh là sức mạnh của cạnh tranh;
(4) Sáng tạo là sức sống;
(5) Tư duy hệ thống;
(6) Kết hợp Đông – Tây;
(7) Truyền thống và cách làm người lính;
(8) VIETTEL là ngôi nhà chung.
2.1.5. Sản phẩm chính
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tập trung chủ yếu vào việc
cung cấp các dịch vụ hành chính văn phòng, bao gồm:
Dịch vụ chuyển phát trong nước:
Dịch vụ chuyển phát nhanh (12H, 24H, 36H, 48H)
Dịch vụ phát trong ngày, phát hẹn giờ, phát hàng tận tay người nhận,
phát hàng thu tiền (COD).
Dịch vụ bưu kiện trong nước:
Dịch vụ 60H
Dịch vụ bưu kiện, dịch vụ vận tải trong nước
Đại lý dịch vụ Chuyển phát Quốc tế:
Chuyển phát nhanh Quốc tế
Bưu kiện Quốc tế
Cung cấp các sản phẩm văn phòng phẩm
Đại lý phát hành báo chí: cung cấp báo, tạp chí trong nước từ 180 tòa
soạn trong nước và quốc tế đến tay độc giả.

37. 29
Dịch vụ viễn thông: kinh doanh sim, thẻ cào, và thiết bị đầu cuối của
Viettel.
Dịch vụ vận tải – kho vận: với 150 xe ô tô, hệ thống kho bãi tại các
trung tâm lớn với tổng diện tích 10.000m2
.
2.1.6. Thị phần của Viettelpost.
Hình 2.2: Thị phần của Viettelpost trong các năm gần đây
Nguồn: Phòng kinh doanh, Tổng công ty Bưu chính Viettel
- VN Post là đối thủ có thị phần lớn nhất đang bị chia sẻ thị phần cho các
công ty khác từ 42% năm 2008 xuống còn 36.26% vào năm 2011.
- Bưu chính Viettel có thị phần trong nước lớn thứ 2 đang có bước tăng
trưởng dần về thị phần tuy nhiên còn cách xa đối thủ dẫn đầu.
- Các công ty chuyển phát khác cung cấp dịch vụ chủ yếu là chuyển phát
nhanh với chất lượng cao nhưng tập trung chính vào khu vực các thành phố
lớn, các khu vực phát triển, các khu công nghiệp… đang có tốc độ tăng
trưởng tốt.
2.2. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel
2.2.1. Nguyên nhân lựa chọn “chiến lược khác biệt hóa”.
Viettelpost lựa chọn chiến lược khác biệt hóa là vì:
36.26
38.00
41.25
42.06
15.43
15.67
16.30
10.29
8.86
9.75
12.07
12.26
8.23
7.82
8.03
8.95
8.18
10.16
9.54
14.95
23.40
18.60
12.81
11.49
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
2011
2010
2009
2008
Market share
Year
VN Post DHL EMS Viettel Post TNT - Viettrans Others

38. 30
- Giá trị cốt lõi của Viettelpost được sử dụng và phát triển tốt nhất.
- Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử dụng năng lực cốt lõi thì mới tránh
được cạnh tranh về giá, và mở ra thị trường, nhu cầu mới không đánh bại đối thủ
cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn” mà làm cho cạnh tranh trở nên
không cần thiết.
- Tập trung vào các hạn chế chứ không vào chi phí.
2.2.2. Thực trạng triển khai thực hiện chiến lược
Năm nội dung của chiến lược khác biệt hóa bắt đầu được Viettel Post
tập trung thực hiện từ năm 2013 và được tóm tắt qua bảng 2.1 dưới đây:
Bảng 2.1: Các nội dung chiến lƣợc đã triển khai thực hiện
TT Các nội dung triển khai thực hiện Thời gian
1
Phát triển hệ thống bưu cục đến các tuyến huyện. Sử
dụng đội ngũ cộng tác viên địa bàn Viễn thông thu cho
việc phát bưu gửi tuyến phát cấp huyện, xã
2013 -2015
2
Ký hợp tác chiến lược với các sàn thương mại điện tử
Việt Nam, kênh bán hàng qua truyền hình (Ladaza,
shipchung, vatgia, tvshopping…)
2013
3
Ký hợp tác với Sagawa, Yamato về hợp tác chuyển phát
quốc tế tuyến Việt Nam – Nhật Bản
01/2013
4
Triển khai dịch vụ khai thuê hải quan, kinh doanh kho
ngoại quan tại Lạng Sơn
2013
5
Ký hợp tác với Chinapost về hợp tác vận chuyển trao đổi
bưu gửi quốc tế tại Quảng Đông, Quản Tây Trung Quốc
với VN.
02/2013
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức, Tổng công ty Bưu chính Viettel

39. 31
2.2.3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược
2.2.3.1. Phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện, sử dụng đội ngũ
cộng tác viên địa bàn viễn thông thu – phát bưu gửi, 2500 bưu cục huyện
và 25000 tuyến phát cấp huyện, xã.
Số liệu bảng 2.2 cho thấy độ phủ của Bưu chính Viettel trong những năm
vừa qua liên lục tăng, đặc biệt độ phủ đến các huyện thị đã đạt 99% loại trừ 8
huyện đảo. Tuy nhiên việc sử dụng công tác viên của Viettel telecom chưa đạt
được theo kế hoạch đặt ra, số lượng công tác viên được sử dụng làm bưu
chính mới chỉ được thực hiện từ việc chủ động hợp tác từ các chi nhánh tỉnh
chứ chưa hợp tác một cách có hệ thống từ trên xuống.
Bảng 2.2: Tình hình phát triển mạng lƣới giai đoạn 2010- 2013
STT
Nội dung
đánh giá
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Ghi
chú
1
Độ phủ theo
huyện thị
538/708 589/708 638/708 700/708
708
huyện
2
Độ phủ theo
phường xã
3,819/11,148 4,182/11,148 4,716/11,148 6,125/11,148
11,148
xã
3
Số lượng
các Bưu cục
132 151 162 180
4
Số lượng sử
dụng CTV
45 68 168 518 31,128
Nguồn: Phòng hành chính tổ chức, Tổng công ty Bưu chính Viettel
2.2.3.2. Ký hợp tác chiến lược với các sàn thương mại điện tử Việt
Nam, kênh bán hàng qua truyền hình (Ladaza, shipchung, vatgia,
tvshopping…)
Trong những năm qua ngành thương mại điện tử đã phát triển mạnh ở

40. 32
Việt Nam. Việc xây dựng chiến lược để phục vụ ngành này là một chiến lược
đúng đắn của Viettelpost được thể hiện bằng số liệu tăng về sản lượng và
doanh thu như bảng 2.3. Với tốc độ tăng trưởng này, Bưu chính Viettel cần
phải có sự chuẩn bị kỹ hơn để đảm bảo năng lực cung cấp dịch vụ.
Bảng 2.3: Tình hình phát triển khách hàng thƣơng mại điện tử giai đoạn
2010 - 2013
STT Nội dung đánh giá 2010 2011 2012 2013 Ghi chú
1 Số lượng đối tác 3 12 26 168
2 Sản lượng 58.396 238.914 486.965 3.209.346
3 Doanh thu (tỷ đồng) 1,86 5,68 12,98 96,28
Nguồn: Phòng Kinh doanh, Tổng công ty Bưu chính Viettel
2.2.3.3. Ký hợp tác với Sagawa, Yamato về hợp tác chuyển phát quốc
tế tuyến Việt Nam – Nhật Bản.
Trong năm 2013 Viettel post đã xây dựng các chương trình cho các bên
tìm hiểu về nhau thông qua việc mỗi bên cử các các bộ sang trực tiếp làm việc
cùng bên kia để hiểu rõ về nhau trên quan điểm 3 cùng “ Cùng làm, cùng ăn,
cùng ở”. Tuy nhiên việc ký kết vẫn chưa được thực hiện mà mới chỉ dừng lại
là đối tác vận chuyển của nhau.
2.2.3.4. Triển khai dịch vụ khai thuê hải quan, kinh doanh kho ngoại
quan tại Lạng Sơn.
Viettel đã cử 25 nhân viên đi học lớp nghiệp vụ hải quan do Tổng cục
Hải quan tổ chức học và cấp chứng chỉ. Tháng 6 năm 2013 đã chính thức khai
chương dịch vụ khai thuê hải quan, kinh doanh kho ngoại quan tại Lạng Sơn.
Tuy kết quả đạt được chưa cao nhưng đây cũng là một chiến lược đúng đắn để
phát huy được thế mạnh của Viettel Post.
2.2.3.5. Ký hợp tác với Chinapost về hợp tác vận chuyển trao đổi bưu

41. 33
gửi quốc tế tại Quảng Đông, Quản Tây Trung Quốc với Việt Nam.
Việc Viettel post ký hợp tác với Chinapost về hợp tác vận chuyển trao
đổi bưu gửi quốc tế tại Quảng Đông, Quảng Tây Trung Quốc đã được ký kết
đi vào hoạt động từ tháng 6 năm 2013, đến nay phía trao chuyển phát thành
công khoảng 1.200 bưu phẩm/tháng.
2.2.4. Kết quả thực thi chiến lược.
Qua đánh giá các chỉ tiêu năm 2013 về cơ bản đều đạt được các con số
kế hoạch đặt ra và đã đảm bảo thực hiện đúng lộ trình các chương trình chiến
lược đặt ra. Tuy nhiên một số chương trình triển khai còn chậm và một số chỉ
tiêu còn chưa đạt được như kỳ vọng. Do vậy trong thời gian tới cần phải có sự
điều chỉnh một số các chương trình và bổ sung các giải pháp để thực hiện
thành công các mục tiêu chiến lược.
2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh tác động đến Viettelpost.
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
2.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô, mô hình PEST
Môi trƣờng kinh tế.
Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân thời kỳ 2006-
2010 đạt 7,02%/năm. Trong 3 khu vực, khu vực nông nghiệp tăng trung bình
3,5%/năm; khu vực công nghiệp và khu vực dịch vụ đều tăng trung bình trên
7,5%/năm.
Kết quả trên đã đưa GDP năm 2010 (giá so sánh) cao gấp 2 lần so với
năm 2000; GDP năm 2010 (giá thực tế) đạt trên 101 tỷ USD; GDP bình quân
đầu người ước đạt 1.160 USD, vượt mục tiêu kế hoạch và đưa Việt Nam trở
thành nước đang phát triển có mức thu nhập trung bình.
Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2006 đến nay thấp hơn
khá nhiều so với mức bình quân 7,38%/năm giai đoạn 2000-2005 và có xu
hướng giảm dần : từ mức bình quân 8,34%/năm giai đoạn 2006-2007 xuống

42. 34
mứ c 6,14%/năm giai đoạn 2008-2010 và đạt 5,89% năm 2011.
Đơn vị: %
Hình 2.3: Tốc đô ̣tăng trƣởng GDP 2000-2011
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam
Trong giai đoa ̣n 2006 đến nay, mă ̣c dù nền kinh tế gă ̣p nhiều khó khăn
nhưng Viê ̣t Nam tiếp tục huy động được lượng vốn đầu tư lớn , góp phần vào
viê ̣c duy trì tốc đô ̣tăng trưởng ở mứ c khá cao . Năm 2012, tổng vốn đầu tư
toàn xã hội đạt 877,9 nghìn tỷ đồng, tăng gấp 2,2 lần so với năm 2006 (398,9
nghìn tỷ đồng) . Với tốc độ tăng cao như vậy, tỷ lệ vốn đầu tư/GDP tiếp tục
duy trì ở mức cao (trên 40%) trong cả giai đoạn 2006-2010.
Trong giai đoạn 2006 đến nay, lạm phát của Việt Nam nhìn chung đều
ở mức 2 con số (ngoại trừ năm 2009) với mức tăng trung bình là 11,5%/năm,
cao gấp hơn 2 lần mức tăng 5,2%/năm của giai đoạn 2001-2005. Nhìn vào đồ
thị có thể thấy, lạm phát trong vòng hơn 10 năm trở lại đây phân chia thành
hai giai đoạn khá rõ nét. Trong suốt thời gian qua, lạm phát là vấn đề dai dẳng
và gây tổn thương nhiều nhất tới kinh tế Việt Nam khi thường xuyên cao hơn,
kéo dài lâu hơn và dao động mạnh hơn so với các nước trong khu vực và trên
6.79% 6.89%
7.08%
7.34%
7.79%
8.44%
8.23%
8.46%
6.31%
5.32%
6.78%
5.89%
5.00%
5.50%
6.00%
6.50%
7.00%
7.50%
8.00%
8.50%
9.00%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Tốc độ tăng GDP

43. 35
thế giới.
Đơn vị: %
Hình 2.4: Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam giai đoạn
2001 - 2011
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam
Chính sách tiền tệ trong giai đoạn 2006-2010 có sự mở rộng khá nhanh,
cụ thể: tổng phương tiện thanh toán (M2) tăng bình quân 30,2%/năm, cao hơn
mức tăng bình quân 23,2%/năm giai đoạn 2001-2005; tín dụng cho nền kinh
tế tăng bình quân 33,2%/năm, cao hơn mức tăng bình quân 26,1%/năm của
giai đoạn 2001-2005. Theo đó, tỷ lệ M2/GDP đã tăng từ mức 0,97 lần năm
2006 lên đến 1,34 lần năm 2010 - mức cao so với các nước trong khu vực; tỷ
lệ tín dụng/GDP đã tăng từ 0,71 lần năm 2006 lên mức 1,16 lần năm 2010.
Việc mở rộng quá nhanh chính sách tiền tệ trong khi tăng trưởng kinh tế
không tương xứng được xem là một trong những nguyên nhân dẫn đến lạm
phát ở Việt Nam.
Tuy nhiên, trong năm 2011, chính sách tiền tệ thắt chặt đột ngột: mức
tăng M2 và tín dụng của cả năm 2011 ước đạt tương ứng dưới 10% và 12-
0.79
4.04
3.01
9.67
8.71
6.57
12.75
19.87
6.52
11.75
18.13
0
5
10
15
20
25
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Chỉ số giá tiêu dùng CPI

44. 36
13%, chỉ bằng 1/3 so với mức tăng trung bình của các năm trước. Điều này đã
góp phần đáng kể vào việc kéo lạm phát (theo tháng) giảm tương đối nhanh
trong nửa cuối năm 2011, từ đó góp phần tăng giá trị VNĐ và giảm sức ép lên
tỷ giá hối đoái. Tuy nhiên, “cú phanh gấp” này cũng tạo ra nhiều rủi ro cho hệ
thống tài chính – ngân hàng và nền kinh tế, cụ thể: các doanh nghiệp gặp
nhiều khó khăn; thanh khoản của các ngân hàng thương mại và các tổ chức
kinh tế bị thách thức nghiêm trọng; thị trường bất động sản và chứng khoán bị
đình trệ.
Bảng 2.4: Tốc độ tăng cung tiền và tín dụng giai đoạn 2006-2011
Đơn vị: %
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Ƣớc 2011
Tốc độtăng M2 32,0 41,2 20,3 27,5 29,8 ~ 10%
Tốc độtăng tín dụng 24,8 48,9 23,4 37,5 31,2 12-13%
M2/GDP danh nghĩa (lần) 0,97 1,16 1,08 1,23 1,34 1,15
Tín dụng/GDP danh nghĩa (lần) 0,71 0,90 0,86 1,06 1,16 1,02
Nguồn: Ủy ban giám sát tài chính quốc gia
Thanh khoản của hệ thống ngân hàng ngày càng tiềm ẩn nhiều rủi ro
hơn, biểu hiện qua việc thị trường liên ngân hàng thời gian qua có những biến
động lớn. Gần đây, thị trường liên ngân hàng chứng kiến sự rối loạn chưa
từng có khi niềm tin sụt giảm nghiêm trọng. Lần đầu tiên trong lịch sử hệ
thống ngân hàng Việt Nam, vay trên thị trường II phải có thế chấp và điều
đáng quan ngại là tỷ lệ nợ xấu trên thị trường này vẫn tiếp tục tăng nhanh. Hệ
quả là hiện tượng chiếm dụng vốn lẫn nhau giữa các ngân hàng diễn ra khá
phổ biến, kéo theo hiện tượng căng thẳng thanh khoản (ban đầu chỉ diễn ra ở
một số ngân hảng nhỏ nay đã lan ra toàn hệ thống ngân hàng); đồng thời căng
thẳng thanh khoản từ chỗ chỉ diễn ra với kỳ hạn dài nay đã diễn ra đối với tất
cả các kỳ hạn, kể cả kỳ hạn ngắn. Thanh khoản căng thẳng, nợ xấu (cả thị

45. 37
trường 1 và thị trường 2) tăng cao làm lãi suất huy động và cho vay không thể
hạ được mặc dù lạm phát đang có xu hướng giảm khá nhanh.
Thị trƣờng ngoại hối
Tỷ giá danh nghĩa VND/USD có xu hướng ngày càng tăng cao, đặc biệt
trong những năm cuối của giai đoạn 2006 đến nay. Trong năm 2010, thị trường
ngoại hối diễn biến khá phức tạp. Tỷ giá bán ra tại các ngân hàng thương mại
liên tục kịch trần ngay từ đầu năm và sức ép tỷ giá chỉ nới lỏng (dưới mức trần)
đôi chút trong giai đoạn từ giữa tháng 4 đến đầu tháng 7. Trong năm 2010, Ngân
hàng Nhà nước cũng đã 2 lần điều chỉnh tỷ giá với mức tăng 5,5%. Mặc dù vậy,
những lần điều chỉnh này vẫn không giải tỏa được tâm lý thị trường, do đó vào
đầu tháng 2/2011, Ngân hàng Nhà nước phải tiếp tục điều chỉnh với biên độ lớn
(tới 9,3%). Kể từ đó đến nay, thị trường ngoại hối khá ổn định, tỷ giá thị trường
tự do đã kéo về sát, thậm chí có thời điểm còn thấp hơn so với tỷ giá niêm yết
của các ngân hàng thương mại.
Bên cạnh đó , năm 2011, nhờ kiểm soát nhâ ̣p siêu khá tốt (nhâ ̣p siêu cả
năm đa ̣t 9,51 tỷ USD, tương đương 9,9% kim nga ̣ch xuất khẩu ) nên cán cân
thanh toán ước thă ̣ng dư 2,5 tỷ USD sau một số năm thâm hụt , vì vậy phần
nào giảm bớt căng thẳng tỷ giá . Tuy nhiên, tính ổn định của tỷ giá chưa bền
vững, một phần do Viê ̣t Nam tiếp tục nhâ ̣p siêu ở mứ c khá cao , cán cân vốn
và tài chính thặng dư chủ yếu nhờ nguồn vốn ngắn hạn (FII, vay LC của
doanh nghiệp) – là nguồn vốn có tính bất ổn cao ; mă ̣t khác, tỷ giá chịu ảnh
hưởng đáng kể của hoa ̣t động kinh doanh , xuất nhâ ̣p khẩu vàng, trong khi đó
giá vàng quốc tế biến động khá nhiều.
Công ty khảo sát thị trường quốc tế Business Monitor International
(BMI) cho rằng tăng trưởng kinh tế Việt Nam sẽ đạt mức bình quân 8% trong
giai đoạn 2013 – 2017, thị trường xuất khẩu ổn định xung quanh mức 15%
năm trong giai đoạn 2013 -2017, nhập khẩu giảm xuống 10% năm, Việt Nam

46. 38
sẽ đạt thặng dư thương mại vào năm 2016 – 2017 [19].
Môi trƣờng công nghệ
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, Internet, công nghệ
không dây đã làm thay đổi căn bản phương thức kinh doanh. Các doanh
nghiệp chú trọng nhiều tới việc ứng dụng công nghệ trong sản xuất và dịch vụ
để giảm chi phí quản lý, nâng cao tốc độ phát hiện và cảnh báo, giao dịch
giảm lượng hàng hóa tồn kho, chỉ tập kết đúng thời điểm, số lượng khi cần.
Kết quả điều tra năm 2011 của Bộ Công thương cho thấy 73% doanh nghiệp
vừa và nhỏ, 93% doanh nghiệp lớn sử dụng email trong kinh doanh từ trao đổi
thông tin đến quảng cáo, giao kết hợp đồng. Nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển
phát phục vụ trao đổi thông tin, giao kết hợp đồng có xu hướng giảm.
Thương mại điện tử ngày càng phát triển năm 2011 có 32% trang web có
chức năng đặt hàng trực tuyến, mua hàng trực tuyến ngày càng chiếm tỷ trọng
lớn trong tổng doanh thu bán lẻ ở các nước, năm 2010 ở Mỹ doanh thu bán
hàng trực tuyến chiếm tỷ trọng 8,6% tổng doanh thu bán lẻ, ở Nhật doanh thu
bán hàng trực tuyến chiếm tỷ trọng 7,8% tổng doanh thu bán lẻ, tại Việt Nam
doanh thu bán hàng trực tuyến chiếm tỷ trọng 0,63% tổng doanh thu bán lẻ
(theo nghiên cứu thị trường của Nielsen 2011). Theo đánh giá của Bộ công
thương 5 tháng đầu năm 2012 nếu loại trừ yếu tố giá thì thị trường bán lẻ tang
6,6% so với cùng kỳ năm 2011, dự đoán quy mô thị trường bán lẻ năm 2012
khoảng 113 tỷ đô la [20]. Như vậy, xuất hiện nhu cầu cung ứng hậu cần trong
lĩnh vực bán hàng trực tuyến tại Việt Nam với quy mô doanh thu bán hàng
trực tuyến vào khoảng 1 tỷ đô la tạo ra cơ hội mới cho các doanh nghiệp
chuyển phát. Ngoài ra xu hướng tiếp thị trực tiếp từ doanh nghiệp đến khách
hàng vẫn tiếp tục phát triển và có hiệu quả cùng với sự phát triển của ngành
bán lẻ và thương mại điện tử.
Dịch vụ thư lai ghép ngày càng phát triển, dịch vụ này sẽ cho phép

47. 39
khách hàng gửi tài liệu kỹ thuật số, bưu thiếp tự thiết kết trên Iphone sau đó
nén bức ảnh và thông tin cá nhân thành các tầm bưu thiếp dưới dạng vật lý và
gửi thông qua cổng thông tin web của doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát,
tới chi nhánh, bưu cục nơi sau đó các tài liệu này sẽ lần lượt được in, gấp lại
và chuyển phát tiếp đến tay khách hàng. Khách hàng sẽ tiết kiệm được thời
gian và chi phí "đáng kể" khi sử dụng dịch vụ mới này. Các tùy chọn có sẵn
cho người sử dụng bao gồm việc sử dụng danh sách gửi thư, cá nhân thư tín
và thư bảo đảm.
Môi trƣờng văn hóa xã hội
Trong thời đại toàn cầu hóa, mỗi dân tộc đều phải nhận thức một cách
sâu sắc và rõ ràng rằng muốn đạt được sự phát triển bền vững và ổn định thì
phải có những điều kiện tiên quyết, đó là phải xây dựng văn hoá làm cơ sở,
làm nền tảng, phải gắn kết tăng trưởng kinh tế với việc phát triển văn hoá và
ổn định chính trị xã hội.
Vai trò của kinh doanh nói chung và doanh nhân nói riêng đã được cải
thiện đáng kể trong con mắt xã hội. Trong cuộc điều tra xã hội học ở thành
phố Hồ Chí Minh tháng 5 năm 2003, số người được hỏi đã cho rằng, "Kinh
doanh là một nghề có ích cho xã hội" chiếm 94%, "Người biết làm giàu là
người đáng quý trọng" chiếm 74%. Việc nhiều người có bằng cấp cao, thậm
chí từng làm cán bộ quản lý trong cơ quan nhà nước vẫn chọn nghề kinh
doanh, chứng tỏ xã hội đã thừa nhận tầm quan trọng của nghề này. Đây là một
chuyển biến đáng kể so với quan niệm truyền thống "nhất sĩ, nhì nông" của
Việt Nam.
Đội ngũ doanh nhân Việt Nam ngày càng được trẻ hoá, phần lớn đang ở
độ tuổi sung sức. Theo kết quả điều tra của nhóm tác giả Trường Đại học
Ngoại thương tiến hành trong hai năm 1999 và 2000, số người tiến hành đàm
phán (bao gồm các giám đốc và trưởng phòng kinh doanh) ở độ tuổi 40-50
Tải bản FULL (93 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

48. 40
chiếm tới 63,06%; dưới 40 tuổi là 25,23% và chỉ có 11,71% ở độ tuổi trên 50.
Động cơ kinh doanh và nhận thức của doanh nhân đã được cải thiện
đáng kể. Kết quả nghiên cứu về tinh thần kinh doanh do Viện nghiên cứu
Quản lý Kinh tế Trung ương phối hợp với tổ chức JICA (Nhật Bản) tiến hành
trong khuôn khổ dự án Ishikawa năm 2000 đã thể hiện rõ điều này. Khi được
hỏi về động cơ kinh doanh, 41,4% số doanh nhân trả lời là "muốn làm gì có
ích cho xã hội"; 27,3% trả lời là do "muốn tự quyết định công việc của mình";
13,5% là do "muốn phát huy tối đa khả năng của mình"; 16,4% do "muốn tiếp
tục công việc của gia đình hiện nay"; 9,7% do "muốn kiếm nhiều tiền hơn";
5,1% do "công việc trước đây không thích hợp" và 1,3% do "không có việc
làm". Những con số này cho thấy doanh nhân Việt Nam có trách nhiệm và ý
thức xã hội khá cao. Điều này khẳng định rằng, doanh nghiệp kinh doanh
không chỉ vì mục đích cá nhân, mặc dù động cơ này hoàn toàn là chính đáng.
Môi trƣờng nhân khẩu học
Dân số Việt Nam đang tăng với tốc độ nhanh chóng và đứng thứ 13 trên
thế giới, khoảng trên 94 triệu người vào năm 2013. Với chất lượng cuộc sống
ngày càng cải thiện và tuổi thọ trung bình ngày càng tăng, dân số Việt Nam sẽ
tiếp tục gia tăng với tốc độ mạnh.
Dân số Việt Nam rất đa dạng, có tới 64 dân tộc khác nhau trên khắp cả
nước. Tuy nhiên, chỉ 30% dân số sinh sống ở các khu vực thành thị, số còn lại
sinh sống ở miền núi hoặc nông thôn.
Theo thống kê của Liên Hợp quốc năm 2010 thì Việt Nam có 58 triệu
người trong độ tuổi lao động/ tổng số 89 triệu người, đang ở thời kỳ “dân số
vàng” bình quân 2 người lao động nuôi 1 người phụ thuộc. Việt Nam đang có
một cơ hội “vàng” khi sử dụng một lực lượng lao động trẻ dồi dào.
Mâ ̣t độdân số ở Viê ̣t Nam , theo Tổng cục Thống kê , có sự phân bố rất
chênh lê ̣ch và mứ c gia tăng không đồng đều . Cụ thể khu vực đồng bằng sông

49. 41
Hồng có mật độ dân số đông nhất trên cả nước (25 triê ̣u người ) trong khi
vùng Tây nguyên chỉ hơn 5 triê ̣u người. Mô ̣t số tỉnh như Nam Đi ̣
nh , Thanh
Hóa... tỉ lệ tăng dân số không đáng kể vì số người di cư vào các tỉnh thành
phía Nam (chủ yếu là Thành phố Hồ Chí Minh) để làm ăn sinh sống. Ước tính
trong năm năm 2004-2009 có tới 9,1 triệu người di cư trong giai đoạn 2010 –
2020.
Với dân số trẻ, đang trong độ tuổi lao động nên nguồn cung lao động
tương đối ổn định, khả năng tiếp thu và ứng dụng công nghệ cao. Nhu cầu sử
dụng các dịch vụ trên nền tảng Internet như mua hàng trực tuyến, thư lai ghép
giữa thư điện tử và vật lý, thanh toán trực tuyến cao.
Môi trƣờng chính trị - pháp luật
Tình hình chính trị- an ninh ổn định-Hệ thống pháp luật ngày càng được
sửa đổi phù hợp với nền kinhtế hiện nay-Nền kinh tế mở sau khi nước ta gia
nhập WTO, các chính sách kinh tế phù hợp hơn không những với các doanh
nghiệp Việt Nammà còn với cả doanh nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào
nước ta.
2.3.1.2. Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Michael Porter
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Các doanh nghiệp Bưu chính, chuyển phát trong tương lai sẽ phải cạnh
tranh với các hãng vận tải, taxi ngay trên sân nhà quyết liệt hơn. Mặc dù hiện
nay các doanh nghiệp này chưa được cấp phép kinh doanh dịch vụ chuyển
phát nhưng với mạng lưới vận tải, tần suất xuất phát trong ngày nhiều các
doanh nghiệp này hoàn toàn có thể tổ chức một cách hiệu quả việc giao nhận.
Nhược điểm hiện nay của các doanh nghiệp này chủ yếu giao hàng tại văn
phòng/ kho bãi chưa tổ chức được mạng lưới thu phát trực tiếp tại cửa như
các doanh nghiệp Bưu chính, chuyển phát. Nếu liên doanh với các doanh
Tải bản FULL (93 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

50. 42
nghiệp nhỏ tại các thị trường trọng điểm (kinh tế phát triển), các doanh nghiệp
khác thực sự gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về thời gian giao hàng.
Từ ngày 01/01/2012 theo cam kết gia nhập WTO thì các doanh nghiệp
nước ngoài được cấp phép thành lập 100% vồn kinh doanh dịch vụ chuyển
phát, với trình độ quản lý, công nghệ và vốn vượt trội so với các doanh
nghiệp Việt Nam thì nguy cơ bị thâu tóm, và mất thị phần của các doanh
nghiệp chuyển phát Việt Nam rất lớn. Hiện các doanh nghiệp Bưu chính Nhật
Bản, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan đã tiến hành một loạt các cuộc tiếp
xúc nhằm mua lại cổ phần, đề nghị liên doanh …với các doanh nghiệp Việt
Nam để giảm thời gian xâm nhập và triển khai mạng lưới (ví dụ như:
Chinapost, Yamato, Skynet, Singpost,..).
Tại các thị trường trọng điểm Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ,
Hải Phòng, Quảng Ninh các doanh nghiệp Bưu chính còn phải đối mặt với
các siêu thị điện máy, các siêu thị này cũng thành lập đội giao hàng cơ động
tuy mới tham gia vào chuyển phát trong ngày Noel, Valentine nhưng trong
tương lai sẽ sớm tham gia giao nhận hàng hóa kinh doanh trực tuyến (thương
mại điện tử).
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành
Trong 20 năm qua, thị trường bưu chính chuyển phát Việt Nam đã chứng
kiến sự tham gia ngày càng mạnh mẽ của các nhà khai thác dịch vụ bưu chính
có mạng lưới toàn cầu, bao gồm TNT của Hà Lan, DHL của Đức và FedEx,
UPS của Mỹ. Lần lượt góp mặt vào thị trường Việt Nam theo hình thức hợp
tác với doanh nghiệp trong nước để mở đại lý thu gom, phát hàng từ đầu thập
niên 1990, các doanh nghiệp bưu chính quốc tế này đã triển khai nhiều hoạt
động nhằm hiện thực hóa định hướng đầu tư lâu dài tại Việt Nam. Cụ thể,
năm 1995, TNT kết hợp với Viettrans cho ra đời công ty liên doanh đầu tiên
tại thị trường Việt Nam trong lĩnh vực bưu chính. Năm 2007, DHL liên doanh
6754593