SlideShare a Scribd company logo
Soá thaùng 04 naêm 200907
Tö duy
ñoät phaù
"Ngöôøi ta seõ chaúng theå naøo
phaùt minh ra ñöôïc ñeøn ñieän
neáu chæ chaêm chaêm caûi tieán caùi ñeøn daàu”
- Thomas Alva Edison
Nhöõng ngöôøi thöïc hieän baûn tin:
Ts.Nguyeãn Höõu Thieän
vôùi söï coäng taùc cuûa:
Phaïm Thanh Dieäu
Ts.Ñaëng Minh Trang
Tieáp theo soá 6, Baûn tin Lean 6 Sigma soá 7 ra maét Baïn
ñoïc goùp phaàn thuùc ñaåy hoaït ñoäng öùng duïng Lean 6 Sigma
(LSS), maø tröôùc tieân hoaït ñoäng huaán luyeän, ñaøo taïo cô baûn
ñeå taïo nhaän thöùc cho caùc caáp laõnh ñaïo vaø quaûn lyù.
Caâu laïc boä Lean6sigma (Network) ñaõ laàn luôït ñöôïc toå
chöùc ôû Thaønh phoá Hoà Chí Minh, Haø Noäi, Haûi Phoøng, Ñaø
Naüng vaø Ñoàng baéng Soâng Cöûu Long, maø Baûn tin ñaõ giôùi
thieäu trong caùc soá töø 1 ñeán 5. Laø keânh thoâng tin cuûa Caâu
laïc boä, Baûn tin xin ñöôïc giôùi thieäu caùc hoaït ñoäng öùng duïng
caùc phöông phaùp quaûn lyù vaø coâng cuï hieän ñaïi lieân tuïc caûi
tieán taïi caùc Tænh, Thaønh phoá vaø caùc Doanh nghieäp, toå chöùc
trong caû nöôùc.
Raát hoan ngheânh vaø caùm ôn söï hôïp taùc vaø ñoùng goùp quyù
baùu cuûa caùc Toå chöùc vaø Caù nhaân, ñeå Baûn tin ñöôïc thöôøng
xuyeân ñeán tay Baïn ñoïc.
Baûn tin xin göûi ñeán Baïn ñoïc vaø nhöõng ngöôøi ham thích
Lean 6 Sigma vaø caùc phöông phaùp vaø coâng cuï caûi tieán lieân
tuïc khaùc lôøi caùm ôn veà söï hôïp taùc, söï hoã trôï veà tinh thaàn
vaø vaät chaát vaø chuùc cho hoaït ñoäng caûi tieán lieân tuïc ñaâm
choài naåy loäc.
Cuøng Baïn ñoïc
TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
Chuyeân ñeà tö duy ñoät phaù	 01
Baûy nguyeân taéc cuûa tö duy ñoät phaù	 02
Vieät Nam vaø tö duy ñoät phaù	 03
Introduction to Breakthrough Thinking	 04
LEAN 6 SIGMA
Doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn 	 12
vôùi giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän	
TPM - Total Productive Maintenance 	 17
- baûo trì toaøn dieän thieát bò saûn xuaát -
coâng cuï quan troïng cuûa Lean 6 Sigma 	
ñaøo taïo & tö vaán
Ñeå Chöông trình caûi tieán theo 5S-Kaizen 	 22
ñem laïi hieäu quaû cao hôn 	
Giôùi thieäu Buoåi Kick Off Khoùa On Job 	 25
Training taïi Taäp ñoaøn FPT	
Khôûi ñoäng (Kick off) Khoùa On Job Training 	 26
Lean 6 Sigma taïi Taäp ñoaøn FPT	
TIN HOAÏT ÑOÄNG
HIRAYAMA - The Japan Tour	 24
Thoâng tin hoaït ñoäng 	 24
Lean6Sigma Network	
Soá thaùng 04 naêm 200907
Tö duy
ñoät phaù
"Ngöôøi ta seõ chaúng theå naøo
phaùt minh ra ñöôïc ñeøn ñieän
neáu chæ chaêm chaêm caûi tieán caùi ñeøn daàu”
- Thomas Alva Edison
“Söûa chöõa” boä maùy suy
nghó cuûa baïn
Ñieàu gì khieán TOYOTA trong moät
thôøi gian ngaén ñaõ ñaùnh baät taát caû
nhöõng ñaïi gia trong laøng cheá taïo oâtoâ?
Ñieàu gì “choáng löng” cho TOTO laøm
möa laøm gioù treân thò tröôøng haøng ngaøn
tuoåi ñôøi cuûa ngaønh söù veä sinh?... Taát
caû laø nhôø hoï aùp duïng hoïc thuyeát “tö
duy ñoät phaù”.
Khoâng chæ trong kinh doanh, hoïc
thuyeát “tö duy ñoät phaù” ñang taïo neân
moät cuoäc “caùch maïng veà tö duy” trong
moïi lónh vöïc ôû Nhaät Baûn vaø nhieàu quoác
gia khaùc.
Neáu khi baïn noùi: “Toâi muoán thay
ñoåi theá giôùi”, ai ñoù noùi ngay vôùi baïn:
“Anh coù ñieân khoâng, laøm sao laøm vieäc
ñoù ñöôïc?” thì boä maùy suy nghó cuûa
ngöôøi ñoù hö roài.
Anh ta ñaõ bò quaù khöù vaø hieän taïi
trì níu, khoâng coøn naêng löïc saùng taïo,
khoâng coøn nghó ra ñöôïc nhöõng thay ñoåi
thuoäc veà töông lai. Leõ ra anh ta phaûi gaät
ñaàu vaø noùi ngay vôùi baïn: “Naøo, chuùng
ta phaûi ngoài laïi baøn xem ta seõ tieán haønh
vieäc ñoù nhö theá naøo ñaây!”. Ñoù chính laø
caùch cuûa “tö duy ñoät phaù”.
Tuyeät ñoái khoâng baét chöôùc
Töø maáy chuïc naêm qua, Taäp ñoaøn
Toyota ñaõ xaây döïng moät vieän nghieân
Tö duy ñoät phaù
cöùu ñaàu tieân treân theá giôùi vôùi teân goïi
“Vieän nghieân cöùu caên baûn”. Chaâm
ngoân laøm vieäc cuûa vieän naøy laø “nghieân
cöùu taát caû nhöõng gì keát noái ñöôïc töø theá
kyû 22 vôùi hieän taïi”.
Ñaây laø vieän nghieân cöùu ñaàu tieân aùp
duïng “tö duy ñoät phaù” treân theá giôùi. Hoï
ñöa moïi vaán ñeà veà chieác xe töông lai
cuûa Toyota leân baøn nghieân cöùu theo
nhöõng höôùng caên baûn nhaát. Ví duï
nhö muïc tieâu cuûa chieác xe töông lai laø
caøng chaïy caøng laøm saïch moâi tröôøng,
caøng chaïy caøng ít hö; hoaëc muïc tieâu
cuûa vieäc baùn haøng laø thôøi gian toàn kho
baèng khoâng, chi phí löu chuyeån baèng
khoâng… Roài töø ñoù ñaët ra caùc giaûi phaùp
höôùng ñeán nhöõng giaù trò tuyeät ñoái do
mình xaùc ñònh.
Khi Toyota môùi ra ñôøi, caùc coâng
ty xe hôi cuûa Myõ ñaõ laø nhöõng ngöôøi
khoång loà, nhöng chæ vaøi chuïc naêm
sau Toyota ñaõ thaønh thöông hieäu laãy
löøng. Moät laõnh ñaïo cuûa Toyota noùi:
“Ñeå khoâng thua ngöôøi khaùc, Toyota
caûi tieán. Nhöng ñeå thaéng ngöôøi khaùc,
chuùng toâi duøng tö duy ñoät phaù”. Coâng
vieäc ngaøy hoâm nay duøng tö duy phaân
tích, coâng vieäc ngaøy mai duøng “tö duy
ñoät phaù”.
Trôû veà vôùi ñieàu caên baûn nhaát
Phaûi tìm ra giaù trò caên baûn thì môùi
coù giaûi phaùp ñöôïc. Ñaây laø böôùc ñaàu
heát söùc quan troïng. Ngöôøi Trung
Quoác coù moät loaïi hoäp, trong hoäp coù
hoäp, trong hoäp lôùn coù hoäp nhoû hôn.
Vaïn vaät ñeàu laø heä thoáng. Cô caáu haønh
chính cuûa moïi quoác gia cuõng naèm
trong moät heä thoáng vaø moïi thöù ñeàu
coù muïc ñích.
Vì theá, phaûi ñaët caâu hoûi: Muïc ñích
cuûa muïc ñích laø gì? Caøng hoûi, chuùng
ta seõ caøng loït vaøo hoäp lôùn nhaát: Thaáy
ñöôïc toång theå vaø töø toång theå aáy seõ
thaáy ñöôïc töøng phaàn.
Vieäc ñöa moät caùi maùy suy nghó
vaøo trong ñaàu chæ ñeå luoân luoân ñaët
caâu hoûi muïc ñích cuûa muïc ñích, cuûa
muïc ñích, cuûa muïc ñích… laø caùi gì?
Coá gaéng laøm sao traû lôøi thaät ngaén goïn
baèng danh töø vaø ñoäng töø: Caây vieát laø
ñeå vieát chöõ? Muïc ñích vieát chöõ laø theå
hieän chöõ. Theå hieän chöõ ñeå laøm gì? Theå
hieän thoâng tin. Ñeå laøm gì? Truyeàn ñaït
thoâng tin. Ñeå laøm gì? Truyeàn ñaït kieán
thöùc, yù chí...
Cuoái cuøng suy ra ñieàu caên baûn:
caây vieát ñaâu chæ ñeå vieát chöõ maø coøn
ñeå truyeàn ñaït yù chí cuûa con ngöôøi vaø
ñeå truyeàn ñaït yù chí con ngöôøi, ngöôøi
ta coù theå nghó ñeán nhieàu caùch khaùc
nhau! Neáu truy cöùu muïc ñích maø boû
soùt seõ gaây loãi veà sau.
Khi Haõng baûo hieåm AIG cuûa Myõ
muoán nhaûy vaøo thò tröôøng Nhaät Baûn
ñaõ nhôø ñeán moät coâng ty tö vaán Nhaät.
Coâng ty tö vaán baûo phaûi maát moät
naêm röôõi, goàm saùu thaùng khaûo saùt
thò tröôøng, saùu thaùng phaân tích, saùu
thaùng phaùt trieån saûn phaåm baûo hieåm…
vôùi soá chi phí laø 500 trieäu yen.
Thaùng 5 naêm 2007, Giaùo sö Shozo Hibino ñöôïc môøi sang Vieät Nam ñeå
giôùi thieäu “Tö duy Ñoät phaù” vaø quyeån saùch maø oâng laø ñoàng taùc giaû. Giaùo
sö Shozo Hibino laø hoäi tröôûng Hoäi Qui hoaïch keá hoaïch Nhaät Baûn, giaùo
sö ngaønh hoaïch ñònh thieát keá chieán löôïc Ñaïi hoïc Chukyo, tieán só xaõ hoäi
- ñieàu khieån hoïc saûn xuaát. OÂng coù hôn 25 naêm kinh nghieäm giaûng daïy
vaø tö vaán, ñaõ töøng laøm cho caùc taäp ñoaøn lôùn thuoäc nhieàu lónh vöïc, quoác
gia khaùc nhau. Tieán só Shozo Hibino ñaõ coù hôn 100 baøi vieát ñöôïc ñaêng
taûi vaø 20 quyeån saùch. Cuoán Breakthrough thinking (Tö duy ñoät phaù) vieát
chung vôùi tieán só Gerald Nadler laø saùch best-seller treân theá giôùi, ñöôïc
xuaát baûn baèng nhieàu thöù tieáng khaùc nhau.
Baûn tin xin giôùi thieäu ñeå Baïn ñoïc tham khaûo vôùi mong muoán "TÖ
DUY ÑOÄT PHAÙ" seõ vaøo cuoäc ñeå goùp phaàn ñöa ñaát nöôùc tieán leân, ruùt ngaén
khoaûng caùch tuït haäu so vôùi caùc nöôùc khu vöïc vaø theá giôùi.

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
Coâng ty baûo hieåm gaëp toâi than:
“Tieàn khoâng thaønh vaán ñeà, nhöng maát
moät naêm röôõi seõ vuoät maát moïi cô hoäi
treân thò tröôøng. Neáu oâng laøm giuùp seõ
maát bao laâu?” Toâi baám ngoùn tay baûo
moät tuaàn.
Hoï troá maét: “Laøm sao coù theå laøm
ñöôïc?”. Toâi baûo cöù yeân taâm, hoï ra
veà maø lo. Toâi môøi moät ngöôøi gioûi
nhaát trong lónh vöïc naém thoâng tin thò
tröôøng Nhaät, moät chuyeân gia gioûi veà
luaät baûo hieåm Nhaät, moät chuyeân gia
haøng ñaàu trong vieäc môû ñaïi lyù baûo
hieåm Nhaät…
Cuoái cuøng, chuùng toâi coù 13 chuyeân
gia “soá 1” cuøng tham gia vaø baét ñaàu aùp
duïng “tö duy ñoät phaù” phaùt trieån saûn
phaåm. Ñaàu tieân phaûi xaùc ñònh hình
daïng cô baûn nhaát cuûa saûn phaåm: xaùc
ñònh saûn phaåm baûo hieåm daønh cho ai?
Cho ngöôøi giaø, cho ngöôøi beänh ung
thö… Ñoù laø ñieàu caàn nhaém tôùi.
Tieáp theo, xaùc ñònh xem nhöõng
ngöôøi nhö vaäy hoï mua baûo hieåm ñeå
laøm gì (lieân heä tính muïc ñích). Vieäc
sau ñoù chæ laø xaây döïng cô cheá baûo
hieåm beänh ung thö, xaây döïng heä thoáng
phaân phoái cho loaïi baûo hieåm naøy: Baùn
theá naøo? Maïng löôùi tieáp thò ra sao?
13 chuyeân gia daønh ra boán ngaøy
thaûo luaän, ñeán ngaøy thöù tö döùt ñieåm
hoaøn thaønh ñöôïc cô cheá, taïo ra saûn
phaåm baûo hieåm môùi toanh treân thò
tröôøng. Saùu thaùng sau, saûn phaåm baûo
hieåm ñöôïc trieån khai vaø nhaûy vaøo thò
tröôøng Nhaät Baûn. Hoï ñaõ chieám troïn
veïn noù, giôø noù coù baûy coâng ty baùn baûo
hieåm do chuùng toâi tö vaán.
Baøi hoïc quan troïng nhaát cuûa vieäc
naøy: yeáu toá saùng taïo giuùp ta bay qua
moïi trôû ngaïi, traùnh ñöôïc söï baét chöôùc
vaø noã löïc caûi tieán khoâng ngöøng ñeå
höôùng veà giaù trò tuyeät ñoái. Hieän taïi,
caùc cô quan quaûn lyù haønh chính cuûa
Nhaät Baûn ñang yeâu caàu nhöõng giaù trò
nhö vaäy.
Hoïc hoûi töø töông lai
Caùch maïng thoâng tin, söï phaùt
trieån cuûa heä thoáng Internet… laøm theá
giôùi bieán ñoåi cöïc kyø nhanh choùng.
Nhöng 400 naêm qua, loaøi ngöôøi ñaõ
quen thuoäc vôùi tö duy phaân tích cuûa
Descartes (nhaø trieát hoïc ngöôøi Phaùp
Reneù Descartes), nghóa laø phaân tích
töø quaù khöù ñeán hieän taïi ñeå suy ñoaùn
töông lai.
Ñieàu ñoù daàn trôû neân nguy hieåm
khi maø töông lai khoâng cuøng naèm treân
moät ñöôøng thaúng vôùi quaù khöù vaø hieän
taïi. Noù ñaõ reõ sang moät höôùng khaùc
trong khi con ngöôøi vaãn theo quaùn
tính treân loái moøn cuõ, vaø ñeán moät ngaøy
naøo ñoù laïc ñöôøng roài rôi vaøo caùi baãy
cuûa chính mình.
Laïc loái bôûi tö duy quen thuoäc
Taïi sao ngöôøi ta cöù phaûi phaân tích
quaù khöù vaø hieän taïi ñeå suy dieãn moät
töông lai? Vôùi nhöõng thay ñoåi hieän taïi
cuûa theá giôùi, ngöôøi ta phaûi taäp “hoïc hoûi
töø töông lai”, ñöùng töø töông lai nhìn laïi,
ruùt ra cho mình nhöõng caùch thöùc, con
ñöôøng vaø caû moät trieát lyù haønh ñoäng ñeå
ñi taét vaø ruùt ngaén moïi thôøi gian. “Tö
duy ñoät phaù” chính laø lyù thuyeát cuûa söï
thay ñoåi vaø ñi taét, hoïc hoûi töø töông lai
thay vì töø quaù khöù vaø hieän taïi.
Taïi ñaïi hoäi cuûa caùc nöõ chuyeân
vieân y teá ôû Hokkaido, toâi ñöôïc môøi
ñoïc tham luaän. Toâi hoûi: Quí vò laøm
vieäc vôùi muïc ñích gì? Traû lôøi: Tìm ra
ngöôøi beänh ñeå ñöa vaøo beänh vieän
khaùm. Roài sau ñoù? Khaùm roài moå.
Sau ñoù? Naèm vieän vaø moå ñeán toái ña.
Vì sao phaûi theá? Beänh vieän caàn phaûi
ñoâng khaùch, ñaûm baûo chæ tieâu cuûa moät
thaønh phoá lyù töôûng maø Toå chöùc Y teá
theá giôùi (WHO) qui ñònh!
Moät caâu chuyeän khaùc: vì ñaûm baûo
chæ tieâu, nhaân vieân y teá phaûi kieám thaät
nhieàu ngöôøi coù beänh (hoaëc gioáng nhö
theá). Vaøo beänh vieän roài baùc só tha hoà
khaùm, tha hoà moå. Xong ba thaùng sau
trôû laïi taùi khaùm. Vaán ñeà naèm ôû choã:
caøng kieåm tra beänh nhieàu, phí kieåm tra
nhieàu; moå caøng nhieàu, phí caøng taêng;
beänh nhaân chæ caàn naèm vieän moät tuaàn,
beänh vieän cho naèm hai tuaàn ñeå thu
phí gaáp ñoâi töø… baûo hieåm y teá. Thaät
ra baùc só khoâng xaáu, nhöng ñoäng cô
thuùc ñaåy baùc só laøm chuyeän naøy xaáu.
Cô cheá baûo hieåm y teá coù vaán ñeà!
Toâi hoûi nhaân vieân y teá: “Caùc chò
laø nhaân vieân tieáp thò cho beänh vieän
aø?”. Khoâng phaûi. Toâi hoûi: “Ñaàu vaøo
Baûy nguyeân taéc cuûa “tö duy ñoät phaù”
1. Nguyeân taéc veà söï khaùc nhau ñoäc ñaùo: vaïn vaät treân ñôøi khoâng coù ñieàu gì
gioáng nhau neân tuyeät ñoái khoâng baét chöôùc.
2. Nguyeân taéc trieån khai muïc ñích (töï hoûi: “Muïc ñích cuûa muïc ñích, cuûa
muïc ñích… laø gì” ñeå tìm ra ñieàu caên baûn caàn thieát nhaát).
3. Nguyeân taéc “hoïc hoûi töø töông lai” (sau khi coù ñieàu caên baûn, tieáp tuïc ñònh
ra moät hình daùng töông lai caàn phaûi coù ñeå duyeät xeùt laïi töø hieän taïi ñang ôû
vò trí naøo treân ñöôøng ñeán töông lai ñoù).
4. Nguyeân taéc thieát laäp heä thoáng (ñeå tieán daàn veà töông lai caàn coù).
5. Thu thaäp thoâng tin thích hôïp vôùi muïc ñích (nhöõng thoâng tin naèm trong
ñaàu nhaø tö vaán goïi laø thoâng tin
noùng, nhöõng thoâng tin chaïy ra
khoûi ñaàu hoï chui vaøo Internet thì
noù nguoäi laïnh roài).
6. Loâi cuoán tham gia keá hoaïch
(taïo söï phaán khôûi, kích thích vaø
keâu goïi moïi ngöôøi cuøng tham gia
keá hoaïch cuûa mình).
7. Thay ñoåi vaø caûi caùch lieân tuïc.

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
cho beänh vieän laø gì?”. Laø beänh nhaân.
“Ñaàu vaøo cuûa ñaàu vaøo laø gì?”. Laø
ngöôøi chöa coù beänh. “Ñaàu ra cuûa
beänh vieän?”. Ngöôøi laønh beänh. “Ñaàu
ra cuûa ngöôøi ra vieän?”. Ngöôøi khoûe
maïnh. Roõ raøng coâng vieäc cuûa ngöôøi
laøm y teá naøy laø laøm cho ngöôøi khoûe
maïnh trôû thaønh khoûe maïnh. Toâi noùi
vôùi hoï: “Ñieàu lyù töôûng nhaát trong coâng
vieäc cuûa caùc chò laø phaûi laøm cho maát
caùi beänh vieän. WHO qui ñònh moät
thaønh phoá phaûi coù bao nhieâu beänh
vieän, bao nhieâu baùc só... treân tæ leä daân
soá laø quaù sai laàm. Moät thaønh phoá lyù
töôûng laø thaønh phoá khoâng coù baùc só,
khoâng coù beänh vieän nhöng ngöôøi ta
coù theå soáng tôùi 100 tuoåi”.
Caùc nhaân vieân y teá ñaõ phaûi noã löïc
toái ña, hoï ñaõ boû nhöõng khoaûn tieàn
thueá moät caùch voâ ích trong coâng vieäc
cuûa mình. Hoï ñang laïc loái bôûi tö duy
phaân tích quen thuoäc, trong khi neáu
nhìn töø töông lai, ngöôøi ta phaûi choïn
con ñöôøng ñeå giaûm daàn beänh taät chöù
khoâng phaûi ñeå ñaït ñöôïc chæ tieâu mang
tính coâng thöùc cuûa WHO.
Caâu chuyeän cuûa nhöõng laäp
trình haønh chính
Toâi laøm tö vaán cho moät coâng ty
lôùn chuyeân saûn xuaát saûn phaåm tieâu
duøng, hoï muoán maùy tính hoùa toaøn boä
heä thoáng döõ lieäu cuûa coâng ty. Thöôøng
thì theo kieåu phaân tích cuûa tö duy
Descartes, ngöôøi ta phaûi phaân tích
hieän traïng tröôùc khi chuyeån sang heä
maùy tính. Chæ rieâng vieäc phaân tích hieän
traïng cuõng maát caû naêm, roài maùy tính
hoùa cuõng maát caû naêm nöõa.
Toâi tö duy caùch khaùc. Thöû ñaët
vaán ñeà xem neáu khoâng caàn phaân tích
hieän traïng maø vaãn maùy tính hoùa ñöôïc
coâng ty naøy? Nhieàu ngöôøi phaûn öùng,
toâi chöùng minh baèng nhöõng pheùp thöû
heát söùc ñôn giaûn maø ngöôøi ta laøm raát
toát nhöng khoâng bò leä thuoäc bôûi caùch
laøm cuûa quaù khöù.
Ví duï, ñeå giaûi quyeát vaán ñeà “thanh
toaùn coâng taùc phí treân maùy tính”, ôû
Nhaät heä thoáng naøy phöùc taïp. Nhaân
vieân ñi coâng taùc veà laøm baùo caùo chi
tieát, caùc baùo caùo ñoù ñöôïc göûi leân cho
5-6 ngöôøi duyeät laïi. Chi phí giaùn tieáp
raát cao. Taïi sao baùo caùo? Vì ñaõ coù keû
xaáu lôïi duïng gian doái neân phaûi kieåm
tra nhieàu khaâu, toán nhieàu tieàn. Giôø toâi
duøng caùch thöùc môùi: ñaët giaû thieát haàu
heát nhaân vieân ñeàu chaân thaät. Nhö vaäy,
hoï ñi coâng taùc veà caàn baùo caùo nhöõng
thoâng tin gì? Toâi laø ai, hoâm nay ñi ñaâu,
toán bao nhieâu tieàn. Chæ caàn ba thoâng
tin ñoù, nhaäp vaøo maùy tính. Thoâng tin
göûi tôùi ngaân haøng, ngaân haøng chuyeån
tôùi nhaân vieân. Khoâng coù chi phí giaùn
tieáp. Ñaây chính laø giaù trò caên baûn tuyeät
ñoái maø ngöôøi ta caàn khi giaûi quyeát vuï
“quyeát toaùn” naøy.
Coâng ty phaûn öùng ngay: “Ruûi trong
10.000 nhaân vieân coù ngöôøi khai khoáng
caû traêm trieäu yen thì sao?”. Toâi ñaùp:
“Vieäc caàn laøm nhaát baây giôø laø tìm caùch
ngaên ngöøa ñoái töôïng ñoù!”. Ñôn giaûn
laém: chæ caàn söûa chöông trình phaàn
meàm moät tí, neáu möùc yeâu caàu chi
cho coâng taùc hôn möùc bình thöôøng
moät chuùt, maùy tính seõ khoâng chaïy
nöõa. Ngöôøi naøo laøm maùy tính khoâng
chaïy ba laàn seõ bò ñuoåi vieäc. Nhö theá,
khoâng coù nhaân vieân naøo vì tham lam
maø daïi doät. Heä thoáng maùy tính giaûi
quyeát vaán naïn haønh chính cuûa coâng
ty kia ñöôïc xaây döïng treân nguyeân taéc
nhö vaäy. Ñoù laø xuaát phaùt töø ñieàu cô
baûn ñeå giaûi quyeát vaán ñeà.
Tìm caùch côûi bôùt chieác aùo khoaùc
quaù daøy cuûa tö duy phaân tích thoáng
trò traùi ñaát treân 400 naêm qua, nhöng
thuyeát “tö duy ñoät phaù” laïi khoâng ruõ
boû hoaøn toaøn di saûn phaân tích cuûa
oâng Descartes. Bôûi noùi nhö giaùo sö
Hibino, ñoù chæ laø “gaén theâm moät ñoäng
cô cho chieác Lexus hieän ñaïi cuûa baïn”,
töùc beân caïnh ñoäng cô chaïy xaêng caàn
coù ñoäng cô chaïy ñieän hoaëc trang bò
theâm cho caùi ñaàu cuûa baïn moät “phaàn
meàm tö duy ñoät phaù” beân caïnh phaàn
meàm phaân tích cuûa boán theá kyû.
Neáu nhìn tö duy Descartes nhö
moät con eách töø döôùi nhaûy leân vaø “tö
duy ñoät phaù” nhö moät con khæ töø treân
nhaûy xuoáng thì trong hieän taïi, hai loaïi
tö duy naøy caàn keát hôïp vôùi nhau ñeå coù
moät caùch nhìn hoaøn thieän nhaát veà quaù
trình phaùt trieån; ñeå caûi tieán moïi thöù cuûa
ngaøy hoâm nay, ngöôøi ta duøng tö duy
phaân tích; ñeå chuaån bò caát caùnh cho
ngaøy mai, ngöôøi ta buoäc phaûi duøng “tö
duy ñoät phaù”. q
Vieät Nam vaø Tö duy ñoät phaù
Coâng vieäc cuûa Vieät Nam hoâm nay, cöù duøng tö duy
phaân tích, khoâng sao caû, nhöng hình aûnh lyù töôûng naêm
2020 cuûa Vieät Nam phaûi duøng “tö duy ñoät phaù” xem
caên baûn noù ôû ñaâu, noù coù hình daïng gì trong töông lai.
Muoán nhö theá, ta phaûi “söûa chöõa” boä maùy suy nghó cuõ
kyõ cuûa mình.
Gaén theâm cho noù moät phaàn meàm coù teân laø “tö duy ñoät
phaù” ñeå giaûi quyeát chuyeän töông lai. “Tö duy ñoät phaù”
ñeå tìm ra lôøi giaûi ñaëc bieät, noù tuyeät ñoái khoâng gioáng ai
vaø khoâng baét chöôùc ai caû. Vôùi moãi ñòa phöông, neàn vaên
hoùa, con ngöôøi, loái soáng… ñaëc bieät thì seõ coù giaûi phaùp
ñaëc bieät, treân theá giôùi khoâng theå xaây döïng moät thaønh phoá
naøy gioáng heät thaønh phoá kia. Toân giaùo, tö duy, daïng thöùc
ñôøi soáng, moâi tröôøng, nhieät ñoä, khí trôøi… khaùc nhau thì
chung moät giaûi phaùp sao ñöôïc! Haõy tìm ra ñaùp soá rieâng
vaø nhö theá nguyeân taéc cuûa noù laø khoâng theå baét chöôùc.

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
Abstract: This paper is a
practical short research
note on Breakthrough
Thinking. This
Breakthrough Thinking is
keen for creative efforts
in management. This
paper will provide a new
thinking paradigm for
creative activities. This
new thinking paradigm
is called Breakthrough
Thinking, proposed by
Shozo Hibino and Gerald
Nadler in 1990.
Introduction:
There is a famous golden word,
“Don’t give fishes, but teach
how to fishes”. Most advanced
countries give a lot of fishes and
most consultants provide only
fishes, never teach how to fish.As
you understand, this fish means
solution, money and any help.
For example, advanced countries
have provided many successful
cases and financial aids (fishes)
to developing countries and most
consultants provided the success
stories and solutions to their
clients.
We never deny these kinds of
activities by advanced countries.
However, there is a following
big problem in such a “fish
assistant behavior” from view
point of developing countries and
companies. This fish assistant
behavior will create beggars.
We don’t know how to fishes. So
that we have to ask continuously
Introduction to Breakthrough Thinking
fishes. We will be a beggar and
beg “givememore fishes (more
assistances and solutions).We
lost our thinking power, that is,
ourbrain.Itisgoodfortheadvanced
countries and consultants to
be asked. However, we will
become followers and slaveries
of the advanced countries and
consultants. If we say “No”, they
say “Sanction”. From the view
point of advanced countries,
Yes, good! From the viewpoint
of developing countries, No, very
bad! We have to knowhowto
fish and howto create solutions
definitely.
Conventional Approach
is out of date for finding
solutions:
There are two approaches to find
solutions2. One is a conventional
approach, called “Analytical
Approach”, based on Descartes
Thinking paradigm. Another is
a recent new approach, called
“DesignApproach”, based on
Breakthrough Thinking paradigm.
We have been using the analytical
approach for finding solutions.
We will visit an advanced country
and learn from past and present
successful cases there. We try
to introduce the successful cases
(fishes) to the different context in
developing country with a great
effort and will finally loose our
creative thinking power. In 21st
century, our world became a global
village by advanced technologies.
We are facing drastic changes
in not only business world, but
also any field. Since there is no
future on the same line of the
past in such a drastic change
age, we have to realize that the
conventional approach could not
be effective any more. We could
not make solutions, based on the
present and the past cases. For
example, we can not plan the tell
communication system based
on conventional wired system in
Japan. Even if we build a new
wired tell communication system,
the systemwill be out of date
quickly. Another important deficit
of the conventional analytical
approach is the following facts:
1) While we are analyzing and/or
studying the present situation, our
competitors will advance more.We
can not catch up them.Wewill be
always a follower.
2) Wewill loose creativemind and
thinking power because the cases
affect ourmind.
3) By introducing the successful
cases from advanced countries,
we will also introduce the serious
aspects, such as environmental
pollution. Our university education
and training approach should be
changed, because they are mostly
teaching a conventional approach,
which is any more effective and
out of date in such a drastic
change age.
Prof. Shozo Hibino, Ph.D.

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
NewApproach for finding
solutions
A New approach is “Design
Approach”, which means “Design
an ideal future solution and learn
from the ideal future solution”.
There are two approaches to
design the future. One is
conventional approach, which
means “Analyze the past and
present, and design the future
based on the past and present”.
This is dangerous because there
is no future on the same line of
the past.
The New Design Approach is a
substance-base design approach.
Without referring the present
or successful cases, we try to
think the substance (purposes)
of the solution and create the
ideal solution, called “Solution-
After-Next” for the substance
(purpose). Then we will try to
find the real solution based on
the Solution-After-Next. In this
approach, we will learn from the
future substantial ideal solution,
not learn the past  present
successful cases. For example,
Mr.Kiichiro Toyoda, a founder of
ToyotaMotor, tried to think the
real substance (purpose) of the
belt conveyor, shown by Mr. Ford,
without introducing it directly. He
could find the purpose of
the belt conveyor is not to produce
parts as many as possible, but to
cruise or produce parts in just-in-
time. This purpose created the
innovative production system,
called “Toyota Production System”,
which was completely different
from Ford Production System.
Toyota Production System
has bypassed the Ford Motor
Production System at this point.
Many automobile manufacturing
companies have studied Toyota
Production System.
NewThinking Paradigm
for bypassing
The New Design Approach is
only way to bypass the advanced
countries and companies,
because this approach never
copy or import the successful
cases and is a substance-base-
thinking. Philosophically this new
design approach is backed up by
Breakthrough Thinking Paradigm
proposed by Shozo Hibino 
Gerald Nadler, different from the
conventional Descartes Thinking
Paradigm. The Descartes Thinking
Paradigm originated form Rune
Descartes in 16th century and has
400 years history. This is based
on machine theory, fact-centrism.
This
Descartes Thinking Paradigm
is effective for finding facts in
science field. However, this
paradigm is now facing the
difficulties in finding solutions for
the drastic changing and organic
world. We are now at the edge of
shifting our thinking paradigm for
finding solutions from Descartes
Thinking to Breakthrough
Thinking. Breakthrough Thinking
is based on the epistemology
of system view, which means
organic view, purpose oriented,
and interdependent, holistic view,
completely different from the
conventional Descartes Thinking
paradigm. Breakthrough Thinking
is composed by following seven
assumptions based on this system
view.
Assumption 1: Uniqueness
Assumption 2: Purpose
Assumption 3: Solution-After-
Next
Assumption 4: Systems
Assumption 5: Limited information
collection
Assumption 6: Involving People or
PeopleDesign
Assumption 7: Betterment
Timeline
The seven assumptions of this new
thinking paradigm are also very
different from the conventional
assumptions. It is quite important
to know these differences for
finding solutions. Let’s discuss
these differences one by one.
Assumption 1:
Uniqueness
Assume initially that the problem
or opportunity you now confront
is different from all others. Do not
initially copy existing solutions.
* Conventional assumption:
Copy the successful cases or
learn from the advanced cases.
Learn from Ford, G Mand Toyota,
Japan, USA.
* Case: Toyota never imitated
Ford Production System, because
she thought Toyota and Ford were
completely different in size and
culture at her initial stage.
In fact finding approach by
Descartes Thinking, we will seek

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
the commonality. However, in
solution finding approach by
Breakthrough Thinking, we must
seek the uniqueness for the
solution locus. The locus has three
major factors, human viewpoint
(who?), physical view (Where?)
and time view (When?). Once
you decided this locus, you may
find unique differences between
A and B, shown in Fig.1. For
example, Ford’s customers in
USA in 1930’s were completely
different fromToyota’s customers
in Japan in 1930’s. People were
different. The culture was different.
The richness was different. The
road conditions were different.
The temperature was different.
So Toyota should produce the
Situation Specific Solution (3S
cars) for Japanese customers.
Without deciding this locus, you
can not find any difference and will
think the commonality for a world
car, which means the unsatisfied
car for everybody and anywhere.
.Oneofthekeyfactorsofbypassing
is locus focused thinking for
finding 3S.
Assumption 2: Purposes
Explore and expand the purposes,
in order to find the substance. The
substantial purpose is the base for
thinking.
* Conventional assumption:
Analyze the past and present and
find out facts or problems. The
facts or problems are the base
for thinking.
* Case: Toyota started to
think the purpose of the belt
convey and developed Toyota
Production System, completely
opposite systemfromthe Ford Belt
Conveyor.
The substance (purpose) will
change depend on the locus, in
Breakthrough Thinking, although
the substance (fact) never
changes in Descartes Thinking
world. The purpose of chocolate
in valentine day for her is to
transfer her will. However, the
purpose of the same chocolate in
the cold weather at themountain
for you is to provide energy. So
uniqueness assumption, that is,
the locus setting is quite important
for finding substance.
Another important assumption for
finding substance is to expand
purposes in stead of analyzing the
present situation. This is based on
the Chinese box epistemology,
which means “everything is a
system and everything is a Chinese
box”. This Chinese box means that
a large box includes small boxes
and a small box includes smaller
boxes and so on, shown in Fig.2.
Everything is organized like this
Chinese box. For example, a
company has three divisions and
one division has five departments
and so on. Everybody knows about
this. However, nobody knows the
important meaning of expanding
purposes.Everyboxhasapurpose,
because every box is a system. If
you ask “What is the purpose of
the purpose1?” “The answer is the
purpose2” “What is the purpose of
the purpose2?” “It is the purpose3”
and so on. Please continuously
ask the purpose of the purpose.
Finally we can attain the biggest
box, which is the wholeness of
the world. Now we can find how
to think holistically. We named
it as “Purpose Expansion”. This
purpose expansion technique is
a very powerful tool to find the
wholeness and the substance of
theworld.
Let’s expand the purposes of
the belt conveyor for Toyota in
1930’s.What is the purpose of
the belt conveyor? It is to move
parts from A to B. What is the
purpose of this purpose? It is
to transfer assembly parts from
A to B. What is the purpose of
this purpose? It is to provide
assembly parts (in just in time
and no inventory). What is the
purpose of this purpose? It is
to produce cars (in just in time
and no inventory). What is
the purpose of this purpose?
It is to provide cars (in just in
time).What is the purpose of
this purpose? It is to provide
transportation.
Mr. Kiichiro Toyoda thought
like this. He realized that the
purpose of the belt conveyor was
not to produce parts as many as

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
possible like FordMotor at the
age of mass production in USA,
but to produce cars in just in time
and no inventory as requested
by the customers in Japan, since
he knew the unique Japanese
situation in 1930’s. Japan was
a developing countries and USA
was already advanced country
in 1930’s. Mr. Kiichiro Toyoda
never imitated or introduced
Ford Production System. One
of the key factors of bypassing
is purpose expansion.
Solution-After-Next
Develop many options of “ideal”
solutions for the substantial
purpose or purpose-base
solutions. Utilize the absolute
benchmark (no time, no cost,
zero defect, etc.)
* Conventional assumption:
Think a solution for the present
problem and situation. Utilize the
relative benchmark (competitor’s
figures).
* Case: Toyota has utilized
the absolute bench mark. For
example, when she created
Toyota Production System, she
said the ideal productionwas
“just in time and no inventory
(Zero)”.
Fig. 3 shows an image
of Solution-After-Next.
The width of a triangle
indicates any measures
Such as cost, time, and number
of defect.
A wider width means a less
efficient solution. The best solution
or ideal solution locates at the
top of triangle, whichmeans zero
time, zero space and no defect.
The bottomline is the present
situation. In conventional thinking,
we analyze the present situation
and find out problems. Then
we try to think solutions for the
problems and replace them for
solving problems towards better
situation. We think solutions from
the bottom, based on the present
situation and present problems.
However, in new thinking, we try
to think absolute ideal solutions
(absolute bench mark), based
on the focus purposes and the
future. Then we try to think a
realistic solution, based on this
ideal solution target.
Mr. Kiichiro Toyoda thought we had
to accomplish the just-in-time and
no inventory production system,
in stead of copying the Ford
production system and Mr. Taichi
Ohno, his subordinate, invented
the Toyota Production System, by
introducing Super Market System
concept to production system.
Toyota utilized absolute bench
mark and learned from ideal
solutions.
This absolute benchmark strategy
is quite effective in such a drastic
changing age.
1) You don’t need to survey the
competitor’s benchmark analyze
competitor.
2) So that you can save yourmoney
and time. This time is critical
because of competition age.
3) This approach pushes you to
utilize a different thinking creatively.
You can bypass your competitors
by using different thinking.
One of the key factors of bypassing
is to utilize the absolute benchmark
and learn fromfuture.
Systems
Everything is a system. Everything
has purposes, inter-relation and
holistic view.
* Conventional assumption:
Everything is a machine.
Everything is divided into parts.
The parts can be replaced. The
sumof the parts is thewhole.
* Case: Toyota introduced “Work
Design”, which is the origin of
Breakthrough Thinking, especially
this ‘Systems Principle’ in 1963.
As shown in Fig.4, a system
has at least eight elements;
purpose, output, input, process,
environment, human, physical
and information enablers. For
examples, a car assembly line has
the following 8 elements:
1) Purpose: to assembly parts
2) Output: assembled cars
3) Input: parts

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
4) Process: assembly process
5 ) E n v i r o n m e n t : f a c t o r y
temperature, humidity, culture
6) Human enabler: workers
7) Physical enablers:machines,
tools, equipments, buildings.
8 ) I n f o r m a t i o n e n a b l e r s :
assemblymanual, computer
software
In conventional thinking, we don’t
have this system model. So we
can not get rid of restricted solution
space. By this system model, we
can expand our solution space for
bypassing.Forexample,Mitsubishi
Electric Corp. expanded the input
to upper stream and the output
to down stream, and established
the Supply Chain Management
System by connecting the
processes from upper to down
streamwithInformationTechnology
and got Grand Prix Award from
the Japan LogisticAssociation,
without studying SupplyChain-
Management3
.
Many people talk about efficiency
and effectiveness. However, these
two words are not clearly defined.
Bythissystemmodel,wecandefine
an efficiency and effectiveness
clearly. Efficiency means Input/
Output and effectivenessmeans
purpose/output relation. In new
thinking paradigm, we can think
effectively because we expand
and focus on purposes and find
solutions for focused purposes.
Furthermore, we have to think not
only 8 elements, but also following
6 dimensions:
1) Fundamental Dimension: 8
elements
2) Values Dimension: Good or Bad
for 8elements.
3 ) M e a s u r e s D i m e n s i o n :
Howtomeasure values for 8
elements.
4) Control Dimension: Howto
control the quality for 8
elements.
5) Interface Dimension: Inter-
relationship among others for 8
elements.
6) FutureDimension: Futures for
8 elements
For example, we have to control
inputs to assembly line and
need shipment testing from the
assembly line for quality goods.
We need QC on the assembly line.
We need temperature and humid
control in the factory.We need
labor, equipment and information
control for the assembly line, and
so on. In order to control, we need
quality standards or measures
for QC. These measures come
from values dimension. We have
to think the cooperation with
other lines, organizations and
governments; we have to think
the 8 elements in the future and
prepare them now.
The matrix of 8 elements and
6 dimensions is called System
Matrix, shown in Fig.5. This matrix
is powerful tool for implementation.
A row of this matrix is also a
system matrix and a olumn is a
system matrix. One cell is also a
system matrix. For example, an
arriving system, which is the input
cell of the production line, has 8
elements and 6 dimensions and
so on. So we can think fromhuge
systemtomicro systemby this
systemmatrix.
In order to implement our ideas or
concepts,wehavetothinkdetailsof
the concept or a lot of subsystems.
Many developing companies and
country people talk a lot, without
implements, because they don’t
have this systems thinking. Toyota
is excellent in building systems,
especially “Shikumi”, which can

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
drive the solution. An excellent
example is “Kamban” in Toyota
Production Systems.
From this system matrix, we need
a lot of actions for bypassing,
not only restructuring our labor
forces or money investment, but
also we have to think processes,
inputs, outputs, enablers, control,
interface, futures, etc.
One of the key factors for
bypassing is to think details of
solutions by System Matrix for
implementation.
Solution Finding
Information Collection
Collect information/knowledge that
is essential to the solution. Clarify
your purposes before collecting
information/knowledge.
* Conventional assumption:
Collect all the information/data
for finding problems as much as
possible.
* Case: Toyota has produced and
tested many car models, based on
new concepts, without collecting
useless information.
Mr. Souichirou Honda, founder
of HondaMotor Corporation,
told an interviewer; an engineer
handedme a report on a study of
the performance of an assembly
line. I told him: “We can not
understand what is going on
by just looking. It is not bad to
measure it. However, you have to
think of the purposes of collecting
data.” Iwould like to point out the
danger of data gathering;
(1) Data/Information only a tool to
understand the situation. However,
we tend to fall into a pitfall of
themagic of data and tend to be
carried away by data.
(2) We tend to confusewhetherwe
need data or not.
(3) We tend tomiss the point of
reasons about where real results
come from…
(4) We tend to be satisfied with
only the report and tend to be
proud of gathering data, without
solving any problem.
Another engineer gaveme a thick
report, saying: “I surveyed the
efficiency of our company for
sixmonths.” I said to him; “You
did themost inefficient work, don’t
you?” Now we can understand
the reason why Honda Motor
could bypass other automobile
companies. The pattern of
c o n v e n t i o n a l i n f o r m a t i o n
gathering is shown as Descartes
Thinking in Fig.6. In this case,
we try to gather data/information
for problem finding as much as
possible, analyze them and find
our problems. Then we try to think
solutions for the problems. This
is a world of “The larger data,
themore accurate.” In Descartes
Thinking, We tend to create
“Problem expert”, because we
try to gather problem information/
data and try to find problems.We
know many problems. However,
we don’t know solutions and
we don’t have enough time and
money to find solutions, because
we spent time andmoney in
finding problems.The pattern of
the information/data gathering
for the bypass strategy is shown
as Breakthrough Thinking in
Fig. 6. In this case, we try
to think purposes, values,
measures, objectives, concepts
at the first stage.We don’t need
much information/data in this
conceptual activity. Gradually
we gather information/data
for solution finding. We create
“Solution expert”, because we
try to gather solution information/
data inminimumand try to find
solutions.The thinking productivity
of Breakthrough Thinking is
higher than the conventional
Descartes Thinking, because
the amount of information in
Breakthrough Thinking tends to
be less than one forth of that of
Descartes Thinking. The thinking
productivity is keen in bypassing,
because time ismoney. One of
key factors for bypassing is to
gather information for finding
solutions in minimum.
Involving People or
People Design
Give everyone involved in the
decision and affected by the
eventualimplementationofchange

TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
the opportunity to contribute to
developing and selecting the
solution.
* Conventional assumption:
The experts know everything and
handle all solutions.
* Case: Toyota-ism is called as
Genba-ism (On-site-ism). The
people on site have ideas and
solutions for actual problems.
Toyota has utilized the people on
site for solution finding.
There are two reasons whywe
need involve people:
1) Implementation is not to buy
a computer and build a building,
but to change peoples mind and
behavior over time. A project will
succeed if people understand
them, even if they are small ideas.
The project will fail if people can
not understand them, even if they
are super ideas. If you precede
the project, without involving
people on site, people resist the
change and fall into a NIH (Not
Invented Here) syndrome. Usually
people love to participate idea
generation and change if youmake
theminvolve.
2) People on site have ideas or
solutions. Even if they do not have
enoughformaleducation,theyhave
hot information and ideas/solutions
(wisdoms). This hot information
means the information in human
brain. On the contrary, documented
information is called “cool
information”. The future solution
should be based on hot information,
because cool information becomes
out of date quickly due to the drastic
change age.
Author received a telephone
call from the president of one of
the biggest American Insurance
Company, saying “Please help
us.We have a big problem,
because we would like to enter
into Japanese insurance market
next spring. We asked consulting
to a Japanese consultant. He
said we need six months market
survey, six months for analysis
and six months for solution
finding. The thinking productivity
is very bad. This proposal is too
late for our strategy. I ask you a
solution finding inminimumtime.”
Author started this project by
using new assumptions. I tried
to involve people on site in
company wide. Thirteen people
including market professionals,
lawyers, insurance salesman
and so on, gathered at the Narita
Hotel.We tried to think locus,
purposes, values,
measures, concepts and systems
for four days. Then we dashed to
implement these new systems,
such as insurance contract, sales
representatives, sales talk books,
etc. in Japan for six months, and
started new insurance from April
next year. The result was great.
This US Company has bypassed
Japanese insurance company
and will be a top runner in Japan
in near future.
One of key factors for bypassing
is to involve people on site.
BettermentTimeline
Implement continuous Kaizen and
Breakthrough.
* Conventional assumption: If it
isn’t broken, don’t fix it.
* Case: Toyota is famous in
Kaizen (Continuous Improvement)
and Breakthrough.
Fig.7 shows a concept of Kaizen
and Breakthrough.We have to
improve or kaizen step by step
towards a target solution T1.
However, this target will be out
of date soon, due to the drastic
change age. So we have to
prepare the next target solution T2
at the stage of starting T1.When
T1 is out of date, T2will quickly
entermarket and so on.
Toyota has been promoting two
managements.OneisImprovement
M a n a g e m e n t . A n o t h e r i s
10
TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
Breakthrough Management.
Improvement Management is
famous Toyota Kaizen Activity.
Breakthrough Management is
called “Breakthrough Toyota.”
- The Kaizen Management is a
on-site base, small incremental
change and people involvement.
The Breakthrough Toyota is
based on Breakthrough, absolute
benchmark and drastic change.
Many ventures will bankrupt soon,
although they are successful in
first wonderful target.
H o w e v e r, t h e y h a v e n o
Breakthrough Strategy and
can not enter the next stage.
Bypassing companies such as
Toyota, COMPANY S, Honda, etc
take actions for improvement and
breakthrough.
One of key factors for bypassing is
to take two managements, which
are Kaizen and Breakthrough.
From these comparisons, the
conventional thinking assumptions
are out of date in such a drastic
change age. In order to bypass the
advancedcountriesandcompanies,
we have to change our thinking
assumptions and paradigm.
Another case study6
COMPANYS is one of super-
top runners in the field of toilet,
bath and kitchen makers in not
only Japan, but also in overseas
countries. She introduced these
seven assumptions, which is
Breakthrough Thinking, 1995 to
the Ceramic Tile Division. The
president M. Shigebuchi noticed
that this Breakthrough Thinking
is a key to success in next year
and decided to introduce it as
companywide activities in 1997.
The author was a chief consultant
of this project.
First of all, COMPANY S utilized
this Breakthrough Thinking as a
thinking paradigm of pro-patent
strategy.
The Figure 8 shows the result
of introduction of Breakthrough
Thinking. Note that the number of
patentsdoubledin1998,comparing
with one in 1997. Figure 9 shows
the number of Business Model
Patent. Surprisingly the patent
numberin2000increased4.3times
than one in 1999. This shows this
Breakthrough Thinking is powerful,
creative and theory of bypass.After
this, COMPANY S introduced this
Breakthrough Thinking to The
Customer Delighted Movements
and bypassedmany advanced
companies in Japan, China and
USA.
Conclusions
The “Catch-up” approach is not
enough in such a drastic changing
age.We need the theory of bypass
in 21st century. This paper
proposes a theory of bypass based
on the new thinking approach and
paradigm, which is Breakthrough
Thinking. Breakthrough Thinking
is the best
thinking paradigm for the Theory
of Bypass.We can develop new
concepts, new products, new
systems, new solutions, new
software, new production systems,
etc. without referring or introducing
existing successful cases by using
Breakthrough Thinking paradigm.
As I pointed out in cases, Toyota
is a typical example of using
these new assumptions. Toyota
focuses on the uniqueness
of her customers. She never
copies the existing solutions. Mr.
Kiichiro Toyoda could find out the
substance of Ford’s belt conveyor.
Toyota is using the absolute
benchmark such as just-in-time,
no inventory. Toyota involves
the people at the workshop for
Kaizen activities. She collects the
information for the solutions from
the workshop.
Toyota is now promoting not only
the continuous Kaizen activities,
but also Breakthrough Toyota
project for change. H.Thomas
Johnson and Anders Broms,
authors of “Profit beyond Measure”
also points out in their book7 that
Toyota focuses complete different
assumptions fromother automobile
companies for hermanagement.
As our conclusion of this
research, not only we should
have an innovative mind8, but
also we need to change our
thinking assumptions or thinking
paradigm from Descartes Thinking
to Breakthrough Thinking in order
to bypass advanced companies
and countries. q
Fig. 8 Number of Patent
Fig. 9 Number of
Business Model Patent
11
TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
Muïc tieâu cuoái cuøng laø
naêng suaát
Ngaøy nay, naêng suaát laø yeáu toá
haøng ñaàu quyeát ñònh söï phaùt trieån
kinh teá cuûa moät quoác gia noùi chung
vaø moät doanh nghieäp noùi rieâng
trong moâi tröôøng caïnh tranh, hoøa
nhaäp vaø toaøn caàu hoùa. Nhöõng ñònh
nghóa vaø khaùi nieäm veà naêng suaát
cuõng nhö taàm quan troïng cuûa naêng
suaát ñoái vôùi caùc doanh nghieäp caàn
ñöôïc laøm roõ ñeå xaùc ñònh nhöõng giaûi
phaùp naâng cao naêng suaát.
Tröôùc tieân, caàn phaân bieät naêng
suaát lao ñoäng vaø naêng suaát.
Hieåu moät caùch ñôn giaûn, naêng
suaát laø thöôùc ño löôïng ñaàu ra ñöôïc
taïo ra döïa treân caùc yeáu toá ñaàu vaøo.
Quan heä giöõa ñaàu vaøo vaø ñaàu ra
ñöôïc bieåu thò baèng coâng thöùc:
Naêng suaát = Ñaàu ra/ Ñaàu vaøo (1)
Ñoái vôùi moät doanh nghieäp:
- Ñaàu ra: coù theå laø saûn löôïng,
toång giaù trò saûn xuaát - kinh doanh
– dòch vuï, giaù trò gia taêng, doanh
thu, lôïi nhuaän, v.v…
- Ñaàu vaøo: coù theå laø thôøi gian,
lao ñoäng, nguyeân vaät lieäu, voán, thieát
bò maùy moùc, naêng löôïng, caùc loaïi
chi phí vaø caùc loaïi laõng phí.
Doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn
vôùi giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän
Phaïm Ngoïc Tuaán, Nguyeãn Minh Haø, Phan Coâng Thaønh
Nhö vaäy, trong moät doanh
nghieäp, coù theå coù haøng chuïc, thaäm
chí haøng traêm chæ tieâu naêng suaát töø
ñònh nghóa (1) treân ñaây vaø seõ laø cô
hoäi khi vôùi töøng chæ tieâu chuùng ta
coù theå coù nhieàu giaûi phaùp ñeå taêng
naêng suaát. Töông öùng vôùi moät soá
chæ tieâu naêng suaát ñöôïc nhaän daïng
laø caàn caûi thieän seõ coù theå tìm ra moät
loaït caùc giaûi phaùp taêng naêng suaát
ñöôïc phoái hôïp vôùi nhau nhaèm taêng
theâm khaû naêng coäng löïc (synergy)
cuûa chuùng.
Maët khaùc naêng suaát ngaøy nay
phaûi ñi keøm vôùi hieäu suaát (efficiency)
vaø hieäu quaû (effectiveness).
“Naêng suaát khoâng coøn ñöôïc
xem nhö moät khaùi nieäm chæ lieân
quan ñeán hôïp lyù hoùa hay hieäu suaát.
Noù ñi xa hôn nöõa, chuyeån taûi moät
mong muoán chaáp nhaän vaø taïo ra
söï thay ñoåi. Naêng suaát laø moät thaùi
ñoä tö duy döïa treân nieàm tin vaøo söï
tieán boä lieân tuïc. Hieäu suaát nghóa laø
laøm moïi vieäc moät caùch ñuùng ñaén.
Hieäu quaû laø ñònh höôùng vaøo muïc
tieâu, laøm ñuùng moïi vieäc moät caùch
toát hôn. Chaúng coù ích lôïi gì khi saûn
xuaát con ngöïa keùo xe moät caùch coù
hieäu suaát nhöng laïi khoâng coù thò
tröôøng” [1]
.
Vì vaäy naêng suaát ngaøy nay coøn
caàn ñöôïc hieåu nhö sau:
Naêng suaát = Lôïi ích toång theå
cho khaùch haøng/ caùc nguoàn löïc
toång hôïp (2)
Ñònh nghóa (2) gaén keát vôùi ñònh
nghóa (1) ñeå nhaén nhuû chuùng ta
raèng khoâng theå taïo ra thaät nhieàu
nhöõng saûn phaåm, dòch vuï coù haïi
cho xaõ hoäi, moâi tröôøng (mang laïi
nhieàu lôïi ích cho nhaø cung caáp
nhöng khoâng ñöôïc khaùch haøng,
coäng ñoàng chaáp nhaän) vaø cuõng
khoâng theå taïo ra saûn phaåm vôùi
hieäu suaát söû duïng caùc nguoàn löïc
hieän coù quaù thaáp, khoù maø phaùt trieån
beàn vöõng.
Xeùt cho cuøng thì moïi hoaït ñoäng
cuûa doanh nghieäp ñeàu daãn ñeán muïc
tieâu laø taêng naêng suaát hieåu theo ñònh
nghóa (1) vaø (2) neâu treân.
Caùc phöông aùn taêng naêng
suaát
Coù theå coù 5 phöông aùn taêng
naêng suaát:
- Phöông aùn 1: Ñaàu ra vaø ñaàu
vaøo ñeàu taêng, nhöng ñaàu vaøo taêng
ít hôn ñaàu ra.
- Phöông aùn 2: Ñaàu ra taêng
trong khi ñaàu vaøo khoâng ñoåi.
- Phöông aùn 3: Ñaàu ra taêng
trong khi ñaàu vaøo giaûm.
12
LEAN 6 SIGMA
- Phöông aùn 4: Ñaàu ra khoâng
ñoåi trong khi ñaàu vaøo giaûm.
- Phöông aùn 5: Ñaàu ra giaûm
trong khi ñaàu vaøo giaûm nhieàu
hôn.
Baát kyø giaûi phaùp naøo giuùp doanh
nghieäp thöïc hieän ñöôïc moät trong soá
caùc phöông aùn neâu treân ñeàu coù theå
laø moät giaûi phaùp naêng suaát.
Doanh nghieäp naêng suaát
Do muïc tieâu cuoái cuøng cuûa caùc
doanh nghieäp laø taêng naêng suaát
neân moät doanh nghieäp naêng suaát
(Productive Enterprise – PE) laø
doanh nghieäp bieát tieáp thu vaø aùp
duïng caùc kyõ thuaät, phöông phaùp,
coâng cuï (goïi chung laø giaûi phaùp)
laøm gia taêng naêng suaát. Hieän nay
treân theá giôùi ngöôøi ta ñang söû duïng
haøng traêm giaûi phaùp nhö vaäy.
Doanh nghieäp tinh goïn
Lean (tinh goïn) laø moät trieát lyù
nhaèm laøm giaûm caùc loaïi laõng phí
vaø nhö vaäy seõ laøm giaûm ñaàu vaøo,
theo hai ñònh nghóa neâu treân vaø caùc
phöông aùn taêng naêng suaát 3, 4, 5.
Do ñoù Lean laø moät coâng cuï maïnh
laøm taêng naêng suaát.
Cuøng phaùt trieån vôùi Lean laø khaùi
nieäm Doanh nghieäp tinh goïn (Lean
Enterprise - LP).
Coù nhieàu quan ñieåm veà doanh
nghieäp tinh goïn.
Quan ñieåm 1:
Coâng ngheä tinh goïn tieán hoùa töø
phaân xöôûng saûn xuaát lan roäng ra
toaøn doanh nghieäp. Tinh goïn theo
suoát toaøn boä quaù trình töø tieáp xuùc
vôùi khaùch haøng ban ñaàu ñeán luùc ñaët
haøng, thöïc hieän ñôn haøng, laøm hoùa
ñôn, thanh toaùn vaø thanh lyù hôïp
ñoàng. Taát caû caùc nguyeân coâng vaø
böôùc coâng vieäc ñeàu ñöôïc theo doõi
vaø giaùm saùt ñeå traùnh laõng phí. Keát
quaû laø chuùng ta coù moät toå chöùc hoaït
ñoäng hieäu quaû vaø hieäu suaát cao,
loaïi boû laõng phí vaø chi phí [2].
Quan ñieåm 2:
Doanh nghieäp tinh goïn ñöôïc
ñònh nghóa laø “hieäu quaû maø khoâng
laõng phí”. Nhieàu toå chöùc laõng phí
70%-90% nhöõng nguoàn löïc hieän
coù do quaûn lyù keùm vaät tö, thôøi gian,
thoâng tin, trang thieát bò ñeå khoâng
vaø haøng toàn kho. Caùc nguyeân taéc
doanh nghieäp tinh goïn cung caáp
caùc giaûi phaùp nhaèm noã löïc caét
giaûm ñaùng keå soá phaàn traêm laõng
phí neâu treân, caûi thieän chaát löôïng,
naêng suaát vaø lôïi nhuaän. Nhöõng cô
sôû cuûa doanh nghieäp tinh goïn laø
nhaän daïng vaø loaïi boû laõng phí trong
suoát chuoãi cung öùng, cuoái cuøng laø
taïo ra moâi tröôøng kinh doanh hieäu
quaû hôn [3].
Quan ñieåm 3:
Doanh nghieäp tinh goïn saûn xuaát
nhieàu hôn vôùi caùc nguoàn löïc hieän
höõu baèng caùch loaïi boû caùc hoaït
ñoäng khoâng taïo ra giaù trò gia taêng.
Caùc nhaø saûn xuaát ñang ñöông ñaàu
vôùi caïnh tranh toaøn caàu vôùi nhieàu
bieán ñoäng vaø ruûi ro. Nhöõng ngöôøi
chieán thaéng trong cuoäc caïnh tranh
naøy phaûi bieát laøm vieäc caät löïc ñeå
loaïi boû saûn xuaát thöøa gaây ra bôûi heä
thoáng ñieàu ñoä truyeàn thoáng vaø chæ
laøm nhöõng gì khaùch haøng muoán khi
hoï caàn chuùng.
Tinh goïn thieát laäp moät phöông
phaùp tieáp caän mang tính heä thoáng
nhaèm loaïi boû caùc laõng phí vaø taïo ra
doøng hoaït ñoäng xuyeân suoát trong
toaøn boä doanh nghieäp. Noù cuõng
giuùp doanh nghieäp phaùt trieån vaø
thöïc hieän moät keá hoaïch daøi haïn
ñaûm baûo hoaït ñoäng coù hieäu quaû vaø
vöôn tôùi thaønh coâng [4].
Quan ñieåm 4:
Doanh nghieäp tinh goïn laø moät
chieán löôïc kinh doanh tích hôïp
taïo ra giaù trò moät caùch coù hieäu quaû
baèng caùch aùp duïng caùc nguyeân taéc
tinh goïn trong thieát keá, trong chuoãi
cung öùng, saûn xuaát vaø kinh doanh.
Ñoù laø moät phöông phaùp tieáp caän heä
thoáng ñeå nhaän daïng vaø loaïi boû laõng
phí (caùc hoaït ñoäng khoâng taïo ra
13
LEAN 6 SIGMA
giaù trò gia taêng) thoâng qua thôøi gian,
vaät tö, hieäu suaát vaø caùc quaù trình.
Doanh nghieäp tinh goïn coù theå ñöôïc
aùp duïng cho baát kyø toå chöùc, doanh
nghieäp cung caáp haøng hoùa hoaëc
dòch vuï vaø ñang trôû neân ngaøy caøng
quan troïng trong thò tröôøng vaø caïnh
tranh toaøn caàu hoùa. Moät tö duy tinh
goïn giuùp caùc coâng ty taïo döïng vò theá
cuûa mình tröôùc nhöõng thaùch thöùc vaø
cô hoäi trong töông lai [5].
Khi noùi veà doanh nghieäp naêng
suaát ngöôøi ta deã khoâng taäp trung
ñuùng möùc cho vieäc loaïi boû caùc loaïi
laõng phí vaø tieát kieäm chi phí. Coøn khi
ñeà caäp ñeán doanh nghieäp tinh goïn,
ngöôøi ta thöôøng chæ noùi nhieàu ñeán 7
hoaëc 8 loaïi laõng phí quan troïng neân
laøm cho nhieàu ngöôøi coù theå khoâng
nhaän ra coøn raát nhieàu loaïi laõng phí
coù theå phaùt hieän vaø loaïi boû, ñoàng
thôøi coù theå chöa taän duïng ñöôïc cô
hoäi löïa choïn vaø aùp duïng toång hôïp
moät soá trong haøng traêm giaûi phaùp
taêng naêng suaát.
Vì vaäy chuùng toâi ñeà nghò moät
khaùi nieäm môùi: doanh nghieäp naêng
suaát vaø tinh goïn.
Doanh nghieäp naêng suaát
vaø tinh goïn
Doanh nghieäp naêng suaát vaø
tinh goïn (Productive and Lean
Enterprise – PLE) laø doanh nghieäp
bieát aùp duïng tích hôïp caùc giaûi phaùp
laøm gia taêng naêng suaát ñoàng thôøi
thöïc haønh caùc nguyeân taéc tinh goïn
(nhaèm giaûm ñeán möùc toái thieåu taát caû
caùc loaïi laõng phí, chi phí ) vaø caùc
khaùi nieäm Lean + X ñang khoâng
ngöøng phaùt trieån.
Lean + X ñang phaùt trieån nhanh
choùng. Ngoaøi Lean Thinking,
Lean Manufacturing (Production),
Lean Enterprise coøn coù: Lean
Culture, Lean Accounting/ Costing,
Lean Supply Chain, Lean Product
Design, Lean Maintenance, Lean
TPM, Lean Banking, Lean ERP,
Lean CMMS, Lean Product, Lean
Management, Lean Problem
Solving, Lean Kaizen, Lean
Ecology, Lean Logistics, Lean
Operation, Lean System, Lean
Resource, Lean Office, v.v…
Moãi Lean + X naøy, ngoaøi caùc
nguyeân taéc lean chung, ñeàu coù
nhöõng noäi dung vaø nguyeân taéc
ñaëc thuø. Tuøy tröôøng hôïp maø doanh
nghieäp löïa choïn maø aùp duïng sao
cho phuø hôïp vaø coù lôïi.
Neáu chæ aùp duïng PE chuùng ta
coù theå boû lôõ cô hoäi nhaän daïng, laøm
giaûm hoaëc loaïi boû raát nhieàu caùc loaïi
chi phí vaø laõng phí.
Neáu chæ aùp duïng LE chuùng ta coù
theå boû lôõ cô hoäi aùp duïng nhöõng giaûi
phaùp naâng cao naêng suaát maø caùc
taøi lieäu veà lean, lean manufacturing
(production) khoâng noùi ñeán.
Ñaëc ñieåm cuûa LPE, PE vaø LE
ñöôïc trình baøy ôû baûng 1.
Ñeå thöïc hieän moät doanh
nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn, giaûi
phaùp naêng suaát toaøn dieän (Total
Productive Solution-TPS II) ñöôïc
ñeà nghò. Giaûi phaùp naøy ñöôïc vieát
Baûng 1: Ñaëc ñieåm cuûa PE, LE vaø LPE
Doanh nghieäp Ñaëc ñieåm
Naêng suaát (PE) Taäp trung aùp duïng moät soá giaûi phaùp taêng naêng suaát phoå bieán
Tinh goïn (LE) Taäp trung loaïi boû caùc loaïi laõng phí quan troïng
Naêng suaát vaø tinh
goïn (LPE)
- Tích hôïp ñeå aùp duïng taát caû caùc giaûi phaùp taêng naêng suaát phuø hôïp,
- AÙp duïng caùc nguyeân taéc lean ñeå loaïi boû hoaëc laøm giaûm taát caû caùc loaïi chi phí
vaø laõng phí,
- Tích hôïp ñeå aùp duïng taát caû caùc khaùi nieäm Lean + X
Hình 1: Giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän
14
LEAN 6 SIGMA
taét laø TPS II ñeå traùnh nhaàm laãn vôùi
Heä thoáng saûn xuaát Toyota (TPS)
ñaõ bieát.
Giaûi phaùp naêng suaát toaøn
dieän
Giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän
bao goàm moät boä goàm 8 nhoùm giaûi
phaùp naêng suaát nhö ñöôïc trình
baøy ôû hình 1. Moãi nhoùm giaûi phaùp
naêng suaát bao goàm haøng chuïc
hoaëc haøng traêm giaûi phaùp thaønh
phaàn. Soá löôïng caùc giaûi phaùp ñang
khoâng ngöøng phaùt trieån vôùi toác ñoä
choùng maët.
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 1:
Caùc kyõ thuaät, coâng cuï, phöông
phaùp naêng suaát  chaát löôïng
chung
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 1 vôùi
hôn 100 giaûi phaùp [6], bao goàm:
Kaizen, 5S, Baûy coâng cuï quaûn lyù
chaát löôïng truyeàn thoáng, Baûy coâng
cuï quaûn lyù chaát löôïng môùi, Caân ñoái
chuyeàn saûn xuaát, Chuaån ñoái saùnh,
Ño löôøng naêng suaát, Ño löôøng
hieäu naêng nhaân vieân, Kyõ thuaät/
Phaân tích giaù trò, Lyù thuyeát quaûn
lyù caùc haïn cheá (TOC), Nghieân cöùu
coâng vieäc, Nhöôïng quyeàn, Qui taéc
Pareto, Phaân tích nguyeân nhaân
goác reã (RCA), Quaûn lyù chieán löôïc,
Quaûn lyù chuoãi cung öùng, Quaûn lyù
haäu caàn, Quaûn lyù quan heä khaùch
haøng, Quaûn lyù söï thay ñoåi, Quaûn lyù
ñoåi môùi vaø saùng taïo, Quaûn lyù ruûi ro,
Quaûn lyù thôøi gian, Quan lyù nguoàn
nhaân löïc, Quaûn lyù tri thöùc, Quaûn lyù
vaät tö vaø toàn kho, Taùi laäp quaù trình
kinh doanh (BPR), Trieån khai chöùc
naêng chaát löôïng (QFD), Vaên hoùa
doanh nghieäp, Phaân tích SWOT,
Xaây döïng lôïi theá caïnh tranh, UÛy
quyeàn cho nhaân vieân, Quaûn lyù
chuoåi giaù trò, Quaûn lyù vaø phaùt trieån
saûn phaåm môùi, Nghieân cöùu thò
tröôøng, Chia seõ lôïi nhuaän, Nhoùm
chaát löôïng, Baûng tính ñieåm caân
baêng, Thieát keá thí nghieäm (DOE),
Moâ hình 7S Mc Kinsey, Quaûn lyù
theo muïc tieâu, Moâ hình chieán löôïc
5P, Lyù thuyeát troø chôi, Chieán löôïc
10 ngoâi tröôøng – Henry Mintzberg,
Laäp keá hoaïch vaø ñieàu ñoä, Chieán
löôïc ñaïi döông xanh, Laäp keá hoaïch
kinh doanh, v.v…
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát
2: Caùc heä thoáng quaûn lyù kinh
doanh, saûn xuaát, chaát löôïng
tieân tieán
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 2
vôùi hôn 100 heä thoáng, bao goàm:
Saûn xuaát tinh goïn, Saùu sigma,
Lean 6 Sigma, ISO 9000, Quaûn lyù
chaát löôïng toaøn dieän (TQM), Saûn
xuaát ñuùng luùc (JIT), Saûn xuaát ñaùp
öùng nhanh, Saûn xuaát beàn vöõng,
Saûn xuaát coäng taùc, Saûn xuaát aûo,
QS9000 vaø TS16949, ISO 14000,
IS0 22000, OSHAS 18001, MES,
MRP, MRP II, ERP, TPM, v.v…
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 3:
Caùc kyõ thuaät, coâng cuï, phöông
phaùp, kyõ naêng phaùt trieån naêng
suaát caù nhaân
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 3 vôùi
hôn 100 giaûi phaùp, bao goàm: Caùc
phöông phaùp tö duy hieäu quaû (Tö
duy tích cöïc, Tö duy saùng taïo, Tö
duy chieán löôïc, Tö duy ñoät phaù,
Tö duy ñoåi môùi, Tö duy heä thoáng,
Tö duy tích hôïp, Tö duy logic, Saùu
chieác muõ tö duy, Laäp baûn ñoà tö
duy, v.v…), Quaûn lyù döï aùn, Kyõ naêng
giao tieáp truyeàn thoâng, Kyõ naêng
giaûi quyeát vaán ñeà (5 Why, Bieåu ñoå
nguyeân nhaân – keát quaû, Löu ñoà,
Phaân tích vaø Quaûn lyù ruûi ro, Phaân
tích PEST, Ma traän Ansoff, Ma traän
Boston, Phaân tích USP, Ñöôøng
cong Greiner, Phöông phaùp 8D,
v.v…), Kyõ naêng thuyeát trình, Kyõ
naêng öùng duïng CNTT, Kyõ naêng
thöông löôïng, Kyõ naêng ra quyeát
ñònh, Kyõ naêng laõnh ñaïo, Ñoäng naõo,
Laøm vieäc theo nhoùm, Phöông phaùp
luaän saùng taïo (TRIZ), Kyõ naêng giaûi
quyeát maâu thuaãn, v.v…
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 4:
Giaûi phaùp baûo trì toaøn dieän
Baûo trì toát seõ laøm giaûm ñaùng keå
nhöõng thieät haïi do ngöøng maùy, laøm
giaûm chi phí saûn xuaát, nghóa laø giaûm
ñaàu vaøo vaø laøm taêng naêng suaát.
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 4 veà
baûo trì [7], [8], bao goàm:
- Caùc giaûi phaùp veà quaûn lyù
baûo trì (Chieán löôïc baûo trì, Laäp keá
hoaïch, ñieàu ñoä vaø kieåm soaùt baûo
trì, Lean Maintenance, Baûo trì naêng
suaát toaøn dieän(TPM), Baûo trì taäp
trung vaøo ñoä tin caäy (RCM), Quaûn
lyù phuï tuøng vaø toàn kho, Chi phí chu
kyø soáng (LCC), Kinh teá baûo trì, A vaø
OEE, Heä thoáng ñaùnh giaù hieäu naêng
coâng taùc baûo trì, v.v…;
- Caùc kyõ thuaät chaån ñoaùn hö
hoûng: Phaân tích hö hoûng, Phaân tích
nguyeân nhaân goác reã (RCM), Phaân
tích daïng vaø taùc ñoäng cuûa hö hoûng
(FMEA), Phaân tích caây loãi, Kyõ thuaät
ñoä tin caäy, v.v…
- Caùc kyõ thuaät baûo trì (heä thoáng
cô khí, thuûy löïc, khí neùn, bôm vaø
ñöôøng oáng, PLC, ñoäng cô ñieän,
caùc thieát bò ñieän khaùc, maùy tính vaø
maïng, v.v…), kyõ thuaät boâi trôn;
- Caùc kyõ thuaät giaùm saùt tình
traïng: giaùm saùt rung ñoäng, giaùm
saùt aâm, giaùm saùt nhieät ñoä, kieåm tra
15
LEAN 6 SIGMA
khoâng phaù huûy (NDT), giaùm saùt haït
vaø tình traïng löu chaát, v.v…
Moät chöông trình ñaøo taïo veà
baûo trì coù theå bao goàm hôn 100
moân hoïc.
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 5:
Giaûi phaùp coâng ngheä thoâng tin
toaøn dieän
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 5
lieân quan ñeán nhöõng öùng duïng
coâng ngheä thoâng tin, bao goàm:
Hoaïch ñònh nguoàn löïc doanh
nghieäp (ERP), Hoaïch ñònh nguoàn
löïc saûn xuaát (MRPII), Hoaïch ñònh
nhu caàu vaät tö (MRP), Heä thoáng
thöïc thi saûn xuaát (MES), Quaûn
lyù quan heä khaùch haøng (CRM),
Quaûn lyù chuoåi cung öùng (SCM), Heä
thoáng quaûn lyù baûo trì baèng maùy tính
(CMMS), Quaûn lyù döõ lieäu saûn phaåm
(PDM), Quaûn lyù taøi saûn soá (DAM),
Trí tueä kinh doanh (IB), Tích hôïp
thoâng tin doanh nghieäp (EII), Phaàn
meàm nhö laø dòch vuï (Saas), Ñieän
toaùn ñaùm maây, v.v…
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát
6: Giaûi phaùp töï ñoäng hoùa toaøn
dieän
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 6
lieân quan ñeán nhöõng öùng duïng töï
ñoäng hoùa, bao goàm: Thieát keá nhôø
maùy tính (CAD), Gia coâng nhôø maùy
tính (CAM), Kyõ thuaät nhôø maùy tính
(CAE), Kieåm soaùt chaát löôïng nhôø
maùy tính (CAQ), Coâng ngheä ñieàu
khieån soá (CNC), Coâng ngheä nhoùm
(GT), Robot coâng nghieäp, Laäp
qui trình coâng ngheä nhôø maùy tính
(CAPP), Giaùo duïc nhôø maùy tính
(CAE), Heä thoáng saûn xuaát linh hoaït
(FMS), Heä thoáng saûn xuaát tích hôïp
(CIM), v.v…
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 7:
Caùc giaûi phaùp caûi thieän an toaøn,
söùc khoûe, ñieàu kieän laøm vieäc vaø
moâi tröôøng
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 7
veà caùc giaûi phaùp caûi thieän an toaøn,
söùc khoûe, ñieàu kieän laøm vieäc vaø moâi
tröôøng, bao goàm: Heä thoáng OHSAS
18001, ISO 14000, GMP, HACCAP,
ISO 22000, SA 8000, Ergonomics,
Naêng suaát xanh, Thieát keá xanh, Saûn
xuaát saïch hôn, v.v…
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát
8: Giaûi phaùp caùc coâng ngheä saûn
xuaát tieân tieán.
Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 8
lieân quan ñeán caùc coâng ngheä saûn
xuaát tieân tieán laøm taêng naêng suaát
trong töøng ngaønh coâng nghieäp:
deät may, nhöïa, cheá bieán goã, thöïc
phaåm, v.v…
Ñoái vôùi ngaønh cô khí nhoùm giaûi
phaùp naøy bao goàm: Caùc coâng ngheä
gia coâng vaät lieäu tieân tieán, Caùc
coâng ngheä gia coâng khoâng phoi
tieân tieán, Caùc coâng ngheä gia coâng
caét tieân tieán, Vi gia coâng, Cheá taïo
nano, Coâng ngheä taïo maãu nhanh,
Thieát keá kyõ thuaät (Kyõ thuaät ñoàng
thôøi, Kyõ thuaät ngöôïc, Phöông phaùp
Taguchi, Trieån khai chöùc naêng chaát
löôïng, Moâ hình hoùa vaø moâ phoûng,
Thieát keá ñaûm baûo X (thieát keá ñeå
tuyeät haûo): Thieát keá ñaûm baûo khaû
Tieáp theo caùc Hoäi thaûo ÖÙng duïng Lean 6 Sigma trong ngaønh Deät May,
Nhöïa Cao su, Cheá bieán Goã, Hoäi Cô khí Thaønh phoá phoái hôïp vôùi Caâu laïc
boä Lean 6 Sigma Network toå chöc Hoäi thaûo AÙp duïng Saûn xuaát tinh goïn
(Lean Manufacturing) cho caùc Doanh nghieäp Cô khí vaø saûn xuaát Coâng
nghieäp taïi TP.HCM.
Trong xu theá toaøn caàu hoùa, hieän nay ôû khaép nôi treân theá giôùi Saûn
xuaát tinh goïn (Lean Production / Manufacturing) noåi leân nhö moät phöông
phaùp giuùp caùc doanh nghieäp naâng cao naêng suaát, chaát löôïng vaø naêng
löïc caïnh tranh nhôø khaû naêng saûn xuaát nhieàu hôn trong khi söû duïng ít
hôn nhaân löïc, thieát bò, thôøi gian vaø khoâng gian, loaïi boû caùc loaïi laõng phí,
ñoàng thôøi ñaït muïc tieâu giao cho khaùch haøng ñuùng caùi maø hoï mong muoán.
Muoán vaäy doanh nghieäp caàn trieån khai moät loaït caûi tieán lieân quan ñeán
caùc hoaït ñoäng kinh doanh - saûn xuaát, toàn kho, maùy moùc vaø nhaân söï ñeå
laøm ñuùng vieäc, ñuùng caùch, ñuùng luùc, ñuùng choã, ñuùng soá löôïng vôùi toång
chi phí laø nhoû nhaát.
Caùc ngaønh hoaëc Doanh nghieäp coù nhu caàu tìm hieåu thoâng tin vaø/hoaëc
toå chöùc giôùi thieäu ñeå hieåu veà lôïi ích to lôùn cuûa Lean 6 Sigma vaø aùp duïng
taïi Coâng ty hay Doanh nghieäp mình, xin lieân heä vôùi Caâu laïc boä theo ñòa
chæ: info@lean6sigma.vn hoaëc qua ñieän thoaïi (08) 220 50 230 hoaëc 098
904 1950 vaø xem thoâng tin treân trang web: www.lean6sigma.vn.
Lean 6 Sigma vaøo ngaønh Cô khí
naêng cheá taïo, Thieát keá ñaûm baûo khaû
naêng laép raùp, Thieát keá ñaûm baûo khaû
naêng thaùo rôøi, Thieát keá ñaûm baûo
khaû naêng baûo trì, Thieát keá ñaûm baûo
ñoä tin caäy, Thieát keá ñaûm baûo chi
phí, Thieát keá ñaûm baûo chaát löôïng,
Thieát keá ñaûm baûo an toaøn, Thieát keá
ñaûm baûo ergonomics, Thieát keá ñaûm
baûo myõ thuaät coâng nghieäp, Thieát keá
ñaûm baûo moâi tröôøng, Thieát keá ñaûm
baûo beàn vöõng, v.v…
Töøng thaønh phaàn thuoäc caùc
nhoùm giaûi phaùp neâu treân seõ ñöôïc
laàn löôït trình baøy trong soá taïp chí
naøy vaø nhöõng soá saép tôùi.
Keát luaän
ÖÙng duïng TPS II laø moät caùch
tieáp caän heä thoáng, toaøn dieän vaø
tích hôïp nhaèm giuùp doanh nghieäp
taän duïng cô hoäi ñeå naâng cao toái ña
naêng suaát (theo quan ñieåm hieän
ñaïi) baèng caùch nhaän bieát, löïa choïn
vaø phoái hôïp caùc giaûi phaùp naêng
suaát hieän coù vaø seõ coù. Xeùt cho
cuøng, khoâng bieát ñeå maø öùng duïng
moät giaûi phaùp naêng suaát phuø hôïp
naøo ñoù cuõng laø moät laõng phí. q
16
LEAN 6 SIGMA
TPMñöôïc ñònh nghóa nhö
sau: “TPM laø moät heä
phöông phaùp caûi tieán trong moät
nhaø maùy, taïo khaû naêng caûi tieán
lieân tuïc vaø nhanh choùng nhôø bieát
loâi keùo moïi ngöôøi tham gia, phaân
quyeàn cho nhaân vieân vaø thu keát
quaû qua ño löôøng theo voøng luaân
chu kín”.
Heä phöông phaùp TPM do
Nakajima ñeà xuaát, trong ñoù oâng
coi TPM laø moät quaù trình rieâng bieät,
ñöôïc tieán haønh theo boán giai ñoaïn
qua 12 böôùc nhö sau:
GIAI ÑOAÏN 1. Chuaån bò
Böôùc 1. Laõnh ñaïo caáp cao tuyeân
boá quyeát ñònh aùp duïng TPM trong
toå chöùc cuûa mình.
Böôùc 2. Phaùt ñoäng chieán dòch ñaøo
taïo giôùi thieäu TPM
Böôùc 3. Thieát laäp cô caáu toå chöùc
nhaèm xuùc tieán TPM
Böôùc 4. Laäp chính saùch vaø muïc
tieâu cho TPM
Böôùc 5. Taïo moät keá hoaïch chính
ñeå aùp duïngTPM
GIAI ÑOAÏN 2. AÙp duïng ban ñaàu
Böôùc 6. Khôûi ñoäng TPM
GIAI ÑOAÏN 3. AÙp duïng TPM
Böôùc 7. Naâng cao hieäu quaû cuûa
töøng thieát bò toái quan troïng moät
Böôùc 8. Gaây döïng vaø aùp duïng baûo
TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
-BAÛO TRÌ TOAØN DIEÄN THIEÁT BÒ SAÛN XUAÁT-
COÂNG CUÏ QUAN TROÏNG CUÛA LEAN 6 SIGMA
trì töï quaûn
1) Laøm saïch ban ñaàu
2) Caùc bieän phaùp laøm saïch phoøng
ngöøa
3) Thieát laäp caùc tieâu chuaån laøm
saïch vaø boâi trôn
4) Kieåm tra toaøn dieän
5) Kieåm tra töï quaûn
6) Kyû luaät quaù trình
7) Baûo trì töï quaûn ñoäc laäp
Böôùc 9. Thieát laäp heä thoáng baûo trì
coù keá hoaïch.
Böôùc 10. Tieán haønh ñaøo taïo nhaèm
naâng cao kyõ naêng cuûa thôï ñöùng
maùy vaø thôï baûo trì.
Böôùc 11. Phaùt trieån moät chöông
trình quaûn lyù thieát bò ban ñaàu.
GIAI ÑOAÏN 4. OÅn ñònh hoùa
Böôùc 12. Hoaøn thieän vieäc aùp duïng
TPM vaø naâng caáp TPM.
	
GIAI ÑOAÏN CHUAÅN BÒ
Trong giai ñoaïn chuaån bò aùp
duïng TPM, ta taïo söï cam keát khai
trieån quaù trình TPM. Nhö moïi quaù
trình caûi tieán khaùc, neáu toå chöùc
khoâng nhaän ñöôïc söï cam keát cuøng
söï hoã trôï cuûa laõnh ñaïo thì khoâng
theå aùp duïng TPM thaønh coâng
ñöôïc. Sau ñaây laø naêm böôùc chuaån
bò tieán haønh TPM, raát caàn ñeán söï
cam keát cuûa laõnh ñaïo caáp cao.
Böôùc 1. Laõnh ñaïo caáp cao
tuyeân boá quyeát ñònh aùp duïng TPM
trong toå chöùc cuûa mình
Böôùc ñaàu tieân laø xaùc ñònh thôøi
ñieåm quyeát ñònh cho caùc nhaø quaûn
lyù. Ñoù laø dòp hoï cam keát chính thöùc
trong nhaø maùy, trong phoøng ban
chöùc naêng, trong ban quaûn
trò caáp cao cuûa coâng ty cuøng vôùi
moïi ngöôøi quyeát taâm baét ñaàu moät
haønh trình môùi vôùi nhieàu quaù trình
khaùc nhau, ñoù laø TPM.
Böôùc 2. Phaùt ñoäng chieán dòch
ñaøo taïo TPM
Toaøn boä xí nghieäp caàn thaáu
hieåu moät soá kieán thöùc cô baûn veà
TPM, ñöôïc thöïc hieän qua chieán
dòch ñaøo taïo baèng caùch duøng
phöông phaùp LUTI, vieát taét tieáng
Anh cuûa hoïc taäp, öùng duïng, giaûng
daïy vaø chæ daãn. Laõnh ñaïo caáp cao
caàn hoïc quaù trình vaø daïy laïi cho
nhöõng ai phaûi baùo caùo vôùi mình.
Ñeán phieân hoï, nhöõng caùn boä naøy
laïi phaûi daïy laïi cho caáp döôùi tröïc
tieáp cuûa mình, vaø cöù theá cho ñeán
khi caùc caáp cô sôû ñeàu hieåu ñöôïc.
Böôùc 3. Thieát laäp cô caáu toå
chöùc nhaèm xuùc tieán TPM
Moät khi ñaõ coâng boá tieán haønh
aùp duïng vaø taïo ñöôïc caùc kieán thöùc
cô baûn roài thì ban laõnh ñaïo caàn
cung caáp nguoàn löïc vaø toå chöùc
cô caáu ñeå höôùng daãn toå chöùc tieán
vaøo quó ñaïo TPM. Trong toå chöùc
caàn bao goàm nhöõng nhaø voâ ñòch
xí nghieäp (caùc ngöôøi phuï traùch quaù
trình), caùc ñieàu phoái vieân, nhöõng
ngöôøi ñaøo taïo, caùc coá vaán vaø caùc
chuû döï aùn ñaõ ñöôïc qui ñònh traùch
nhieäm vaø vai troø trong vieäc thöïc
hieän TPM.
17
LEAN 6 SIGMA
Böôùc 4. Laäp chính saùch vaø muïc
tieâu cho TPM
Chính saùch laø moät ñieàu luaät
hoaëc höôùng daãn ñeå moïi ngöôøi
tuaân theo khi ra caùc quyeát ñònh.
Muïc tieâu laø möùc ñoä mong ñôïi, theå
hieän baèng con soá thöïc tích ñaït
ñöôïc coi nhö laø thaønh quaû cuûa vieäc
aùp duïng TPM. Moät thí duï veà chính
saùch nhö laø: “Khoâng coù ai bò maát
vieäc sau khi aùp duïng TPM”. Moät
thí duï veà muïc tieâu nhö laø: “Chuùng
toâi mong ñôïi seõ taêng theâm 25%
saûn phaåm ñöôïc laøm treân nhöõng
thieát bò hieän coù maø khoâng phaûi
laøm theâm giôø nhôø aùp duïng TPM”.
Laäp chính saùch vaø muïc tieâu laø moät
böôùc quan troïng trong vieäc laäp cô
caáu toå chöùc.
Böôùc 5. Taïo moät keá hoaïch chuû
ñeå aùp duïng TPM
Böôùc 5 laø quaûn lyù döï aùn. Keá
hoaïch chuû seõ qui ñònh vieäc gì caàn
laøm, ôû ñaâu, luùc naøo, bao laâu vaø
caùc keát quaû mong ñôïi. Khi trieån
khai moät keá hoaïch, caùc nhaø quaûn
lyù phaûi nhaän thöùc raèng nhöõng söï
vieäc seõ thay ñoåi vaø khoâng nhaát
thieát phaûi phuø hôïp vôùi keá hoaïch
ban ñaàu. Duø muoán hay khoâng,
khoâng ñaït ñöôïc keá hoaïch ñeà ra
cuõng coù nghóa laø thaát baïi moät phaàn.
Ta caàn daønh thôøi gian ñeå suy nghó
laïi caùc yeâu caàu, caàn trieån khai moät
keá hoaïch hôïp lyù hôn döïa vaøo möùc
hieåu bieát hieän coù cuûa mình. Khi
kieán thöùc thay ñoåi, keá hoaïch cuõng
phaûi thay ñoåi theo nhaèm phaûn
aùnh möùc ñoä hieåu bieát môùi. Böôùc 5
seõ ñoùng laïi giai ñoaïn chuaån bò aùp
duïng TPM.
GIAI ÑOAÏN AÙP DUÏNG BAN
ÑAÀU
Böôùc 6. Khôûi ñoäng TPM
Taïi sao buoåi khôûi ñoäng laïi quan
troïng ? Coù theå toát nhaát ta neân ñònh
nghóa giai ñoaïn naøy laø moät buoåi
leã kyû nieäm ngaøy baét ñaàu aùp duïng
TPM. Neân nhôù raèng TPM phaûi
ñöôïc coi nhö moät quaù trình coù baét
ñaàu nhöng khoâng coù keát thuùc, vì noù
luoân ñöôïc caûi tieán. Khôûi ñoäng TPM
coù nghóa laø moät buoåi leã ñaùnh daáu
söï baét ñaàu cuûa moät ñieàu gì môùi vaø
toát cho xí nghieäp. Ñoù laø moät caùch
thöùc môùi trong kinh doanh trong
vieäc chuù yù ñeán vieäc baûo trì thieát bò
cuøng caùc quaù trình. Nhöng ta laïi
khoâng theå coù leã keát thuùc vì TPM
khoâng bao giôø keát thuùc.
GIAI ÑOAÏN AÙP DUÏNG TPM
Naêm böôùc sau ñaây ñöôïc thieát
keá ñeå ñöa TPM töø quaù trình hoaïch
ñònh ñeán taän caùc nôi saûn xuaát.
Böôùc 7. Naâng cao hieäu quaû cuûa
töøng thieát bò toái quan troïng moät
Trong baát kyø quaù trình cheá taïo
naøo cuõng coù raát nhieàu coã thieát bò.
Moät soá trong ñoù ñöôïc coi laø toái
quan troïng vì noù khoáng cheá quaù
trình vaø cung caáp an toaøn, chaát
löôïng hoaëc ñoä tin caäy. Taàm quan
troïng giöõa thieát bò naøy vôùi thieát bò
kia coù khaùc nhau. Ñieàu cô baûn
trong böôùc naøy laø ta caàn naâng
cao hieäu quaû cho nhöõng thieát bò
toái quan troïng.
Coù ba caùch duøng ñeå xeùt hieäu
quaû:
1) Ñoä saün saøng - thieát bò coù chaïy
bình thöôøng khi ngöôøi ñieàu khieån
caàn khoâng?
2) Hieäu naêng - thieát bò coù chaïy vôùi
toác ñoä maø ngöôøi thieát keá qui ñònh
khoâng?
3) Tæ leä chaát löôïng - thieát bò coù cho
ra nhöõng saûn phaåm toát khoâng?
Keát quaû cuûa nhöõng ñieàu caân
nhaéc treân ñöôïc goïi laø « Hieäu quaû
toaøn boä cuûa thieát bò » (OEE). Ngöôøi
ta naâng cao hieäu quaû toaøn boä cuûa
thieát bò baèng caùch kieåm tra loaïi boû
nhöõng maát maùt vaø laõng phí.
Böôùc 8. Gaây döïng vaø aùp duïng
baûo trì töï quaûn
Baûo trì töï quaûn khuyeán khích
ngöôøi ñöùng maùy coù tinh thaàn laøm
chuû ñoái vôùi chöùc naêng tin caäy cuûa
thieát bò. Caùc nhaø quaûn lyù coù theå
khuyeán khích coâng nhaân ñöùng
maùy baèng caùch trieån khai keá hoaïch
thöïc hieän baûy möùc nhaèm töø töø
thieát laäp vaø duy trì ñieàu kieän thieát
bò « toát hôn môùi ». Baûy möùc baûo
trì töï quaûn laø troïng yeáu trong quaù
trình TPM. Nhôø ñoù thieát bò ñöôïc oån
ñònh vaø laøm neàn taûng cho vieäc aùp
duïng lean.
Baûy möùc baûo trì töï quaûn bao
goàm:
1. Laøm saïch ban ñaàu
2. Caùc bieän phaùp laøm saïch phoøng
ngöøa
3. Laäp caùc tieâu
chuaån laøm saïch
vaø boâi trôn
4. Kieåm tra toaøn
boä
5. Kieåm tra töï
quaûn
6. Kyû luaät quaù
trình
7. Baûo trì töï
18
LEAN 6 SIGMA
quaûn ñoäc laäp *
Böôùc 9. Thieát laäp heä thoáng baûo
trì coù keá hoaïch
ÔÛ Vieät Nam ta hieän nay, trong
khi ñaùnh giaù ISO 9001 chuùng toâi
nhaän thaáy coù moät soá xí nghieäp
khoâng coù heä thoâng baûo trì theo keá
hoaïch, phaàn coøn laïi coù laøm nhöng
phaàn lôùn chæ laø hình thöùc, heä thoáng
thöôøng chæ giôùi haïn trong vieäc laäp
tieán ñoä baûo trì phoøng ngöøa. Nhö
haàu heát caùc lónh vöïc cuûa cheá taïo
Lean, baát kyø heä thoáng naøo khi thieát
laäp cuõng phaûi taäp trung vaøo vieäc
loaïi tröø laõng phí. Keát quaû ñieàu tra
cho thaáy, laøm vieäc coù keá hoaïch seõ
giaûm ñöôïc 25% thôøi gian vaø coâng
söùc so vôùi laøm maø khoâng coù keá
hoaïch. Cho neân ñeå giaûm bôùt laõng
phí, ta neân coù keá hoaïch baûo trì.
Baûo trì coù keá hoaïch giuùp ta phaùt
hieän sôùm caùc vaán ñeà tieàm naêng
trong thieát bò ñeå * Chi tieát veà baûy
möùc baûo trì töï quaûn seõ ñöôïc neâu
roõ trong baûn tin keá tieáp coù haønh
ñoäng ngaên chaën kòp thôøi tröôùc khi
nhöõng vaán ñeà naøy xaûy ra. Vieäc naøy
ñoøi hoûi phaûi coù moät nguoàn löïc daønh
saün nhaèm thöïc hieän moät soá chöùc
naêng caàn thieát.
 Phaân tích taát caû nhöõng döõ lieäu veà
caùc vaán ñeà tieàm naêng thu ñöôïc töø
thieát bò. Trong ñoù bao goàm hoài aâm
veà kyõ naêng cuûa thôï baûo trì phoøng
ngöøa, kyõ naêng kieåm tra thieát bò cuûa
thôï ñöùng maùy cuøng nhöõng döõ lieäu
rieâng bieät ruùt ra töø kyõ thuaät döï baùo,
nhö phaân tích rung ñoäng, phaân tích
daàu boâi trôn vaø theo doõi baèng tia
hoàng ngoaïi.
 Xaùc ñònh caùc vaán ñeà tieàm naêng
vaø caùc haønh ñoäng khaéc phuïc thích
hôïp.
 Xaùc ñònh caùc nguoàn löïc, duïng
cuï, döõ lieäu vaø phuï tuøng thay theá
caàn thieát ñeå thöïc hieän haønh ñoäng
khaéc phuïc.
 Xaùc ñònh tieán ñoä hôïp lyù ñeå thöïc
hieän haønh ñoäng khaéc phuïc, döïa
vaøo yeâu caàu saûn xuaát vaø ruûi ro cho
thieát bò vaø an toaøn lao ñoäng.
 Xaùc ñònh moät tieán ñoä hôïp lyù vôùi
ñaàu vaøo laáy töø saûn xuaát vaø nhaân
söï baûo trì.
 Taäp trung moïi nguoàn löïc nhaèm
thöïc hieän coâng vieäc theo tieán ñoä
qui ñònh.
 Theo doõi giaùm saùt coâng vieäc
thöïc hieän.
 Thu thaäp caùc döõ lieäu lieân quan
ñeán caùc söï kieän ñaõ qua nhaèm duøng
ñeå tham khaûo veà sau khi caàn.
Nhöõng gì coøn thieáu trong nhöõng
chöùc naêng neâu treân seõ giaûm bôùt
nhöõng lôïi ích veà hoaïch ñònh baûo
trì.
Böôùc 10. Tieán haønh ñaøo taïo
nhaèm naâng cao kyõ naêng cuûa thôï
ñöùng maùy vaø thôï baûo trì
Gioáng nhö phaàn lôùn caùc phöông
phaùp caûi tieán khaùc, TPM cuõng taäp
trung vaøo ñaøo taïo, ñaëc bieät chuù yù
ñeán vieäc naâng kyõ naêng leân cho thôï
ñöùng maùy laãn thôï baûo trì. Roài mong
muoán nhöõng ngöôøi naøy chuyeån
giao kyõ naêng laãn cho nhau. Ñieàu
naøy khoâng coù nghóa laø ñeå loaïi boû
söï phaân haïng maø laø ñeå cung caáp
kieán thöùc cô baûn nhaèm naâng cao
khoâng ngöøng khaû naêng taän duïng
thieát bò.
Böôùc 11. Phaùt trieån moät chöông
trình quaûn lyù thieát bò ban ñaàu
Phaàn lôùn nhöõng khía caïnh veà
ñoä tin caäy thieát bò ñeàu ñöôïc xaùc
ñònh qua caùc yeâu caàu kyõ thuaät
trong giai ñoaïn thieát keá chu kyø
soáng cho thieát bò. Baèng nhieàu
bieän phaùp vaø phöông phaùp, TPM
xuùc tieán vieäc naâng cao ñoä tin caäy
cuûa thieát bò vaø caùc quaù trình, qua
vieäc ñöa thôï baûo trì gioûi ñi tìm hieåu
thieát bò ngay töø trong quaù trình
mua veà.
Phoøng kyõ thuaät coâng nghieäp
thöôøng coù moät muïc tieâu ngaân
saùch cho vieäc laép ñaët baát kyø thieát
bò môùi naøo nhaèm khuyeán khích coù
ñöôïc moät toång phí laép ñaët thaáp
nhaát. Phoøng saûn xuaát thöøa höôûng
moät toång phí thaáp nhaát vaø coù muïc
tieâu saûn xuaát ñaùp öùng yeâu caàu
khaùch haøng. Veà phaàn mình muïc
tieâu cuøa nhaân vieân baûo trì laø baûo
ñaûm cho thieát bò hoaït ñoäng luùc naøo
cuõng ñaùp öùng ñöôïc yeâu caàu cuûa
saûn xuaát. Caùc muïc tieâu naøy coù
theå khoâng hoaøn toaøn aên khôùp vôùi
nhau. Tröôùc tieân boä phaän quaûn lyù
thieát bò caàn xaùc ñònh muïc tieâu treân
heát cuûa mình laø laøm sao cho toång
chi phí chu kyø soáng cuûa thieát bò laø
thaáp nhaát, ñoù roõ raøng laø moät quyeát
ñònh toát nhaát trong kinh doanh cuûa
toå chöùc.
Trong caùc soá ño khaùc nhaèm
ño löôøng ñoä tin caäy vaø ñoä baûo trì
toát cuûa thieát bò bao goàm thôøi gian
trung bình giöõa hai laàn hö hoûng
(MTBF) vaø thôøi gian söûa chöõa
trung bình (MTTR). MTBF ño
löôøng toác ñoä hö hoûng cuûa thieát bò,
töùc laø ñoä tin caäy cuûa thieát bò ; coøn
MTTR ño löôøng thôøi gian söûa chöõa
trong bao laâu, töùc laø khaû naêng baûo
trì cuûa nhaân vieân baûo trì. Ngay töø
19
LEAN 6 SIGMA
ñaàu boä phaän quaûn lyù baûo trì neân
vaän duïng khaû naêng cuûa mình ñeå
xaùc ñònh MTBF vaø MTTR tröôùc khi
tieán haønh mua thieát bò. Hoï phaûi coi
nhöõng chæ tieâu naøy khoâng theå thieáu
ñöôïc khi laäp chæ tieâu mua baát kyø
thieát bò naøo.
Boä phaän quaûn lyù thieát bò cuõng
caàn khuyeán khích nhaân vieân ruùt
kinh nghieäm hoïc taäp qua vieäc söû
duïng caùc thieát bò ñang duøng ñeå
phaùt trieån nhöõng yeâu caàu kyõ thuaät
cho vieäc mua thieát bò môùi sau naøy.
Nhaân vieân baûo trì gioûi caàn ñöôïc
cung caáp nhöõng kieán thöùc cô baûn
ruùt ra töø kinh nghieäm vaän haønh vaø
baûo trì thieát bò. Nhöõng
kieán thöùc naøy caàn ñöôïc vieát
thaønh taøi lieäu nhaèm ñaûm baûo khi
mua nhöõng thieát bò theá heä sau seõ
khoâng bò maéc phaûi nhöõng thieáu soùt
cuûa thieát bò thuoäc theá heä tröôùc.
GIAI ÑOAÏN OÅN ÑÒNH HOÙA
TPM laø moät quaù trình chöù
khoâng phaûi laø moät chöông trình. Noù
khoâng phaûi nhö döï aùn coù baét ñaàu
vaø ñöôïc keát thuùc khi hoaøn thaønh
xong. TPM coù baét ñaàu nhöng
khoâng coù keát thuùc. Nhieàu coâng ty
coi TPM nhö laø moät chöông trình
mang laïi lôïi ích trong moät thôøi gian
naøo ñoù, chöông trình moät khi keát
thuùc thì caùch thöïc hieän vaø öùng xöû
ñaâu laïi veà ñoù nhö tröôùc. Giai ñoaïn
oån ñònh hoùa laø bieán TPM thaønh
moät quaù trình chöù khoâng phaûi moät
chöông trình.
Böôùc 12. Hoaøn thieän vieäc aùp
duïng TPM vaø naâng caáp TPM
Böôùc 12 laø baét ñaàu phaàn caûi
tieán khoâng ngöøng cuûa quaù trình.
Khoâng ngöøng laäp laïi caùc böôùc laø
caùch thöùc toát nhaát ñeå caûi tieán lieân
tuïc. Trong böôùc naøy ñieàu thaùch
thöùc löïc löôïng lao ñoäng laø bieát ñaët
muïc tieâu cho baûn thaân vaø ñôn vò
mình ôû muùc cao hôn ñeå ñöa quaù
trình leân moät möùc cao hôn nöõa.
Ñaây cuõng laø ñieåm yeáu cuûa phaàn
lôùn caùc xí nghieäp Vieät Nam, duø sôû
höõu Vieät Nam hay cuûa nöôùc ngoaøi,
duø sôû höõu Nhaø nöôùc cuõng nhö cuûa
tö nhaân maø chuùng toâi coù dòp tieáp
xuùc laøm vieäc. Phaàn lôùn nhöõng xí
nghieäp treân ñeàu khoâng coù muïc tieâu
baøo trì vaø söû duïng maùy moùc thieát
bò. Coù nôi khaù hôn thì hoï ñaët muïc
tieâu cho ñôn vò mình qua muïc tieâu
chaát löôïng saûn xuaát noùi chung,
chuùng toâi chöa coù may maén ñöôïc
troâng thaáy muïc tieâu söû duïng vaø
baûo trì döïa vaøo caùc KPI nhö OEE,
MTBF hay MTTR ôû ñaâu caû. Vì theá
caùc nhaø quaûn lyù neân chuù troïng
hôn ñeán vieäc ñaùnh giaù hieäu quaû söû
duïng maùy moùc thieát bò trong coâng
ty mình, vì nhôø ñoù maø ta môùi ñaït
ñöôïc chaát löôïng , naêng suaát vaø an
toaøn trong kinh doanh.
CAÙCH ÑÖA HOAÏT ÑOÄNG
TPM VAØO TRONG HOAÏT
ÑOÄNG CUÛA LEAN
Möôøi hai böôùc tieâu chuaån cuûa
quaù trình TPM ñöôïc trieån khai laø
moät quaù trình rieâng bieät. Noäi dung
cuûa quaù trình naøy khoâng phuø hôïp
vôùi caùch tieáp caän Lean cho laém.
Cho neân ta caàn tìm caùch ñöa caùc
hoaït ñoäng cuûa TPM hoøa vaøo caùc
hoaït ñoäng cuûa Lean. Döôùi ñaây laø
danh muïc cuûa tieâu chuaån 12 böôùc
trong quaù trình TPM vôùi nhöõng gôïi
yù caùch bieán ñoåi sao cho phuø hôïp
vôùi caùc hoaït ñoäng cuûa Lean.
1. Laõnh ñaïo caáp cao tuyeân boá
quyeát ñònh aùp duïng TPM trong toå
chöùc cuûa mình. Ñieàu naøy ñöôïc coi
nhö moät phaàn trong toång theå caùc
hoaït ñoäng Lean. Ban laõnh ñaïo caàn
hoã trôï TPM vaø coi nhö ñoù laø moät
trong nhöõng coâng cuï cuûa Lean.
2. Phaùt ñoäng chieán dòch ñaøo taïo
TPM. Coi phaàn naøy nhö moät
phaàn trong chöông trình ñaøo taïo
cuûa Lean noùi chung. Trong khoùa
giaûng giôùi thieäu ban ñaàu ñoái vôùi
coâng nhaân trong phaân xöôûng caàn
taäp trung vaøo Lean. TPM ñöôïc coi
nhö laø moät trong nhöõng coâng cuï
caàn trieån khai ñaàu tieân, vì thieát bò
coù oån ñònh thì môùi coù theå noùi ñeán
caûi tieán ñöôïc.
3. Thieát laäp cô caáu toå chöùc nhaèm
xuùc tieán TPM. Cô caáu toå chöùc neân
yeåm trôï Lean maø khoâng caàn taäp
trung ñaëc bieät gì vaøo TPM. Coù theå
ñeå moät phaàn cuûa TPM vaøo trong
cô caáu cuûa Lean.
4. Laäp chính saùch vaø muïc tieâu cho
TPM. Chính saùch vaø muïc tieâu phaûi
taäp trung treân toaøn boä heä thoáng.
Vaøi chính saùch vaø muïc tieâu ñeå noùi
veà TPM, coi ñoù laø moät phaàn cuûa
toaøn boä.
5. Taïo moät keá hoaïch chính ñeå aùp
duïng TPM. Keá hoaïch chuû ñaïo laø
ñeå aùp duïng Lean. Keá hoaïch TPM
chæ nhaèm ñeå hoã trôï keá hoaïch
chuû.
6. Khôûi ñoäng TPM. Vì laø quaù trinh
Lean neân vieäc khôûi ñoäng laø ñoái vôùi
Lean. Saùu böôùc ñaàu cuûa TPM noùi
veà haï taàng cô sôû cuûa phaùt trieån.
Ngöôøi aùp duïng phaûi taäp trung vaøo
haï taàng cô sôû cuûa moät xí nghieäp
Lean, vaø duøng cô sôû haï taàng Lean
ñeå yeåm trôï vieäc aùp duïng TPM ôû
nhöõng nôi thích hôïp.
7. Naâng cao hieäu quaû cuûa töøng
thieát bò toái quan troïng moät. Ñoù laø
böôùc quan troïng nhaèm thöïc hieän
20
LEAN 6 SIGMA
vieäc oån ñònh trong quaù trình cheá
taïo. Ñeå yeåm trôï Lean toát nhaát, ta
caàn xaùc ñònh thieát bò troïng yeáu coù
khaû naêng taïo haïn cheá trong quaù
trình cheá taïo. Coù hai loaïi haïn cheá
- veà vaät chaát vaø veà taùc nghieäp.
Moät haïn cheá vaät chaát laø moät coâng
vieäc vôùi khaû naêng giôùi haïn ñaàu ra
cuûa quaù trình cheá taïo. Haïn cheá
taùc nghieäp giôùi haïn ñaàu ra cuûa
quaù trình laø do thieáu hieäu naêng.
Nhöõng haïn cheá naøy coù theå khaùc
nhau treân moät ñöôøng daây cheá taïo
rieâng leû. Thí duï neáu coù ba maùy
ñaët lieàn nhau coù khaû naêng cheá taïo
tuaàn töï laø 80, 60 vaø 100 chi tieát
trong moät phuùt, coâng vieäc thöù hai
(60 chi tieát trong moät phuùt) laø haïn
cheá vaät chaát.Neáu hieäu naêng thieát
bò tuaàn töï laø 50%, 90% vaø 75% thì
haïn cheá taùc nghieäp thuoäc veà maùy
ñaàu (50%) vì noù coù hieäu naêng söû
duïng thaáp nhaát. Ta phaûi haïn cheá
khaû naêng cheá taïo thaønh 40 chi tieát
moãi phuùt (50% cuûa 80 chi tieát moãi
phuùt). Trong tröôøng hôïp naøy, thieát
bò troïng yeáu caàn caûi tieán hieäu naêng
laøm vieäc laø thieát bò soá 1, voán khoâng
phaûi laø haïn cheá vaät chaát.
8. Gaây döïng vaø aùp duïng baûo trì töï
quaûn. Baûy böôùc baûo trì töï quaûn noùi
treân laø quaû tim cuûa caùc hoaït ñoäng
TPM taïi phaân xöôûng. Ñoù laø vaán
ñeà cöïc kyø quan troïng trong noã löïc
thöïc haønh Lean. Ba böôùc ñaàu ñöôïc
thöïc hieän trong giai ñoaïn oån ñònh.
Boán böôùc coøn laïi tieáp theo coù theå
ñöôïc thöïc hieän trong phaàn coøn laïi
cuûa quaù trình naêm giai ñoaïn thöïc
haønh lean.
9. Thieát laäp heä thoáng baûo trì coù keá
hoaïch. Moät heä thoáng baûo trì theo keá
hoaïch giuùp raát nhieàu trong vieäc taêng
cöôøng söï oån ñònh cho heä thoáng.
Böôùc naøy ñöôïc baét ñaàu trong giai
ñoaïn oån ñònh vaø tieáp tuïc nhö laø moät
phaàn cuûa toaøn boä quaù trình. Phaàn
lôùn caùc xí nghieäp ñeàu coù moät caùch
thöùc hoaïch ñònh heä thoáng baûo trì
naøo ñoù. Hoï caàn lieân tuïc khaûo saùt
hieäu naêng vaø xaùc ñònh giaù trò söû
duïng cuûa heä thoáng mình.
10. Tieán haønh ñaøo taïo nhaèm naâng
cao kyõ naêng cuûa thôï ñöùng maùy vaø
thôï baûo trì. Vieäc ñaøo taïo ñöôïc moâ
taû trong böôùc naøy phaûi ñöôïc bao
goàm trong chöông trình ñaøo taïo
toång quaùt cuûa Lean. Noù phaûi ñöôïc
baét ñaàu trong giai ñoaïn doøng chaûy
lieân tuïc vaø tieáp tuïc trong suoát caû
quaù trình.
11. Phaùt trieån moät chöông trình
quaûn lyù thieát bò ban ñaàu. Ñoä tin caäy
vaø ñoä deã baûo trì laø hai chæ tieâu luoân
luoân caàn phaûi xem xeùt khi muoán
mua baát kyø moät thieát bò naøo. Nhöõng
yeâu caàu naøy phaûi ñöôïc coi laø moät
phaàn trong phöông phaùp thieát keá
toång quaùt cho hoaït ñoäng Lean.
12. Hoaøn thieän vieäc aùp duïng TPM
vaø naâng caáp TPM. Taäp trung vaøo
vieäc caûi tieán lieân tuïc Lean xem
nhö laø haønh ñoäng theo ñuoåi khoâng
ngöøng vieäc loaïi boû laõng phí trong
quaù trình cheá taïo.
DUY TRÌ CAÙC QUI TRÌNH VAØ
TIEÂU CHUAÅN HOÙA COÂNG
VIEÄC
Quaù trình TPM ñònh roõ caùch
thöïc haønh tieâu chuaån baûo trì nhaèm
duy trì chaát
löôïng thieát bò. Caø ngöôøi ñöùng
maùy laãn ngöôøi baûo trì ñeàu phaûi
tuaân thuû qui trình naøy. Ngöôøi ta
coù qui trình kieåm tra thieát bò vaø boâi
trôn, thay theá caùc boä phaän bò moøn,
kieåm tra vaø laøm saïch.
Cheá taïo Lean coù moät phöông
phaùp nhaèm naém baét caùc phöông
phaùp toát nhaát trong thöïc hieän
nhieàu hoaït ñoäng ñöôïc goïi laø coâng
vieäc tieâu chuaån hoùa. Phaàn lôùn caùc
phoøng baûo trì ñeàu coá gaéng laäp caùc
bieåu maãu duøng naém baét caùc böôùc
trong kieåm tra. Cuõng ñaõ coù nhieàu
phaàn meàm quaûn lyù heä thoáng baûo
trì ñöôïc nghieân cöùu raát coâng phu
caùc chöông trình kieåm tra. Ngöôøi
ta coù ñöa ra moät phöông phaùp toát
hôn nhaèm qui ñònh nhöõng yeâu caàu
tieâu chuaån naøy qua vieäc söû duïng
caùc theå thöùc hoaït ñoäng ñònh kyø.
Trong ñoù cung caáp cho ta khoâng
chæ moât phöông phaùp tieâu chuaån
hoùa caùc caùch kieåm tra maø coøn
nhieàu phöông phaùp taùc nghieäp vaø
baûo trì khaùc nöõa.
KEÁT LUAÄN
TPM laø moät phaàn khoâng theå
thieáu khi aùp duïng toaøn boä Lean.
Ñoù laø moät coâng cuï quí giaù ñeå phaùt
trieån vaø baûo trì thieát bò vaø ñoä tin caäy
cuûa quaù trình. Thöïc tích cuûa thieát
bò vaø quaù trình coù theå bieát tröôùc
ñöôïc laø ñieàu kieän tieân quyeát trong
vieäc aùp duïng Lean tieân tieán. TPM
taïo khaû naêng giaûm thaáp möùc toàn
kho treân ñöôøng daây, naâng cao hôn
chaát löôïng saûn phaåm vaø giaûm bôùt
thôøi gian cheá taïo haøng hoùa sau
khi nhaän ñôn ñaët haøng. TPM taêng
cöôøng khaû naêng cho nhaân vieân
phaân xöôûng trong vieäc kieåm soaùt
vaø caûi tieán choã laøm vieäc cuûa mình.
TPM laø moät quaù trình rieâng bieät coù
khaû naêng raát lôùn, hoaït ñoäng nhö
moät boä phaän tích cöïc trong vieäc aùp
duïng Lean. q
Tieán só Ñaëng minh Trang
21
LEAN 6 SIGMA
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7
Lean 6 Sigma Số 7

More Related Content

What's hot

Qt202
Qt202Qt202
Qt202
yenhau10
 
đề 8 bookbooming
đề 8 bookboomingđề 8 bookbooming
đề 8 bookbooming
bookbooming
 
6 sigma lean production
6 sigma lean production6 sigma lean production
6 sigma lean production
truongtrung
 
Tailieu.vncty.com qt247
Tailieu.vncty.com   qt247Tailieu.vncty.com   qt247
Tailieu.vncty.com qt247
Trần Đức Anh
 
Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in
 Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in
Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in
tranbinhkb
 
Lean 6 Sigma Số 15
Lean 6 Sigma Số 15Lean 6 Sigma Số 15
Lean 6 Sigma Số 15
IESCL
 

What's hot (9)

Qt202
Qt202Qt202
Qt202
 
đề 8 bookbooming
đề 8 bookboomingđề 8 bookbooming
đề 8 bookbooming
 
6 sigma lean production
6 sigma lean production6 sigma lean production
6 sigma lean production
 
Qt099
Qt099Qt099
Qt099
 
Bh21
Bh21Bh21
Bh21
 
Bg Knbh Chuan Hv
Bg Knbh Chuan HvBg Knbh Chuan Hv
Bg Knbh Chuan Hv
 
Tailieu.vncty.com qt247
Tailieu.vncty.com   qt247Tailieu.vncty.com   qt247
Tailieu.vncty.com qt247
 
Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in
 Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in
Tuong thuat va viet tin - so tay nhung dieu co ban (Part2) www.boong.in
 
Lean 6 Sigma Số 15
Lean 6 Sigma Số 15Lean 6 Sigma Số 15
Lean 6 Sigma Số 15
 

Viewers also liked

Lean 6 Sigma Số 32
Lean 6 Sigma Số 32Lean 6 Sigma Số 32
Lean 6 Sigma Số 32
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 40
Lean 6 Sigma Số 40Lean 6 Sigma Số 40
Lean 6 Sigma Số 40
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 50
Lean 6 Sigma Số 50Lean 6 Sigma Số 50
Lean 6 Sigma Số 50
IESCL
 
ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...
ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...
ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
[Lean sigma] JIDOKA
[Lean sigma] JIDOKA[Lean sigma] JIDOKA
[Lean sigma] JIDOKA
Lean Six sigma Bách Khoa
 
Can bang chuyen s
Can bang chuyen sCan bang chuyen s
Can bang chuyen s
Lê Thành
 

Viewers also liked (6)

Lean 6 Sigma Số 32
Lean 6 Sigma Số 32Lean 6 Sigma Số 32
Lean 6 Sigma Số 32
 
Lean 6 Sigma Số 40
Lean 6 Sigma Số 40Lean 6 Sigma Số 40
Lean 6 Sigma Số 40
 
Lean 6 Sigma Số 50
Lean 6 Sigma Số 50Lean 6 Sigma Số 50
Lean 6 Sigma Số 50
 
ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...
ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...
ĐỒ ÁN CÔNG NGHỆ MAY - ĐỀ TÀI VAI TRÒ CẢI TIẾN THAO TÁC TRONG VIỆC NÂNG CAO CH...
 
[Lean sigma] JIDOKA
[Lean sigma] JIDOKA[Lean sigma] JIDOKA
[Lean sigma] JIDOKA
 
Can bang chuyen s
Can bang chuyen sCan bang chuyen s
Can bang chuyen s
 

Similar to Lean 6 Sigma Số 7

Lean 6 Sigma Số 8
Lean 6 Sigma Số 8Lean 6 Sigma Số 8
Lean 6 Sigma Số 8
IESCL
 
Ban co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtm
Ban co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtmBan co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtm
Ban co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtm
Sự Kiện Hay
 
Liễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnh
Liễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnhLiễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnh
Liễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnh
Vàng Cao Thanh
 
Quan tri sang tao, quản trị sáng tạo
Quan tri sang tao, quản trị sáng tạoQuan tri sang tao, quản trị sáng tạo
Quan tri sang tao, quản trị sáng tạo
Việt Long Plaza
 
Danhthucdnangngucuaban
DanhthucdnangngucuabanDanhthucdnangngucuaban
Danhthucdnangngucuaban
hunglinhn21
 
Can duyen tien dinh, căn duyên tiền định
Can duyen tien dinh, căn duyên tiền địnhCan duyen tien dinh, căn duyên tiền định
Can duyen tien dinh, căn duyên tiền định
Việt Long Plaza
 
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quảXây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
bauloc
 
Gia thư của cố hương p1 chân phật chỉ luận gia thường
Gia thư của cố hương   p1   chân phật chỉ luận gia thườngGia thư của cố hương   p1   chân phật chỉ luận gia thường
Gia thư của cố hương p1 chân phật chỉ luận gia thường
Hoàng Lý Quốc
 
Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2
Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2
Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2
Thaothuc Sg
 
Vi giam doc xd nhom hieu qua
 Vi giam doc xd nhom hieu qua Vi giam doc xd nhom hieu qua
Vi giam doc xd nhom hieu qua
Tùng Kinh Bắc
 
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard  dona...Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard  dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard dona...
khosachdientu2015
 
Xay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu quaXay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu qua
khosachdientu2015
 
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard, dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard, dona...Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard, dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard, dona...
khosachdientu2015
 
Xay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu quaXay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu qua
Đặng Vui
 
Xay dung nhom lam viec hieu qua
 Xay dung nhom lam viec hieu qua Xay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu qua
Tùng Kinh Bắc
 
Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...
Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...
Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...
Duyệt Đoàn
 
Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả
Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu QuảXây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả
Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả
PhamGiaTrang
 
Biquyetcuanha lanhdaotainang
Biquyetcuanha lanhdaotainangBiquyetcuanha lanhdaotainang
Biquyetcuanha lanhdaotainang
Lee Cường
 
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quảXây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Thọ Vũ Ngọc
 

Similar to Lean 6 Sigma Số 7 (20)

Lean 6 Sigma Số 8
Lean 6 Sigma Số 8Lean 6 Sigma Số 8
Lean 6 Sigma Số 8
 
Ban co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtm
Ban co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtmBan co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtm
Ban co the_tro_thanh_bac_thay_trong_kdtm
 
Liễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnh
Liễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnhLiễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnh
Liễu Phàm Tứ Huấn - Phương pháp tu phúc tích đức, cải tạo vận mệnh
 
Quan tri sang tao, quản trị sáng tạo
Quan tri sang tao, quản trị sáng tạoQuan tri sang tao, quản trị sáng tạo
Quan tri sang tao, quản trị sáng tạo
 
Danhthucdnangngucuaban
DanhthucdnangngucuabanDanhthucdnangngucuaban
Danhthucdnangngucuaban
 
Can duyen tien dinh, căn duyên tiền định
Can duyen tien dinh, căn duyên tiền địnhCan duyen tien dinh, căn duyên tiền định
Can duyen tien dinh, căn duyên tiền định
 
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quảXây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
 
Gia thư của cố hương p1 chân phật chỉ luận gia thường
Gia thư của cố hương   p1   chân phật chỉ luận gia thườngGia thư của cố hương   p1   chân phật chỉ luận gia thường
Gia thư của cố hương p1 chân phật chỉ luận gia thường
 
Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2
Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2
Sổ tay những điều cơ bản về Tường thuật và đưa tin.Part 2
 
Vi giam doc xd nhom hieu qua
 Vi giam doc xd nhom hieu qua Vi giam doc xd nhom hieu qua
Vi giam doc xd nhom hieu qua
 
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard  dona...Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard  dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard dona...
 
Xay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu quaXay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu qua
 
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard, dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard, dona...Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả   ken planchard, dona...
Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ken planchard, dona...
 
Xay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu quaXay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu qua
 
Xay dung nhom lam viec hieu qua
 Xay dung nhom lam viec hieu qua Xay dung nhom lam viec hieu qua
Xay dung nhom lam viec hieu qua
 
Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...
Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...
Ebook Vị giám đốc một phút và xây dựng nhóm làm việc hiệu quả - Ken planchard...
 
Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả
Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu QuảXây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả
Xây Dựng Nhóm Làm Việc Hiệu Quả
 
Biquyetcuanha lanhdaotainang
Biquyetcuanha lanhdaotainangBiquyetcuanha lanhdaotainang
Biquyetcuanha lanhdaotainang
 
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quảXây dựng nhóm làm việc hiệu quả
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
 
Long yeuthuong duchieusinh_509
Long yeuthuong duchieusinh_509Long yeuthuong duchieusinh_509
Long yeuthuong duchieusinh_509
 

More from IESCL

Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)
Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)
Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 63
Lean 6 Sigma Số 63Lean 6 Sigma Số 63
Lean 6 Sigma Số 63
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 62
Lean 6 Sigma Số 62Lean 6 Sigma Số 62
Lean 6 Sigma Số 62
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 61
Lean 6 Sigma Số 61Lean 6 Sigma Số 61
Lean 6 Sigma Số 61
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 60
Lean 6 Sigma Số 60Lean 6 Sigma Số 60
Lean 6 Sigma Số 60
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 59
Lean 6 Sigma Số 59Lean 6 Sigma Số 59
Lean 6 Sigma Số 59
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 58
Lean 6 Sigma Số 58Lean 6 Sigma Số 58
Lean 6 Sigma Số 58
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 57
Lean 6 Sigma Số 57Lean 6 Sigma Số 57
Lean 6 Sigma Số 57
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 56
Lean 6 Sigma Số 56Lean 6 Sigma Số 56
Lean 6 Sigma Số 56
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 55
Lean 6 Sigma Số 55Lean 6 Sigma Số 55
Lean 6 Sigma Số 55
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 54
Lean 6 Sigma Số 54Lean 6 Sigma Số 54
Lean 6 Sigma Số 54
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 53
Lean 6 Sigma Số 53Lean 6 Sigma Số 53
Lean 6 Sigma Số 53
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 52
Lean 6 Sigma Số 52Lean 6 Sigma Số 52
Lean 6 Sigma Số 52
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 51
Lean 6 Sigma Số 51Lean 6 Sigma Số 51
Lean 6 Sigma Số 51
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 49
Lean 6 Sigma Số 49Lean 6 Sigma Số 49
Lean 6 Sigma Số 49
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 48
Lean 6 Sigma Số 48Lean 6 Sigma Số 48
Lean 6 Sigma Số 48
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 47
Lean 6 Sigma Số 47Lean 6 Sigma Số 47
Lean 6 Sigma Số 47
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 46
Lean 6 Sigma Số 46Lean 6 Sigma Số 46
Lean 6 Sigma Số 46
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 45
Lean 6 Sigma Số 45Lean 6 Sigma Số 45
Lean 6 Sigma Số 45
IESCL
 
Lean 6 Sigma Số 44
Lean 6 Sigma Số 44Lean 6 Sigma Số 44
Lean 6 Sigma Số 44
IESCL
 

More from IESCL (20)

Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)
Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)
Handbook of Industrial and Systems Engineering (2nd, 2014)
 
Lean 6 Sigma Số 63
Lean 6 Sigma Số 63Lean 6 Sigma Số 63
Lean 6 Sigma Số 63
 
Lean 6 Sigma Số 62
Lean 6 Sigma Số 62Lean 6 Sigma Số 62
Lean 6 Sigma Số 62
 
Lean 6 Sigma Số 61
Lean 6 Sigma Số 61Lean 6 Sigma Số 61
Lean 6 Sigma Số 61
 
Lean 6 Sigma Số 60
Lean 6 Sigma Số 60Lean 6 Sigma Số 60
Lean 6 Sigma Số 60
 
Lean 6 Sigma Số 59
Lean 6 Sigma Số 59Lean 6 Sigma Số 59
Lean 6 Sigma Số 59
 
Lean 6 Sigma Số 58
Lean 6 Sigma Số 58Lean 6 Sigma Số 58
Lean 6 Sigma Số 58
 
Lean 6 Sigma Số 57
Lean 6 Sigma Số 57Lean 6 Sigma Số 57
Lean 6 Sigma Số 57
 
Lean 6 Sigma Số 56
Lean 6 Sigma Số 56Lean 6 Sigma Số 56
Lean 6 Sigma Số 56
 
Lean 6 Sigma Số 55
Lean 6 Sigma Số 55Lean 6 Sigma Số 55
Lean 6 Sigma Số 55
 
Lean 6 Sigma Số 54
Lean 6 Sigma Số 54Lean 6 Sigma Số 54
Lean 6 Sigma Số 54
 
Lean 6 Sigma Số 53
Lean 6 Sigma Số 53Lean 6 Sigma Số 53
Lean 6 Sigma Số 53
 
Lean 6 Sigma Số 52
Lean 6 Sigma Số 52Lean 6 Sigma Số 52
Lean 6 Sigma Số 52
 
Lean 6 Sigma Số 51
Lean 6 Sigma Số 51Lean 6 Sigma Số 51
Lean 6 Sigma Số 51
 
Lean 6 Sigma Số 49
Lean 6 Sigma Số 49Lean 6 Sigma Số 49
Lean 6 Sigma Số 49
 
Lean 6 Sigma Số 48
Lean 6 Sigma Số 48Lean 6 Sigma Số 48
Lean 6 Sigma Số 48
 
Lean 6 Sigma Số 47
Lean 6 Sigma Số 47Lean 6 Sigma Số 47
Lean 6 Sigma Số 47
 
Lean 6 Sigma Số 46
Lean 6 Sigma Số 46Lean 6 Sigma Số 46
Lean 6 Sigma Số 46
 
Lean 6 Sigma Số 45
Lean 6 Sigma Số 45Lean 6 Sigma Số 45
Lean 6 Sigma Số 45
 
Lean 6 Sigma Số 44
Lean 6 Sigma Số 44Lean 6 Sigma Số 44
Lean 6 Sigma Số 44
 

Recently uploaded

Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...
Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...
Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdfPhân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdf
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Tai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptx
Tai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptxTai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptx
Tai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptx
HungPham561824
 
Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...
Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...
Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdf
Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdfPhân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdf
Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdf
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...
Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...
Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdf
Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdfGiáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdf
Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdf
Khanh450073
 
Phân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdf
Phân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdfPhân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdf
Phân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdf
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdfPhân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdf
https://www.facebook.com/garmentspace
 
Phân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdf
Phân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdfPhân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdf
Phân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdf
https://www.facebook.com/garmentspace
 

Recently uploaded (10)

Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...
Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...
Phân tích tình hình tài chính của Công ty TNHH một thành viên vận tải Thiên M...
 
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdfPhân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Mỹ thuật và Truyền thông.pdf
 
Tai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptx
Tai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptxTai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptx
Tai lieu dao tao XGSPON cua ANSV v1.2.7.pptx
 
Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...
Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...
Phân tích các nhân tố tác động đến hệ số giá trên thu nhập của các Công ty Cổ...
 
Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdf
Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdfPhân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdf
Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty Cổ phần Sơn Hải Phòng.pdf
 
Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...
Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...
Phát triển thanh toán không dùng tiền mặt tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Cô...
 
Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdf
Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdfGiáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdf
Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học - Khoa Y Dược (ĐHQGHN).pdf
 
Phân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdf
Phân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdfPhân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdf
Phân tích tài chính Công ty Cổ phần Đắc Lộc.pdf
 
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdfPhân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdf
Phân tích tài chính tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô.pdf
 
Phân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdf
Phân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdfPhân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdf
Phân tích tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Thiên Sơn.pdf
 

Lean 6 Sigma Số 7

  • 1. Soá thaùng 04 naêm 200907 Tö duy ñoät phaù "Ngöôøi ta seõ chaúng theå naøo phaùt minh ra ñöôïc ñeøn ñieän neáu chæ chaêm chaêm caûi tieán caùi ñeøn daàu” - Thomas Alva Edison
  • 2. Nhöõng ngöôøi thöïc hieän baûn tin: Ts.Nguyeãn Höõu Thieän vôùi söï coäng taùc cuûa: Phaïm Thanh Dieäu Ts.Ñaëng Minh Trang Tieáp theo soá 6, Baûn tin Lean 6 Sigma soá 7 ra maét Baïn ñoïc goùp phaàn thuùc ñaåy hoaït ñoäng öùng duïng Lean 6 Sigma (LSS), maø tröôùc tieân hoaït ñoäng huaán luyeän, ñaøo taïo cô baûn ñeå taïo nhaän thöùc cho caùc caáp laõnh ñaïo vaø quaûn lyù. Caâu laïc boä Lean6sigma (Network) ñaõ laàn luôït ñöôïc toå chöùc ôû Thaønh phoá Hoà Chí Minh, Haø Noäi, Haûi Phoøng, Ñaø Naüng vaø Ñoàng baéng Soâng Cöûu Long, maø Baûn tin ñaõ giôùi thieäu trong caùc soá töø 1 ñeán 5. Laø keânh thoâng tin cuûa Caâu laïc boä, Baûn tin xin ñöôïc giôùi thieäu caùc hoaït ñoäng öùng duïng caùc phöông phaùp quaûn lyù vaø coâng cuï hieän ñaïi lieân tuïc caûi tieán taïi caùc Tænh, Thaønh phoá vaø caùc Doanh nghieäp, toå chöùc trong caû nöôùc. Raát hoan ngheânh vaø caùm ôn söï hôïp taùc vaø ñoùng goùp quyù baùu cuûa caùc Toå chöùc vaø Caù nhaân, ñeå Baûn tin ñöôïc thöôøng xuyeân ñeán tay Baïn ñoïc. Baûn tin xin göûi ñeán Baïn ñoïc vaø nhöõng ngöôøi ham thích Lean 6 Sigma vaø caùc phöông phaùp vaø coâng cuï caûi tieán lieân tuïc khaùc lôøi caùm ôn veà söï hôïp taùc, söï hoã trôï veà tinh thaàn vaø vaät chaát vaø chuùc cho hoaït ñoäng caûi tieán lieân tuïc ñaâm choài naåy loäc. Cuøng Baïn ñoïc TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ Chuyeân ñeà tö duy ñoät phaù 01 Baûy nguyeân taéc cuûa tö duy ñoät phaù 02 Vieät Nam vaø tö duy ñoät phaù 03 Introduction to Breakthrough Thinking 04 LEAN 6 SIGMA Doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn 12 vôùi giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän TPM - Total Productive Maintenance 17 - baûo trì toaøn dieän thieát bò saûn xuaát - coâng cuï quan troïng cuûa Lean 6 Sigma ñaøo taïo & tö vaán Ñeå Chöông trình caûi tieán theo 5S-Kaizen 22 ñem laïi hieäu quaû cao hôn Giôùi thieäu Buoåi Kick Off Khoùa On Job 25 Training taïi Taäp ñoaøn FPT Khôûi ñoäng (Kick off) Khoùa On Job Training 26 Lean 6 Sigma taïi Taäp ñoaøn FPT TIN HOAÏT ÑOÄNG HIRAYAMA - The Japan Tour 24 Thoâng tin hoaït ñoäng 24 Lean6Sigma Network Soá thaùng 04 naêm 200907 Tö duy ñoät phaù "Ngöôøi ta seõ chaúng theå naøo phaùt minh ra ñöôïc ñeøn ñieän neáu chæ chaêm chaêm caûi tieán caùi ñeøn daàu” - Thomas Alva Edison
  • 3. “Söûa chöõa” boä maùy suy nghó cuûa baïn Ñieàu gì khieán TOYOTA trong moät thôøi gian ngaén ñaõ ñaùnh baät taát caû nhöõng ñaïi gia trong laøng cheá taïo oâtoâ? Ñieàu gì “choáng löng” cho TOTO laøm möa laøm gioù treân thò tröôøng haøng ngaøn tuoåi ñôøi cuûa ngaønh söù veä sinh?... Taát caû laø nhôø hoï aùp duïng hoïc thuyeát “tö duy ñoät phaù”. Khoâng chæ trong kinh doanh, hoïc thuyeát “tö duy ñoät phaù” ñang taïo neân moät cuoäc “caùch maïng veà tö duy” trong moïi lónh vöïc ôû Nhaät Baûn vaø nhieàu quoác gia khaùc. Neáu khi baïn noùi: “Toâi muoán thay ñoåi theá giôùi”, ai ñoù noùi ngay vôùi baïn: “Anh coù ñieân khoâng, laøm sao laøm vieäc ñoù ñöôïc?” thì boä maùy suy nghó cuûa ngöôøi ñoù hö roài. Anh ta ñaõ bò quaù khöù vaø hieän taïi trì níu, khoâng coøn naêng löïc saùng taïo, khoâng coøn nghó ra ñöôïc nhöõng thay ñoåi thuoäc veà töông lai. Leõ ra anh ta phaûi gaät ñaàu vaø noùi ngay vôùi baïn: “Naøo, chuùng ta phaûi ngoài laïi baøn xem ta seõ tieán haønh vieäc ñoù nhö theá naøo ñaây!”. Ñoù chính laø caùch cuûa “tö duy ñoät phaù”. Tuyeät ñoái khoâng baét chöôùc Töø maáy chuïc naêm qua, Taäp ñoaøn Toyota ñaõ xaây döïng moät vieän nghieân Tö duy ñoät phaù cöùu ñaàu tieân treân theá giôùi vôùi teân goïi “Vieän nghieân cöùu caên baûn”. Chaâm ngoân laøm vieäc cuûa vieän naøy laø “nghieân cöùu taát caû nhöõng gì keát noái ñöôïc töø theá kyû 22 vôùi hieän taïi”. Ñaây laø vieän nghieân cöùu ñaàu tieân aùp duïng “tö duy ñoät phaù” treân theá giôùi. Hoï ñöa moïi vaán ñeà veà chieác xe töông lai cuûa Toyota leân baøn nghieân cöùu theo nhöõng höôùng caên baûn nhaát. Ví duï nhö muïc tieâu cuûa chieác xe töông lai laø caøng chaïy caøng laøm saïch moâi tröôøng, caøng chaïy caøng ít hö; hoaëc muïc tieâu cuûa vieäc baùn haøng laø thôøi gian toàn kho baèng khoâng, chi phí löu chuyeån baèng khoâng… Roài töø ñoù ñaët ra caùc giaûi phaùp höôùng ñeán nhöõng giaù trò tuyeät ñoái do mình xaùc ñònh. Khi Toyota môùi ra ñôøi, caùc coâng ty xe hôi cuûa Myõ ñaõ laø nhöõng ngöôøi khoång loà, nhöng chæ vaøi chuïc naêm sau Toyota ñaõ thaønh thöông hieäu laãy löøng. Moät laõnh ñaïo cuûa Toyota noùi: “Ñeå khoâng thua ngöôøi khaùc, Toyota caûi tieán. Nhöng ñeå thaéng ngöôøi khaùc, chuùng toâi duøng tö duy ñoät phaù”. Coâng vieäc ngaøy hoâm nay duøng tö duy phaân tích, coâng vieäc ngaøy mai duøng “tö duy ñoät phaù”. Trôû veà vôùi ñieàu caên baûn nhaát Phaûi tìm ra giaù trò caên baûn thì môùi coù giaûi phaùp ñöôïc. Ñaây laø böôùc ñaàu heát söùc quan troïng. Ngöôøi Trung Quoác coù moät loaïi hoäp, trong hoäp coù hoäp, trong hoäp lôùn coù hoäp nhoû hôn. Vaïn vaät ñeàu laø heä thoáng. Cô caáu haønh chính cuûa moïi quoác gia cuõng naèm trong moät heä thoáng vaø moïi thöù ñeàu coù muïc ñích. Vì theá, phaûi ñaët caâu hoûi: Muïc ñích cuûa muïc ñích laø gì? Caøng hoûi, chuùng ta seõ caøng loït vaøo hoäp lôùn nhaát: Thaáy ñöôïc toång theå vaø töø toång theå aáy seõ thaáy ñöôïc töøng phaàn. Vieäc ñöa moät caùi maùy suy nghó vaøo trong ñaàu chæ ñeå luoân luoân ñaët caâu hoûi muïc ñích cuûa muïc ñích, cuûa muïc ñích, cuûa muïc ñích… laø caùi gì? Coá gaéng laøm sao traû lôøi thaät ngaén goïn baèng danh töø vaø ñoäng töø: Caây vieát laø ñeå vieát chöõ? Muïc ñích vieát chöõ laø theå hieän chöõ. Theå hieän chöõ ñeå laøm gì? Theå hieän thoâng tin. Ñeå laøm gì? Truyeàn ñaït thoâng tin. Ñeå laøm gì? Truyeàn ñaït kieán thöùc, yù chí... Cuoái cuøng suy ra ñieàu caên baûn: caây vieát ñaâu chæ ñeå vieát chöõ maø coøn ñeå truyeàn ñaït yù chí cuûa con ngöôøi vaø ñeå truyeàn ñaït yù chí con ngöôøi, ngöôøi ta coù theå nghó ñeán nhieàu caùch khaùc nhau! Neáu truy cöùu muïc ñích maø boû soùt seõ gaây loãi veà sau. Khi Haõng baûo hieåm AIG cuûa Myõ muoán nhaûy vaøo thò tröôøng Nhaät Baûn ñaõ nhôø ñeán moät coâng ty tö vaán Nhaät. Coâng ty tö vaán baûo phaûi maát moät naêm röôõi, goàm saùu thaùng khaûo saùt thò tröôøng, saùu thaùng phaân tích, saùu thaùng phaùt trieån saûn phaåm baûo hieåm… vôùi soá chi phí laø 500 trieäu yen. Thaùng 5 naêm 2007, Giaùo sö Shozo Hibino ñöôïc môøi sang Vieät Nam ñeå giôùi thieäu “Tö duy Ñoät phaù” vaø quyeån saùch maø oâng laø ñoàng taùc giaû. Giaùo sö Shozo Hibino laø hoäi tröôûng Hoäi Qui hoaïch keá hoaïch Nhaät Baûn, giaùo sö ngaønh hoaïch ñònh thieát keá chieán löôïc Ñaïi hoïc Chukyo, tieán só xaõ hoäi - ñieàu khieån hoïc saûn xuaát. OÂng coù hôn 25 naêm kinh nghieäm giaûng daïy vaø tö vaán, ñaõ töøng laøm cho caùc taäp ñoaøn lôùn thuoäc nhieàu lónh vöïc, quoác gia khaùc nhau. Tieán só Shozo Hibino ñaõ coù hôn 100 baøi vieát ñöôïc ñaêng taûi vaø 20 quyeån saùch. Cuoán Breakthrough thinking (Tö duy ñoät phaù) vieát chung vôùi tieán só Gerald Nadler laø saùch best-seller treân theá giôùi, ñöôïc xuaát baûn baèng nhieàu thöù tieáng khaùc nhau. Baûn tin xin giôùi thieäu ñeå Baïn ñoïc tham khaûo vôùi mong muoán "TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ" seõ vaøo cuoäc ñeå goùp phaàn ñöa ñaát nöôùc tieán leân, ruùt ngaén khoaûng caùch tuït haäu so vôùi caùc nöôùc khu vöïc vaø theá giôùi. TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 4. Coâng ty baûo hieåm gaëp toâi than: “Tieàn khoâng thaønh vaán ñeà, nhöng maát moät naêm röôõi seõ vuoät maát moïi cô hoäi treân thò tröôøng. Neáu oâng laøm giuùp seõ maát bao laâu?” Toâi baám ngoùn tay baûo moät tuaàn. Hoï troá maét: “Laøm sao coù theå laøm ñöôïc?”. Toâi baûo cöù yeân taâm, hoï ra veà maø lo. Toâi môøi moät ngöôøi gioûi nhaát trong lónh vöïc naém thoâng tin thò tröôøng Nhaät, moät chuyeân gia gioûi veà luaät baûo hieåm Nhaät, moät chuyeân gia haøng ñaàu trong vieäc môû ñaïi lyù baûo hieåm Nhaät… Cuoái cuøng, chuùng toâi coù 13 chuyeân gia “soá 1” cuøng tham gia vaø baét ñaàu aùp duïng “tö duy ñoät phaù” phaùt trieån saûn phaåm. Ñaàu tieân phaûi xaùc ñònh hình daïng cô baûn nhaát cuûa saûn phaåm: xaùc ñònh saûn phaåm baûo hieåm daønh cho ai? Cho ngöôøi giaø, cho ngöôøi beänh ung thö… Ñoù laø ñieàu caàn nhaém tôùi. Tieáp theo, xaùc ñònh xem nhöõng ngöôøi nhö vaäy hoï mua baûo hieåm ñeå laøm gì (lieân heä tính muïc ñích). Vieäc sau ñoù chæ laø xaây döïng cô cheá baûo hieåm beänh ung thö, xaây döïng heä thoáng phaân phoái cho loaïi baûo hieåm naøy: Baùn theá naøo? Maïng löôùi tieáp thò ra sao? 13 chuyeân gia daønh ra boán ngaøy thaûo luaän, ñeán ngaøy thöù tö döùt ñieåm hoaøn thaønh ñöôïc cô cheá, taïo ra saûn phaåm baûo hieåm môùi toanh treân thò tröôøng. Saùu thaùng sau, saûn phaåm baûo hieåm ñöôïc trieån khai vaø nhaûy vaøo thò tröôøng Nhaät Baûn. Hoï ñaõ chieám troïn veïn noù, giôø noù coù baûy coâng ty baùn baûo hieåm do chuùng toâi tö vaán. Baøi hoïc quan troïng nhaát cuûa vieäc naøy: yeáu toá saùng taïo giuùp ta bay qua moïi trôû ngaïi, traùnh ñöôïc söï baét chöôùc vaø noã löïc caûi tieán khoâng ngöøng ñeå höôùng veà giaù trò tuyeät ñoái. Hieän taïi, caùc cô quan quaûn lyù haønh chính cuûa Nhaät Baûn ñang yeâu caàu nhöõng giaù trò nhö vaäy. Hoïc hoûi töø töông lai Caùch maïng thoâng tin, söï phaùt trieån cuûa heä thoáng Internet… laøm theá giôùi bieán ñoåi cöïc kyø nhanh choùng. Nhöng 400 naêm qua, loaøi ngöôøi ñaõ quen thuoäc vôùi tö duy phaân tích cuûa Descartes (nhaø trieát hoïc ngöôøi Phaùp Reneù Descartes), nghóa laø phaân tích töø quaù khöù ñeán hieän taïi ñeå suy ñoaùn töông lai. Ñieàu ñoù daàn trôû neân nguy hieåm khi maø töông lai khoâng cuøng naèm treân moät ñöôøng thaúng vôùi quaù khöù vaø hieän taïi. Noù ñaõ reõ sang moät höôùng khaùc trong khi con ngöôøi vaãn theo quaùn tính treân loái moøn cuõ, vaø ñeán moät ngaøy naøo ñoù laïc ñöôøng roài rôi vaøo caùi baãy cuûa chính mình. Laïc loái bôûi tö duy quen thuoäc Taïi sao ngöôøi ta cöù phaûi phaân tích quaù khöù vaø hieän taïi ñeå suy dieãn moät töông lai? Vôùi nhöõng thay ñoåi hieän taïi cuûa theá giôùi, ngöôøi ta phaûi taäp “hoïc hoûi töø töông lai”, ñöùng töø töông lai nhìn laïi, ruùt ra cho mình nhöõng caùch thöùc, con ñöôøng vaø caû moät trieát lyù haønh ñoäng ñeå ñi taét vaø ruùt ngaén moïi thôøi gian. “Tö duy ñoät phaù” chính laø lyù thuyeát cuûa söï thay ñoåi vaø ñi taét, hoïc hoûi töø töông lai thay vì töø quaù khöù vaø hieän taïi. Taïi ñaïi hoäi cuûa caùc nöõ chuyeân vieân y teá ôû Hokkaido, toâi ñöôïc môøi ñoïc tham luaän. Toâi hoûi: Quí vò laøm vieäc vôùi muïc ñích gì? Traû lôøi: Tìm ra ngöôøi beänh ñeå ñöa vaøo beänh vieän khaùm. Roài sau ñoù? Khaùm roài moå. Sau ñoù? Naèm vieän vaø moå ñeán toái ña. Vì sao phaûi theá? Beänh vieän caàn phaûi ñoâng khaùch, ñaûm baûo chæ tieâu cuûa moät thaønh phoá lyù töôûng maø Toå chöùc Y teá theá giôùi (WHO) qui ñònh! Moät caâu chuyeän khaùc: vì ñaûm baûo chæ tieâu, nhaân vieân y teá phaûi kieám thaät nhieàu ngöôøi coù beänh (hoaëc gioáng nhö theá). Vaøo beänh vieän roài baùc só tha hoà khaùm, tha hoà moå. Xong ba thaùng sau trôû laïi taùi khaùm. Vaán ñeà naèm ôû choã: caøng kieåm tra beänh nhieàu, phí kieåm tra nhieàu; moå caøng nhieàu, phí caøng taêng; beänh nhaân chæ caàn naèm vieän moät tuaàn, beänh vieän cho naèm hai tuaàn ñeå thu phí gaáp ñoâi töø… baûo hieåm y teá. Thaät ra baùc só khoâng xaáu, nhöng ñoäng cô thuùc ñaåy baùc só laøm chuyeän naøy xaáu. Cô cheá baûo hieåm y teá coù vaán ñeà! Toâi hoûi nhaân vieân y teá: “Caùc chò laø nhaân vieân tieáp thò cho beänh vieän aø?”. Khoâng phaûi. Toâi hoûi: “Ñaàu vaøo Baûy nguyeân taéc cuûa “tö duy ñoät phaù” 1. Nguyeân taéc veà söï khaùc nhau ñoäc ñaùo: vaïn vaät treân ñôøi khoâng coù ñieàu gì gioáng nhau neân tuyeät ñoái khoâng baét chöôùc. 2. Nguyeân taéc trieån khai muïc ñích (töï hoûi: “Muïc ñích cuûa muïc ñích, cuûa muïc ñích… laø gì” ñeå tìm ra ñieàu caên baûn caàn thieát nhaát). 3. Nguyeân taéc “hoïc hoûi töø töông lai” (sau khi coù ñieàu caên baûn, tieáp tuïc ñònh ra moät hình daùng töông lai caàn phaûi coù ñeå duyeät xeùt laïi töø hieän taïi ñang ôû vò trí naøo treân ñöôøng ñeán töông lai ñoù). 4. Nguyeân taéc thieát laäp heä thoáng (ñeå tieán daàn veà töông lai caàn coù). 5. Thu thaäp thoâng tin thích hôïp vôùi muïc ñích (nhöõng thoâng tin naèm trong ñaàu nhaø tö vaán goïi laø thoâng tin noùng, nhöõng thoâng tin chaïy ra khoûi ñaàu hoï chui vaøo Internet thì noù nguoäi laïnh roài). 6. Loâi cuoán tham gia keá hoaïch (taïo söï phaán khôûi, kích thích vaø keâu goïi moïi ngöôøi cuøng tham gia keá hoaïch cuûa mình). 7. Thay ñoåi vaø caûi caùch lieân tuïc. TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 5. cho beänh vieän laø gì?”. Laø beänh nhaân. “Ñaàu vaøo cuûa ñaàu vaøo laø gì?”. Laø ngöôøi chöa coù beänh. “Ñaàu ra cuûa beänh vieän?”. Ngöôøi laønh beänh. “Ñaàu ra cuûa ngöôøi ra vieän?”. Ngöôøi khoûe maïnh. Roõ raøng coâng vieäc cuûa ngöôøi laøm y teá naøy laø laøm cho ngöôøi khoûe maïnh trôû thaønh khoûe maïnh. Toâi noùi vôùi hoï: “Ñieàu lyù töôûng nhaát trong coâng vieäc cuûa caùc chò laø phaûi laøm cho maát caùi beänh vieän. WHO qui ñònh moät thaønh phoá phaûi coù bao nhieâu beänh vieän, bao nhieâu baùc só... treân tæ leä daân soá laø quaù sai laàm. Moät thaønh phoá lyù töôûng laø thaønh phoá khoâng coù baùc só, khoâng coù beänh vieän nhöng ngöôøi ta coù theå soáng tôùi 100 tuoåi”. Caùc nhaân vieân y teá ñaõ phaûi noã löïc toái ña, hoï ñaõ boû nhöõng khoaûn tieàn thueá moät caùch voâ ích trong coâng vieäc cuûa mình. Hoï ñang laïc loái bôûi tö duy phaân tích quen thuoäc, trong khi neáu nhìn töø töông lai, ngöôøi ta phaûi choïn con ñöôøng ñeå giaûm daàn beänh taät chöù khoâng phaûi ñeå ñaït ñöôïc chæ tieâu mang tính coâng thöùc cuûa WHO. Caâu chuyeän cuûa nhöõng laäp trình haønh chính Toâi laøm tö vaán cho moät coâng ty lôùn chuyeân saûn xuaát saûn phaåm tieâu duøng, hoï muoán maùy tính hoùa toaøn boä heä thoáng döõ lieäu cuûa coâng ty. Thöôøng thì theo kieåu phaân tích cuûa tö duy Descartes, ngöôøi ta phaûi phaân tích hieän traïng tröôùc khi chuyeån sang heä maùy tính. Chæ rieâng vieäc phaân tích hieän traïng cuõng maát caû naêm, roài maùy tính hoùa cuõng maát caû naêm nöõa. Toâi tö duy caùch khaùc. Thöû ñaët vaán ñeà xem neáu khoâng caàn phaân tích hieän traïng maø vaãn maùy tính hoùa ñöôïc coâng ty naøy? Nhieàu ngöôøi phaûn öùng, toâi chöùng minh baèng nhöõng pheùp thöû heát söùc ñôn giaûn maø ngöôøi ta laøm raát toát nhöng khoâng bò leä thuoäc bôûi caùch laøm cuûa quaù khöù. Ví duï, ñeå giaûi quyeát vaán ñeà “thanh toaùn coâng taùc phí treân maùy tính”, ôû Nhaät heä thoáng naøy phöùc taïp. Nhaân vieân ñi coâng taùc veà laøm baùo caùo chi tieát, caùc baùo caùo ñoù ñöôïc göûi leân cho 5-6 ngöôøi duyeät laïi. Chi phí giaùn tieáp raát cao. Taïi sao baùo caùo? Vì ñaõ coù keû xaáu lôïi duïng gian doái neân phaûi kieåm tra nhieàu khaâu, toán nhieàu tieàn. Giôø toâi duøng caùch thöùc môùi: ñaët giaû thieát haàu heát nhaân vieân ñeàu chaân thaät. Nhö vaäy, hoï ñi coâng taùc veà caàn baùo caùo nhöõng thoâng tin gì? Toâi laø ai, hoâm nay ñi ñaâu, toán bao nhieâu tieàn. Chæ caàn ba thoâng tin ñoù, nhaäp vaøo maùy tính. Thoâng tin göûi tôùi ngaân haøng, ngaân haøng chuyeån tôùi nhaân vieân. Khoâng coù chi phí giaùn tieáp. Ñaây chính laø giaù trò caên baûn tuyeät ñoái maø ngöôøi ta caàn khi giaûi quyeát vuï “quyeát toaùn” naøy. Coâng ty phaûn öùng ngay: “Ruûi trong 10.000 nhaân vieân coù ngöôøi khai khoáng caû traêm trieäu yen thì sao?”. Toâi ñaùp: “Vieäc caàn laøm nhaát baây giôø laø tìm caùch ngaên ngöøa ñoái töôïng ñoù!”. Ñôn giaûn laém: chæ caàn söûa chöông trình phaàn meàm moät tí, neáu möùc yeâu caàu chi cho coâng taùc hôn möùc bình thöôøng moät chuùt, maùy tính seõ khoâng chaïy nöõa. Ngöôøi naøo laøm maùy tính khoâng chaïy ba laàn seõ bò ñuoåi vieäc. Nhö theá, khoâng coù nhaân vieân naøo vì tham lam maø daïi doät. Heä thoáng maùy tính giaûi quyeát vaán naïn haønh chính cuûa coâng ty kia ñöôïc xaây döïng treân nguyeân taéc nhö vaäy. Ñoù laø xuaát phaùt töø ñieàu cô baûn ñeå giaûi quyeát vaán ñeà. Tìm caùch côûi bôùt chieác aùo khoaùc quaù daøy cuûa tö duy phaân tích thoáng trò traùi ñaát treân 400 naêm qua, nhöng thuyeát “tö duy ñoät phaù” laïi khoâng ruõ boû hoaøn toaøn di saûn phaân tích cuûa oâng Descartes. Bôûi noùi nhö giaùo sö Hibino, ñoù chæ laø “gaén theâm moät ñoäng cô cho chieác Lexus hieän ñaïi cuûa baïn”, töùc beân caïnh ñoäng cô chaïy xaêng caàn coù ñoäng cô chaïy ñieän hoaëc trang bò theâm cho caùi ñaàu cuûa baïn moät “phaàn meàm tö duy ñoät phaù” beân caïnh phaàn meàm phaân tích cuûa boán theá kyû. Neáu nhìn tö duy Descartes nhö moät con eách töø döôùi nhaûy leân vaø “tö duy ñoät phaù” nhö moät con khæ töø treân nhaûy xuoáng thì trong hieän taïi, hai loaïi tö duy naøy caàn keát hôïp vôùi nhau ñeå coù moät caùch nhìn hoaøn thieän nhaát veà quaù trình phaùt trieån; ñeå caûi tieán moïi thöù cuûa ngaøy hoâm nay, ngöôøi ta duøng tö duy phaân tích; ñeå chuaån bò caát caùnh cho ngaøy mai, ngöôøi ta buoäc phaûi duøng “tö duy ñoät phaù”. q Vieät Nam vaø Tö duy ñoät phaù Coâng vieäc cuûa Vieät Nam hoâm nay, cöù duøng tö duy phaân tích, khoâng sao caû, nhöng hình aûnh lyù töôûng naêm 2020 cuûa Vieät Nam phaûi duøng “tö duy ñoät phaù” xem caên baûn noù ôû ñaâu, noù coù hình daïng gì trong töông lai. Muoán nhö theá, ta phaûi “söûa chöõa” boä maùy suy nghó cuõ kyõ cuûa mình. Gaén theâm cho noù moät phaàn meàm coù teân laø “tö duy ñoät phaù” ñeå giaûi quyeát chuyeän töông lai. “Tö duy ñoät phaù” ñeå tìm ra lôøi giaûi ñaëc bieät, noù tuyeät ñoái khoâng gioáng ai vaø khoâng baét chöôùc ai caû. Vôùi moãi ñòa phöông, neàn vaên hoùa, con ngöôøi, loái soáng… ñaëc bieät thì seõ coù giaûi phaùp ñaëc bieät, treân theá giôùi khoâng theå xaây döïng moät thaønh phoá naøy gioáng heät thaønh phoá kia. Toân giaùo, tö duy, daïng thöùc ñôøi soáng, moâi tröôøng, nhieät ñoä, khí trôøi… khaùc nhau thì chung moät giaûi phaùp sao ñöôïc! Haõy tìm ra ñaùp soá rieâng vaø nhö theá nguyeân taéc cuûa noù laø khoâng theå baét chöôùc. TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 6. Abstract: This paper is a practical short research note on Breakthrough Thinking. This Breakthrough Thinking is keen for creative efforts in management. This paper will provide a new thinking paradigm for creative activities. This new thinking paradigm is called Breakthrough Thinking, proposed by Shozo Hibino and Gerald Nadler in 1990. Introduction: There is a famous golden word, “Don’t give fishes, but teach how to fishes”. Most advanced countries give a lot of fishes and most consultants provide only fishes, never teach how to fish.As you understand, this fish means solution, money and any help. For example, advanced countries have provided many successful cases and financial aids (fishes) to developing countries and most consultants provided the success stories and solutions to their clients. We never deny these kinds of activities by advanced countries. However, there is a following big problem in such a “fish assistant behavior” from view point of developing countries and companies. This fish assistant behavior will create beggars. We don’t know how to fishes. So that we have to ask continuously Introduction to Breakthrough Thinking fishes. We will be a beggar and beg “givememore fishes (more assistances and solutions).We lost our thinking power, that is, ourbrain.Itisgoodfortheadvanced countries and consultants to be asked. However, we will become followers and slaveries of the advanced countries and consultants. If we say “No”, they say “Sanction”. From the view point of advanced countries, Yes, good! From the viewpoint of developing countries, No, very bad! We have to knowhowto fish and howto create solutions definitely. Conventional Approach is out of date for finding solutions: There are two approaches to find solutions2. One is a conventional approach, called “Analytical Approach”, based on Descartes Thinking paradigm. Another is a recent new approach, called “DesignApproach”, based on Breakthrough Thinking paradigm. We have been using the analytical approach for finding solutions. We will visit an advanced country and learn from past and present successful cases there. We try to introduce the successful cases (fishes) to the different context in developing country with a great effort and will finally loose our creative thinking power. In 21st century, our world became a global village by advanced technologies. We are facing drastic changes in not only business world, but also any field. Since there is no future on the same line of the past in such a drastic change age, we have to realize that the conventional approach could not be effective any more. We could not make solutions, based on the present and the past cases. For example, we can not plan the tell communication system based on conventional wired system in Japan. Even if we build a new wired tell communication system, the systemwill be out of date quickly. Another important deficit of the conventional analytical approach is the following facts: 1) While we are analyzing and/or studying the present situation, our competitors will advance more.We can not catch up them.Wewill be always a follower. 2) Wewill loose creativemind and thinking power because the cases affect ourmind. 3) By introducing the successful cases from advanced countries, we will also introduce the serious aspects, such as environmental pollution. Our university education and training approach should be changed, because they are mostly teaching a conventional approach, which is any more effective and out of date in such a drastic change age. Prof. Shozo Hibino, Ph.D. TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 7. NewApproach for finding solutions A New approach is “Design Approach”, which means “Design an ideal future solution and learn from the ideal future solution”. There are two approaches to design the future. One is conventional approach, which means “Analyze the past and present, and design the future based on the past and present”. This is dangerous because there is no future on the same line of the past. The New Design Approach is a substance-base design approach. Without referring the present or successful cases, we try to think the substance (purposes) of the solution and create the ideal solution, called “Solution- After-Next” for the substance (purpose). Then we will try to find the real solution based on the Solution-After-Next. In this approach, we will learn from the future substantial ideal solution, not learn the past present successful cases. For example, Mr.Kiichiro Toyoda, a founder of ToyotaMotor, tried to think the real substance (purpose) of the belt conveyor, shown by Mr. Ford, without introducing it directly. He could find the purpose of the belt conveyor is not to produce parts as many as possible, but to cruise or produce parts in just-in- time. This purpose created the innovative production system, called “Toyota Production System”, which was completely different from Ford Production System. Toyota Production System has bypassed the Ford Motor Production System at this point. Many automobile manufacturing companies have studied Toyota Production System. NewThinking Paradigm for bypassing The New Design Approach is only way to bypass the advanced countries and companies, because this approach never copy or import the successful cases and is a substance-base- thinking. Philosophically this new design approach is backed up by Breakthrough Thinking Paradigm proposed by Shozo Hibino Gerald Nadler, different from the conventional Descartes Thinking Paradigm. The Descartes Thinking Paradigm originated form Rune Descartes in 16th century and has 400 years history. This is based on machine theory, fact-centrism. This Descartes Thinking Paradigm is effective for finding facts in science field. However, this paradigm is now facing the difficulties in finding solutions for the drastic changing and organic world. We are now at the edge of shifting our thinking paradigm for finding solutions from Descartes Thinking to Breakthrough Thinking. Breakthrough Thinking is based on the epistemology of system view, which means organic view, purpose oriented, and interdependent, holistic view, completely different from the conventional Descartes Thinking paradigm. Breakthrough Thinking is composed by following seven assumptions based on this system view. Assumption 1: Uniqueness Assumption 2: Purpose Assumption 3: Solution-After- Next Assumption 4: Systems Assumption 5: Limited information collection Assumption 6: Involving People or PeopleDesign Assumption 7: Betterment Timeline The seven assumptions of this new thinking paradigm are also very different from the conventional assumptions. It is quite important to know these differences for finding solutions. Let’s discuss these differences one by one. Assumption 1: Uniqueness Assume initially that the problem or opportunity you now confront is different from all others. Do not initially copy existing solutions. * Conventional assumption: Copy the successful cases or learn from the advanced cases. Learn from Ford, G Mand Toyota, Japan, USA. * Case: Toyota never imitated Ford Production System, because she thought Toyota and Ford were completely different in size and culture at her initial stage. In fact finding approach by Descartes Thinking, we will seek TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 8. the commonality. However, in solution finding approach by Breakthrough Thinking, we must seek the uniqueness for the solution locus. The locus has three major factors, human viewpoint (who?), physical view (Where?) and time view (When?). Once you decided this locus, you may find unique differences between A and B, shown in Fig.1. For example, Ford’s customers in USA in 1930’s were completely different fromToyota’s customers in Japan in 1930’s. People were different. The culture was different. The richness was different. The road conditions were different. The temperature was different. So Toyota should produce the Situation Specific Solution (3S cars) for Japanese customers. Without deciding this locus, you can not find any difference and will think the commonality for a world car, which means the unsatisfied car for everybody and anywhere. .Oneofthekeyfactorsofbypassing is locus focused thinking for finding 3S. Assumption 2: Purposes Explore and expand the purposes, in order to find the substance. The substantial purpose is the base for thinking. * Conventional assumption: Analyze the past and present and find out facts or problems. The facts or problems are the base for thinking. * Case: Toyota started to think the purpose of the belt convey and developed Toyota Production System, completely opposite systemfromthe Ford Belt Conveyor. The substance (purpose) will change depend on the locus, in Breakthrough Thinking, although the substance (fact) never changes in Descartes Thinking world. The purpose of chocolate in valentine day for her is to transfer her will. However, the purpose of the same chocolate in the cold weather at themountain for you is to provide energy. So uniqueness assumption, that is, the locus setting is quite important for finding substance. Another important assumption for finding substance is to expand purposes in stead of analyzing the present situation. This is based on the Chinese box epistemology, which means “everything is a system and everything is a Chinese box”. This Chinese box means that a large box includes small boxes and a small box includes smaller boxes and so on, shown in Fig.2. Everything is organized like this Chinese box. For example, a company has three divisions and one division has five departments and so on. Everybody knows about this. However, nobody knows the important meaning of expanding purposes.Everyboxhasapurpose, because every box is a system. If you ask “What is the purpose of the purpose1?” “The answer is the purpose2” “What is the purpose of the purpose2?” “It is the purpose3” and so on. Please continuously ask the purpose of the purpose. Finally we can attain the biggest box, which is the wholeness of the world. Now we can find how to think holistically. We named it as “Purpose Expansion”. This purpose expansion technique is a very powerful tool to find the wholeness and the substance of theworld. Let’s expand the purposes of the belt conveyor for Toyota in 1930’s.What is the purpose of the belt conveyor? It is to move parts from A to B. What is the purpose of this purpose? It is to transfer assembly parts from A to B. What is the purpose of this purpose? It is to provide assembly parts (in just in time and no inventory). What is the purpose of this purpose? It is to produce cars (in just in time and no inventory). What is the purpose of this purpose? It is to provide cars (in just in time).What is the purpose of this purpose? It is to provide transportation. Mr. Kiichiro Toyoda thought like this. He realized that the purpose of the belt conveyor was not to produce parts as many as TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 9. possible like FordMotor at the age of mass production in USA, but to produce cars in just in time and no inventory as requested by the customers in Japan, since he knew the unique Japanese situation in 1930’s. Japan was a developing countries and USA was already advanced country in 1930’s. Mr. Kiichiro Toyoda never imitated or introduced Ford Production System. One of the key factors of bypassing is purpose expansion. Solution-After-Next Develop many options of “ideal” solutions for the substantial purpose or purpose-base solutions. Utilize the absolute benchmark (no time, no cost, zero defect, etc.) * Conventional assumption: Think a solution for the present problem and situation. Utilize the relative benchmark (competitor’s figures). * Case: Toyota has utilized the absolute bench mark. For example, when she created Toyota Production System, she said the ideal productionwas “just in time and no inventory (Zero)”. Fig. 3 shows an image of Solution-After-Next. The width of a triangle indicates any measures Such as cost, time, and number of defect. A wider width means a less efficient solution. The best solution or ideal solution locates at the top of triangle, whichmeans zero time, zero space and no defect. The bottomline is the present situation. In conventional thinking, we analyze the present situation and find out problems. Then we try to think solutions for the problems and replace them for solving problems towards better situation. We think solutions from the bottom, based on the present situation and present problems. However, in new thinking, we try to think absolute ideal solutions (absolute bench mark), based on the focus purposes and the future. Then we try to think a realistic solution, based on this ideal solution target. Mr. Kiichiro Toyoda thought we had to accomplish the just-in-time and no inventory production system, in stead of copying the Ford production system and Mr. Taichi Ohno, his subordinate, invented the Toyota Production System, by introducing Super Market System concept to production system. Toyota utilized absolute bench mark and learned from ideal solutions. This absolute benchmark strategy is quite effective in such a drastic changing age. 1) You don’t need to survey the competitor’s benchmark analyze competitor. 2) So that you can save yourmoney and time. This time is critical because of competition age. 3) This approach pushes you to utilize a different thinking creatively. You can bypass your competitors by using different thinking. One of the key factors of bypassing is to utilize the absolute benchmark and learn fromfuture. Systems Everything is a system. Everything has purposes, inter-relation and holistic view. * Conventional assumption: Everything is a machine. Everything is divided into parts. The parts can be replaced. The sumof the parts is thewhole. * Case: Toyota introduced “Work Design”, which is the origin of Breakthrough Thinking, especially this ‘Systems Principle’ in 1963. As shown in Fig.4, a system has at least eight elements; purpose, output, input, process, environment, human, physical and information enablers. For examples, a car assembly line has the following 8 elements: 1) Purpose: to assembly parts 2) Output: assembled cars 3) Input: parts TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 10. 4) Process: assembly process 5 ) E n v i r o n m e n t : f a c t o r y temperature, humidity, culture 6) Human enabler: workers 7) Physical enablers:machines, tools, equipments, buildings. 8 ) I n f o r m a t i o n e n a b l e r s : assemblymanual, computer software In conventional thinking, we don’t have this system model. So we can not get rid of restricted solution space. By this system model, we can expand our solution space for bypassing.Forexample,Mitsubishi Electric Corp. expanded the input to upper stream and the output to down stream, and established the Supply Chain Management System by connecting the processes from upper to down streamwithInformationTechnology and got Grand Prix Award from the Japan LogisticAssociation, without studying SupplyChain- Management3 . Many people talk about efficiency and effectiveness. However, these two words are not clearly defined. Bythissystemmodel,wecandefine an efficiency and effectiveness clearly. Efficiency means Input/ Output and effectivenessmeans purpose/output relation. In new thinking paradigm, we can think effectively because we expand and focus on purposes and find solutions for focused purposes. Furthermore, we have to think not only 8 elements, but also following 6 dimensions: 1) Fundamental Dimension: 8 elements 2) Values Dimension: Good or Bad for 8elements. 3 ) M e a s u r e s D i m e n s i o n : Howtomeasure values for 8 elements. 4) Control Dimension: Howto control the quality for 8 elements. 5) Interface Dimension: Inter- relationship among others for 8 elements. 6) FutureDimension: Futures for 8 elements For example, we have to control inputs to assembly line and need shipment testing from the assembly line for quality goods. We need QC on the assembly line. We need temperature and humid control in the factory.We need labor, equipment and information control for the assembly line, and so on. In order to control, we need quality standards or measures for QC. These measures come from values dimension. We have to think the cooperation with other lines, organizations and governments; we have to think the 8 elements in the future and prepare them now. The matrix of 8 elements and 6 dimensions is called System Matrix, shown in Fig.5. This matrix is powerful tool for implementation. A row of this matrix is also a system matrix and a olumn is a system matrix. One cell is also a system matrix. For example, an arriving system, which is the input cell of the production line, has 8 elements and 6 dimensions and so on. So we can think fromhuge systemtomicro systemby this systemmatrix. In order to implement our ideas or concepts,wehavetothinkdetailsof the concept or a lot of subsystems. Many developing companies and country people talk a lot, without implements, because they don’t have this systems thinking. Toyota is excellent in building systems, especially “Shikumi”, which can TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 11. drive the solution. An excellent example is “Kamban” in Toyota Production Systems. From this system matrix, we need a lot of actions for bypassing, not only restructuring our labor forces or money investment, but also we have to think processes, inputs, outputs, enablers, control, interface, futures, etc. One of the key factors for bypassing is to think details of solutions by System Matrix for implementation. Solution Finding Information Collection Collect information/knowledge that is essential to the solution. Clarify your purposes before collecting information/knowledge. * Conventional assumption: Collect all the information/data for finding problems as much as possible. * Case: Toyota has produced and tested many car models, based on new concepts, without collecting useless information. Mr. Souichirou Honda, founder of HondaMotor Corporation, told an interviewer; an engineer handedme a report on a study of the performance of an assembly line. I told him: “We can not understand what is going on by just looking. It is not bad to measure it. However, you have to think of the purposes of collecting data.” Iwould like to point out the danger of data gathering; (1) Data/Information only a tool to understand the situation. However, we tend to fall into a pitfall of themagic of data and tend to be carried away by data. (2) We tend to confusewhetherwe need data or not. (3) We tend tomiss the point of reasons about where real results come from… (4) We tend to be satisfied with only the report and tend to be proud of gathering data, without solving any problem. Another engineer gaveme a thick report, saying: “I surveyed the efficiency of our company for sixmonths.” I said to him; “You did themost inefficient work, don’t you?” Now we can understand the reason why Honda Motor could bypass other automobile companies. The pattern of c o n v e n t i o n a l i n f o r m a t i o n gathering is shown as Descartes Thinking in Fig.6. In this case, we try to gather data/information for problem finding as much as possible, analyze them and find our problems. Then we try to think solutions for the problems. This is a world of “The larger data, themore accurate.” In Descartes Thinking, We tend to create “Problem expert”, because we try to gather problem information/ data and try to find problems.We know many problems. However, we don’t know solutions and we don’t have enough time and money to find solutions, because we spent time andmoney in finding problems.The pattern of the information/data gathering for the bypass strategy is shown as Breakthrough Thinking in Fig. 6. In this case, we try to think purposes, values, measures, objectives, concepts at the first stage.We don’t need much information/data in this conceptual activity. Gradually we gather information/data for solution finding. We create “Solution expert”, because we try to gather solution information/ data inminimumand try to find solutions.The thinking productivity of Breakthrough Thinking is higher than the conventional Descartes Thinking, because the amount of information in Breakthrough Thinking tends to be less than one forth of that of Descartes Thinking. The thinking productivity is keen in bypassing, because time ismoney. One of key factors for bypassing is to gather information for finding solutions in minimum. Involving People or People Design Give everyone involved in the decision and affected by the eventualimplementationofchange TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 12. the opportunity to contribute to developing and selecting the solution. * Conventional assumption: The experts know everything and handle all solutions. * Case: Toyota-ism is called as Genba-ism (On-site-ism). The people on site have ideas and solutions for actual problems. Toyota has utilized the people on site for solution finding. There are two reasons whywe need involve people: 1) Implementation is not to buy a computer and build a building, but to change peoples mind and behavior over time. A project will succeed if people understand them, even if they are small ideas. The project will fail if people can not understand them, even if they are super ideas. If you precede the project, without involving people on site, people resist the change and fall into a NIH (Not Invented Here) syndrome. Usually people love to participate idea generation and change if youmake theminvolve. 2) People on site have ideas or solutions. Even if they do not have enoughformaleducation,theyhave hot information and ideas/solutions (wisdoms). This hot information means the information in human brain. On the contrary, documented information is called “cool information”. The future solution should be based on hot information, because cool information becomes out of date quickly due to the drastic change age. Author received a telephone call from the president of one of the biggest American Insurance Company, saying “Please help us.We have a big problem, because we would like to enter into Japanese insurance market next spring. We asked consulting to a Japanese consultant. He said we need six months market survey, six months for analysis and six months for solution finding. The thinking productivity is very bad. This proposal is too late for our strategy. I ask you a solution finding inminimumtime.” Author started this project by using new assumptions. I tried to involve people on site in company wide. Thirteen people including market professionals, lawyers, insurance salesman and so on, gathered at the Narita Hotel.We tried to think locus, purposes, values, measures, concepts and systems for four days. Then we dashed to implement these new systems, such as insurance contract, sales representatives, sales talk books, etc. in Japan for six months, and started new insurance from April next year. The result was great. This US Company has bypassed Japanese insurance company and will be a top runner in Japan in near future. One of key factors for bypassing is to involve people on site. BettermentTimeline Implement continuous Kaizen and Breakthrough. * Conventional assumption: If it isn’t broken, don’t fix it. * Case: Toyota is famous in Kaizen (Continuous Improvement) and Breakthrough. Fig.7 shows a concept of Kaizen and Breakthrough.We have to improve or kaizen step by step towards a target solution T1. However, this target will be out of date soon, due to the drastic change age. So we have to prepare the next target solution T2 at the stage of starting T1.When T1 is out of date, T2will quickly entermarket and so on. Toyota has been promoting two managements.OneisImprovement M a n a g e m e n t . A n o t h e r i s 10 TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 13. Breakthrough Management. Improvement Management is famous Toyota Kaizen Activity. Breakthrough Management is called “Breakthrough Toyota.” - The Kaizen Management is a on-site base, small incremental change and people involvement. The Breakthrough Toyota is based on Breakthrough, absolute benchmark and drastic change. Many ventures will bankrupt soon, although they are successful in first wonderful target. H o w e v e r, t h e y h a v e n o Breakthrough Strategy and can not enter the next stage. Bypassing companies such as Toyota, COMPANY S, Honda, etc take actions for improvement and breakthrough. One of key factors for bypassing is to take two managements, which are Kaizen and Breakthrough. From these comparisons, the conventional thinking assumptions are out of date in such a drastic change age. In order to bypass the advancedcountriesandcompanies, we have to change our thinking assumptions and paradigm. Another case study6 COMPANYS is one of super- top runners in the field of toilet, bath and kitchen makers in not only Japan, but also in overseas countries. She introduced these seven assumptions, which is Breakthrough Thinking, 1995 to the Ceramic Tile Division. The president M. Shigebuchi noticed that this Breakthrough Thinking is a key to success in next year and decided to introduce it as companywide activities in 1997. The author was a chief consultant of this project. First of all, COMPANY S utilized this Breakthrough Thinking as a thinking paradigm of pro-patent strategy. The Figure 8 shows the result of introduction of Breakthrough Thinking. Note that the number of patentsdoubledin1998,comparing with one in 1997. Figure 9 shows the number of Business Model Patent. Surprisingly the patent numberin2000increased4.3times than one in 1999. This shows this Breakthrough Thinking is powerful, creative and theory of bypass.After this, COMPANY S introduced this Breakthrough Thinking to The Customer Delighted Movements and bypassedmany advanced companies in Japan, China and USA. Conclusions The “Catch-up” approach is not enough in such a drastic changing age.We need the theory of bypass in 21st century. This paper proposes a theory of bypass based on the new thinking approach and paradigm, which is Breakthrough Thinking. Breakthrough Thinking is the best thinking paradigm for the Theory of Bypass.We can develop new concepts, new products, new systems, new solutions, new software, new production systems, etc. without referring or introducing existing successful cases by using Breakthrough Thinking paradigm. As I pointed out in cases, Toyota is a typical example of using these new assumptions. Toyota focuses on the uniqueness of her customers. She never copies the existing solutions. Mr. Kiichiro Toyoda could find out the substance of Ford’s belt conveyor. Toyota is using the absolute benchmark such as just-in-time, no inventory. Toyota involves the people at the workshop for Kaizen activities. She collects the information for the solutions from the workshop. Toyota is now promoting not only the continuous Kaizen activities, but also Breakthrough Toyota project for change. H.Thomas Johnson and Anders Broms, authors of “Profit beyond Measure” also points out in their book7 that Toyota focuses complete different assumptions fromother automobile companies for hermanagement. As our conclusion of this research, not only we should have an innovative mind8, but also we need to change our thinking assumptions or thinking paradigm from Descartes Thinking to Breakthrough Thinking in order to bypass advanced companies and countries. q Fig. 8 Number of Patent Fig. 9 Number of Business Model Patent 11 TÖ DUY ÑOÄT PHAÙ
  • 14. Muïc tieâu cuoái cuøng laø naêng suaát Ngaøy nay, naêng suaát laø yeáu toá haøng ñaàu quyeát ñònh söï phaùt trieån kinh teá cuûa moät quoác gia noùi chung vaø moät doanh nghieäp noùi rieâng trong moâi tröôøng caïnh tranh, hoøa nhaäp vaø toaøn caàu hoùa. Nhöõng ñònh nghóa vaø khaùi nieäm veà naêng suaát cuõng nhö taàm quan troïng cuûa naêng suaát ñoái vôùi caùc doanh nghieäp caàn ñöôïc laøm roõ ñeå xaùc ñònh nhöõng giaûi phaùp naâng cao naêng suaát. Tröôùc tieân, caàn phaân bieät naêng suaát lao ñoäng vaø naêng suaát. Hieåu moät caùch ñôn giaûn, naêng suaát laø thöôùc ño löôïng ñaàu ra ñöôïc taïo ra döïa treân caùc yeáu toá ñaàu vaøo. Quan heä giöõa ñaàu vaøo vaø ñaàu ra ñöôïc bieåu thò baèng coâng thöùc: Naêng suaát = Ñaàu ra/ Ñaàu vaøo (1) Ñoái vôùi moät doanh nghieäp: - Ñaàu ra: coù theå laø saûn löôïng, toång giaù trò saûn xuaát - kinh doanh – dòch vuï, giaù trò gia taêng, doanh thu, lôïi nhuaän, v.v… - Ñaàu vaøo: coù theå laø thôøi gian, lao ñoäng, nguyeân vaät lieäu, voán, thieát bò maùy moùc, naêng löôïng, caùc loaïi chi phí vaø caùc loaïi laõng phí. Doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn vôùi giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän Phaïm Ngoïc Tuaán, Nguyeãn Minh Haø, Phan Coâng Thaønh Nhö vaäy, trong moät doanh nghieäp, coù theå coù haøng chuïc, thaäm chí haøng traêm chæ tieâu naêng suaát töø ñònh nghóa (1) treân ñaây vaø seõ laø cô hoäi khi vôùi töøng chæ tieâu chuùng ta coù theå coù nhieàu giaûi phaùp ñeå taêng naêng suaát. Töông öùng vôùi moät soá chæ tieâu naêng suaát ñöôïc nhaän daïng laø caàn caûi thieän seõ coù theå tìm ra moät loaït caùc giaûi phaùp taêng naêng suaát ñöôïc phoái hôïp vôùi nhau nhaèm taêng theâm khaû naêng coäng löïc (synergy) cuûa chuùng. Maët khaùc naêng suaát ngaøy nay phaûi ñi keøm vôùi hieäu suaát (efficiency) vaø hieäu quaû (effectiveness). “Naêng suaát khoâng coøn ñöôïc xem nhö moät khaùi nieäm chæ lieân quan ñeán hôïp lyù hoùa hay hieäu suaát. Noù ñi xa hôn nöõa, chuyeån taûi moät mong muoán chaáp nhaän vaø taïo ra söï thay ñoåi. Naêng suaát laø moät thaùi ñoä tö duy döïa treân nieàm tin vaøo söï tieán boä lieân tuïc. Hieäu suaát nghóa laø laøm moïi vieäc moät caùch ñuùng ñaén. Hieäu quaû laø ñònh höôùng vaøo muïc tieâu, laøm ñuùng moïi vieäc moät caùch toát hôn. Chaúng coù ích lôïi gì khi saûn xuaát con ngöïa keùo xe moät caùch coù hieäu suaát nhöng laïi khoâng coù thò tröôøng” [1] . Vì vaäy naêng suaát ngaøy nay coøn caàn ñöôïc hieåu nhö sau: Naêng suaát = Lôïi ích toång theå cho khaùch haøng/ caùc nguoàn löïc toång hôïp (2) Ñònh nghóa (2) gaén keát vôùi ñònh nghóa (1) ñeå nhaén nhuû chuùng ta raèng khoâng theå taïo ra thaät nhieàu nhöõng saûn phaåm, dòch vuï coù haïi cho xaõ hoäi, moâi tröôøng (mang laïi nhieàu lôïi ích cho nhaø cung caáp nhöng khoâng ñöôïc khaùch haøng, coäng ñoàng chaáp nhaän) vaø cuõng khoâng theå taïo ra saûn phaåm vôùi hieäu suaát söû duïng caùc nguoàn löïc hieän coù quaù thaáp, khoù maø phaùt trieån beàn vöõng. Xeùt cho cuøng thì moïi hoaït ñoäng cuûa doanh nghieäp ñeàu daãn ñeán muïc tieâu laø taêng naêng suaát hieåu theo ñònh nghóa (1) vaø (2) neâu treân. Caùc phöông aùn taêng naêng suaát Coù theå coù 5 phöông aùn taêng naêng suaát: - Phöông aùn 1: Ñaàu ra vaø ñaàu vaøo ñeàu taêng, nhöng ñaàu vaøo taêng ít hôn ñaàu ra. - Phöông aùn 2: Ñaàu ra taêng trong khi ñaàu vaøo khoâng ñoåi. - Phöông aùn 3: Ñaàu ra taêng trong khi ñaàu vaøo giaûm. 12 LEAN 6 SIGMA
  • 15. - Phöông aùn 4: Ñaàu ra khoâng ñoåi trong khi ñaàu vaøo giaûm. - Phöông aùn 5: Ñaàu ra giaûm trong khi ñaàu vaøo giaûm nhieàu hôn. Baát kyø giaûi phaùp naøo giuùp doanh nghieäp thöïc hieän ñöôïc moät trong soá caùc phöông aùn neâu treân ñeàu coù theå laø moät giaûi phaùp naêng suaát. Doanh nghieäp naêng suaát Do muïc tieâu cuoái cuøng cuûa caùc doanh nghieäp laø taêng naêng suaát neân moät doanh nghieäp naêng suaát (Productive Enterprise – PE) laø doanh nghieäp bieát tieáp thu vaø aùp duïng caùc kyõ thuaät, phöông phaùp, coâng cuï (goïi chung laø giaûi phaùp) laøm gia taêng naêng suaát. Hieän nay treân theá giôùi ngöôøi ta ñang söû duïng haøng traêm giaûi phaùp nhö vaäy. Doanh nghieäp tinh goïn Lean (tinh goïn) laø moät trieát lyù nhaèm laøm giaûm caùc loaïi laõng phí vaø nhö vaäy seõ laøm giaûm ñaàu vaøo, theo hai ñònh nghóa neâu treân vaø caùc phöông aùn taêng naêng suaát 3, 4, 5. Do ñoù Lean laø moät coâng cuï maïnh laøm taêng naêng suaát. Cuøng phaùt trieån vôùi Lean laø khaùi nieäm Doanh nghieäp tinh goïn (Lean Enterprise - LP). Coù nhieàu quan ñieåm veà doanh nghieäp tinh goïn. Quan ñieåm 1: Coâng ngheä tinh goïn tieán hoùa töø phaân xöôûng saûn xuaát lan roäng ra toaøn doanh nghieäp. Tinh goïn theo suoát toaøn boä quaù trình töø tieáp xuùc vôùi khaùch haøng ban ñaàu ñeán luùc ñaët haøng, thöïc hieän ñôn haøng, laøm hoùa ñôn, thanh toaùn vaø thanh lyù hôïp ñoàng. Taát caû caùc nguyeân coâng vaø böôùc coâng vieäc ñeàu ñöôïc theo doõi vaø giaùm saùt ñeå traùnh laõng phí. Keát quaû laø chuùng ta coù moät toå chöùc hoaït ñoäng hieäu quaû vaø hieäu suaát cao, loaïi boû laõng phí vaø chi phí [2]. Quan ñieåm 2: Doanh nghieäp tinh goïn ñöôïc ñònh nghóa laø “hieäu quaû maø khoâng laõng phí”. Nhieàu toå chöùc laõng phí 70%-90% nhöõng nguoàn löïc hieän coù do quaûn lyù keùm vaät tö, thôøi gian, thoâng tin, trang thieát bò ñeå khoâng vaø haøng toàn kho. Caùc nguyeân taéc doanh nghieäp tinh goïn cung caáp caùc giaûi phaùp nhaèm noã löïc caét giaûm ñaùng keå soá phaàn traêm laõng phí neâu treân, caûi thieän chaát löôïng, naêng suaát vaø lôïi nhuaän. Nhöõng cô sôû cuûa doanh nghieäp tinh goïn laø nhaän daïng vaø loaïi boû laõng phí trong suoát chuoãi cung öùng, cuoái cuøng laø taïo ra moâi tröôøng kinh doanh hieäu quaû hôn [3]. Quan ñieåm 3: Doanh nghieäp tinh goïn saûn xuaát nhieàu hôn vôùi caùc nguoàn löïc hieän höõu baèng caùch loaïi boû caùc hoaït ñoäng khoâng taïo ra giaù trò gia taêng. Caùc nhaø saûn xuaát ñang ñöông ñaàu vôùi caïnh tranh toaøn caàu vôùi nhieàu bieán ñoäng vaø ruûi ro. Nhöõng ngöôøi chieán thaéng trong cuoäc caïnh tranh naøy phaûi bieát laøm vieäc caät löïc ñeå loaïi boû saûn xuaát thöøa gaây ra bôûi heä thoáng ñieàu ñoä truyeàn thoáng vaø chæ laøm nhöõng gì khaùch haøng muoán khi hoï caàn chuùng. Tinh goïn thieát laäp moät phöông phaùp tieáp caän mang tính heä thoáng nhaèm loaïi boû caùc laõng phí vaø taïo ra doøng hoaït ñoäng xuyeân suoát trong toaøn boä doanh nghieäp. Noù cuõng giuùp doanh nghieäp phaùt trieån vaø thöïc hieän moät keá hoaïch daøi haïn ñaûm baûo hoaït ñoäng coù hieäu quaû vaø vöôn tôùi thaønh coâng [4]. Quan ñieåm 4: Doanh nghieäp tinh goïn laø moät chieán löôïc kinh doanh tích hôïp taïo ra giaù trò moät caùch coù hieäu quaû baèng caùch aùp duïng caùc nguyeân taéc tinh goïn trong thieát keá, trong chuoãi cung öùng, saûn xuaát vaø kinh doanh. Ñoù laø moät phöông phaùp tieáp caän heä thoáng ñeå nhaän daïng vaø loaïi boû laõng phí (caùc hoaït ñoäng khoâng taïo ra 13 LEAN 6 SIGMA
  • 16. giaù trò gia taêng) thoâng qua thôøi gian, vaät tö, hieäu suaát vaø caùc quaù trình. Doanh nghieäp tinh goïn coù theå ñöôïc aùp duïng cho baát kyø toå chöùc, doanh nghieäp cung caáp haøng hoùa hoaëc dòch vuï vaø ñang trôû neân ngaøy caøng quan troïng trong thò tröôøng vaø caïnh tranh toaøn caàu hoùa. Moät tö duy tinh goïn giuùp caùc coâng ty taïo döïng vò theá cuûa mình tröôùc nhöõng thaùch thöùc vaø cô hoäi trong töông lai [5]. Khi noùi veà doanh nghieäp naêng suaát ngöôøi ta deã khoâng taäp trung ñuùng möùc cho vieäc loaïi boû caùc loaïi laõng phí vaø tieát kieäm chi phí. Coøn khi ñeà caäp ñeán doanh nghieäp tinh goïn, ngöôøi ta thöôøng chæ noùi nhieàu ñeán 7 hoaëc 8 loaïi laõng phí quan troïng neân laøm cho nhieàu ngöôøi coù theå khoâng nhaän ra coøn raát nhieàu loaïi laõng phí coù theå phaùt hieän vaø loaïi boû, ñoàng thôøi coù theå chöa taän duïng ñöôïc cô hoäi löïa choïn vaø aùp duïng toång hôïp moät soá trong haøng traêm giaûi phaùp taêng naêng suaát. Vì vaäy chuùng toâi ñeà nghò moät khaùi nieäm môùi: doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn. Doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn Doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn (Productive and Lean Enterprise – PLE) laø doanh nghieäp bieát aùp duïng tích hôïp caùc giaûi phaùp laøm gia taêng naêng suaát ñoàng thôøi thöïc haønh caùc nguyeân taéc tinh goïn (nhaèm giaûm ñeán möùc toái thieåu taát caû caùc loaïi laõng phí, chi phí ) vaø caùc khaùi nieäm Lean + X ñang khoâng ngöøng phaùt trieån. Lean + X ñang phaùt trieån nhanh choùng. Ngoaøi Lean Thinking, Lean Manufacturing (Production), Lean Enterprise coøn coù: Lean Culture, Lean Accounting/ Costing, Lean Supply Chain, Lean Product Design, Lean Maintenance, Lean TPM, Lean Banking, Lean ERP, Lean CMMS, Lean Product, Lean Management, Lean Problem Solving, Lean Kaizen, Lean Ecology, Lean Logistics, Lean Operation, Lean System, Lean Resource, Lean Office, v.v… Moãi Lean + X naøy, ngoaøi caùc nguyeân taéc lean chung, ñeàu coù nhöõng noäi dung vaø nguyeân taéc ñaëc thuø. Tuøy tröôøng hôïp maø doanh nghieäp löïa choïn maø aùp duïng sao cho phuø hôïp vaø coù lôïi. Neáu chæ aùp duïng PE chuùng ta coù theå boû lôõ cô hoäi nhaän daïng, laøm giaûm hoaëc loaïi boû raát nhieàu caùc loaïi chi phí vaø laõng phí. Neáu chæ aùp duïng LE chuùng ta coù theå boû lôõ cô hoäi aùp duïng nhöõng giaûi phaùp naâng cao naêng suaát maø caùc taøi lieäu veà lean, lean manufacturing (production) khoâng noùi ñeán. Ñaëc ñieåm cuûa LPE, PE vaø LE ñöôïc trình baøy ôû baûng 1. Ñeå thöïc hieän moät doanh nghieäp naêng suaát vaø tinh goïn, giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän (Total Productive Solution-TPS II) ñöôïc ñeà nghò. Giaûi phaùp naøy ñöôïc vieát Baûng 1: Ñaëc ñieåm cuûa PE, LE vaø LPE Doanh nghieäp Ñaëc ñieåm Naêng suaát (PE) Taäp trung aùp duïng moät soá giaûi phaùp taêng naêng suaát phoå bieán Tinh goïn (LE) Taäp trung loaïi boû caùc loaïi laõng phí quan troïng Naêng suaát vaø tinh goïn (LPE) - Tích hôïp ñeå aùp duïng taát caû caùc giaûi phaùp taêng naêng suaát phuø hôïp, - AÙp duïng caùc nguyeân taéc lean ñeå loaïi boû hoaëc laøm giaûm taát caû caùc loaïi chi phí vaø laõng phí, - Tích hôïp ñeå aùp duïng taát caû caùc khaùi nieäm Lean + X Hình 1: Giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän 14 LEAN 6 SIGMA
  • 17. taét laø TPS II ñeå traùnh nhaàm laãn vôùi Heä thoáng saûn xuaát Toyota (TPS) ñaõ bieát. Giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän Giaûi phaùp naêng suaát toaøn dieän bao goàm moät boä goàm 8 nhoùm giaûi phaùp naêng suaát nhö ñöôïc trình baøy ôû hình 1. Moãi nhoùm giaûi phaùp naêng suaát bao goàm haøng chuïc hoaëc haøng traêm giaûi phaùp thaønh phaàn. Soá löôïng caùc giaûi phaùp ñang khoâng ngöøng phaùt trieån vôùi toác ñoä choùng maët. Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 1: Caùc kyõ thuaät, coâng cuï, phöông phaùp naêng suaát chaát löôïng chung Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 1 vôùi hôn 100 giaûi phaùp [6], bao goàm: Kaizen, 5S, Baûy coâng cuï quaûn lyù chaát löôïng truyeàn thoáng, Baûy coâng cuï quaûn lyù chaát löôïng môùi, Caân ñoái chuyeàn saûn xuaát, Chuaån ñoái saùnh, Ño löôøng naêng suaát, Ño löôøng hieäu naêng nhaân vieân, Kyõ thuaät/ Phaân tích giaù trò, Lyù thuyeát quaûn lyù caùc haïn cheá (TOC), Nghieân cöùu coâng vieäc, Nhöôïng quyeàn, Qui taéc Pareto, Phaân tích nguyeân nhaân goác reã (RCA), Quaûn lyù chieán löôïc, Quaûn lyù chuoãi cung öùng, Quaûn lyù haäu caàn, Quaûn lyù quan heä khaùch haøng, Quaûn lyù söï thay ñoåi, Quaûn lyù ñoåi môùi vaø saùng taïo, Quaûn lyù ruûi ro, Quaûn lyù thôøi gian, Quan lyù nguoàn nhaân löïc, Quaûn lyù tri thöùc, Quaûn lyù vaät tö vaø toàn kho, Taùi laäp quaù trình kinh doanh (BPR), Trieån khai chöùc naêng chaát löôïng (QFD), Vaên hoùa doanh nghieäp, Phaân tích SWOT, Xaây döïng lôïi theá caïnh tranh, UÛy quyeàn cho nhaân vieân, Quaûn lyù chuoåi giaù trò, Quaûn lyù vaø phaùt trieån saûn phaåm môùi, Nghieân cöùu thò tröôøng, Chia seõ lôïi nhuaän, Nhoùm chaát löôïng, Baûng tính ñieåm caân baêng, Thieát keá thí nghieäm (DOE), Moâ hình 7S Mc Kinsey, Quaûn lyù theo muïc tieâu, Moâ hình chieán löôïc 5P, Lyù thuyeát troø chôi, Chieán löôïc 10 ngoâi tröôøng – Henry Mintzberg, Laäp keá hoaïch vaø ñieàu ñoä, Chieán löôïc ñaïi döông xanh, Laäp keá hoaïch kinh doanh, v.v… Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 2: Caùc heä thoáng quaûn lyù kinh doanh, saûn xuaát, chaát löôïng tieân tieán Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 2 vôùi hôn 100 heä thoáng, bao goàm: Saûn xuaát tinh goïn, Saùu sigma, Lean 6 Sigma, ISO 9000, Quaûn lyù chaát löôïng toaøn dieän (TQM), Saûn xuaát ñuùng luùc (JIT), Saûn xuaát ñaùp öùng nhanh, Saûn xuaát beàn vöõng, Saûn xuaát coäng taùc, Saûn xuaát aûo, QS9000 vaø TS16949, ISO 14000, IS0 22000, OSHAS 18001, MES, MRP, MRP II, ERP, TPM, v.v… Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 3: Caùc kyõ thuaät, coâng cuï, phöông phaùp, kyõ naêng phaùt trieån naêng suaát caù nhaân Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 3 vôùi hôn 100 giaûi phaùp, bao goàm: Caùc phöông phaùp tö duy hieäu quaû (Tö duy tích cöïc, Tö duy saùng taïo, Tö duy chieán löôïc, Tö duy ñoät phaù, Tö duy ñoåi môùi, Tö duy heä thoáng, Tö duy tích hôïp, Tö duy logic, Saùu chieác muõ tö duy, Laäp baûn ñoà tö duy, v.v…), Quaûn lyù döï aùn, Kyõ naêng giao tieáp truyeàn thoâng, Kyõ naêng giaûi quyeát vaán ñeà (5 Why, Bieåu ñoå nguyeân nhaân – keát quaû, Löu ñoà, Phaân tích vaø Quaûn lyù ruûi ro, Phaân tích PEST, Ma traän Ansoff, Ma traän Boston, Phaân tích USP, Ñöôøng cong Greiner, Phöông phaùp 8D, v.v…), Kyõ naêng thuyeát trình, Kyõ naêng öùng duïng CNTT, Kyõ naêng thöông löôïng, Kyõ naêng ra quyeát ñònh, Kyõ naêng laõnh ñaïo, Ñoäng naõo, Laøm vieäc theo nhoùm, Phöông phaùp luaän saùng taïo (TRIZ), Kyõ naêng giaûi quyeát maâu thuaãn, v.v… Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 4: Giaûi phaùp baûo trì toaøn dieän Baûo trì toát seõ laøm giaûm ñaùng keå nhöõng thieät haïi do ngöøng maùy, laøm giaûm chi phí saûn xuaát, nghóa laø giaûm ñaàu vaøo vaø laøm taêng naêng suaát. Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 4 veà baûo trì [7], [8], bao goàm: - Caùc giaûi phaùp veà quaûn lyù baûo trì (Chieán löôïc baûo trì, Laäp keá hoaïch, ñieàu ñoä vaø kieåm soaùt baûo trì, Lean Maintenance, Baûo trì naêng suaát toaøn dieän(TPM), Baûo trì taäp trung vaøo ñoä tin caäy (RCM), Quaûn lyù phuï tuøng vaø toàn kho, Chi phí chu kyø soáng (LCC), Kinh teá baûo trì, A vaø OEE, Heä thoáng ñaùnh giaù hieäu naêng coâng taùc baûo trì, v.v…; - Caùc kyõ thuaät chaån ñoaùn hö hoûng: Phaân tích hö hoûng, Phaân tích nguyeân nhaân goác reã (RCM), Phaân tích daïng vaø taùc ñoäng cuûa hö hoûng (FMEA), Phaân tích caây loãi, Kyõ thuaät ñoä tin caäy, v.v… - Caùc kyõ thuaät baûo trì (heä thoáng cô khí, thuûy löïc, khí neùn, bôm vaø ñöôøng oáng, PLC, ñoäng cô ñieän, caùc thieát bò ñieän khaùc, maùy tính vaø maïng, v.v…), kyõ thuaät boâi trôn; - Caùc kyõ thuaät giaùm saùt tình traïng: giaùm saùt rung ñoäng, giaùm saùt aâm, giaùm saùt nhieät ñoä, kieåm tra 15 LEAN 6 SIGMA
  • 18. khoâng phaù huûy (NDT), giaùm saùt haït vaø tình traïng löu chaát, v.v… Moät chöông trình ñaøo taïo veà baûo trì coù theå bao goàm hôn 100 moân hoïc. Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 5: Giaûi phaùp coâng ngheä thoâng tin toaøn dieän Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 5 lieân quan ñeán nhöõng öùng duïng coâng ngheä thoâng tin, bao goàm: Hoaïch ñònh nguoàn löïc doanh nghieäp (ERP), Hoaïch ñònh nguoàn löïc saûn xuaát (MRPII), Hoaïch ñònh nhu caàu vaät tö (MRP), Heä thoáng thöïc thi saûn xuaát (MES), Quaûn lyù quan heä khaùch haøng (CRM), Quaûn lyù chuoåi cung öùng (SCM), Heä thoáng quaûn lyù baûo trì baèng maùy tính (CMMS), Quaûn lyù döõ lieäu saûn phaåm (PDM), Quaûn lyù taøi saûn soá (DAM), Trí tueä kinh doanh (IB), Tích hôïp thoâng tin doanh nghieäp (EII), Phaàn meàm nhö laø dòch vuï (Saas), Ñieän toaùn ñaùm maây, v.v… Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 6: Giaûi phaùp töï ñoäng hoùa toaøn dieän Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 6 lieân quan ñeán nhöõng öùng duïng töï ñoäng hoùa, bao goàm: Thieát keá nhôø maùy tính (CAD), Gia coâng nhôø maùy tính (CAM), Kyõ thuaät nhôø maùy tính (CAE), Kieåm soaùt chaát löôïng nhôø maùy tính (CAQ), Coâng ngheä ñieàu khieån soá (CNC), Coâng ngheä nhoùm (GT), Robot coâng nghieäp, Laäp qui trình coâng ngheä nhôø maùy tính (CAPP), Giaùo duïc nhôø maùy tính (CAE), Heä thoáng saûn xuaát linh hoaït (FMS), Heä thoáng saûn xuaát tích hôïp (CIM), v.v… Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 7: Caùc giaûi phaùp caûi thieän an toaøn, söùc khoûe, ñieàu kieän laøm vieäc vaø moâi tröôøng Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 7 veà caùc giaûi phaùp caûi thieän an toaøn, söùc khoûe, ñieàu kieän laøm vieäc vaø moâi tröôøng, bao goàm: Heä thoáng OHSAS 18001, ISO 14000, GMP, HACCAP, ISO 22000, SA 8000, Ergonomics, Naêng suaát xanh, Thieát keá xanh, Saûn xuaát saïch hôn, v.v… Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 8: Giaûi phaùp caùc coâng ngheä saûn xuaát tieân tieán. Nhoùm giaûi phaùp naêng suaát 8 lieân quan ñeán caùc coâng ngheä saûn xuaát tieân tieán laøm taêng naêng suaát trong töøng ngaønh coâng nghieäp: deät may, nhöïa, cheá bieán goã, thöïc phaåm, v.v… Ñoái vôùi ngaønh cô khí nhoùm giaûi phaùp naøy bao goàm: Caùc coâng ngheä gia coâng vaät lieäu tieân tieán, Caùc coâng ngheä gia coâng khoâng phoi tieân tieán, Caùc coâng ngheä gia coâng caét tieân tieán, Vi gia coâng, Cheá taïo nano, Coâng ngheä taïo maãu nhanh, Thieát keá kyõ thuaät (Kyõ thuaät ñoàng thôøi, Kyõ thuaät ngöôïc, Phöông phaùp Taguchi, Trieån khai chöùc naêng chaát löôïng, Moâ hình hoùa vaø moâ phoûng, Thieát keá ñaûm baûo X (thieát keá ñeå tuyeät haûo): Thieát keá ñaûm baûo khaû Tieáp theo caùc Hoäi thaûo ÖÙng duïng Lean 6 Sigma trong ngaønh Deät May, Nhöïa Cao su, Cheá bieán Goã, Hoäi Cô khí Thaønh phoá phoái hôïp vôùi Caâu laïc boä Lean 6 Sigma Network toå chöc Hoäi thaûo AÙp duïng Saûn xuaát tinh goïn (Lean Manufacturing) cho caùc Doanh nghieäp Cô khí vaø saûn xuaát Coâng nghieäp taïi TP.HCM. Trong xu theá toaøn caàu hoùa, hieän nay ôû khaép nôi treân theá giôùi Saûn xuaát tinh goïn (Lean Production / Manufacturing) noåi leân nhö moät phöông phaùp giuùp caùc doanh nghieäp naâng cao naêng suaát, chaát löôïng vaø naêng löïc caïnh tranh nhôø khaû naêng saûn xuaát nhieàu hôn trong khi söû duïng ít hôn nhaân löïc, thieát bò, thôøi gian vaø khoâng gian, loaïi boû caùc loaïi laõng phí, ñoàng thôøi ñaït muïc tieâu giao cho khaùch haøng ñuùng caùi maø hoï mong muoán. Muoán vaäy doanh nghieäp caàn trieån khai moät loaït caûi tieán lieân quan ñeán caùc hoaït ñoäng kinh doanh - saûn xuaát, toàn kho, maùy moùc vaø nhaân söï ñeå laøm ñuùng vieäc, ñuùng caùch, ñuùng luùc, ñuùng choã, ñuùng soá löôïng vôùi toång chi phí laø nhoû nhaát. Caùc ngaønh hoaëc Doanh nghieäp coù nhu caàu tìm hieåu thoâng tin vaø/hoaëc toå chöùc giôùi thieäu ñeå hieåu veà lôïi ích to lôùn cuûa Lean 6 Sigma vaø aùp duïng taïi Coâng ty hay Doanh nghieäp mình, xin lieân heä vôùi Caâu laïc boä theo ñòa chæ: info@lean6sigma.vn hoaëc qua ñieän thoaïi (08) 220 50 230 hoaëc 098 904 1950 vaø xem thoâng tin treân trang web: www.lean6sigma.vn. Lean 6 Sigma vaøo ngaønh Cô khí naêng cheá taïo, Thieát keá ñaûm baûo khaû naêng laép raùp, Thieát keá ñaûm baûo khaû naêng thaùo rôøi, Thieát keá ñaûm baûo khaû naêng baûo trì, Thieát keá ñaûm baûo ñoä tin caäy, Thieát keá ñaûm baûo chi phí, Thieát keá ñaûm baûo chaát löôïng, Thieát keá ñaûm baûo an toaøn, Thieát keá ñaûm baûo ergonomics, Thieát keá ñaûm baûo myõ thuaät coâng nghieäp, Thieát keá ñaûm baûo moâi tröôøng, Thieát keá ñaûm baûo beàn vöõng, v.v… Töøng thaønh phaàn thuoäc caùc nhoùm giaûi phaùp neâu treân seõ ñöôïc laàn löôït trình baøy trong soá taïp chí naøy vaø nhöõng soá saép tôùi. Keát luaän ÖÙng duïng TPS II laø moät caùch tieáp caän heä thoáng, toaøn dieän vaø tích hôïp nhaèm giuùp doanh nghieäp taän duïng cô hoäi ñeå naâng cao toái ña naêng suaát (theo quan ñieåm hieän ñaïi) baèng caùch nhaän bieát, löïa choïn vaø phoái hôïp caùc giaûi phaùp naêng suaát hieän coù vaø seõ coù. Xeùt cho cuøng, khoâng bieát ñeå maø öùng duïng moät giaûi phaùp naêng suaát phuø hôïp naøo ñoù cuõng laø moät laõng phí. q 16 LEAN 6 SIGMA
  • 19. TPMñöôïc ñònh nghóa nhö sau: “TPM laø moät heä phöông phaùp caûi tieán trong moät nhaø maùy, taïo khaû naêng caûi tieán lieân tuïc vaø nhanh choùng nhôø bieát loâi keùo moïi ngöôøi tham gia, phaân quyeàn cho nhaân vieân vaø thu keát quaû qua ño löôøng theo voøng luaân chu kín”. Heä phöông phaùp TPM do Nakajima ñeà xuaát, trong ñoù oâng coi TPM laø moät quaù trình rieâng bieät, ñöôïc tieán haønh theo boán giai ñoaïn qua 12 böôùc nhö sau: GIAI ÑOAÏN 1. Chuaån bò Böôùc 1. Laõnh ñaïo caáp cao tuyeân boá quyeát ñònh aùp duïng TPM trong toå chöùc cuûa mình. Böôùc 2. Phaùt ñoäng chieán dòch ñaøo taïo giôùi thieäu TPM Böôùc 3. Thieát laäp cô caáu toå chöùc nhaèm xuùc tieán TPM Böôùc 4. Laäp chính saùch vaø muïc tieâu cho TPM Böôùc 5. Taïo moät keá hoaïch chính ñeå aùp duïngTPM GIAI ÑOAÏN 2. AÙp duïng ban ñaàu Böôùc 6. Khôûi ñoäng TPM GIAI ÑOAÏN 3. AÙp duïng TPM Böôùc 7. Naâng cao hieäu quaû cuûa töøng thieát bò toái quan troïng moät Böôùc 8. Gaây döïng vaø aùp duïng baûo TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE -BAÛO TRÌ TOAØN DIEÄN THIEÁT BÒ SAÛN XUAÁT- COÂNG CUÏ QUAN TROÏNG CUÛA LEAN 6 SIGMA trì töï quaûn 1) Laøm saïch ban ñaàu 2) Caùc bieän phaùp laøm saïch phoøng ngöøa 3) Thieát laäp caùc tieâu chuaån laøm saïch vaø boâi trôn 4) Kieåm tra toaøn dieän 5) Kieåm tra töï quaûn 6) Kyû luaät quaù trình 7) Baûo trì töï quaûn ñoäc laäp Böôùc 9. Thieát laäp heä thoáng baûo trì coù keá hoaïch. Böôùc 10. Tieán haønh ñaøo taïo nhaèm naâng cao kyõ naêng cuûa thôï ñöùng maùy vaø thôï baûo trì. Böôùc 11. Phaùt trieån moät chöông trình quaûn lyù thieát bò ban ñaàu. GIAI ÑOAÏN 4. OÅn ñònh hoùa Böôùc 12. Hoaøn thieän vieäc aùp duïng TPM vaø naâng caáp TPM. GIAI ÑOAÏN CHUAÅN BÒ Trong giai ñoaïn chuaån bò aùp duïng TPM, ta taïo söï cam keát khai trieån quaù trình TPM. Nhö moïi quaù trình caûi tieán khaùc, neáu toå chöùc khoâng nhaän ñöôïc söï cam keát cuøng söï hoã trôï cuûa laõnh ñaïo thì khoâng theå aùp duïng TPM thaønh coâng ñöôïc. Sau ñaây laø naêm böôùc chuaån bò tieán haønh TPM, raát caàn ñeán söï cam keát cuûa laõnh ñaïo caáp cao. Böôùc 1. Laõnh ñaïo caáp cao tuyeân boá quyeát ñònh aùp duïng TPM trong toå chöùc cuûa mình Böôùc ñaàu tieân laø xaùc ñònh thôøi ñieåm quyeát ñònh cho caùc nhaø quaûn lyù. Ñoù laø dòp hoï cam keát chính thöùc trong nhaø maùy, trong phoøng ban chöùc naêng, trong ban quaûn trò caáp cao cuûa coâng ty cuøng vôùi moïi ngöôøi quyeát taâm baét ñaàu moät haønh trình môùi vôùi nhieàu quaù trình khaùc nhau, ñoù laø TPM. Böôùc 2. Phaùt ñoäng chieán dòch ñaøo taïo TPM Toaøn boä xí nghieäp caàn thaáu hieåu moät soá kieán thöùc cô baûn veà TPM, ñöôïc thöïc hieän qua chieán dòch ñaøo taïo baèng caùch duøng phöông phaùp LUTI, vieát taét tieáng Anh cuûa hoïc taäp, öùng duïng, giaûng daïy vaø chæ daãn. Laõnh ñaïo caáp cao caàn hoïc quaù trình vaø daïy laïi cho nhöõng ai phaûi baùo caùo vôùi mình. Ñeán phieân hoï, nhöõng caùn boä naøy laïi phaûi daïy laïi cho caáp döôùi tröïc tieáp cuûa mình, vaø cöù theá cho ñeán khi caùc caáp cô sôû ñeàu hieåu ñöôïc. Böôùc 3. Thieát laäp cô caáu toå chöùc nhaèm xuùc tieán TPM Moät khi ñaõ coâng boá tieán haønh aùp duïng vaø taïo ñöôïc caùc kieán thöùc cô baûn roài thì ban laõnh ñaïo caàn cung caáp nguoàn löïc vaø toå chöùc cô caáu ñeå höôùng daãn toå chöùc tieán vaøo quó ñaïo TPM. Trong toå chöùc caàn bao goàm nhöõng nhaø voâ ñòch xí nghieäp (caùc ngöôøi phuï traùch quaù trình), caùc ñieàu phoái vieân, nhöõng ngöôøi ñaøo taïo, caùc coá vaán vaø caùc chuû döï aùn ñaõ ñöôïc qui ñònh traùch nhieäm vaø vai troø trong vieäc thöïc hieän TPM. 17 LEAN 6 SIGMA
  • 20. Böôùc 4. Laäp chính saùch vaø muïc tieâu cho TPM Chính saùch laø moät ñieàu luaät hoaëc höôùng daãn ñeå moïi ngöôøi tuaân theo khi ra caùc quyeát ñònh. Muïc tieâu laø möùc ñoä mong ñôïi, theå hieän baèng con soá thöïc tích ñaït ñöôïc coi nhö laø thaønh quaû cuûa vieäc aùp duïng TPM. Moät thí duï veà chính saùch nhö laø: “Khoâng coù ai bò maát vieäc sau khi aùp duïng TPM”. Moät thí duï veà muïc tieâu nhö laø: “Chuùng toâi mong ñôïi seõ taêng theâm 25% saûn phaåm ñöôïc laøm treân nhöõng thieát bò hieän coù maø khoâng phaûi laøm theâm giôø nhôø aùp duïng TPM”. Laäp chính saùch vaø muïc tieâu laø moät böôùc quan troïng trong vieäc laäp cô caáu toå chöùc. Böôùc 5. Taïo moät keá hoaïch chuû ñeå aùp duïng TPM Böôùc 5 laø quaûn lyù döï aùn. Keá hoaïch chuû seõ qui ñònh vieäc gì caàn laøm, ôû ñaâu, luùc naøo, bao laâu vaø caùc keát quaû mong ñôïi. Khi trieån khai moät keá hoaïch, caùc nhaø quaûn lyù phaûi nhaän thöùc raèng nhöõng söï vieäc seõ thay ñoåi vaø khoâng nhaát thieát phaûi phuø hôïp vôùi keá hoaïch ban ñaàu. Duø muoán hay khoâng, khoâng ñaït ñöôïc keá hoaïch ñeà ra cuõng coù nghóa laø thaát baïi moät phaàn. Ta caàn daønh thôøi gian ñeå suy nghó laïi caùc yeâu caàu, caàn trieån khai moät keá hoaïch hôïp lyù hôn döïa vaøo möùc hieåu bieát hieän coù cuûa mình. Khi kieán thöùc thay ñoåi, keá hoaïch cuõng phaûi thay ñoåi theo nhaèm phaûn aùnh möùc ñoä hieåu bieát môùi. Böôùc 5 seõ ñoùng laïi giai ñoaïn chuaån bò aùp duïng TPM. GIAI ÑOAÏN AÙP DUÏNG BAN ÑAÀU Böôùc 6. Khôûi ñoäng TPM Taïi sao buoåi khôûi ñoäng laïi quan troïng ? Coù theå toát nhaát ta neân ñònh nghóa giai ñoaïn naøy laø moät buoåi leã kyû nieäm ngaøy baét ñaàu aùp duïng TPM. Neân nhôù raèng TPM phaûi ñöôïc coi nhö moät quaù trình coù baét ñaàu nhöng khoâng coù keát thuùc, vì noù luoân ñöôïc caûi tieán. Khôûi ñoäng TPM coù nghóa laø moät buoåi leã ñaùnh daáu söï baét ñaàu cuûa moät ñieàu gì môùi vaø toát cho xí nghieäp. Ñoù laø moät caùch thöùc môùi trong kinh doanh trong vieäc chuù yù ñeán vieäc baûo trì thieát bò cuøng caùc quaù trình. Nhöng ta laïi khoâng theå coù leã keát thuùc vì TPM khoâng bao giôø keát thuùc. GIAI ÑOAÏN AÙP DUÏNG TPM Naêm böôùc sau ñaây ñöôïc thieát keá ñeå ñöa TPM töø quaù trình hoaïch ñònh ñeán taän caùc nôi saûn xuaát. Böôùc 7. Naâng cao hieäu quaû cuûa töøng thieát bò toái quan troïng moät Trong baát kyø quaù trình cheá taïo naøo cuõng coù raát nhieàu coã thieát bò. Moät soá trong ñoù ñöôïc coi laø toái quan troïng vì noù khoáng cheá quaù trình vaø cung caáp an toaøn, chaát löôïng hoaëc ñoä tin caäy. Taàm quan troïng giöõa thieát bò naøy vôùi thieát bò kia coù khaùc nhau. Ñieàu cô baûn trong böôùc naøy laø ta caàn naâng cao hieäu quaû cho nhöõng thieát bò toái quan troïng. Coù ba caùch duøng ñeå xeùt hieäu quaû: 1) Ñoä saün saøng - thieát bò coù chaïy bình thöôøng khi ngöôøi ñieàu khieån caàn khoâng? 2) Hieäu naêng - thieát bò coù chaïy vôùi toác ñoä maø ngöôøi thieát keá qui ñònh khoâng? 3) Tæ leä chaát löôïng - thieát bò coù cho ra nhöõng saûn phaåm toát khoâng? Keát quaû cuûa nhöõng ñieàu caân nhaéc treân ñöôïc goïi laø « Hieäu quaû toaøn boä cuûa thieát bò » (OEE). Ngöôøi ta naâng cao hieäu quaû toaøn boä cuûa thieát bò baèng caùch kieåm tra loaïi boû nhöõng maát maùt vaø laõng phí. Böôùc 8. Gaây döïng vaø aùp duïng baûo trì töï quaûn Baûo trì töï quaûn khuyeán khích ngöôøi ñöùng maùy coù tinh thaàn laøm chuû ñoái vôùi chöùc naêng tin caäy cuûa thieát bò. Caùc nhaø quaûn lyù coù theå khuyeán khích coâng nhaân ñöùng maùy baèng caùch trieån khai keá hoaïch thöïc hieän baûy möùc nhaèm töø töø thieát laäp vaø duy trì ñieàu kieän thieát bò « toát hôn môùi ». Baûy möùc baûo trì töï quaûn laø troïng yeáu trong quaù trình TPM. Nhôø ñoù thieát bò ñöôïc oån ñònh vaø laøm neàn taûng cho vieäc aùp duïng lean. Baûy möùc baûo trì töï quaûn bao goàm: 1. Laøm saïch ban ñaàu 2. Caùc bieän phaùp laøm saïch phoøng ngöøa 3. Laäp caùc tieâu chuaån laøm saïch vaø boâi trôn 4. Kieåm tra toaøn boä 5. Kieåm tra töï quaûn 6. Kyû luaät quaù trình 7. Baûo trì töï 18 LEAN 6 SIGMA
  • 21. quaûn ñoäc laäp * Böôùc 9. Thieát laäp heä thoáng baûo trì coù keá hoaïch ÔÛ Vieät Nam ta hieän nay, trong khi ñaùnh giaù ISO 9001 chuùng toâi nhaän thaáy coù moät soá xí nghieäp khoâng coù heä thoâng baûo trì theo keá hoaïch, phaàn coøn laïi coù laøm nhöng phaàn lôùn chæ laø hình thöùc, heä thoáng thöôøng chæ giôùi haïn trong vieäc laäp tieán ñoä baûo trì phoøng ngöøa. Nhö haàu heát caùc lónh vöïc cuûa cheá taïo Lean, baát kyø heä thoáng naøo khi thieát laäp cuõng phaûi taäp trung vaøo vieäc loaïi tröø laõng phí. Keát quaû ñieàu tra cho thaáy, laøm vieäc coù keá hoaïch seõ giaûm ñöôïc 25% thôøi gian vaø coâng söùc so vôùi laøm maø khoâng coù keá hoaïch. Cho neân ñeå giaûm bôùt laõng phí, ta neân coù keá hoaïch baûo trì. Baûo trì coù keá hoaïch giuùp ta phaùt hieän sôùm caùc vaán ñeà tieàm naêng trong thieát bò ñeå * Chi tieát veà baûy möùc baûo trì töï quaûn seõ ñöôïc neâu roõ trong baûn tin keá tieáp coù haønh ñoäng ngaên chaën kòp thôøi tröôùc khi nhöõng vaán ñeà naøy xaûy ra. Vieäc naøy ñoøi hoûi phaûi coù moät nguoàn löïc daønh saün nhaèm thöïc hieän moät soá chöùc naêng caàn thieát.  Phaân tích taát caû nhöõng döõ lieäu veà caùc vaán ñeà tieàm naêng thu ñöôïc töø thieát bò. Trong ñoù bao goàm hoài aâm veà kyõ naêng cuûa thôï baûo trì phoøng ngöøa, kyõ naêng kieåm tra thieát bò cuûa thôï ñöùng maùy cuøng nhöõng döõ lieäu rieâng bieät ruùt ra töø kyõ thuaät döï baùo, nhö phaân tích rung ñoäng, phaân tích daàu boâi trôn vaø theo doõi baèng tia hoàng ngoaïi.  Xaùc ñònh caùc vaán ñeà tieàm naêng vaø caùc haønh ñoäng khaéc phuïc thích hôïp.  Xaùc ñònh caùc nguoàn löïc, duïng cuï, döõ lieäu vaø phuï tuøng thay theá caàn thieát ñeå thöïc hieän haønh ñoäng khaéc phuïc.  Xaùc ñònh tieán ñoä hôïp lyù ñeå thöïc hieän haønh ñoäng khaéc phuïc, döïa vaøo yeâu caàu saûn xuaát vaø ruûi ro cho thieát bò vaø an toaøn lao ñoäng.  Xaùc ñònh moät tieán ñoä hôïp lyù vôùi ñaàu vaøo laáy töø saûn xuaát vaø nhaân söï baûo trì.  Taäp trung moïi nguoàn löïc nhaèm thöïc hieän coâng vieäc theo tieán ñoä qui ñònh.  Theo doõi giaùm saùt coâng vieäc thöïc hieän.  Thu thaäp caùc döõ lieäu lieân quan ñeán caùc söï kieän ñaõ qua nhaèm duøng ñeå tham khaûo veà sau khi caàn. Nhöõng gì coøn thieáu trong nhöõng chöùc naêng neâu treân seõ giaûm bôùt nhöõng lôïi ích veà hoaïch ñònh baûo trì. Böôùc 10. Tieán haønh ñaøo taïo nhaèm naâng cao kyõ naêng cuûa thôï ñöùng maùy vaø thôï baûo trì Gioáng nhö phaàn lôùn caùc phöông phaùp caûi tieán khaùc, TPM cuõng taäp trung vaøo ñaøo taïo, ñaëc bieät chuù yù ñeán vieäc naâng kyõ naêng leân cho thôï ñöùng maùy laãn thôï baûo trì. Roài mong muoán nhöõng ngöôøi naøy chuyeån giao kyõ naêng laãn cho nhau. Ñieàu naøy khoâng coù nghóa laø ñeå loaïi boû söï phaân haïng maø laø ñeå cung caáp kieán thöùc cô baûn nhaèm naâng cao khoâng ngöøng khaû naêng taän duïng thieát bò. Böôùc 11. Phaùt trieån moät chöông trình quaûn lyù thieát bò ban ñaàu Phaàn lôùn nhöõng khía caïnh veà ñoä tin caäy thieát bò ñeàu ñöôïc xaùc ñònh qua caùc yeâu caàu kyõ thuaät trong giai ñoaïn thieát keá chu kyø soáng cho thieát bò. Baèng nhieàu bieän phaùp vaø phöông phaùp, TPM xuùc tieán vieäc naâng cao ñoä tin caäy cuûa thieát bò vaø caùc quaù trình, qua vieäc ñöa thôï baûo trì gioûi ñi tìm hieåu thieát bò ngay töø trong quaù trình mua veà. Phoøng kyõ thuaät coâng nghieäp thöôøng coù moät muïc tieâu ngaân saùch cho vieäc laép ñaët baát kyø thieát bò môùi naøo nhaèm khuyeán khích coù ñöôïc moät toång phí laép ñaët thaáp nhaát. Phoøng saûn xuaát thöøa höôûng moät toång phí thaáp nhaát vaø coù muïc tieâu saûn xuaát ñaùp öùng yeâu caàu khaùch haøng. Veà phaàn mình muïc tieâu cuøa nhaân vieân baûo trì laø baûo ñaûm cho thieát bò hoaït ñoäng luùc naøo cuõng ñaùp öùng ñöôïc yeâu caàu cuûa saûn xuaát. Caùc muïc tieâu naøy coù theå khoâng hoaøn toaøn aên khôùp vôùi nhau. Tröôùc tieân boä phaän quaûn lyù thieát bò caàn xaùc ñònh muïc tieâu treân heát cuûa mình laø laøm sao cho toång chi phí chu kyø soáng cuûa thieát bò laø thaáp nhaát, ñoù roõ raøng laø moät quyeát ñònh toát nhaát trong kinh doanh cuûa toå chöùc. Trong caùc soá ño khaùc nhaèm ño löôøng ñoä tin caäy vaø ñoä baûo trì toát cuûa thieát bò bao goàm thôøi gian trung bình giöõa hai laàn hö hoûng (MTBF) vaø thôøi gian söûa chöõa trung bình (MTTR). MTBF ño löôøng toác ñoä hö hoûng cuûa thieát bò, töùc laø ñoä tin caäy cuûa thieát bò ; coøn MTTR ño löôøng thôøi gian söûa chöõa trong bao laâu, töùc laø khaû naêng baûo trì cuûa nhaân vieân baûo trì. Ngay töø 19 LEAN 6 SIGMA
  • 22. ñaàu boä phaän quaûn lyù baûo trì neân vaän duïng khaû naêng cuûa mình ñeå xaùc ñònh MTBF vaø MTTR tröôùc khi tieán haønh mua thieát bò. Hoï phaûi coi nhöõng chæ tieâu naøy khoâng theå thieáu ñöôïc khi laäp chæ tieâu mua baát kyø thieát bò naøo. Boä phaän quaûn lyù thieát bò cuõng caàn khuyeán khích nhaân vieân ruùt kinh nghieäm hoïc taäp qua vieäc söû duïng caùc thieát bò ñang duøng ñeå phaùt trieån nhöõng yeâu caàu kyõ thuaät cho vieäc mua thieát bò môùi sau naøy. Nhaân vieân baûo trì gioûi caàn ñöôïc cung caáp nhöõng kieán thöùc cô baûn ruùt ra töø kinh nghieäm vaän haønh vaø baûo trì thieát bò. Nhöõng kieán thöùc naøy caàn ñöôïc vieát thaønh taøi lieäu nhaèm ñaûm baûo khi mua nhöõng thieát bò theá heä sau seõ khoâng bò maéc phaûi nhöõng thieáu soùt cuûa thieát bò thuoäc theá heä tröôùc. GIAI ÑOAÏN OÅN ÑÒNH HOÙA TPM laø moät quaù trình chöù khoâng phaûi laø moät chöông trình. Noù khoâng phaûi nhö döï aùn coù baét ñaàu vaø ñöôïc keát thuùc khi hoaøn thaønh xong. TPM coù baét ñaàu nhöng khoâng coù keát thuùc. Nhieàu coâng ty coi TPM nhö laø moät chöông trình mang laïi lôïi ích trong moät thôøi gian naøo ñoù, chöông trình moät khi keát thuùc thì caùch thöïc hieän vaø öùng xöû ñaâu laïi veà ñoù nhö tröôùc. Giai ñoaïn oån ñònh hoùa laø bieán TPM thaønh moät quaù trình chöù khoâng phaûi moät chöông trình. Böôùc 12. Hoaøn thieän vieäc aùp duïng TPM vaø naâng caáp TPM Böôùc 12 laø baét ñaàu phaàn caûi tieán khoâng ngöøng cuûa quaù trình. Khoâng ngöøng laäp laïi caùc böôùc laø caùch thöùc toát nhaát ñeå caûi tieán lieân tuïc. Trong böôùc naøy ñieàu thaùch thöùc löïc löôïng lao ñoäng laø bieát ñaët muïc tieâu cho baûn thaân vaø ñôn vò mình ôû muùc cao hôn ñeå ñöa quaù trình leân moät möùc cao hôn nöõa. Ñaây cuõng laø ñieåm yeáu cuûa phaàn lôùn caùc xí nghieäp Vieät Nam, duø sôû höõu Vieät Nam hay cuûa nöôùc ngoaøi, duø sôû höõu Nhaø nöôùc cuõng nhö cuûa tö nhaân maø chuùng toâi coù dòp tieáp xuùc laøm vieäc. Phaàn lôùn nhöõng xí nghieäp treân ñeàu khoâng coù muïc tieâu baøo trì vaø söû duïng maùy moùc thieát bò. Coù nôi khaù hôn thì hoï ñaët muïc tieâu cho ñôn vò mình qua muïc tieâu chaát löôïng saûn xuaát noùi chung, chuùng toâi chöa coù may maén ñöôïc troâng thaáy muïc tieâu söû duïng vaø baûo trì döïa vaøo caùc KPI nhö OEE, MTBF hay MTTR ôû ñaâu caû. Vì theá caùc nhaø quaûn lyù neân chuù troïng hôn ñeán vieäc ñaùnh giaù hieäu quaû söû duïng maùy moùc thieát bò trong coâng ty mình, vì nhôø ñoù maø ta môùi ñaït ñöôïc chaát löôïng , naêng suaát vaø an toaøn trong kinh doanh. CAÙCH ÑÖA HOAÏT ÑOÄNG TPM VAØO TRONG HOAÏT ÑOÄNG CUÛA LEAN Möôøi hai böôùc tieâu chuaån cuûa quaù trình TPM ñöôïc trieån khai laø moät quaù trình rieâng bieät. Noäi dung cuûa quaù trình naøy khoâng phuø hôïp vôùi caùch tieáp caän Lean cho laém. Cho neân ta caàn tìm caùch ñöa caùc hoaït ñoäng cuûa TPM hoøa vaøo caùc hoaït ñoäng cuûa Lean. Döôùi ñaây laø danh muïc cuûa tieâu chuaån 12 böôùc trong quaù trình TPM vôùi nhöõng gôïi yù caùch bieán ñoåi sao cho phuø hôïp vôùi caùc hoaït ñoäng cuûa Lean. 1. Laõnh ñaïo caáp cao tuyeân boá quyeát ñònh aùp duïng TPM trong toå chöùc cuûa mình. Ñieàu naøy ñöôïc coi nhö moät phaàn trong toång theå caùc hoaït ñoäng Lean. Ban laõnh ñaïo caàn hoã trôï TPM vaø coi nhö ñoù laø moät trong nhöõng coâng cuï cuûa Lean. 2. Phaùt ñoäng chieán dòch ñaøo taïo TPM. Coi phaàn naøy nhö moät phaàn trong chöông trình ñaøo taïo cuûa Lean noùi chung. Trong khoùa giaûng giôùi thieäu ban ñaàu ñoái vôùi coâng nhaân trong phaân xöôûng caàn taäp trung vaøo Lean. TPM ñöôïc coi nhö laø moät trong nhöõng coâng cuï caàn trieån khai ñaàu tieân, vì thieát bò coù oån ñònh thì môùi coù theå noùi ñeán caûi tieán ñöôïc. 3. Thieát laäp cô caáu toå chöùc nhaèm xuùc tieán TPM. Cô caáu toå chöùc neân yeåm trôï Lean maø khoâng caàn taäp trung ñaëc bieät gì vaøo TPM. Coù theå ñeå moät phaàn cuûa TPM vaøo trong cô caáu cuûa Lean. 4. Laäp chính saùch vaø muïc tieâu cho TPM. Chính saùch vaø muïc tieâu phaûi taäp trung treân toaøn boä heä thoáng. Vaøi chính saùch vaø muïc tieâu ñeå noùi veà TPM, coi ñoù laø moät phaàn cuûa toaøn boä. 5. Taïo moät keá hoaïch chính ñeå aùp duïng TPM. Keá hoaïch chuû ñaïo laø ñeå aùp duïng Lean. Keá hoaïch TPM chæ nhaèm ñeå hoã trôï keá hoaïch chuû. 6. Khôûi ñoäng TPM. Vì laø quaù trinh Lean neân vieäc khôûi ñoäng laø ñoái vôùi Lean. Saùu böôùc ñaàu cuûa TPM noùi veà haï taàng cô sôû cuûa phaùt trieån. Ngöôøi aùp duïng phaûi taäp trung vaøo haï taàng cô sôû cuûa moät xí nghieäp Lean, vaø duøng cô sôû haï taàng Lean ñeå yeåm trôï vieäc aùp duïng TPM ôû nhöõng nôi thích hôïp. 7. Naâng cao hieäu quaû cuûa töøng thieát bò toái quan troïng moät. Ñoù laø böôùc quan troïng nhaèm thöïc hieän 20 LEAN 6 SIGMA
  • 23. vieäc oån ñònh trong quaù trình cheá taïo. Ñeå yeåm trôï Lean toát nhaát, ta caàn xaùc ñònh thieát bò troïng yeáu coù khaû naêng taïo haïn cheá trong quaù trình cheá taïo. Coù hai loaïi haïn cheá - veà vaät chaát vaø veà taùc nghieäp. Moät haïn cheá vaät chaát laø moät coâng vieäc vôùi khaû naêng giôùi haïn ñaàu ra cuûa quaù trình cheá taïo. Haïn cheá taùc nghieäp giôùi haïn ñaàu ra cuûa quaù trình laø do thieáu hieäu naêng. Nhöõng haïn cheá naøy coù theå khaùc nhau treân moät ñöôøng daây cheá taïo rieâng leû. Thí duï neáu coù ba maùy ñaët lieàn nhau coù khaû naêng cheá taïo tuaàn töï laø 80, 60 vaø 100 chi tieát trong moät phuùt, coâng vieäc thöù hai (60 chi tieát trong moät phuùt) laø haïn cheá vaät chaát.Neáu hieäu naêng thieát bò tuaàn töï laø 50%, 90% vaø 75% thì haïn cheá taùc nghieäp thuoäc veà maùy ñaàu (50%) vì noù coù hieäu naêng söû duïng thaáp nhaát. Ta phaûi haïn cheá khaû naêng cheá taïo thaønh 40 chi tieát moãi phuùt (50% cuûa 80 chi tieát moãi phuùt). Trong tröôøng hôïp naøy, thieát bò troïng yeáu caàn caûi tieán hieäu naêng laøm vieäc laø thieát bò soá 1, voán khoâng phaûi laø haïn cheá vaät chaát. 8. Gaây döïng vaø aùp duïng baûo trì töï quaûn. Baûy böôùc baûo trì töï quaûn noùi treân laø quaû tim cuûa caùc hoaït ñoäng TPM taïi phaân xöôûng. Ñoù laø vaán ñeà cöïc kyø quan troïng trong noã löïc thöïc haønh Lean. Ba böôùc ñaàu ñöôïc thöïc hieän trong giai ñoaïn oån ñònh. Boán böôùc coøn laïi tieáp theo coù theå ñöôïc thöïc hieän trong phaàn coøn laïi cuûa quaù trình naêm giai ñoaïn thöïc haønh lean. 9. Thieát laäp heä thoáng baûo trì coù keá hoaïch. Moät heä thoáng baûo trì theo keá hoaïch giuùp raát nhieàu trong vieäc taêng cöôøng söï oån ñònh cho heä thoáng. Böôùc naøy ñöôïc baét ñaàu trong giai ñoaïn oån ñònh vaø tieáp tuïc nhö laø moät phaàn cuûa toaøn boä quaù trình. Phaàn lôùn caùc xí nghieäp ñeàu coù moät caùch thöùc hoaïch ñònh heä thoáng baûo trì naøo ñoù. Hoï caàn lieân tuïc khaûo saùt hieäu naêng vaø xaùc ñònh giaù trò söû duïng cuûa heä thoáng mình. 10. Tieán haønh ñaøo taïo nhaèm naâng cao kyõ naêng cuûa thôï ñöùng maùy vaø thôï baûo trì. Vieäc ñaøo taïo ñöôïc moâ taû trong böôùc naøy phaûi ñöôïc bao goàm trong chöông trình ñaøo taïo toång quaùt cuûa Lean. Noù phaûi ñöôïc baét ñaàu trong giai ñoaïn doøng chaûy lieân tuïc vaø tieáp tuïc trong suoát caû quaù trình. 11. Phaùt trieån moät chöông trình quaûn lyù thieát bò ban ñaàu. Ñoä tin caäy vaø ñoä deã baûo trì laø hai chæ tieâu luoân luoân caàn phaûi xem xeùt khi muoán mua baát kyø moät thieát bò naøo. Nhöõng yeâu caàu naøy phaûi ñöôïc coi laø moät phaàn trong phöông phaùp thieát keá toång quaùt cho hoaït ñoäng Lean. 12. Hoaøn thieän vieäc aùp duïng TPM vaø naâng caáp TPM. Taäp trung vaøo vieäc caûi tieán lieân tuïc Lean xem nhö laø haønh ñoäng theo ñuoåi khoâng ngöøng vieäc loaïi boû laõng phí trong quaù trình cheá taïo. DUY TRÌ CAÙC QUI TRÌNH VAØ TIEÂU CHUAÅN HOÙA COÂNG VIEÄC Quaù trình TPM ñònh roõ caùch thöïc haønh tieâu chuaån baûo trì nhaèm duy trì chaát löôïng thieát bò. Caø ngöôøi ñöùng maùy laãn ngöôøi baûo trì ñeàu phaûi tuaân thuû qui trình naøy. Ngöôøi ta coù qui trình kieåm tra thieát bò vaø boâi trôn, thay theá caùc boä phaän bò moøn, kieåm tra vaø laøm saïch. Cheá taïo Lean coù moät phöông phaùp nhaèm naém baét caùc phöông phaùp toát nhaát trong thöïc hieän nhieàu hoaït ñoäng ñöôïc goïi laø coâng vieäc tieâu chuaån hoùa. Phaàn lôùn caùc phoøng baûo trì ñeàu coá gaéng laäp caùc bieåu maãu duøng naém baét caùc böôùc trong kieåm tra. Cuõng ñaõ coù nhieàu phaàn meàm quaûn lyù heä thoáng baûo trì ñöôïc nghieân cöùu raát coâng phu caùc chöông trình kieåm tra. Ngöôøi ta coù ñöa ra moät phöông phaùp toát hôn nhaèm qui ñònh nhöõng yeâu caàu tieâu chuaån naøy qua vieäc söû duïng caùc theå thöùc hoaït ñoäng ñònh kyø. Trong ñoù cung caáp cho ta khoâng chæ moât phöông phaùp tieâu chuaån hoùa caùc caùch kieåm tra maø coøn nhieàu phöông phaùp taùc nghieäp vaø baûo trì khaùc nöõa. KEÁT LUAÄN TPM laø moät phaàn khoâng theå thieáu khi aùp duïng toaøn boä Lean. Ñoù laø moät coâng cuï quí giaù ñeå phaùt trieån vaø baûo trì thieát bò vaø ñoä tin caäy cuûa quaù trình. Thöïc tích cuûa thieát bò vaø quaù trình coù theå bieát tröôùc ñöôïc laø ñieàu kieän tieân quyeát trong vieäc aùp duïng Lean tieân tieán. TPM taïo khaû naêng giaûm thaáp möùc toàn kho treân ñöôøng daây, naâng cao hôn chaát löôïng saûn phaåm vaø giaûm bôùt thôøi gian cheá taïo haøng hoùa sau khi nhaän ñôn ñaët haøng. TPM taêng cöôøng khaû naêng cho nhaân vieân phaân xöôûng trong vieäc kieåm soaùt vaø caûi tieán choã laøm vieäc cuûa mình. TPM laø moät quaù trình rieâng bieät coù khaû naêng raát lôùn, hoaït ñoäng nhö moät boä phaän tích cöïc trong vieäc aùp duïng Lean. q Tieán só Ñaëng minh Trang 21 LEAN 6 SIGMA