1. JOHDON TYÖNOHJAUS MUUTTUVASSA
TYÖN MAAILMASSA
Virtuaalinen ja opastava johtajuus, sekä pirulliset ongelmat työyhteisöissä
11. SYYSKUUTA 2014
HEIDI HÄRKÖNEN
Tallberginkatu 3 A 35 00180 Helsinki

2. 1
Sisällysluettelo
1. Johdanto
2. Johtaminen ja työnohjaus
2.1 Johtamisen haasteet
2.2 Työnohjaus johtamisen tukena
3. Muuttuva toimintaympäristö
3.1 Suuren muutoksen aika
3.2 Yhteisöllisyys, digitalisoituminen ja muuttuvat rakenteet organisaatiotasolla
4. Opastava johtaminen
4.1 Valinnan teorian keskeiset käsitteet
4.1.1 Tarpeet motivaation lähteenä
4.2 Opastava johtaminen
4.2.1 Miten se toimii käytännössä, organisaation arjessa?
5. Lopuksi
Lähdeluettelo

3. 2
1. Johdanto
Pohdin lopputyössäni johdon työnohjauksen tarvetta ja sen suuntaa jatkuvasti muuttuvassa
toimintaympäristössä. Erityisesti digitalisaatioon liittyvien muutosten on sanottu useissa
yhteyksissä olevan verrattavissa teolliseen vallankumoukseen. Muutoksen ennakointiin on
varauduttu ja siitä on saatavilla paljon erilaisia raportteja internetissä. Tärkeimmät kysymykset
on kuitenkin ratkaistava organisaation tasolla: miten pitää kiinni hyvästä henkilöstä ja samaan
aikaan tehostaa toimintaa? Tiedon käsittelyn ja saatavuuden nopeutuminen on omalta osaltaan
haastamassa isotkin organisaatiot. Johtajiin kohdistuvat ulkoiset odotukset saattavat saada
suuriakin mittasuhteita ja johtaa yllättäviin muutoksiin. Organisaatioilta ja niiden johtajilta
odotetaan tuloksia yhä enemmän ja yhä nopeammin. Myös pettymykset kohdistetaan suoraan
johtoon. Esimerkiksi käy hyvin Kuntien Eläkevakuutusyhtiön naisjohtajan eroaminen syksyllä
2013, suuren mediakohun jälkeen. Tässä sosiaalisella medialla oli suuri rooli. Seuraavan
johtajan edut olivat jopa suurempia, mutta tästä ei syntynyt kohua.
Aloitan pohtimalla luvussa kaksi johtamisen haasteita ja työnohjauksen mahdollisuuksia
johtamisen haasteiden tukena. Sisällytän lukuun myös pohdintaa muuttuvan
toimintaympäristön haasteista. Tässä käytän apuna koulutuksen aikana saamiani kokemuksia ja
muistiinpanojani. Erityisesti minua auttoivat jäsentämään ajatteluani johdon työnohjaajien
juhlaseminaarissa luennoinut Mika Aaltonen ja Vaasan yliopiston dosentti Seija Ollila. Pohdin
tässä luvussa hieman myös johdon työnohjauksen mahdollisuuksia virtuaalisessa
toimintaympäristössä.
Luvussa kolme keskityn muutoksen kuvaamiseen. Muutos, jossa yhteiskuntamme tällä hetkellä
elää, ei kuitenkaan ole ensimmäinen iso muutos ihmiskunnan historiassa. Jokainen muutos on
joiltain osin samanlainen ja joiltain osin erilainen. Tarve kuulua joukkoon, yhteenkuuluvuus ja
yhteisöllisyys ovat kehityksen edellytyksiä, vaikka maailma muuttuu. Muutos on sekä
mahdollisuus että uhka. Tärkeää on se, miten muutokseen suhtaudutaan niin organisaatio- kuin
henkilökohtaisellakin tasolla. Uutena näkökulmana kirjoitan muutaman sanan sosiaalisen
median mahdollisuuksista ja virtuaalisesta työyhteisöstä johtamisen tukena.
Luvussa neljä kuvaan opastavan johtajuuden mallia. Luon aluksi katsauksen valinnan teoriaan.
Valinnan teoria on William Glasserin kehittämä teoria, jonka keskeisimpiä ajatuksia on malli
ihmisen omasta sisäisestä kontrollista. Valinnan teoria ja Mika Aaltosen ajatus renessanssi-
ihmisistä sopivat hyvin kuvaamaan ajassamme elävää yhteisöllisyyden murrosta. Millaista
johtajuutta nyt tarvitaan, jotta saadaan henkilöstö mukaan jatkuvaan muutokseen?
Avainsanat; Johdon työnohjaus, johtaminen, työnohjaus, muutos, pirullinen ongelma,
digitalisaatio, virtuaalinen työyhteisö, toimintaympäristö, valinnan teoria, opastava johtajuus,
sisäinen motivaatio, itsearviointi.

4. 3
2. Johtaminen ja työnohjaus
2.1 Johtamisen haasteet
Johtamisen haasteet liittyvät yhtäältä toimintaympäristön muutosprosessien ymmärtämiseen ja
käsittelyyn ja toisaalta oman organisaation sisäisiin tekijöihin. Oleellisen ja luotettavan
informaation haku informaatiotulvasta sekä henkilöstön mukaan ottaminen, toisin sanoen
osallistaminen muutokseen, kulkevat käsi kädessä. Tämän lisäksi johtamisen keskeisinä
haasteina ovat johtajan oman persoonan johtaminen, itseohjautuvuus, sekä jatkuvasti
muuttuvan toimintaympäristön ennakointi ja siihen vastaaminen.
Miten organisaatiot säilyttävät elinvoimaisuutensa tässä ajassa? Avainasemassa ovat
organisaatioiden johtotehtävissä olevat. Johdon työnohjaajien koulutuksen aikana osallistuin
yhdistyksen 10-vuotisseminaariin, jossa luennoi Aalto-yliopiston tutkimusjohtaja,
tulevaisuudentutkija Mika Aaltonen. Hän on kirjoittanut kirjan yhdessä tanskalaisen
tulevaisuudentutkija Rolf Jensenin kanssa, jossa he pohtivat muutosta globaalilla tasolla. Heidän
keskeisin teesinsä on, että elämme toista renessanssia, joka haastaa koko ihmiskunnan uudella
tavalla. Heidän mukaansa digitalisoitumisen myötä ihmiset eivät enää luota perinteisiin
rakenteisiin, vaan enemmän kaltaisiinsa. Heidän mukaansa myös hierarkkiset organisaatiot ovat
tulleet tiensä päähän. Johtajuudelle tämä asettaa tarpeen nähdä ja kokea muutokset niin
henkilöstön kuin organisaation palveluidenkäyttäjienkin näkökulmasta.(Aaltonen&Jensen2013.)
”Ammatillinen kompetenssi voidaan käsittää työtehtävien vaatimuksena, tietona, älyllisenä
taitona, motivaationa, itseluottamuksena ja kyvykkyytenä. Kompetenssia voidaan tarkastella
myös yksilön ominaisuutena, resurssina tai pääomana.” (Löfmän 2014.) Johdon tehtävänä onkin
tukea henkilöstön kompetenssia kaikissa tilanteissa ja työnohjauksen tehtävänä on vahvistaa
tätä.
Yhtäältä johtajan on oltava visionääri, ja toisaalta tuettava työhyvinvointia voimakkaissakin
muutostilanteissa. Johtaja tarvitsee hyvät viestintä- ja kommunikointitaidot, empatiaa,
jämäkkyyttä sekä ennen kaikkea itsekuria. Johtaja tarvitsee myös omat purkukanavansa, jota
varten johdon työnohjaus hyvin sopii.
Seija Ollila puhui johtamisen kompleksisuudesta esitellessään omaa tutkimustaan
hallinnollisesta työnohjauksesta. ”Yksinäisyys, riittämättömyys, henkilöstöresurssien oikea
kohdentaminen, päätösten oikeasuuntaisuus ja -aikaisuus” -lukee luentomuistiinpanoissani.
Johdon työnohjaajana olen saanut olla itsekin mukana nopeissa muutoksissa. Yhä useammin
muutospaineet tulevat organisaation ulkopuolelta ja sisältävät aikataulullisia odotuksia, samaan
aikaan kun organisaation sisällä on vasta menossa edellinen muutosvaihe.

5. 4
Työnohjaustilanteissa tämä näkyy muutosvastarintana ja epävarmuutena. Epävarmuus
kumpuaa organisaation käymistilasta, johon ei näy loppua.
Toimintaympäristön hallitsemattomat muutokset vaikeuttavat organisaation kykyä pysyä
kiristyvässä kilpailussa mukana. Johtajan on kestettävä sitä, ettei uusia muutoksia voi ratkaista
samoilla menetelmillä kuin ennen. ”Pirullista ongelmaa ei voi ymmärtää ilman, että perehtyy
sen asiayhteyteen ja sitä oppii ymmärtämään vasta erilaisten ratkaisuehdotusten kautta”
(Lindell 2011). Tämä vaatii aikaa ja joustavuutta.
Kansainvälistyminen ja työn monipaikkaistuminen haastavat johtajaa ja johtajuuden yhä
useammin. Digitalisoitumisen tuomat mahdollisuudet tarjoavat uusia tapoja tehdä töitä, johtaa
niitä tai olla vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Myös käytössä olevan teknologian
hallitseminen ja luottamuksen rakentaminen virtuaalisen kommunikoinnin keinoin ovat
tulevaisuudessa avainasemassa. Työn muotojen muuttuminen tarvitseekin uudenlaista
johtajuutta.
2.2 Työnohjaus johtamisen tukena
Johdon työnohjaajan tulisi olla sekä johtamisen kysymyksiin koulutettu, että tietoinen omasta
roolistaan työnohjaajana. Työnohjaaja ei neuvo eikä ratkaise ristiriitoja omilla ratkaisuillaan.
Tärkeintä työnohjauksessa on olla läsnä ja kuunnella, jotta ratkaisu löytyy ohjattavan itsensä
kautta. Toisaalta prosessia on myös ohjattava ajoittain kohti vaikeiden kysymysten kohtaamista.
Työnohjausta arvioidaan prosessina. Työnohjaajan on arvioitava myös itseään varmistuakseen
oman kehityksensä suunnasta ja toimintansa laadusta. Tutkitusti työnohjaus pitkäjänteisenä
prosessina muuttaa työkäytäntöjä pysyvästi. Tutkimusta työnohjauksesta tulisi jakaa nykyistä
enemmän. Johdon tarve ohjaukselle ja pysähtymiselle ei ole vähentynyt, päinvastoin.
Johdolla ja/tai johtoryhmällä tulisi olla selkeä käsitys työnohjauksen tarpeesta ja halu sitoutua
pitkäaikaiseen prosessiin. Tämä edellyttää sitoutumisen lisäksi luottamusta työnohjauksen
mahdollisuuksiin. Suomessa työnohjausta pitkään ohjannut, opettanut ja tutkinut
emeritusprofessori toteaa kirjassaan: ”Työnohjauksen voidaan katsoa levinneen koko sosiaali-
ja terveydenhuoltoon sekä kasvatus- ja opetusaloille 1980 -luvulla. Uuden vuosituhannen alussa
työnohjaus on levinnyt liike- ja talouselämän alueella sekä yhä enemmän julkisen sektorin
alueelle. ( Paunonen-Ilmonen 2005) Silti työnohjaus on sangen tuntematonta vielä monilla
alueilla, joista siitä voisi olla hyötyä. Työnohjaajien erilaiset koulutukset ja käytössä olevat
menetelmät ovat myös hämmentäneet monia. Johdon työnohjaajilla on tukenaan sivusto
http://www.johdontyonohjaajat.fi/, joka valvoo koulutustensa laatua ja jäsentensä ammatillista
toimintaa. Myös Suomen työnohjaajat ry tarjoaa työnohjaajille yhdistyksen, jonka kautta
verkostoitua ja jatkaa kehitystään ohjaajana.

6. 5
Työnohjaus ei ole terapiaa eikä mentorointia. Työnohjauksessa tärkeää on se, miten pysytään
jatkuvasti työn ohjauksessa. Työnohjaus on parhaimmillaan useiden eri viitekehyksien kautta
siivilöitynyttä tietoa ja ohjausta työn kehyksissä. Johdon työnohjaus on johtamisen tutkimista ja
tukemista työnohjaajan toimiessa peilinä. Johtamisen osa-alueita voidaan nimetä eri tavoin, ja
sitä kautta jakaa johtamistehtävää pienempiin osiin. Jaetaanpa johtaminen miten tahansa,
keskeisenä johtamistehtävänä on aina ihmisten johtaminen kohti organisaation tavoitteita.
Aina on asioita, joista ei voi puhua alaisilleen, ja asioita joista ei voi puhua omille esimiehilleen
niitä ensin harkitsematta. Silloin johdon työnohjaus tarjoaa paikan pysähtyä punnitsemaan
omaa perustehtäväänsä ja tilannettaan. Johtajalta edellytetään kokonaisuuksien
hahmottamista ja selkeää tavoitetietoisuutta silloinkin, kun tavoitteen saavuttamisen tielle
kasautuu esteitä. Nämä esteet täytyy voida sekä tunnistaa että ratkaista. Usein ratkaisu on
tehtävä tilanteissa, joissa kyseessä on sekä organisaation sisäisiä että ulkoisia ristiriitoja, tai kun
organisaatiossa on kriisi meneillään. Valitettavan usein työnohjausta kysytään juuri
kriisitilanteissa. Kriisityönohjaus tulisi järjestää erillisenä. Kriisin ratkaiseminen on eri asia kuin
toimintakulttuurin pysyvän muutoksen kehittäminen ja tukeminen.
Työnohjaus on muutakin kuin esteiden tunnistamista. Se on ammatillisen kasvun ja kehityksen
tukemista, vision selkiinnyttämistä ja tavoitteiden suuntaista toimintaa, jossa ohjattavan kyvyt,
taidot ja aavistukset oikeasta suunnasta vahvistuvat. ”Osaamisen johtamisessa onnistunut
johtaja omaa tietynlaista kompetenssia”, sanoo Seija Ollila väitöskirjassaan (2006). Hän näkee
työnohjauksen olevan omalla tavallaan osaamisen johtamista, josta voin olla samaa mieltä.
Työnohjaajana kehittyminen on pitkä prosessi, josta johdon työnohjaajakoulutus on vain osa.
Työnohjaus voidaan järjestää myös virtuaalisesti, videoneuvotteluvälineistön tai Skype-palvelun
avulla. Häiriötön mahdollisuus olla työnohjauksessa sovitun ajan edellyttää ohjattavalta ja
ohjaajalta samoja sitoumuksia kuin yleensäkin työnohjauksessa. Virtuaalinen yhteys
mahdollistaa myös dokumenttien jaon samanaikaisesti, mikä voi lisätä työnohjauksen tehoa.
Tutkimukset ja työnohjaukseen liittyvät materiaalit on helppo jakaa samalla, kun asiat tulevat
puheeksi.
Virtuaaliset mahdollisuudet tarjoavat uusia näkökulmia johdon työnohjaukseen. Esimerkiksi
vaikeaksi koettu itsearviointi voi olla helpompaa, kun kuulija on ikään kuin kauempana.
Virtuaalinen työnohjaus vaatii ohjaajalta uusien menetelmien opettelua. Siinä missä aiemmin
hyödynnettiin muutoksia istumisjärjestyksessä tai tilankäytössä, on nyt mietittävä miten samaa
asiaa voi harjoitella virtuaalisesti. Luovuuden käyttö ja ohjattavan tavoitteiden mukaan
eteneminen tasapainottelevat omissa ohjauksissani. Olen huomannut, että tarvitsemme usein
enemmän aikaa teknisten ratkaisujen kanssa elämiseen ohjattavien puolelta. Tärkeää on
muistaa myös työnohjauksen rajat, jotka luovat molemmille osapuolille työnohjauksen
kontekstin.

7. 6
3. Muuttuva toimintaympäristö
3.1 Suuren muutoksen aika
Mistä suuressa muutoksessa oikein on kysymys? Muutoksen kuvaukseen vaikuttaa oleellisesti
se, miten muutos vaikuttaa yksilöön, yksikköön tai organisaatioon. Siihen vaikuttavat myös
taloudelliset, poliittiset ja jopa globaalit kysymykset. Yhtäältä eri raporteissa sanotaan, että
sosiaali- ja terveyssektorin menot lisääntyvät, ihmiset ikääntyvät, maahanmuutto lisääntyy,
päihdeongelmien ennustetaan kasvavan ja tarvitaan työvoimaa. Toisaalta työttömyys lisääntyy,
ja tarve uudelleen kouluttautumiseen on yhä useamman arkea. Myös työurien pidentämisestä
puhutaan paljon. ”Organisaatioiden toimintaympäristöjen nopeutunut muuttuminen edellyttää
myös organisaatioiden toiminnan jatkuvaa kehittämistä. Murron mukaan työyhteisöjen sisään
on luotava jatkuvan muutoksen ja kehityksen takaavat mekanismit.” (Niskanen 2014,)Erilaiset
organisaatiot ja yksiköt ovat erilaisissa tilanteissa muutoksen suhteen. Organisaatiot tarvitsevat
ihmisiä, jotka ovat valmiita mukautumaan muutoksiin. Tämä mukautuvuus vaatii psyykkistä
työtä.
Työnohjaus jatkuvana prosessina on mielestäni paras mekanismi niin jatkuvaan kehittämiseen,
kuin työyhteisön ja työhyvinvoinnin tukemiseenkin muutostilanteissa. Ollessani
työnohjaamassa sosiaali- ja terveyssektorin ohjattavia, muutos on ollut koko ajan läsnä. Kyse on
organisaatiomuutoksesta, joka leviää, muuttaa yksiköiden rajoja, muuttaa henkilöstön
sijoituspaikkoja jne. Se on alkanut jo jokin aikaa sitten, mutta talouden puristuksessa se on
muuttanut muotoaan. Jatkuva epävarmuus on tullut jäädäkseen.
Kouluttautuminenkaan ei aina auta sijoittumisessa työelämään. Muutoksessa on väistämättä
niitä, jotka hyötyvät siitä sekä niitä, jotka kokevat muutoksen aiheuttavan heille lisää
kuormitusta ja pulmia itsensä määrittelyssä ammatillisesti. Osallistuin Sikke Leinikin vetämään
työpajaan syksyllä 2013, ja sain hänen v. 2009 ilmestyneen väitöskirjansa ”Pelon ja toivon
välissä -pätkätyöläisen urakerronta”. Siinä hän etsii erilaisia muutostarinoita pätkätyöläisen
arjesta. Kirjan metodina on narratiivisuus. Kyseessä on akateemisen loppututkinnon
suorittaneita ihmisiä, joille ei ole löytynyt vakituista työpaikkaa työmarkkinoilta. Leinikki toteaa
väitöskirjassaan, että pätkätyöt ja uranvaihdokset vaikuttavat ihmisen käsitykseen omasta
kyvykkyydestään hyvin eri tavoin. Tähän käsitykseen vaikuttavat niin ihmisen itsensä sisäinen
puhe, kuin työyhteisön kulttuurikin. Muutostarina joko tukee työpaikanvaihdoksia, tai vie uskoa
omiin kykyihin työmarkkinoilla. (Leinikki 2009,)
Organisaatioissa, joissa muutos on tehty liian nopeasti tai se on jatkuvaa, on suuri tarve
työnohjaukselle. Tämä näkyy usein työnohjauksissa epätietoisuutena omasta roolista
työyhteisössä tai epäselvyytenä uudesta lähiesimiehestä. Erityisesti hallinnossa tapahtuvat
toistuvat tai nopeat muutokset, joissa yksikön hallinnollinen paikka muuttuu, jäävät

8. 7
työntekijöille epäselviksi ja aiheuttavat epäselvyyttä työn jatkuvuudesta. Tätä kautta ne
vaikuttavat epäsuorasti työmotivaatioon. Organisaatio voi elää monissa eri tarinoissa ja
tavoissa, jotka toistuvat vaikka niitä ohjanneet ihmiset ovat jo poistuneet.
Myös se, miten sijaisia ja opiskelijoita otetaan tai ei oteta mukaan työnohjaukseen, on
mietityttänyt itseäni paljon. Millaisia ammatillisia kompetensseja kehittyy jatkuville sijaisille?
Millaisen kokemuksen vie organisaatioista mukanaan opiskelija? Tähän vaikuttavat oleellisesti
kokemukset työyhteisön käytänteistä näiden ”vierailijoiden” kanssa.
3.2 Yhteisöllisyys, digitalisoituminen ja muuttuvat rakenteet yksilö- ja organisaatiotasolla
Voiko individualistinen ihminen olla osa yhteisöä? Digitalisoituminen tarkoittaa tiedon
saatavuuden lisääntymistä ja nopeutumista, yhteyksien rakentumista virtuaalisesti sekä sitä
kautta kilpailun globalisoitumista. Tämä on jo arkea monissa yksityisen sektorin hoivakodeissa,
sekä bisnespuolella. Monikansallisen yhtiön pääkonttori voi sijaita toisella puolella maapalloa.
Hoivakodissa tai yrityksessä on työntekijöitä, jonka työyhteisö koostuu muista monipaikkaisista
työntekijöistä. Monipaikkaisuus on aiemminkin ollut monen työnohjaajayrittäjän arkea.
Yhtäältä kotona voi olla konttori, josta ollaan puhelimella tai tietokoneella yhteydessä muualle,
toisaalta työnohjauksia on tehty tilaajien tiloissa. Erilaiset yhdistystapaamiset ja konferenssit
ovat olleet sekä työnohjaajien että muiden asiantuntijayrittäjien arkea jo aiemminkin.
Digitalisoituminen on tuonut mukanaan myös virtuaaliset vertaisryhmät ja asiakastapaamiset,
jatkuvan saatavilla olon, ajantasaisen tutkimustiedon ja kansainväliset kontaktit. Se on lisännyt
myös vertailtavuutta ja palautteen jakamisen mahdollisuuksia.
Palaute ei aina ole myönteistä, eikä meitä suomalaisia ole oikein ”koulutettu” palautteen
antoon tai vastaanottoon. Digitalisoitumisen myötä myös mainonnan ja asiatekstin välinen raja
on hämärtynyt entisestään. Organisaatiot ovat myös havahtuneet siihen, että niiden on
koulutettava alaisiaan myös sosiaalisen median käytössä.
Digitalisoituminen ja uusien virtuaalisten yhteisöjen rakentuminen on tapahtunut nopeasti, eikä
suurinta osaa aikuisväestöä ole koulutettu sen käyttöön. Organisaatioiden johdolla tulisikin olla
selkeät ohjeet henkilökunnan verkkoviestinnälle, mutta toisaalta sen tulisi sallia myös vapautta.
Ilman spontaania viestintää ei synny yhteyttä. Tunteet näkyvät virtuaalisessa maailmassa
spontaaniutena, ajan tasalla oleviin ilmiöihin reagoimisena ja pyrkimyksenä henkilökohtaiseen
viestintään.
Sosiaalinen media sisältää useita eri palveluita, joista Facebook on tunnetuin. Facebook ja
Twitter ovat myös organisaatioiden ja yritysten käytössä, samoin kuin Youtube ja Instagram.
Näihin voi rakentua virtuaalisia yhteisöjä, joista myös organisaatiot hyötyvät. Erityisesti
Facebookin tykkäämiskulttuuri voi nostaa yrityksen tai organisaation arvoa käyttäjien silmissä.
Arvon nousulla tavoitellaan miellyttävää mielikuvaa palvelusta tai organisaatioista.

9. 8
Sosiaalinen media tavoittaa suurimman osan väestöstä, tavalla tai toisella. Älypuhelimet,
tablettitietokoneet ja kannettavat tietokoneet mahdollistavat yhteisöihin kuulumisen myös
muualla kuin kotona tai töissä.
Työntekijä tarvitsee kuulumisen kokemuksia yhteisöönsä. Tämä kuuluminen voi myös välittyä
työtoverille tai työn kohteelle myönteisenä asenteena omaa työyhteisöä kohtaan. Moni kokee
kuuluvansa erilaisiin virtuaalisiin ryhmiin enemmän kuin työyhteisöönsä. Miksei siis myös
työyhteisöä voisi rakentaa virtuaalisesti? En tarkoita intranettiä yms. joita on ollut olemassa jo
vuosia. Niiden ongelmana on usein tiedon käsittelyyn liittyvät suojaukset ja salaukset, jotka
tekevät niistä kankeita. Virtuaalinen työyhteisö voisi tarjota sosiaalisuutta ja virtuaalista tukea
tilanteissa, joissa työntekijä aiemmin kysyi kollegalta. Tämä tarkoittaisi organisaation johdon
luottamusta työntekijöitään kohtaan ja koulutuksen järjestämistä tiedon käsittelemisestä
organisaatiossa. Tietoa on monenlaista. Osa on salaista ja sellaista, joka voi vahingoittaa
organisaatioita, sen asiakkaita tai mainetta. Tästä osasta on jo olemassa selkeät ohjeet, mutta
harvemmin on ohjeita ja neuvoja sitä varten, kuinka henkilöstö voisi jakaa ajatuksiaan arjen
työstä ja omista ajatuksistaan virtuaaliselle työyhteisölle. Työyhteisöä voisi myös rohkaista ja
kannustaa enemmän olemaan näkyvillä yrityksen rinnalla erilaisissa palveluissa. Johtajan
esimerkki on tärkeä signaali siitä, miten virtuaalisuutta organisaatiossa arvostetaan.
Virtuaalinen työyhteisö voisi toimia johtajuuden tukena silloin, kun alaiset ovat
maantieteellisesti tai muutoin tavoittamattomissa. Toisaalta sosiaalinen media voi olla julma
taitamattomalle. Se mitä jaat siellä, jää sinne.
Työnohjauskin voisi olla enemmän näkyvissä sosiaalisessa mediassa. Tällä hetkellä työnohjausta
tarjoavat ovat jo siellä, mutta työnohjauksen arviointia tai työnohjauksen tarvitsijoita ei siellä
vielä laajemmin näy. Työnohjauksen näkyvyys ei tarkoita sellaisten asioiden näkyvyyttä, jotka
voisivat loukata jonkun ihmisen rajoja. Uskon, että ihmiset oppisivat arvioimaan omaa
jakamistaan selkeämmin, jos sitä opetettaisiin avoimemmin. Tiedän suhtautuvani
digitalisoitumiseen ja sosiaaliseen mediaan avoimemmin kuin moni muu. Olen itse kokenut
saavani siitä paljon hyötyä. Twitter -palvelussa olen saanut paljon positiivista kannustusta ja
koen, että siitä on ollut hyötyä omassa oppimisprosessissani. Työnohjaajana on hyvä olla
kaikelle avoin ja oppia oppimaan uudella tavalla. Kun itse on asettunut alttiiksi oppimiseen
liittyvälle jatkuvalle, mutta terveelle epätietoisuudelle, voi paremmin tukea myös ohjattavan
oppimista. Kukaan ei voi tietää kaikkea. Aina voi oppia lisää.
Ollessaan epätietoisia jossakin tilanteessa, ihmiset hakevat vastauksia yhä useammin
sosiaalisesta mediasta. Saadessaan tyydyttäviä vastauksia, he kokevat kuuluvansa joukkoon.
Tämä kuulumisen tarve johtaa yhteisöllisyyteen. Virtuaalisessa maailmassa kuulumisen tunne
on yhtä vahva kuin normaalielämässä. Yhteisöt rakentuvat siellä sekä asia- että tunnepitoisesti.
Tärkeää olisi ymmärtää, että erilaista tietoa työstä jaetaan omien kokemusten pohjalta. Jotkut
puhuvat internetin valituskulttuurista, kun ihmiset puolustavat omia etujaan yhä kärkkäämmin.
Toisaalta uudet yhteisöt muuttavat maailmaa, kuten lastensairaalan hyväntekeväisyys-
hankkeessa tapahtuu. Ihmiset kokevat vahvasti voivansa näin vaikuttaa asioihin. Kokemukseni

10. 9
virtuaalisesta työnohjauksesta ja sosiaalisesta mediasta ovat vahvistaneet käsityksiäni ihmisten
yhteisistä perustarpeista.
4. Opastava johtaminen
4.1 Valinnan teorian keskeiset käsitteet
William Glasser on kehittänyt valinnan teorian, joka on kaiken realiteettiterapian, opastavan
johtamisen ja muiden sovellusten käytäntöjen taustalla oleva teoria. Valinnan teorian yhtenä
keskeisenä ajatuksena on, että kaikki motivaatiomme ja käyttäytymisemme pohjautuu
inhimillisten tarpeittemme täyttämiseen. Meillä on myös vastuu käyttäytymisestämme, jonka
me ”tuotamme” tai ”valitsemme”. (Glasser 1997)
Valinnan teoriaa on kritisoitu monesta eri syystä, eikä sitä löydy esim. motivaatioteorioiden
luokittelusta, jossa on mm. tunnettu Maslowin tarvehierarkia. Valinnan teoria eroaa Maslowin
teoriasta monin tavoin, mm. tarpeiden tyydyttäminen ei Glasserin mukaan ole ihmisellä
pohjimmiltaan hierarkkista. Toisaalta hän korostaa kahden ensimmäisen tarpeen
tyydyttymisen tärkeyttä. Nämä kaksi ovat rakkaus ja yhteenkuuluminen sekä itsearvostus ja
vaikutusvalta. Perustarpeita on teoriassa nimetty viisi: rakkaus ja yhteenkuuluvuus, itsearvostus
ja vaikutusvalta, vapaus, ilo ja elämästä nauttiminen sekä selviytyminen. ( Glasser 1997).
William Glasser tarjoaa valinnan teoriaa vaihtoehdoksi sille, mitä hän nimittää ”ulkopuolisen
kontrollin psykologiaksi”. Ulkopuolisen kontrollin psykologia on sekä vahingollista yksilöiden
hyvinvoinnin laadulle, että tuottavuutta laskevaa organisaatioille ja yrityksille. ”Päädymme
uskomaan, että muut ihmiset saavat meidät voimaan kuten voimme, ja tekemään kuten
teemme. Tämä uskomus vie meiltä henkilökohtaisen vapautemme, jota me kaikki tarvitsemme
ja haluamme”. ( Glasser 1997)
Pystymme hallitsemaan paljon enemmän itse omaa elämäämme, kuin tajuammekaan.
Valinnan teorian mukaan voimme vaikuttaa omaan elämäämme tekemällä yhä tietoisempia
valintoja. Muut ihmiset eivät voi tehdä meitä onnettomiksi sen paremmin kuin
onnellisemmaksikaan. Voimme ainoastaan antaa toisillemme informaatiota ja tehdä tietoisia
valintoja oman käyttäytymisemme suhteen. Voimme muuttaa vain itseämme. ( Glasser 1997)
4.1.1 Tarpeet motivaation lähteenä

11. 10
Opastavan johtamisen ja valinnan teorian käsitteistössä puhutaan myös erityisestä maailmasta
(”quality world”). Tässä mielen sisäisessä ”valokuva-albumissa” jokainen säilyttää mielikuvia
siitä, mikä on itselle arvokasta ja tärkeää ja vastaa omiin perustarpeisiin. Ensimmäiset kuvat
muodostuvat äidistä tai hoitavasta henkilöstä. Sen jälkeen säilömme sinne kaiken minkä
koemme tai ajattelemme tyydyttävän perustarpeitamme. Tämä erityinen maailma ohjaa myös
havaintojamme. Olemme jo syntyessämme motivoituneet täyttämään tarpeemme. Motivaatio
syntyy sisäisestä epätasapainosta, jota yritämme tyydyttää käyttäytymisellämme.
Käyttäytyminen on yritys tyydyttää tarpeita, hakeutua kohti erityisen maailman kuvia ja
viestittää ulkoiselle maailmalle. Kaikella käyttäytymisellä on tarkoitus, vaikka sitä ei aina
tiedostakaan. Ainoa mitä voimme tehdä on käyttäytyä, sanoo Glasser. Opastavassa
johtamisessa onkin kysymys ohjaamisesta ja tiedon lisäämisestä. Konstruktivistista
oppimiskäsitystä voi ajatella myös yhtenä valinnan teorian ja opastavan johtamisen
sateenvarjokäsitteenä.
4.2 Opastava johtaminen
Opastava johtaminen kehittyi alun perin valinnan teorian käytännön sovelluksena koulujen
ilmapiirin kehittämiseen. Myöhemmin 70-luvulla apua tarvittiin teollisuudessa. Amerikassa
yritykset ja erityisesti niiden johtamisen tapa olivat autoritäärisiä, ja tämä vaikutti talouden
tuloksiin negatiivisesti. Tehdessään yhteistyötä yritysten kanssa William Glasser huomasi
tunnetun johtamiskonsultti Demingin ajatusten olevan samankaltaisia kuin omansa. Hän
viittaakin laadusta puhuessaan usein Demingin töihin. Demingiä puolestaan on kritisoitu siitä,
että hän asettaa tavoitteiden asettamisen etusijalle tarjoamatta välineitä sen saavuttamiseksi.
Valinnan teoria tuli Suomeen 2000-luvun alussa, kun klinikan johtaja Jari Härkönen etsi
hoitoyhteisönsä henkilökunnalle koulutusta. Moniammatillisen henkilökunnan aiemmin saamat
peruskoulutukset olivat hänen mielestään sekä rikkaus että este yhteistyölle. Hän halusi löytää
teorian ja kommunikoinnin välineitä, joita jokaisen olisi helppo omaksua peruskoulutuksestaan
riippumatta, ja löysi valinnan teorian. Teorian ja käsitteiden suomennos on tehty Suomen
realiteettiterapiayhdistyksen http://www.realiteettiterapia.fi/ jäsenten toimesta.
Viimeisimpänä on opastavaa johtajuutta käsittelevä työn alla oleva pro gradu -työ Vaasan
yliopistossa.
Opastava johtaja työskentelee systeemille luodakseen pelosta vapaan ilmapiirin, joka rohkaisee
työntekijöitä itsearviointiin ja kohti laadukasta työtä.
”Työntekijöiden perustarpeiden tiedostaminen on keskeisessä roolissa, kun pyritään luomaan
laatua työpaikalle. Opastava johtaja tietää, että hän voi ainoastaan antaa tietoa työntekijälleen.
Auttaakseen työntekijöitä päättämään, kannattaako laadukasta työtä tehdä, hän antaa
työntekijöille sellaista informaatiota työn tekemisestä, jonka seurauksena työntekijät
työskentelevät siten, että mahdollisimman moni heidän valinnan teorian mukaisesta viidestä

12. 11
perustarpeesta tyydyttyy juuri sillä hetkellä. Mitä enemmän työntekijöiden perustarpeet
tyydyttyvät, sitä laadukkaammin he työskentelevät”. (Nevasaari 2014.)
Laadukas työsuoritus sosiaalihuollossa tarkoittanee ihmisten yksilöllisyyden huomioimista ja
heidän auttamistaan heidän tarpeistaan käsin.
4.2.1 Miten se toimii käytännössä, organisaation arjessa?
”Perustarpeiden tyydyttyminen onnistuu parhaiten, jos esimiehet asettavat työntekijänsä, omat
esimiehensä ja yhteistyökumppanit erityiseen maailmaansa. Tällöin kaikki työntekoon liittyvät
ihmiset lähenevät toisiaan ja myös pysyvät toistensa lähellä ja tulevat toimeen keskenään.
Toimivat ihmissuhteet työpaikoilla auttavat työntekijöitä tyydyttämään työhön liittyvät
perustarpeensa, jolloin työn tekemisen laatu lisääntyy”. (Nevasaari 2014.) Myös muiden
erityisten maailmojen huomioiminen omassa toiminnassa muuttaa työyhteisön ilmapiiriä ja
vähentää väärinymmärryksestä johtuvia konflikteja (Nevasaari 2014.)
”Opastava johtaja on demokraattinen johtaja/coach, joka toimii esimerkkinä ja pyrkii lisäämään
vastuuntuntoa, luovuutta, luottamusta ja uskoa – matkalla laatuun” (Jari Härkönen). Esimerkin
voimalla johtaminen on voimakasta johtamista. Vastuun lisääminen henkilökunnalle vaatii
luottamusta työyhteisön kykyyn ratkaista pulmatilanteita ja sietää sen ratkaisuja. Organisaation
muutokset voidaan viedä onnistuneesti läpi vain ottamalla koko henkilöstö mukaan.
Autoritäärinen johtaja pahimmillaan tuhoaakin työyhteisön luovuuden ja uudistumiskyvyn
pitämällä kaikki päätökset itsellään. Kun ihmiset tietävät, ettei heillä ole mahdollisuutta
vaikuttaa päätöksiin, he eivät usein motivoidu edes esittämään ajatuksiaan.
Opastavaan johtajuuden kuuluu oleellisesti myös itsearviointi sekä omista tarpeistaan
huolehtiminen. Tarpeiden vastuullisesta tyydyttämisestä ja rakentavan palautteen antamisesta
sekä vastaanottamisesta olen käytännön työssäni käynyt paljon keskusteluja. Käytän myös
tarpeiden arviointilomaketta ja itsearviointia lisääviä kirjoitustehtäviä omissa ohjauksissani.
Johtajan on tärkeää tiedostaa omat tarpeensa sekä tavat joilla on hän niitä tyydyttänyt.
Jokainen voi oppia rakentavampia tapoja tyydyttää tarpeitaan. Esimerkiksi suuri itsearvostuksen
ja vaikutusvallan tarve voi johtaa omien mielipiteiden yliarvostukseen, tai tarve
yhteenkuuluvuuteen estää jämäkän johtajuuden.
Hyödyllistä on myös arvioida sitä, milloin ollaan valinnan teorian maastossa ja milloin ikään kuin
luiskahdetaan takaisin ulkoisen kontrollin psykologiaan. Tilanteissa, joissa konflikti on suuri, on
vaara luiskahtaa jälleen ”keppi-porkkana -psykologian” käyttöön, jotta tilanne saataisiin
pikaisesti hallintaan. Opastava johtaja elää organisaationsa arkea henkilöstönsä rinnalla.

13. 12
Valinnan teorian psykologia Ulkoisen kontrollin psykologia
1. Olemme sisäisesti motivoituneita. 1. Olemme ulkoisesti
motivoituneita.
2. Todellisuutemme ja havaintomme
ovat kaikki erilaisia (ja usein liittyvät
omaan erityiseen maailmaamme).
2. Todellisuutemme ja
havaintomme ovat samoja.
3. Voimme hallita ainoastaan omaa
käyttäytymistämme (jossain määrin
voimme vaikuttaa muiden
käyttäytymiseen).
3. Voimme hallita muiden
käyttäytymistä ja käyttää
tarpeen tullen äärimmäisiä
keinoja.
4. Riippumatta ulkoisista
tapahtumista, voin silti valita oman
käyttäytymiseni.
4. Ulkoiset tapahtumat, mukaan
lukien muut ihmiset ovat
ratkaisevia tekijöitä toimintaani,
tunteisiini ja valtaosin
hyvinvointiini.
5. Yritämme ymmärtää toisen
näkökulmaa maailmasta ja kerromme
avoimesti omamme.
5. On hyödyllistä ja usein
tarpeellista vakuutella muut
ihmiset omasta
näkökulmastamme.
6. Yhteistyö ja konsensus luovat uusia
vaihtoehtoja ja mahdollisuuksia.
6. Pakottaminen (uhkaaminen,
rankaiseminen, lahjonta,
kontrolliin perustuva
palkitseminen) on hyödyllistä
kun suostuttelu ei toimi. Liika
yhteistyö on merkki
heikkoudesta.
7. On hyödyllistä yrittää löytää
molemmat voittaa ”win-win”
ratkaisuja – parhaan kykysi mukaan –
jopa kaikkein vaikeimmissa tilanteissa.
7. Kun vaikeita tilanteita tai
erimielisyyksiä esiintyy, on niissä
aina häviäjä ja voittaja… ja on
itsestäni kiinni olenko voittaja.
8. Kaikella käyttäytymisellä on
tarkoitus.
8. Osassa käyttäytymistä ei ole
mitään järkeä.
(Realiteettiterapian edistyneet jakson työkirjasta 2010)

14. 13
Opastavan johtajuuden haltuunotto edellyttää työyhteisön mukaan ottoa toimintakulttuurin
muutosprosessiin. Myös isot organisaatiot ovat ihan yhtä ketteriä kuin niiden johtajien
ajatukset. Ihmisten johtaminen kohti laatua ja tavoitteita vaatii myös sisäisen motivaation
ymmärtämistä uudella tavalla. Motivointi ulkoisin palkinnoin ei johda sisäistyneeseen
motivaatioon, jossa työntekijät sitoutuisivat itsearviointiin työnsä laadusta.
”Tuottavuuteen liittyen on vielä huomattava, että sisäinen motivaatio vaikuttaa erityisen
vahvasti tuloksen laatuun mikä modernissa työelämässä on usein pelkkää määrää tärkeämpi
tuottavuustekijä” (Martela & Jarenko 2014). Lainaus on juuri ilmestyneestä eduskunnan
tulevaisuusvaliokunnan julkaisusarjasta. Siinä peräänkuulutetaan uudenlaista asennetta koko
työelämään. Selonteon ydin on sisäisen motivaation ja sitä selittävien tekijöiden kuvaamisessa.
Työhyvinvointia, luovuutta ja työn imua ei saavuteta ulkoisin pakottein. Tähän tuntuvat eri
tahot nyt kiivaasti etsivän ratkaisuja. Työn imu on parhaimmillaan sisäistä motivaatiota, joka
tuottaa työn laatua.
Tarvitaan siis keinoja tukea sisäistä motivaatioita. Näitä keinoja tarjoaa opastava johtaminen
tukemalla johdon ja työntekijöiden itsearviointia. Henkilöstöä pyydetään arvioimaan omaa
työtään ja tekemisiään, ja sitä jos ja miten he voisivat parantaa sitä. Itsearviointi sisältää työn
laatua, ponnistelua tai työskentelyä, ja suoritusta tai käyttäytymistä koskevaa informaatiota.
Itsearvioinnin kehittäminen ja ulottaminen kehityskeskusteluista myös arkeen on pitkä prosessi.
Opastavan johtajan onkin osattava kysyä tavalla, joka ei sisällä kritiikkiä ja joka tukee henkilön
omaa arvioita kaikissa tilanteissa. ”Pirullisten ongelmien johtamistavaksi Grint ehdottaa
yhteistoiminnallista ja kysymyksien kysymisen kautta etenevää johtajuutta” (Lindell 2011).
Tämä vaatii johdolta aitoa halua olla läsnä ja kuunnella työntekijöitä, sitä miten he kokevat
erilaiset pulmatilanteet työssään, ja millaista johtajuutta he tarvitsisivat pystyäkseen
ratkaisemaan työhönsä liittyviä ongelmia.

15. 14
5. Lopuksi
Olen käsitellyt lopputyössäni monia teemoja, joiden kautta olen hahmotellut jatkuvasti
muuttuvaa työtä ja työnohjausta. Johdon työnohjauksen haasteet muuttuvassa työelämässä
ovat moninaisia. Pirullisten ongelmien käsite auttaa hahmottamaan ongelmien
monimuotoisuutta ja systeemiriippuvuutta. Muutos on tullut jäädäkseen. Työnohjaus
opastavan johtajuuden tukena tarjoaa erinomaisen tavan tukea koko työyhteisöä ja sen
asiakkaita muutoksessa.
Johdon työnohjaukselle on edelleen tarvetta. Coaching ja työnohjaus voivat toimia
rinnakkaisina menetelminä, ja tukea johtoa ottamaan muutoksessa ihmisiä arvostavan
johtamisen tyylin käyttöön. Työnohjaus pidempänä prosessina tukee johtajan itsearviointia ja
tätä kautta koko työyhteisöä. Muuttuvan toimintaympäristön haasteiden kanssa työnohjaus on
entistä tarpeellisempaa. Työnohjauksesta tulisi kuitenkin tiedottaa enemmän. Oppiminen ja
oman ammatillisen kompetenssini kehittyminen johdon työnohjaajana ovat vasta alussa. Kiitän
mahdollisuudesta olla tässä prosessissa erityisesti Marita Paunonen-Ilmosta ja kurssillani olleita
kollegoita. Johdon työnohjaajana tarvitsen itsekin peilejä pysyäkseni nöyränä.

16. 15
Lähteet:
Aaltonen, Mika & Jensen, Rolf 2014: Luentomuistiinpanot sekä artikkeli internetissä.
internetartikkeli; Renessanssi yhteiskunta
http://issuu.com/vapamedia/docs/hiljainen_signaali_2013_vol2/1
Glasser, William 2013: Valinnan teoria (Suomenkielinen käännös). Myllyhoitoyhdistys ry
Lindell, Juha 2011: Kompleksisen toimintaympäristön pirulliset ongelmat muokkaamassa
muutosjohtajuutta. Artikkeli. Vaasan yliopisto Filosofinen tiedekunta. Sosiaali- ja
terveyshallintotiede.
julkaisun internetosoite: http://www.kunnallistiede.fi/wp-content/uploads/2013/03/KTS-
Lindell-Juha.pdf
Leinikki, Sikke 2009: Pelon ja toivon välimaastossa- pätkätyöläisen urakerronta. Akateeminen
väitöskirja. Helsingin yliopisto valtiotieteellinen tiedekunta. Työelämäjulkaisut. TSJ opintokeskus
Löfmän, Päivi 2014: Tapaustutkimus itseohjautuvuudesta sairaanhoitajakoulutuksen eri
vaiheissa. akateeminen väitöskirja. Itä-Suomen yliopisto filosofinen tiedekunta.
Internet tiedote; http://www.uef.fi/fi/uef/-/6-6-itseohjautuvuustaitojen-oppiminen-on-
hoitotyon-koulutuksessa-oleellista
Martela, Frank & Jarenko, Karoliina 2014: Sisäinen motivaatio - Tulevaisuuden työssä
tuottavuus ja innostus kohtaavat. Tulevaisuusvaliokunta.
Niskanen, Mauno 2013: Organisaatiot ja johtaminen. Leiritulilta globaaliin maailmaan.
Jyväskylän koulutuskeskus.
Nevasaari, Mika 2014: ULKOISESTA KONTROLLISTA SISÄISEEN KONTROLLIIN. Mitä on opastava
johtaminen? Systemaattinen kirjallisuuskatsaus William Glasserin johtamismenetelmästä. Työn
alla oleva pro gradu -tutkielma, Vaasan yliopisto.
Ollilla, Seija: Luentomuistiinpanot 2014 ja Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja
terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa 2006: Johtamisosaamisen
ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana Väitöskirja Acta Wasaensia 156, Sosiaali- ja
terveyshallinto internet;
http://www.uva.fi/fi/research/publications/orders/database/?julkaisu=31
Paunonen-Ilmonen, Marita 2005: Työnohjaus toiminnan laadun hallinnan varmistaja. Helsinki:
WSOY.
Johdon työnohjaajat: http://www.johdontyonohjaajat.fi/
Suomen realiteettiterapia yhdistys: http://www.realiteettiterapia.fi/