2. •Внутрикорпоративные коммуникации – процесс передачи и обмена
информацией различного характера и содержания между сотрудниками
всех уровней и всех подразделений компании, который осуществляется
в рамках различных норм и правил, и цель которого – формирование
корпоративной культуры.
Коммуникация основана на передаче
сообщений, поэтому неполучение или
непонимание адресатом сообщения по
каким-то причинам, сводит коммуникацию
на нет.
Эффективная коммуникация должна быть
реально двусторонней и основана на
равной информационной полноте у
субъектов коммуникации о предмете
взаимодействия.
Внутрикорпоративные
коммуникации
Общее понятие
3. 3
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
система общих ценностей, убеждений, гласных и негласных соглашений, норм и способов их
реализации, разделяемая большинством сотрудников.
Кодекс
Философия
Миссия
ценности
убеждения
нормы
стандарты
ФОРМИРОВАНИЕ
КОРПОРАТИВНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ
Управление внутренними
коммуникациями
Управление
лояльностью
Мотивационные
программы
Программы
обучения
Устойчивые
каналы
Эффективные
инструменты
ПРАГМАТИЧЕСКИЕ
ЦЕЛИ формирования
Корпоративной культуры
Управляемость
внутренней средой
компании
Увеличение стоимости
компании
Соблюдение
требований к компании
в области
Корпоративной
культуры при выходе на
IPO
Корпоративная культура
Общее понятие
4. 4
Развитие системы
внутрикорпоративн
ых коммуникаций
Формирование и
развитие
корпоративной
идентичности
I этап
II этап
Этапы построения
корпоративной культуры
ПОВЫШЕНИЕ УПРАВЛЯЕМОСТИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДОЙ КОМПАНИИ
УВЕЛИЧЕНИЕ КАПИТАЛИЗАЦИИ
Построение системы информирования и обратной связи
формирование эффективной системы каналов
горизонтальной и вертикальной корпоративной
коммуникации, пригодной для жизнеобеспечения компании
налаживание двусторонней коммуникации
начало формирования культуры внутренних коммуникаций
Формирование ценностного поля при сохранении
индивидуального «лица» бизнесов и органичная интеграция
субкультур бизнес-направлений в единое ценностное поле
Создание кодекса корпоративной этики и внедрение системы его
исполнения
Разработка и внедрение программ повышения лояльности
персонала
5. 5
Исследования имиджа и репутации компании
среди внутренней аудитории
Исследования коммуникаций внутри компании
Какую информацию ищут сотрудники
Где они ее ищут
Каков уровень доверия к источникам
информации
Из каких источников сотрудники узнают
об изменениях в компании
• Фокус группы
• Глубинные
интервью
• Хорошо знакомые с
организацией
• Новые сотрудники
Какой сотрудники видят свою компанию
Какой они хотят видеть компанию
Каковой она сейчас является
Методы исследований
Интервьюируемые
Аудит организационной культуры новой
компании при совершении сделок M&A
Оценка культурных различий
Выявление потенциальных
ценностных конфликтов
Оценка климата и ожиданий
персонала от слияния
Исследования внутреннего
климата
необходимые для прояснения
исходной ситуации
6. 6
Разобщенность
Противопоставление «МЫ-ВЫ»
Между бизнес-
направлениями
Между Холдингом
(управляющей
компанией) и бизнес-
направлениями
Между функциональными
подразделениями
управляющей компании
Существует ряд проблем во внутрикорпоративных
взаимодействиях, которые очевидны без результатов
проведения внутренних исследований.
Это классические «заболевания», присущие большим
корпорациям, объединяющим в себе несколько
компаний.
№ 1
Отсутствие мотивации у
сотрудников к двусторонней
коммуникации
Занятие пассивной позиции
в жизнедеятельности
компании
№ 2
Типичные проблемы
характерные для крупных
корпораций
7. 7
Каналы
информи-
рования:
• Интранет-портал
• Корп. газета
• Конференции
• Электронные
рассылки
• Информацион-ные
стенды
Каналы
обратной
связи:
•Форумы
•Ящики обратной
связи
•Обратная связь
через портал
•Опросы
•Корпоративные
уполномочен-
ные
ЛИНЕЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ
СОТРУДНИКИ
ТОПЫ
• Собрания
• Планерки
• Личное
общение
• Конференции
• Обращения и
выступления
• Встречи с
сотрудниками
• Горизонтальные каналы:
круглые столы, совещания
проектные рабочие группы
Корпоративные мероприятия:
• Корпоративные и профессиональные праздники
• Корпоративные спортивные турниры
• Выставки
• Социально-ориентированные акции
Единая матрица внутренних
коммуникаций
9. 9
Решаемые задачи Содержание работ
1. консолидация и
внутренний ПР
подразделений и бизнесов
2. управление лояльностью
3. демонстрация образцов и
норм корпоративного
поведения
4. получение обратной связи
5. мониторинг общего
«климата» в компании
Доведение газеты до каждого
сотрудника
Акцент на получении обратной связи
Большая доля присутствия рядовых
сотрудников на страницах газеты
Корпоративное издание
10. 10
1. информирование
2. вовлечение
сотрудников в процесс
коммуникации
3. сбор обратной связи
4. возможность быстрого
контакта с руководством
5. мониторинг общего
«климата» в компании
Главная страница: новостная лента о
бизнесе, внутренние новости, обзор
прессы, практическая информация,
объявления, поздравления, обращения
руководства, on-line конференции,
совместные акции
Порталы
дирекций/департаментов/бизнесов
Регионы
Справочник сотрудников
О компании (наша репутация, история,
орг. струкутра, проекты, стратегия, бренд-
бук)
Вопрос-Ответ
Ваши идеи
Общение
«Корпоративное издание» (самые
интересные материалы свежих номеров +
архив)
Решаемые задачи Содержание
Корпоративный интранет-портал
11. 11
Решаемые задачи Содержание
1. оперативное
информирование о
текущей ситуации в
компании
Служебная информация, объявления
Кадровая информация
Интервью руководителей, интересные
материалы о компании
Успехи компании
Нововведения
Доски также
необходимо
размещать во всех
филиалах и дочерных
организациях
Информационные доски
12. Решаемые задачи Содержание
1. Получение
обратной связи от
сотрудников
компании,
выражение мнения
сотрудников в
отсутствие
возможности
подключения к
порталу
Ящики могут быть использованы
для проведения анкетирования,
опросов (вопросы размещаются на
информационных досках)
Сотрудники филиалов и дочерних
обществ должны знать, что у них
есть прямой канал связи с
управляющей компанией и высшим
руководством
Необходимо регулярно
анализировать полученные
обращения и давать ответы
сотрудникам (как в открытом,
публичном режиме, так и лично, в
случае если поступают обращения
личного характера).
Ящики также необходимо
размещать во всех филиалах и
дочерних организациях.
Использовать возможность
анонимного выражения мнения
сотрудников рекомендуется только
в случаях проведения
количественных опросов. Во всех
других случаях обращение должно
быть адресным и подписанным от
имени сотрудника.
Ящики обратной связи
12
13. 13
Решаемые задачи Содержание
1. органичное
вливание новичков
в коллектив
2. разъяснение
целей и задач
компании новым
сотрудникам
3. разъяснение
правил и
стандартов
компании, в т.ч. и
коммуникативных
Знакомство с бизнесом
История компании, ее репутация
Цели, задачи компании
Структура
Руководители
Аббревиатуры, используемые в компании
Ожидания компании от сотрудника
Что компания дает сотруднику
Книга сотрудника
14. 14
Решаемые задачи Содержание
Разработка персонажей-талисманов
компании (в соответствии с видами
деятельности и основными специальностями)
Разработка истории компании, на основе
истории корпоративных персонажей
на портале
в книге нового сотрудника
использование в сувенирной
продукции
Для подачи разногоДля подачи разного
рода информации:рода информации:
Корпоративные персонажи
Талисманы
15. 15
Проведение серииПроведение серии
корпоративных мероприятийкорпоративных мероприятий
Решаемые задачи Содержание работ
1. вовлечение в процесс
коммуникации через
реализацию
2. трансляция ценностей
компании, формирование
традиций
3. укрепление каналов
горизонтальной и вертикальной
корпоративной коммуникации
Внутрикорпоративные мероприятия
• общие и профессиональные праздники
•Спортивно-оздоровительные мероприятия (Спартакиада – зимняя,
летняя)
• День рождения компании
Серия акций с участием сотрудников/корпоративная
благотворительная программа / (помощь детскому дому,
благотворительные и социальные акции и пр.)
Семинары для сотрудников о крупных событиях, связанных с
деятельностью компании с разъяснением целей, задач,
ожидаемых результатов и роли сотрудников
(н-р, мероприятия по разъяснению сотрудникам деятельности компании в
области корпоративной социальной ответственности и важности участия
каждого сотрудника в ней пр.)
Выставки/Фото выставки на темы: свет; лица компании; любимый
двор и пр.
Бизнес-ланч с руководителем
Корпоративные мероприятия
16. 16
Решаемые задачи Содержание
Корпоративные награды (благодарность высшего
руководства компании, грамота; значок 5(10) лет в
компании, ветеран, за определенные достижения и
пр.), разработка положения о корпоративных
наградах
1. поощрение
2. ощущение
сопричастности
сотрудников к
развитию
компании
Корпоративные награды
17. 17
Решаемые задачи Содержание
Имиджевый фильм о компании
• история создания компании, масштаб
бизнеса
• слово высшего руководства о целях и
задачах, стоящих перед компанией, о ее
успехах
• сюжеты филиалов или дочерних
компаний
• интервью с «работниками на местах»
1. чувство гордости у
сотрудников за свою
компанию
2. ощущение сопричастности
сотрудников к развитию
компании
3. трансляция работникам
компании о целях, задачах,
приоритетах компании
Проведение съемок на всех предприятиях,Проведение съемок на всех предприятиях,
входящих в структуру компании, монтажвходящих в структуру компании, монтаж
общекорпоративного фильма и отдельныхобщекорпоративного фильма и отдельных
роликов по бизнес-направлениям.роликов по бизнес-направлениям.
Корпоративный фильм
18. 18
Решаемые задачи Содержание
1. обратная связь
2. разъяснение
правил и
стандартов
компании
3. управление
лояльностью
Избрание корпоративных
уполномоченных из числа
трудового коллектива путем
голосования трудового
коллектива
корпоративный
уполномоченный является
доверенным лицом
сотрудников, призван
собирать обращения
сотрудников и
содействовать в
разрешении различных
спорных ситуаций
Корпоративный
уполномоченный в роли
корпоративного
уполномоченного никому
не подчиняется и ни от кого
не зависит
Корпоративные уполномоченные
19. Корпоративное издание
Корпоративный интранет-
портал
Доски объявлений
Книга сотрудника
Корпоративные награды
Корпоративный фильм
Корпоративные мероприятия
Корпоративные
уполномоченные
PRPR-подразделение-подразделение
компаниикомпании
HRHR--
подразделениеподразделение
Решение
коммуникативных задач,
контроль за соблюдением
и трансляция правил и
норм коммуникации, а
также визуального и
коммуникативного
имиджа компании
Решение задач кадровой
политики, вопросов
лояльности сотрудников,
контроль за
соблюдением
корпоративных норм и
правил
Зоны ответственности
ОБЩИЕ ИНСТРУМЕНТЫОБЩИЕ ИНСТРУМЕНТЫ
20. 20
Коммуникационное сопровождение
организационных процессов в компании.
Ключевые компоненты
Инструменты и мероприятия,
применяемые в коммуникационном
сопровождении организационных
изменений в компанииЕдиный статусный спикер на протяжении
всего процесса изменения
Объяснительная модель происходящих
изменений
Регулярность поступающей информации
Дублирование информации по всем
имеющимся каналам
Согласованность информации,
поступающей по разным каналам
Возможность обратной связи
Встречи с трудовыми коллективами
Конференции и семинары для сотрудников
Разъяснительная брошюра
Корпоративные уполномоченные
Консультационный центр
Корпоративное издание, портал (on-line
конференции, горячие линии)
Принципы внутренней
коммуникации
при осуществлении изменений в компании,
совершении слияний и поглошений
Editor's Notes
Одним из важных свойств организационной культуры является ее неоднородность, делимость. Характеризуя всю организацию, часто говорят об организационной культуре лишь в единственном числе. При этом подразумевается "доминирующая культура". Однако внутри организации существуют небольшие подгруппы, каждая из которых может иметь собственную культуру, отличную от других, поэтому при описании культур таких подгрупп, существующих внутри доминирующей культуры организации, используют понятие "субкультур". Внутри организации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню организационной структуры (например, исполнители или менеджеры). Обретая общую историю, группа создает свою культуру. Этот процесс в чем-то подобен процессу создания группы: на базе общего опыта и знаний вырабатываются общие модели мышления, отношений, представлений и ценностей. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). В общем случае субкультуры в организации могут очень сильно различаться. Однако, несмотря на серьезные различия, такие субкультуры в состоянии уживаться под одной объединяющей доминирующей культурой. Среди субкультур можно выделить три основных типа: субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части; субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими; контркультуру, т.е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим. Среди контркультур можно выделить следующие виды: прямое неприятие ценностей доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.
Диагностика корпоративной культуры компании Диагностика имиджа, стиля руководства и коммуникативных стилей высшего менеджмента компании Отношение персонала к основным событиям внутри и вокруг компании, ее проблемам, достижениям и перспективам Восприятие и оценка сотрудниками политик компании в сфере HR (кадровая, социальная, информационная) Диагностика системы управления внутренними коммуникациями, оценка ее эффективности Выявление потенциальных проблемных точек, конфликтов, кризисных ситуаций в организации Диагностика мотивации персонала и управленческого звена к инновациям и переменам; страхи и надежды, связанные с изменениями Культура внутренних коммуникаций – например – в компании принято всегда отвечать на письма по эл. Почте. В компании принято участвовать в общекорпоративных мероприятиях. Идентичность персонала с компанией подразумевает, что сотрудники: разделяют цели и ценности организации используют модели поведения, соответствующие принципам ее деятельности гордятся принадлежностью к ней
На сегодняшний день нас интересуют в первую очередь 3 вида исследований: …
Сегодня и без проведенных исследований нам очевидны 2 проблемы, которые вытекают одна из другой и подпитывают друг друга. Это классический заболевания, присущие большим корпорациям, объединяющим в себе несколько компаний.
Интранет-портал наряду с корпоративной газетой являются основополагающими инструментами и одновременно каналами коммуникации. Мы знаем, что некоторые подразделения УК и бизнесы, в том числе ГАЗЭКС, ведут работу по разработке своих порталов, что позволит безусловно оптимизировать бизнес-процессы и создать мини коммуникативные площадки. Мы предлагаем следующий комплекс работ в этом направлении: 1-й этап – реорганизация основного портала Холдинга, закрепление ответственностей за его поддержку, наполнение и обновление. Параллельно продолжаются работы по разработке и внедрению мини-порталов, по которым работа уже ведется. 2-й этап – «вливание» мини-порталов в основной портал таким образом, чтобы в едином пространстве часть информации мини-порталов была доступна для всех остальных. 3-й этап – разработка и развитие мини-порталов всех остальных направлений бизнеса, которые в настоящее время не готовы к этой работе.
К порталу и газете – плюс еще один новый дополнительный инструмент для информирования
К порталу и собраниям коллектива – плюс еще один новый дополнительный инструмент для получения обратной связи. Необходим в том случае если у большинства сотрудников отсутствует техническая возможность подключения к порталу. Дает возможность более тщательно продумать и сформулировать свое мнение, чего не всегда позволяет регламент общих собраний. Инструмент может также эффективно использоваться для проведения опросов и исследований внутреннего климата.
Бизнес-ланч с руководителем: Данный формат мероприятий пригоден скорее для отдельных «бизнесов» и их ДЗО. Цель этого мероприятия - сокращение коммуникационной дистанции между последним звеном компании и ее руководством. Участники процесса: генеральный директор «бизнеса» и те сотрудники, которые, что называются работают «в полях». Тематика встреч: новости бизнеса/рынка, новости компании, ее планы, нововведения – эту вводную информацию озвучивает ген. Директор; отзывы сотрудников о работе, о том, что мешает или наоборот помогает, пожелания, оценка, обмен мнениями Результаты подобных встреч: Для сотрудников– мотивированность, лояльность, лучшее понимание бизнес-процессов компании. Для руководителя – лучшее понимания того, что происходит на местах, выявление существующих настроений и возможных проблем, улучшение коммуникационных процессов за счет эффекта сарафанного радио в том числе; информационный повод для корпоративного издания.
Данный инструмент пригоден для работы с филиалами и дочерними структурами Корпортивне уполномоченные – это живые носители корпоративной культуры компании. Они, с одной стороны помогают внедрять корпоративную этику в трудовой коллектив, с другой стороны – они доверенные лица этого самого трудового коллектива перед руководством компании. Они – индикаторы измерения климата в коллективе. Вкратце механизм работы инструмента «этические уполномоченные» следующий: Проводится голосование среди сотрудников на должность этич. уполномоченный. Коллектив выбирает тех людей, которым доверяют, независимо от занимаемой должности. Если потенциальный уполномоченный согласен, он проходит курс подготовки и обучения. Он должен понимать чем ему предстоит заниматься, что он несет в массы и как это делать. Ему выделяется рабочее место для приема работников 2 раза в неделю по 3 часа. Т.к. это дополнительная нагрузка к основной работе, уполномоченному платится надбавка к зарплате за выполняемые функции (у уполномоченного тоже должна быть мотивация). Уполномоченный – совершенно независимое лицо (в должности уполномоченного), на него не может оказать влияние руководство. Иначе все – напрасно. Он лишь отчитывается перед тем органом, который отвечает за корпоративную культуру компании и внутренние коммуникации. Этич. Уполномоченный посещает основные совещания руководства для того чтобы понимать что происходит в компании, куда она движется, с тем чтобы доносить и разъяснять происходящие процессы работникам – с одной стороны. И с др. стороны – доносить до руководства те проблемы, которые существуют в коллективе, что волнует сотрудников. При обращении сотрудников к Уполномоченному за помощью - уполномоченный объективно разбирается в ситуации и содействует в ее разрешении. Т.к на уполномоченного нет никаких рычагов давления со стороны вышестоящих, то он волен выносить проблему на любой уровень, что будет способствовать эффективному разрешению той проблемы. Это позволяет локализовывать конфликты, поддерживать имидж компании как заботящейся о своих сотрудниках, получать своевременно обратную связь.
Результатом сделок M&A становится не только интеграция бизнесов на уровне структур и технологий, но и на уровне корпоративных культур. При подобных изменениях в компаниях сотрудники компаний испытывают большой стресс. Им все становится непонятным, возникает множество вопросов, на которые они зачастую не находят ответов это ведет к разного рода конфликтам, в том числе и ценностным. Поэтому подобные процессы не должны происходить сами собой. Ими необходимо управлять в целях эффективности бизнес-процессов. Необходим некий набор мероприятий по интеграции одной культуры в другую. Сотрудники хотят и имеют право понимать как изменится их жизнь в результате изменений, происходящих с их компанией. Как всех нормальных людей их волнуют прозаические вопросы: изменится ли моя зарплата, какой статус я приобрету в новой компании и как этот статус может меняться, как здесь делают карьеру, как новая организация будет жить, какие правила в ней существуют и насколько эти правила, ценности и нормы совпадают с моими собственными, насколько компания честна, возможность участвовать в процессе изменений. Именно поэтому успешность совершения процессов слияния или поглощения во многом зависят от успешности коммуникационной кампании. Ее ключевыми компонентами являются: постоянное информационное освящение происходящих процессов в объяснительной манере. Информирование должно носить регулярный характер и использовать при этом все имеющиеся каналы (интранет, газета, доски объявлений, встречи и пр.) Поступающая информация через разные источники и каналы должна быть согласованной. У сотрудников должная быть возможность дать обратную связь, высказаться, задать вопрос и получить на него оперативный ответ. Желательно, чтобы наиболее важная информация по происходящим изменениям исходила из уст одного статусного спикера (как водится, первого лица компании). Возможные инструменты для проведения коммуникационного сопровождения происходящих изменений в компании:….
