1

Tutkielma
Liiketalouden koulutusohjelma
BisnesAkatemia
2013

Kenneth Sundberg

SUOMI JOHTAMISEN
MURROKSESSA?
– pintaraa...
2

TUTKIELMA | TIIVISTELMA
OPINNÄYTETYÖ (AMK) | TIIVISTELMÄ
TURUN AMMATTIKORKEAKOULU
TURUN AMMATTIKORKEAKOULU
Liiketaloude...
3

STUDY | ABSTRACT
TURKU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
Business Administration | BisnesAkatemia
12/2013| 30
Minna Paakki...
4

SISÄLTÖ
JOHDANTO

5

1 JOHTAMISEN MURROS

7

1.1 Asioiden johtaminen

7

1.2 Ihmisten johtaminen

7

1.3 Tiimijohtamine...
5

JOHDANTO
”Meidän täytyy kestävällä tavalla uudistua teollisen ajan rakenteista ja
ajattelumalleista
-

Mikko

ihmis-

K...
6

tapahtuu putkifirmoista monikansallisiin pörssiyhtiöihin tai johtamista valtion
virastossa, koulussa sekä kunnassa.
Täs...
7

1 JOHTAMISEN MURROS
Kun puhutaan johtajuuden murroksesta on syytä selvittää aluksi kolme
käsitettä; asioiden johtaminen...
8

ymmärtämään ja hyväksymään sen, mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta
organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi mah...
9

pysty

johtamaan

kerrallaan

kuin

korkeintaan

10

ihmistä.”(Haastattelu,

10.10.2013.)

1.4 Johtamisen murros

Johta...
10

1.4.1 Suhteissa rakentuva johtajuus

Tienarin ja Meriläisen mukaan johtajuus on siirtymässä yksilökeskeisestä
johtajuu...
11

paikallisten haasteiden lisäksi globaaleja haasteita. Medialisoituminen on tuonut
mukanaan talouden äänen korostamisen...
12

X- ja Z-sukupolvi sekä osittain y-sukupolvi vaativat työltä muutakin kuin
turvallisuutta ja he toivovatkin työn tarjoa...
13

2 JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI
2.1 Taustaa

Suomi oli pitkälti 1990-luvulle asti suljettu sekatalous. Johtaminen politii...
14

2.2 Erityispiirteet suomalaisessa yritysjohtajuudessa

Edellisessä taustoituksessa käytiin lyhyesti läpi muutos joka S...
15

syntyi ”Johtamisen uusi resepti, EVA:n analyysi”. Nuorille johtajille tärkeää oli
hyvä ilmapiiri, dialogi ja tiimityö....
16

Suomalainen johtaja on nyt tietojohtaja. Tietoa ja informaatiota on tarjolla niin
paljon, että sitä joutuu pilkkomaan ...
17

Yritykset osallistuvat kestävän kehityksen vaalimiseen siksi, että se on omien
toimintojen optimointia ja henkilöstön ...
18

kansainvälinen omistajuus Helsingin pörssin yhtiöiden markkina-arvosta on
pienentynyt huomattavasti kansainvälisestä t...
19

monikulttuurisuuden

potentiaali

innovaatioissa

ja

osaamisessa,

niinkin

homogeenisessä kulttuurissa kuin Suomi yl...
20

Varsinkin viime aikojen kohu(t) on nostanut keskustelun eduskuntatalon
suureen saliin asti ja tulevaisuus näyttää luov...
21

taloutta pitkällä aikavälillä ja, että työssäkäyviä veronmaksajia on entistä
vähemmän suurten ikäluokkien siirtyessä e...
22

ohjaus herätti suuresti huomiota syksyllä 2013, kun omistajaohjausministeri
puuttui ArticShippinginliiketoimiin arktis...
23

3 KESTÄVÄ JA YLISUKUPOLVINEN SUOMALAINEN JOHTAJUUS
Suomi oli todellinen korpi- ja kehitysmaa 1800-luvulla kaikilla mit...
24

Yleisesti

johtaminen

määritellään

tarkoitushakuisena

tavoitteiden

saavuttamiseen tähtäävänä toimintana, joka tote...
25

LÄHTEET
Tienari, J.; Meriläinen, S. 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa
taloudessa. Helsinki: adasdasd
Rehn, ...
26

Biotalous.fi, 2013. Viitattu 30.11.2013. http://www.biotalous.fi/biotaloudenaskelmerkit/
Suomen

Pankki,

2013.

Viita...
27

TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg
Liite 1

Tutkimussuunnitelma: Suomi johtamisen murroksessa? – Pintaraapaisu
suomalaiseen johtajuuteen
Taustaa
”Meidän täyt...
Liite 1

Tietoperusta ja teoreettinen viitekehys
Teoreettinen viitekehitys asettuu johtajuuden murroksen osalta johtamisen...
Liite 1

Bärlund, A; Perko, S. 2013. Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto.
Helsinki: asdsdsa
Tienari, J.; Meriläine...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Johtajuuden murros ja Suomi - Pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen

856 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
856
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Johtajuuden murros ja Suomi - Pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen

  1. 1. 1 Tutkielma Liiketalouden koulutusohjelma BisnesAkatemia 2013 Kenneth Sundberg SUOMI JOHTAMISEN MURROKSESSA? – pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen Kenneth Sundberg, tutkielma
  2. 2. 2 TUTKIELMA | TIIVISTELMA OPINNÄYTETYÖ (AMK) | TIIVISTELMÄ TURUN AMMATTIKORKEAKOULU TURUN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma| BisnesAkatemia 12/2013| 30 Minna Paakki Kenneth Sundberg JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI – PINTARAAPAISU SUOMALAISEEN JOHTAJUUTEEN Yhteiskunnallisessa ja johtamista koskevissa keskusteluissa on noussut esille tarve, että Suomi tarvitsee parempaa johtajuutta sekä johtamistapojen muutosta muuttuvan maailman edessä. Toisaalta taas johtamisen väitetään jo olevan murroksessa. Tässä tutkielmassa otetaanselville mitä on johtajuuden murros ja reflektoidaan tätä johtajuuden murrosta suomalaiseen johtamiseen yrityksissä, julkisella sektorilla ja valtakunnan politiikassa. Tutkielman perimmäisenä kysymyksenä on selvittää mikä on suomalaisen johtajuuden nykytila ja miten johtamisen murros näkyy siinä. Johtamisen murrosta tutkittiin johtajuuden ja yhteiskunnan ilmiöiden kautta. Suomalaisen johtajuuden nykytilaa selvitettäessä johtajuuden ja yhteiskunnan ilmiöt vietiin Suomen viitekehykseen. Suomen historia otettiin myös työkaluksi ymmärtämään johtajuuden kehitystä. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisesti aineiston pohjalta. Tutkimuksen lähdemateriaalina käytettiin myös puheenvuoroja ja pohdiskelevia kirjoituksia. ASIASANAT: johtaminen, johtajuus, yhteiskunta, historia, Suomi Kenneth Sundberg, tutkielma luonteen takia
  3. 3. 3 STUDY | ABSTRACT TURKU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Business Administration | BisnesAkatemia 12/2013| 30 Minna Paakki Kenneth Sundberg FINLAND AND BREACH OF LEADERSHIP – SCRATCH TO FINNISH LEADERSHIP In conversations about society and leadership there has been raised up a thought that Finland needs better leadership and change in the ways to execute leadership in the front of world in change.On the other hand in some opinions Finnish leadership is now in the breach of leadership. This study finds out what is the breach of leadership and after that reflect it to the Finnish leadership in businesses, public sector and national politics. The question behind the study is to find out what is the current situation in Finnish leadership and how does the breach of leadership appear in the current situation. Breach of leadership is studied via phenomenon’s of leadership, management and society. To study the current situation of Finnish leadership these phenomenon’sare taken to context of Finland. Finnish history is also used as tool to understand Finnish leadership and society in bigger scale. The study was conducted on the basis of qualitative source material.Due to the nature of study speeches and speculative writings were also used in source materials. KEYWORDS: leadership, management, Finland, society, history Kenneth Sundberg, tutkielma
  4. 4. 4 SISÄLTÖ JOHDANTO 5 1 JOHTAMISEN MURROS 7 1.1 Asioiden johtaminen 7 1.2 Ihmisten johtaminen 7 1.3 Tiimijohtaminen 8 1.4 Johtamisen murros 9 1.4.1 Suhteissa rakentuva johtajuus 10 1.4.2 Johtaminen ja globalisaatio 10 1.4.3 Työntekijät ja työn merkitys 11 1.4.4 Yhteenveto 12 2 JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI 13 2.1 Taustaa 13 2.2 Erityispiirteet suomalaisessa yritysjohtajuudessa 14 2.2.1 Suhteissa rakentuva johtajuus 14 2.2.2 Teknologisoituminen, ekologisoituminen, medialisoituminen, finanssivetoistuminen ja monikulttuuristuminen suomalaisessa johtajuudessa 15 2.3 Johtaminen julkisella sektorilla 19 2.4 Poliittinen johtajuus 20 3 KESTÄVÄ JA YLISUKUPOLVINEN SUOMALAINEN JOHTAJUUS 23 LÄHTEET 25 LIITTEET Liite 1.Tutkimussuunnitelma KUVIOT Kuvio 1. Organisaatiokolmio Kuvio 2. Jaetun arvon käsite (Bärlund, Perko. 2013.) Kenneth Sundberg, tutkielma 9 16
  5. 5. 5 JOHDANTO ”Meidän täytyy kestävällä tavalla uudistua teollisen ajan rakenteista ja ajattelumalleista - Mikko ihmis- Kosonen, ja Suomen palvelutalouteen.” ratkaisukeskeiseen itsenäisyyden juhlarahasto, yliasiamies (Kauppakamari, 2010.) ”Kun olen tullut yrityselämästä mukaan yhteiskunnalliseen päätöksentekoon, näen valtavan eron. En odottanutkaan samanlaista strategista ajattelua ja tilannekuvan seuraamista, mutta ero on suuri. Meidän johtamisen ja päätöksenteon järjestelmämme eivät vastaa nopeasti muuttuvan maailman tarpeita. Olemme yksinkertaisesti liian hitaita. Tarvitsemme vahvemman strategisen otteen, selkeän vision uudistuksien läpiviemiseksi ja parempaa johtamista muutoksen aikaansaamiseksi.” - Juha Sipilä, ex-yritysjohtaja, poliitikko (J. Sipilä, 2013.) Yllä olevat sitaatit ovat vain pieni osa siitä keskustelusta joka koskee laajasti teollisuuden, talouselämän, työelämän, yhteiskunnan ja johtajuuden murrosta. Suomessa talouden ja viennin kivijalka, klassinen teollisuus alkaa yhä enemmän ja enemmän siirtyä globalisaation takia kohti palvelutaloutta. Hautalan mukaan talouselämän ja kansantalouden rakenne luonnostaan ohjautuu ajan saatossa alkutuotannosta, teollisuuteen ja sitä kautta palvelupainotteiseen talouteen. (Hautala, 2003.) Tämä talouden murros on nyt erityisen ajankohtainen (ja on ollut koko 2000-luvun), sillä ei ole liioiteltua sanoa, että tänä syksynä joka kolmas päivä uutisoidaan uusista ytneuvotteluista, joissa juuri klassisen teollisuuden työpaikkoja on vaa’alla. Talouselämä, teollisuus ja työelämä muuttuvat ja ovat murroksessa. Isossa osassa tätä muutosta on eritoten johtajuuden, johtamismallien ja hallinnon uudistus sekä yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä poliittisessa johtamisessa. Muutoksen johtamisella en tarkoita tässä tapauksessa koko murroksen johtamista kabineteissa ja Valtioneuvoston linnassa, vaan sitä johtamista joka Kenneth Sundberg, tutkielma
  6. 6. 6 tapahtuu putkifirmoista monikansallisiin pörssiyhtiöihin tai johtamista valtion virastossa, koulussa sekä kunnassa. Tässä minitutkielmassa ei paneuduta siihen, miten tätä muutosta ja murrosta nyt sitten käytännössä johdetaan eikä edes siihen miten teoriassa pitäisi tehdä. Tässä tutkielmassa keskitytään siihen mitä tarkoittaa johtajuuden murros teoriassa ja käytännössä sekä millaista suomalainen johtajuus on nyt yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä poliittisella tasolla. Johtajuutta tarkastellaan murroksen syiden ja erityispiirteiden kautta ja sitä reflektoidaan suomalaiseen yritys, yhteiskuntaamme julkiseen pitkällä ja poliittiseen aikavälillä. Lopuksi johtajuutta yhteen ja käydään johtopäätökset läpi. Kenneth Sundberg, tutkielma johtamiseen sekä koko summataan suomalaista
  7. 7. 7 1 JOHTAMISEN MURROS Kun puhutaan johtajuuden murroksesta on syytä selvittää aluksi kolme käsitettä; asioiden johtaminen (management), ihmisten johtaminen (leadership) sekä tiimijohtaminen. Näillä käsitteillä on merkitystä, kun keskustelua käydään johtamismalleista ja tyyleistä. 1.1 Asioiden johtaminen Asioiden johtamisella tarkoitetaan organisaation toiminnan ja toimintaprosessien hallintaa, suunnittelua, organisointia, kontrollointia sekä niihin liittyvää päätöksentekoa. Asioiden johtamisessa keskeisessä asemassa ovat strategiat, rakenteet ja järjestelmät. Asioiden johtamiselle luonteenomaista on pyrkimys organisaation toiminnan vakauteen ja ennustettavuuteen. Asioiden johtamista luonnehditaan toisinaan ylhäältä alas -johtamiseksi, jota kuvaa esimies–alainen-suhde. (Wikipedia, 2013.) Suomalaisessa johtajuudessa tätä on pitkään pidetty tapana johtaa. Suomalaisessa bisneskulttuurissakin jo korostuu, että asioihin mennään asiat edellä, eikä ihmiset ja sosiaaliset suhteet edellä, kuten joissakin kulttuureissa on tapana edetä. 1.2 Ihmisten johtaminen Ihmisten työn johtamisella eli johtajuudella tarkoitetaan prosessia, jossa vaikutetaan organisoidun ryhmän toimintaan sen tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi. Johtajuus on käsitteenä hyvin monimerkityksinen, ja sille löytyy kirjallisuudessa satoja määritelmiä. Yhteistä määritelmille on pyrkimys etsiä selitystä sille, mitä johtajuus on ja mikä tekee johtajuudesta tehokasta. Yleisesti voidaan todeta, että johtajuus on sellaista toisten ihmisten käyttäytymiseen vaikuttamista, jossa ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset Kenneth Sundberg, tutkielma
  8. 8. 8 ymmärtämään ja hyväksymään sen, mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi. (Wikipedia, 2013.) Ihmisten johtamisessa on siis pitkälti kyse siitä, että ihmiset tuntevat työnsä merkitykselliseksi ja arvokkaaksi. Tämä luonnollisesti johtaa ahkerampaan ja tuloksellisempaan työntekoon. Pohjanheimon mukaan työn luonne on muuttumassa kohti asiantuntijatyötä ja että monet suorittavatkin tehtävät ovat muuttuneet laajempaa ammattitaitoa ja asiantuntijamaista työotetta vaativiksi (Pohjanheimo, 2012.) Tämän muutoksen takia on tärkeää siirtyä ihmiskeskeiseen johtajuuteen, kun enää ei työntekijälle riitä, että hän osaa käyttää tiettyä konetta, vaan hänen työnsä luonne muuttuu asiantuntijamaiseksi. Hän siis tarvitsee paremman ammattitaidon lisäksi parempaa johtajuutta. 1.3 Tiimijohtaminen Tiimijohtaminen ei tarkoita sitä, että porukka päättää. Se ei tarkoita sitä, että kaikki tiimien jäsenet olisivat samanarvoisia. Tiimijohtamisessa on kysymys siitä, että päätöksiä valmistellaan tiimissä, tiimin jäsenet osallistuvat päätöksentekoon ja ovat panemassa päätöksiä toteen. Oleellista on kuitenkin, että lopullinen vastuu päätöksenteosta on selkeästi yhdellä ihmisellä. (Rehn, Penttilä, 2012.) Pohjanheimokin yhtyy tähän väitteeseen sosiaalispsykologian kautta ja toteaa tiimijohtamisen ja tiimin osaksi kuulumisen lisäävän työn merkityksellisyyttä ja vahvistavan henkilön työidentiteettiä. Eritoten korostuu se, että työssä ”minä”muoto vaihtuu ”me”-muodoksi. (Pohjanheimo, 2012.) Yhdessä olemme siis enemmän ja ryhmä on aina vahvempi kuin yksi henkilö. Eräs johtotehtävissä toimiva sukulaiseni totesi tiimijohtamisesta: ”eihän ihminen voi johtaa yhteensä 50 ihmistä, jokaista yksilönä. Kyllä on fiksua jakaa se vastuu ja valta työnjohtajille. Ei ole mun asia sopia 50 ihmisen lomia. Et sä Kenneth Sundberg, tutkielma
  9. 9. 9 pysty johtamaan kerrallaan kuin korkeintaan 10 ihmistä.”(Haastattelu, 10.10.2013.) 1.4 Johtamisen murros Johtamisen murroksella tarkoitetaan Mikko Kososen (Kauppakamari, 2010) mukaan muutosta, jossa teollisen ajan johtajakeskeinen, kolmion muotoinen organisaatiomalli, missä johtaja koetaan käskyttäjäksi ja kolmion päällä istuvaksi henkilöksi ja että työntekijät koetaan objekteiksi sekä resursseiksi käännetään ympäri, niin että pohjalla on johtaja, joka lähinnä mahdollistaa luovien ja omatoimisten yksilöiden mahdollisuudet mielekkääseen, tuottavaan ja palkitsevaan työhön. Kuvio 1. Organisaatiokolmio Yllä oleva kolmiomalli ei ole pätevä kuin periaatetasolla, sillä organisaatioiden rakenteet muuttuvat palvelutaloudessa hyvinkin erilaisiksi verrattuna klassiseen organisaatiorakenteeseen. On prosessien omistajia, tiimejä, työryhmiä ja asiantuntijoita joiden asema organisaatiorakenteessa saattaa olla hyvinkin erilainen riippuen organisaatiosta. Selvää on, että tässä mallissa organisaatiorakenne muuttuu enemmän horisontaaliseksi, mikä taas tuottaa uusia haasteita ja toisaalta mahdollisuuksia johtamiseen. Kenneth Sundberg, tutkielma
  10. 10. 10 1.4.1 Suhteissa rakentuva johtajuus Tienarin ja Meriläisen mukaan johtajuus on siirtymässä yksilökeskeisestä johtajuudesta suhteissa rakentuvaan johtajuuteen. Tienari ja Meriläinen määrittelevät, että suhteissa rakentuva johtajuus on toimintaa, jonka rakentumiseen osallistuvat kaikki organisaation jäsenet ja se rakentuu arjessa ihmisten välisessä vuorovaikutuksesta.Johtajuus saa merkityksensä erilaisilla jaetuissa käsityksissä ja käytännöissä. Verrattuna yksilökeskeiseen näkökulmaan suhteissa rakentuva näkökulma korostaa organisaation jäsenten välistän dialogia esimies-alaissuhteen sijaan. (Tienari& Meriläinen, 2009.) Epäilemättä nykyajan johtajuudessa dialogin merkitys korostuu ja johtajuus saa merkityksensä enemmänkin työntekijöiden kautta, kuin omistajien ja muiden sidosryhmien kautta. Motivoituneet ja innokkaat työntekijät taas luovat merkityksen omistajille ja muille sidosryhmille 1.4.2 Johtaminen ja globalisaatio Suomen talous, yhteiskunta ja sen myötä myös johtaminen on muuttunut globalisaation myötä. Ennen niin korpimaaksi luokiteltu Suomi on globalisaation ja teknologian avulla noussut maailman teknologia-, tietoyhteiskunta- ja innovaatiojohtajaksi. Suomi on eittämättä käynyt läpi suuren murroksen agraarisesta ja sodan riepottelemasta maasta hyvinvointivaltioiden ykköskastiin. Tienari ja Meriläinen ovat tunnistaneet 5 megatrendiä jotka ovat muovanneet suomalaista yhteiskuntaa ekologisoituminen, ja talouselämää. medialisoituminen, Teknologisoituminen, finanssivetoistuminen ja monikulttuuristuminen. Teknologia on luonut meille teollisen rakenteen muutoksen, siirtymän tietoyhteiskuntaan ja välimatkojen pienentymisen. Ekologisoituminenja kestävä kehitys kokonaisuudessaan on kasvattanut kuluttajien ympäristötietoisuutta, luonut yhteiskuntavastuun käsitteen ja pistänyt organisaatiot miettimään Kenneth Sundberg, tutkielma
  11. 11. 11 paikallisten haasteiden lisäksi globaaleja haasteita. Medialisoituminen on tuonut mukanaan talouden äänen korostamisen, mediaomistuksen keskittymisen ja viihteellistymisen. Finanssivetoisuus vei Suomen pois pankkikeskeisestä rahoitusjärjestelmästä ja uudisti omistuspohjan kansainväliseksi. Monikulttuurisuus on tuonut kansainvälisyyden monen arkeen, lisännyt maahanmuuttoa ja nostanut tasa-arvo asiat vahvasti pöydälle. (Tienari& Meriläinen, 2009) Nämä viisi tekijää Teknologisoituminen Ekologisoituminen muovaavat edellyttää ja myös johdolta johtajuutta ajan ja hermon medialisoituminenedellyttää johtamista. seuraamista. jokaisen johtajan kiinnittämään huomiota toiminnan vastuullisuuteen ja eettisyyteen kestävän kehityksen mukaisesti, kun samallamedialisoituminen vaatii toiminnan läpinäkyvyyttä sekä äänen kuuluvuutta. Finanssivetoistuminen on tehnyt omistuspohjasta kansainvälisen ja monikulttuurisoituminen on tuonut yrityksen katon alle monta eri kulttuuria. 1.4.3 Työntekijät ja työn merkitys Johtajuudelle ja johtamiselle on uusia vaatimuksia luonut itse työntekijät. Pitkään yhteiskunnallisessa keskustelussa on ollut ilmoilla työn muuttunut merkitys yksilölle. Maslowin tarvehierarkiassa esitellään pyramidin muodossa, että ihmisellä on perustarpeita jotka täytyy tyydyttää ennen korkeampia tarpeita. (simplypsychology.org, 2007.) 1. Fysiologiset tarpeet (physiologicalneeds) 2. Turvallisuuden tarpeet (safety) 3. Yhteenkuuluvuus ja rakkaus (belonging/love) 4. Arvonannon tarpeet (esteem) 5. Itsensä toteuttamisen tarpeet (self-actualization) Maslowin klassisessa tarvehierarkiassa työ luokitellaan turvallisuuteen ja tarpeisiin sekä työyhteisö yhteenkuuluvuuteen. Johtajuus ja johtaja-asema luokitellaan arvonannon tarpeeksi. Kenneth Sundberg, tutkielma
  12. 12. 12 X- ja Z-sukupolvi sekä osittain y-sukupolvi vaativat työltä muutakin kuin turvallisuutta ja he toivovatkin työn tarjoavan heille välineitä arvonantoon sekä itsensä toteuttamiseen. Tämä muutos työntekijöiden tarpeissa edellyttää johtamisen ja johtajuuden muutosta. (sukupolvimääritelmät: ks. lähteet) 1.4.4 Yhteenveto Voidaan siis todeta, että johtamisen murrosvaihe on syntynyt toimintaympäristön muutoksesta (globalisaatio), sekä työntekijöiden tarpeiden muutoksesta. Nämä asiat taas edellyttävät suhteissa rakentuvaa johtajuutta, dialogia, vaikutusmahdollisuuksia ja osallisuutta. On siis kaksi tekijää jotka muuttavat johtajuutta ja johtamista. Globalisaation 5 megatrendiä johtavat siihen, että tietoa ja sisältöä tulee liiketoimintaan niin paljon, että johtaja ei voi ottaa vastuuta kaikesta eikä johtaa suoraan koko liiketoimintaa. Vastuuta on annettava tietotyöläisille ja eri portaille, niille kenen lähellä tietoa on. Toisaalta ihmisten tarpeiden muutokset edellyttävät sitä, että he saavat toimia löyhässä viitekehyksessä toteuttamalla itseään ja harrastamalla luovuutta työssä. Yhdessä nämä tekijät vaativat sen, että johtaja ja johto ovat ennen kaikkea mahdollistajia sekä ihmisten johtajia jotka kannustavat ihmisiä eteenpäin, luovat heille toimintaedellytykset ja piirtävät strategian. Asioiden johtaminen itsessään on siirtymässä tiimeihin ja prosesseihin. Näistä asioista syntyy johtamisen murros, joka pistää julkisen ja yksityisen sektorin miettimään toimintatapojaan ja käytänteitään uusiksi. Kenneth Sundberg, tutkielma
  13. 13. 13 2 JOHTAMISEN MURROS JA SUOMI 2.1 Taustaa Suomi oli pitkälti 1990-luvulle asti suljettu sekatalous. Johtaminen politiikassa, julkisella sektorilla sekä yksityisellä sektorilla oli hierarkista, paikoin jopa pienten piirien hommaa. Pitkään politiikkaa johti ylivoimaisesti Urho Kekkonen, joka käytti voimakeinonaan hallitusten hajottamista. Voidaan sanoa, että vasta Kekkosen jälkeen siirryttiin poliittisessa päätöksenteossa aidosti parlamentarismiin ja johtamisessa tiimijohtamiseen. Yksityisellä sektorilla taas pankeilla oli ylivoimaisen suuri rooli. Yhtiöiden hallitukset koostuivat pääosin pankkimiehistä eli rahoittajista, joiden pääintressi oli saada velat takaisin ja omistukselleen tuottoa. Yhtiöiden johtajat taas istuivat toisten yhtiöiden hallituksessa. Rehn ja Penttilä kertovat, että Uolevi Raade, Nesteen pitkäaikainen toimitusjohtaja, toimi yli 30 eri yhtiön, keskusliittojen, yhteisön, hallintoneuvoston ja hallituksen jäsenenä tai puheenjohtajana. (Rehn & Penttilä, 2012.) 1990-luvun koittaessa Suomi siirtyi kohti markkinataloutta ja politiikassa siirryttiin enemmistöparlamentarismiin. Suomi (ja maailma) muuttui ja kuten aiemminkin todettiin, johtajuudelta. Rehn niinyhteiskunnan ja Penttilä muutos määrittelevät, vaatii että myös muutosta markkinatalouteen siirryttäessä luovuttiin pitkälti valtiomaisesta johtamis- ja hallintomallista kohti anglosaksista kuvernanssimallia. Anglosaksisessa mallissa hallituksen tärkein tehtävä on valvoa toimitusjohtaja sekä sopia kannustimista, niin että toimitusjohtaja toteutti hallituksen ja osakkeenomistajien tahtoa. Penttilä. 2012.) Kenneth Sundberg, tutkielma (Rehn &
  14. 14. 14 2.2 Erityispiirteet suomalaisessa yritysjohtajuudessa Edellisessä taustoituksessa käytiin lyhyesti läpi muutos joka Suomen itsenäisyyden historiassa muovasi eniten johtajuutta läpi sektorien. 1990-luvun lopulla sähköiset viestimet, internet, mobiili ja globalisaatio yleensäkin rynnivät jokaisen ihmisen ja yrityksen tietoisuuteen. Tätä muutosta käydään läpi edelleen yrityksissä ja johdossa. Tässä kappaleessa käyn suomalaisen yritysjohtamisen erityispiirteitä läpi aiemmin esiteltyjen suhteissa rakentuvan johtajuuden ja globalisaation trendien kautta. 2.2.1 Suhteissa rakentuva johtajuus Suomalainen yritysjohtajuutta voidaan kuvailla alun perin ruotsalaisten keksimällä termillä ”management by perkele”. Tällä tarkoitetaan Tienarin ja Meriläisen mukaan jämäkkää päätöksiin ja käskyihin perustuvaa yleisesti yksilökeskeistä johtajuutta. Johtajalla oli selkeä visio mitä toteuttaa, mutta vision toteuttamiseen eivät dialogin avulla osallistuneet kuin yrityksen johtajat. Pohja tälle johtamistavalle löytynee armeijasta. (Tienari& Meriläinen, 2009.) Suomalaisesta johtajuudesta puhuttaessa on hyvä tiedostaa, että johtajat ja johtamiskäytännöt vaihtelevat hyvin paljon alan ja jopa sukupolven mukaan. Johtaminen on erilaista paperitehtaassa, kuin pelifirmassa. Sukupolvi voi vaikuttaa asiaan, mutta ei aina. Yleisesti katsottuna nuoret ovat enemmän liberaaleja ja johtavat pehmeästi. Vanhemmat johtajat taas koetaan uskovan enemmän yksilökeskeiseen johtajuuteen, jossa yksilö päätöksillään luo merkityksen johtajuudelle. Suomalaisella pk-sektorilla omistajat ja johto ovat useasti sama henkilö jolloin oma varallisuus nähdään linkittyvän suoraan omaan työhön. Elinkeinoelämän valtuuskunta (EVA) teki vuonna 2009 selvityksen, jossa kysyttiin nuorilta johtajilta miten nuoret johtajat toteuttavat johtamista. Tästä Kenneth Sundberg, tutkielma
  15. 15. 15 syntyi ”Johtamisen uusi resepti, EVA:n analyysi”. Nuorille johtajille tärkeää oli hyvä ilmapiiri, dialogi ja tiimityö. Vastuuta ja valtaa täytyy antaa työntekijöille samassa suhteessa. (EVA, 2009.) Luottamuskulttuurin luominen johdosta työntekijöihin ja työntekijöistä johtoon on oleellista, sillä se vapauttaa aikaa ja parantaa tuloksia sekä motivaatiota. (Talouselämä, 2013.) Edellä mainitut ovat keinoja rakentaa suhteissa rakentuvaa johtajuutta, mutta analyysissä painotettiin erityisesti myös johtajan kykyä analysoida asioita. Kyky tehdä itsenäisiä päätöksiä ei kuitenkaan yllä kovinkaan korkealle johtajan tärkeitä ominaisuuksia kysyttäessä. (EVA, 2009.) Lopputulemana voidaan todeta, että nuoret johtajat astuessaan johtajan saappaisiin vievät johtajuutta suhteissa rakentuva johtajuus edellä. EVA:n analyysin mukaan, rippeet ”management by perkele” johtamisesta ovat pikkuhiljaa häviämässä, kun nuorempi y- ja x-sukupolvi ottavat vallan. 2.2.2 Teknologisoituminen, ekologisoituminen, medialisoituminen, finanssivetoistuminen ja monikulttuuristuminen suomalaisessa johtajuudessa Kuten aiemmin todettiin, niin nämä 5 globalisaation megatrendiä ovat muovanneet yhteiskuntaamme, talouselämää sekä jokaisen ihmisen elämää. Globalisaatiosta johtuva muutos yritysten ulkoisessa sekä sisäisessä toimintaympäristössä edellyttää muutosta myös johtamiselta ja johtajuudelta. Tavat ja kulttuuri on täytynyt luoda uudelleen, eritoten Suomessa, jossa syrjäinen maa idän ja lännen puristuksessa muuttui nopeasti tietoyhteiskunnaksi sekä päivä päivältä enemmän globaaliksi. Teknologisoituminen on muuttanut eritoten johtajan tapaa toimia. Mobiilit viestintävälineet, internet ja tietokoneet mahdollistavat nopean reagoinnin sekä nopean tiedon kulun. Matkapuhelimella saa kenet vain kiinni hetkessä, jopa toiselta puolelta maapalloa. Erinäiset toiminnanohjausjärjestelmät ja talousvälineet tuottavat jatkuvasti tarkkaa tietoa tuotannosta, maksuliikenteestä ja siitä Kenneth Sundberg, tutkielma mitä juuri nyt tapahtuu.
  16. 16. 16 Suomalainen johtaja on nyt tietojohtaja. Tietoa ja informaatiota on tarjolla niin paljon, että sitä joutuu pilkkomaan palasiksi ja löytämään sen olennaisen. Kuten jo aiemmin totesin, on tämä osasyy siihen, että vastuuta ja valtaa siirtyy yhä enemmän asiantuntijoiden ja asiantuntijatiimien luo. Tällöin johtajuuden merkitys tulee ihmisten johtamisesta. Keskustelu ekologisoitumisesta ei rajoitu ainoastaan ekologiaan, vaan sen yläkäsitteeseen; kestävään kehitykseen ja sen kolmeen ulottuvuuteen kokonaisuudessaan. Kestävä kehityksen kolme ulottuvuutta ovat sosiaalinen, ekologinen ja taloudellinen ulottuvuus. Kestävä kehitys lyhyesti on kehitystä, jossa kiinnitetään huomiota globaalisti sosiaaliseen oikeudenmukaisuuteen, ekologiaan ja taloudelliseen kestävyyteen ja oikeudenmukaisuuteen. Yhdessä medialisoitumisen kanssa ekologia on luonut yhteiskuntavastuun käsitteen. Yrityksellä on aina yhteiskunnasta. kannattavan Johtamiselta tämä liiketoiminnan edellyttää lisäksi huolta myös meidän vastuu kaikkien tulevaisuudesta, ihmisten tasa-arvosta ja ympäristöstä. Media, järjestöt ja kansalaiset valvovat yrityksen eettistä ja kestävän kehityksen mukaista toimintaa. Bärlund ja Perko esittävät teoksessaan Kestävä johtajuus, 2013 jaetun arvon käsitteen, joka nähdään kilpailukykyä, mutta samalla yhteiskunnallista arvoa parantavaksi tavaksi investoida kasvuun. (Bärlund &Perko, 2013.) Yhteiskunnallinen Jaettu arvo Liiketoiminta-arvo arvo Liiketoiminnan kilpailukykyyn Investoinnit yhteiskunnan tehtävät investoinnit, jotka Investoinnit yrityksen sosiaalisiin ja ekologiseen samanaikaisesti edistävät kilpailukykyyn tavoitteisiin sosiaalisia ja ekologisia tavoitteita Kuvio 2. Jaetun arvon käsite (Bärlund, Perko. 2013.) Kenneth Sundberg, tutkielma
  17. 17. 17 Yritykset osallistuvat kestävän kehityksen vaalimiseen siksi, että se on omien toimintojen optimointia ja henkilöstön tuottavuuden lisäämistä. Jotkut yritykset voivat vaalia kestävää kehitystä ja ekologiaa myös pelkkien arvojen kautta. Toimintojen optimoinnin lisäksi yritykselle kestävä kehitys tapahtuu sidosryhmien, työntekijöiden, valtioiden ja kansalaisjärjestöjen kautta. (Bärlund &Perko. 2013.) Suomalaisessa johdossa ollaan hyvin tietoisia ekologiasta ja kestävästä kehityksestä arvojen, mutta myös jaetun arvon kautta. Moni suomalainen yritys onkin löytänyt liiketoimintamahdollisuuksia ekologian ja kestävän kehityksen kautta. Esimerkiksi Suomen cleantech-yritysklusteri tuotti vuonna 2012 24,6 miljardin liikevaihdon ja tämän lisäksi 40 % suomessa käytettävistä julkisista t&k investoinneista käytetään cleantech-alan tutkimukseen ja kehitykseen. (cleantechfinland, 2013.) Myös biotalous, jossa perusteena ovat biomassan (esim. puu) lukuisat käyttömahdollisuudet on saanut merkittävää huomiota yhteiskunnassa ja meneillä onkin biotalousstrategian valmistelu valtioneuvoston hyväksyttäväksi. (Biotalous, 2013.) Medialisoituminen, tiedon kulkemisen nopeus, tiedon vaatimus ja sosiaalisen median voima on luonut paineita yrityksille, suomessa ja ulkomailla, toteuttaa läpinäkyvyyttä yrityksessä. Yhteiskunnallisessa keskustelussa tämä korostuu erityisesti ekologian, palkkioiden kohtuullisuuden ja kehittyvien maiden työolojen takia. Johdolle tämä asettaa paineita pitää huolta siitä, että rikkeitä ei tapahdu ja kohtuullisuutta vaalitaan, sillä erinäiset rikkeet ja kohtuuttomuudet saavat kansan keskuudessa julkisuuskuvaa tyrmäävän pitkäksi aikaa. vastaanoton ja vaurioittavat Medialisoituminen yrityksen kytkeytyy myös finanssivetoistumiseen, sillä Suomessa on purettu mediatoiminnan sääntelyä 80-luvulta asti. (Tienari, Meriläinen. 2009.) Finanssivetoistuminen on merkinnyt suomalaisille yrityksille siirtymistä pankkiomistajista yhä laajempaan ja kansainvälisempään omistuspohjaan. Vielä 90-luvulla valtaosa suomalaisista yrityksistä oli kotimaisessa omistuksessa, mutta globalisaatioon kytkeytyminen on kasvattanut ulkomaista omistusta merkittävästi (Tienari, Meriläinen 2009.) Kuitenkin viimeisenä 10 vuotena Kenneth Sundberg, tutkielma
  18. 18. 18 kansainvälinen omistajuus Helsingin pörssin yhtiöiden markkina-arvosta on pienentynyt huomattavasti kansainvälisestä taantumasta johtuen ja osaltaan myös Nokian arvon romahdettua. Kansainvälinen omistus on nyt vain 45 % verrattuna esimerkiksi vuoden 2007 60 % osuuteen, mutta toisaalta arvopaperisijoitukset Suomeen ovat viime aikoina olleet kasvussa. (Suomen pankki, 2013.) Finanssivetoistuminen ja laaja omistuspohja edellyttävät johdolta kasvuhakuisuutta sekä sen myötä kvartaali ja ”lisäarvoa osakkeenomistajalle” – ajattelua, sillä globaaleilla markkinoilla kasvu on elinehto. Toisaalta perheomisteisillä yrityksillä ei ole Tienarin ja Meriläisen mukaan yhtä suuria paineita lyhyellä aikavälillä. Perheyritykset yleisesti antavat enemmän tilaa kehittää liiketoimintaa ja kannattavuutta pitkällä aikavälillä. (Tienari& Meriläinen, 2009.) Monikulttuurisoituminen on Suomessa ollut kysymys yhdenvertaisuudesta ja kahdenlaisesta maahanmuutosta. Yhdenvertaisuus ja rekrytointikäytäntöjä tasa-arvo eri (Tienari,& ovat pistäneet näkökulmasta sekä miten Meriläinen, johtajat toteuttaa 2009.) miettimään johtamista tilanteessa, jossa työntekijät ovat erilaisista kulttuureista. Suomessa tapahtuu kahdenlaista maahanmuuttoa. Toisaalta korkeasti koulutetut toivotetaan tervetulleiksi, mutta pakolaisiin suhtaudutaan välillä valitettavan kielteisin asentein. Maahanmuuttajien keskuudessa työttömyys ja matalapalkkatyöt ovat hyvinkin yleisiä ja valitettavia. Maahanmuuttajista ja muusta ulkomaalaisesta työvoimasta on syntynyt eräänlainen työvoimareservi, kun esimerkiksi monet ulkomaalaiset paikkaavat rakennus- ja matkailualan työvoimapuutetta sesonkiaikoina. (Tienari& Meriläinen, 2009.) On myös ollut esillä tapauksia, joissa ulkomaalaista työvoimaa on käytetty hyväksi ja heille on maksettu erittäin matalaa palkkaa. Monikulttuurisuuden kasvu on luonut moninaisuuden johtamisen (diversity management) -käsitteen, jolla tarkoitetaan, että jokaista työntekijää pitäisi johtaa yksilönä kulttuuri ja taustat huomioon ottaen. Findikaattorin mukaan ulkomaalaisten työntekijöiden osuus oli vuonna 2012 16 % koko työvoimasta ja trendi on ollut nouseva. Monikulttuurisuus, tasa-arvo ja kahdenlainen maahanmuutto luovat eittämättä uusia haasteita johtajuudelle Suomessa ja muualla maailmassa. (Findikaattori, 2013.) Toisaalta myös Kenneth Sundberg, tutkielma
  19. 19. 19 monikulttuurisuuden potentiaali innovaatioissa ja osaamisessa, niinkin homogeenisessä kulttuurissa kuin Suomi yleisesti ottaen on, on valtava mahdollisuus. Suomalaista Väitän, johtajuutta että osaltaan enemmän monikulttuurisuus yksilökeskeiseen ja on muovannut pehmeämpään johtamiseen. 2.3 Johtaminen julkisella sektorilla Samoin kuin yritysmaailma on myös julkinen sektori kokenut kovan muutoksen 1990-luvulta lähtien. Valtio on siirtynyt yhä enemmän taustalle, mutta pohjoismaiseen hyvinvointivaltion malliin kuuluen valtiolla on kuitenkin vahva ja kyseenalaistamaton rooli turvata kansalaisten oikeudet ja vapaudet sekä luoda terveet edellytykset markkinataloudelle. Pekka Sulkunen esittää, että julkisella sektorilla suhtaudutaan nykyään kansalaisiin kuin asiakkaisiin ja palveluiden kuluttajiksi, eikä niinkään poliittisen tahdon lähteiksi. Kilpailu nähdään lähtökohtana ja julkinen sektori voidaan kuvailla kilpailevan yksityistä sektoria vastaan palvelujen tuottamisessa. Näitä pyrkimyksiä kuvaa käsite uusi julkisjohtaminen (newpublic management). (Sulkunen, 2006, Tienari& Meriläinen, 2009.)Tällä on myös syynsä: Sixten Korkman kirjassaan Talous ja Utopia, esittelee Wagnerin lain jonka mukaan palvelujen kysyntä ja laatuvaatimukset yleensä kasvavat elintason kohotessa. (Korkman, 2012.) Tämä tarkoittanee myös sitä, että kun perinteisesti johtaminen julkisella sektorilla nähdään asioiden johtamisena, koska varsinaiset päätökset ja linjat tekee edustuksellisesti valittu valtuusto, lautakunta, hallitus tai vastaava poliittinen toimielin. Nyt kuitenkin johtajuus on siirtymässä enemmän ihmisten johtamiseen ja mahdollistamiseen kilpailun vuoksi. Toisaalta Baumolin taudin mukaan tuottavuuden kasvulle on paremmat edellytykset yksityisellä sektorilla, kuin julkisten palvelujen tuotannossa. Kasvokkain tapahtuvaa hoitoa tai opetusta on hankala optimoida ja rationalisoida. (Korkman, 2012.) Poliittiset virkanimitykset ovat jo pitkään herättäneet keskustelua älyllisellä epärehellisyydellään. Puolueen jäsenkirjan nähdään juoksevan ohi pätevyyden. Kenneth Sundberg, tutkielma
  20. 20. 20 Varsinkin viime aikojen kohu(t) on nostanut keskustelun eduskuntatalon suureen saliin asti ja tulevaisuus näyttää luovutaanko nimityksistä täysin. Konsensus on vahvasti nimityksiä vastaan. (Eduskunnan kyselytunti, 28.11.2013.) Julkinen sektori on jo valmiiksi kovien paineiden edessä rakenteellisten muutosten ja alijäämäisen valtiontalouden takia, eikä jatkuva selvitysten teko sekä toistuva ja epäjohdonmukainen lakien muuttaminenlievennä ilmapiiriä. Johtajuudelle tämä luo paineita, mutta yleisesti voitaneen nähdä johtajuuden julkisella sektorilla liikkuvan jatkuvasti pehmeämpään sekä dynaamisempaan suuntaan pois mielikuvasta jota vallitsee harmaa virastorakennus. 2.4 Poliittinen johtajuus Kuten jo kohdassa 3.1 todettiin on Suomen poliittinen järjestelmä uudistunut vahvempaan ja aidompaan enemmistönparlamentarismiin. Kekkosen jälkeen on presidentin valtaoikeuksia kavennettu ja tämän kautta valta hajautettu enemmän valtioneuvostolle ja eduskunnalle. (Wikipedia. 2013.) Presidentin rooli kansakunnan isänä ja mielipidejohtajana lienee sopiva tässä ajassa. Euroopan unioni, kehitysyhteistyö ja globalisaation haasteet ovat muovanneet politiikkaa, niin että eduskunta joutuu yhä enemmän ottamaan kantaa kansainvälisiin asioihin eikä ainoastaan sisäpoliittisiin asioihin. Suomen liittyminen Euroopan Unioniin on eittämättä ollut suurin asia ja muutos politiikassa viimeisenä kahtena vuosikymmenenä. Näinä aikoina politiikassa ja poliittisessa johtamisessa ovat pinnalla olleet erityisesti hallituksen vaikeudet tehdä päätöksiä sekä pitää päätöksensä, Euroopan Unionin epätasainen kehitys, epävarmuudet Eurooppalaisen integraation kehityksen suunnasta, valtionyhtiöiden omistajaohjauksen politisoituminen ja kyseenalaistus sekä kestämätön kestävyysvaje. Kestävyysvaje johtuu siitä, että rakenteet eivät kestä heikkosuhdanteista Kenneth Sundberg, tutkielma
  21. 21. 21 taloutta pitkällä aikavälillä ja, että työssäkäyviä veronmaksajia on entistä vähemmän suurten ikäluokkien siirtyessä eläkkeelle. Kestävyysvajeen suuruuden mittarina käytetään veroasteen muutosta, joka toteutettuna turvaisi julkisen sektorin rahoituksen pitkällä aikavälillä. Valtiovarainministeriö on arvioinut, että julkisen talouden kestävyysvaje on 4-5 % kokonaistuotannosta (bkt). (Valtiovarainministeriö, 2010, Korkman 2012.) Eikä painetta helpota myöskään se, että yhä enemmän yhteiskunnassa on väliinputoajia nuorison keskuudessa ja jo entuudestaan 90-luvun laman jäljiltä. Helsingin Sanomien entinen päätoimittaja Mikael Pentikäinen on sanonut, että poliittinen johtaminen on kriisissä. Kansalaiset ovat kyllästyneitä politiikan linjattomuuteen ja siihen, että ollaan toista mieltä ja yhtäkkiä taas eri mieltä. Päätösten viivyttely ja loputon valmistelu on vaivannut kansalaisten kuvaa poliittisesta järjestelmästä ja hallituksen toiminnasta. On selvää, että kipeitäkin päätöksiä pitää tehdä ja kansalaiset tietävät sen. Poliittinen johto ja johtaminen nähdään nykyaikana myös enemmänkin repivänä, kuin kokoavana voimana, mitä sen pitäisi nimenomaan olla. (Mikael Pentikäinen, 2013.) Kansalaisten osallisuus poliittiseen päätöksentekoon ja vaikuttamiseen on ollut laskussa vuodesta 1962 asti. (Tilastokeskus, 2007.) Jos laskua ei saa pysäytettyä aiheuttaa tämä legitimiteettiongelman poliittisille päättäjille ja kansanvallalle. Politiikka ja vaikuttaminen voivat pahimmassa tapauksessa siirtyä kansanvallasta pienten piirien toiminnaksi. Tämä aiheuttaa poliittiselle johdolle kunnissa, eri organisaatiossa ja eduskunnassa aiheellisen huolen demokratian tulevaisuudesta. Valtion omistajaohjaus on tärkeässä roolissa huoltovarmuuden kannalta ja osa valtion omistamista yhtiöistä tekee tärkeää työtä Suomen infrastruktuurille. Esimerkiksi valtionyhtiöt rakentavat teitä, sinne missä se ei olisi kannattavaa yksityisiltä toimijoilta. (Korkman, 2012.) Toisaalta on olemassa myös valtionyhtiöitä, joilla ei ole tekemistä huoltovarmuuden tai infrastruktuurin kannalta. Näitä yhtiöitä valtio pitänee enemmänkin sijoituksina. Poliittinen Kenneth Sundberg, tutkielma
  22. 22. 22 ohjaus herätti suuresti huomiota syksyllä 2013, kun omistajaohjausministeri puuttui ArticShippinginliiketoimiin arktisilla alueilla. Kyseinen tapaus osoittaa vaarallisen ongelman siitä, että valtionyhtiöitä voi käyttää ideologian ajamiseen. Poliittisen johdon pitääkin kiinnittää jatkuvaa huomiota, että valtionyhtiöt toteuttavat tehtävää, joka niille kuuluu kansakunnan etujen nimissä tai kun ne toteuttavat muuta liiketoimintaa pitää huolta siitä, ettei valtionyhtiöitä käytetä ideologisiin tarkoitusperiin. Kenneth Sundberg, tutkielma
  23. 23. 23 3 KESTÄVÄ JA YLISUKUPOLVINEN SUOMALAINEN JOHTAJUUS Suomi oli todellinen korpi- ja kehitysmaa 1800-luvulla kaikilla mittareilla mitattuna. Syntyvyys ja kuolleisuus korkeaa, rahoitusjärjestelmä puutteellinen sekä maatalous lähes ainut elinkeino ja senkin tuottavuus vähäistä. Pitkällä aikavälillä määrätietoinen kehitys on takaiskuista, sodista ja nälkävuosista riippumatta ollut tasaista ja päämäärätietoista kohti hyvinvointivaltiota joka menestyy monilla mittareilla erittäin korkealle kansainvälisessä vertailussa. (Hautala, 2003.) Suomalaisessa johtajuudessa on tämän tutkielman perusteella näkyvissä pitkäjänteisyys, huolehtiminen, ylisukupolvisuus ja luottamus. Yksi henkilö ei ole johtanut äsken mainittua 200 vuoden ajanjaksoa, mutta päämärät ja tietoisuus niistä on ollut jatkuvaa. Suomalaiseen luonteenpiirteeseen ja mentaliteettiin kuuluu ajatus, tai jopa aate, siitä että ”talo on jätettävä paremmassa kunnossa kun sen itse sai”. Yrityksille, ihmisille ja valtiolle on haluttu parempaa huomista läpi sukupolvien. Vaikka markkinatalous kääntääkin osan yrityksistä katsomaan toimintaansa kvartaalitalouden kautta, on taustalla kuitenkin pitkän aikajänteen visio siitä miksi toiminta on olemassa ja mitä sillä halutaan saavuttaa. Yhteiskunnassamme on kauempaa katsottuna vahva luottamuksen ilmapiiri kansakunnan johtajiin tai yritysjohtajiin. Valitettavasti nyt on kuitenkin huomattavissa sen luottamuksen mureneminen kansainvälisen talouden huonon tilan ja poliittisten ongelmien takia. Luottamus palautuu kyllä, kun Suomi jälleen kerran osoittaa, että näistäkin ongelmista selvitään ja aitoa suomalaista johtajuutta osoitetaan valtioneuvoston linnassa, mutta myös tekemisen meininkiä sekä yritteliästä ilmapiiriä valetaan yksityisellä sektorilla. Lopulta olemme kuitenkin vastuussa toisistamme ja sitä kautta kansakunnasta. Globalisaatio on muuttanut toimintaympäristöämme isolla kädellä, mutta Suomi on johtajiensa avulla hyödyntänyt ne mahdollisuudet mitä globalisaatio tarjoaa. Globalisaatio on aiheuttanut myös ongelmia, mutta ongelmat ovat osa murrosta ja ongelmathan tunnetusti edellyttävät vain hyvää johtamista. Kenneth Sundberg, tutkielma
  24. 24. 24 Yleisesti johtaminen määritellään tarkoitushakuisena tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävänä toimintana, joka toteutetaanjohtamisen prosessin, ihmisten ja asioiden kautta. (Wikipedia, 2013.) Tämä määritelmä antaa kuvan, että johtaminen on yksisuuntainen, mutta tutkielma korostaa vuorovaikutuksen ja erinäisten ilmiöiden roolia (esim. teknologisoituminen) johtajuuden muovaajina, sillä johtamisen murroksessa on tämän tutkielman perusteella pohjimmiltaan kyse sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön muutoksista sekä ihmisten tarpeiden muutoksesta. Eli asioista jotka kulkevat alhaalta ylös. Väitän, että johtajuuden murroksessa on pohjimmiltaan kyse juurikin luvussa 2.4 esitetystä mahdollistamisesta ja organisaation madaltamisesta. Johtaja ja työntekijä ovat siis lopulta samalla viivalla, joten kuva johtajasta muuttuu, mutta johtajan rooli pysyy samana. Ennen kaikkea kuitenkin johtajuutta ja johtajaa on tarkasteltava osana kokonaisuutta, ei erillisenä toimielimenä. Tämän myötä ymmärtää johtamisen merkityksen sekä roolin maailmassa, yrityksissä ja yhteiskunnassa. Kenneth Sundberg, tutkielma
  25. 25. 25 LÄHTEET Tienari, J.; Meriläinen, S. 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa taloudessa. Helsinki: adasdasd Rehn, A.; Penttilä, R E.J. 2012. Suunnaton Suomi. Helsinki: Otava Pohjanheimo, E. 2012. Johda ihmistä – sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki: Talentum Hautala, H. 2003. Suomen talouselämän rakenne ja kehitys. Helsinki: daddas Bärlund, A; Perko, S. 2013. Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto. Helsinki: asdsdsa Korkman, S. 2012. Talous ja Utopia. Jyväskylä: Docendo. M. Pentikäinen, 2013. Virtuaalitupailta 5.11.2013. Viitattu 6.11.2013http://www.keskusta.fi/Suomeksi/Ajankohtaista/Keskusta-TV Talouselämä 2013. Tebatti. Viitattu 10.10.2013. http://www.talouselama.fi/Tebatti/puheenvuoro/luottamuskulttuuri+mullistaa+joht amisen/a2205925 Talouselämä 2013. Tebatti. Viitattu 10.10.2013. http://www.talouselama.fi/Tebatti/palavat+oljylautat+roihuavat+suomen+hyvinvo intiyhteiskunnassa/a2204691 Kauppakamari 2010. Viitattu 10.10.2013. http://www.youtube.com/watch?v=nSW8Xe74Dhs Simplypsychology 2007.Viitattu 28.11.2013 http://www.simplypsychology.org/maslow.html Elinkeinoelämän valtuuskunta, 2009. Viitattu 27.11.2013 http://www.eva.fi/wpcontent/uploads/files/2506_no_08_Nuoret%20johtajat.pdf Kenneth Sundberg, tutkielma
  26. 26. 26 Biotalous.fi, 2013. Viitattu 30.11.2013. http://www.biotalous.fi/biotaloudenaskelmerkit/ Suomen Pankki, 2013. Viitattu 28.11.2013. http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/arvopaperitilastot/pages/tilastot_arvopaper imarkkinat_osakkeet_ulkom_osakeomistus_chrt_fi.aspx Suomen Pankki, 2013. Viitattu 28.11.2013 http://www.suomenpankki.fi/fi/tilastot/maksutase/Pages/Maksutase_201309.asp x Findikaattori, 2012. Viitattu 29.11.2013. http://www.findikaattori.fi/fi/102 Tilastokeskus, 2007. Viitattu 30.11.2013. http://www.tilastokeskus.fi/org/historia/aanestysaktiivisuus.html Eduskunnan kyselytunti, 28.11.2013. Viitattu 28.11.2013. http://areena.yle.fi/tv/2066500 Asioiden johtaminen, ihmisten johtaminen.Wikipedia, 2013. Viitattu 11.10.2013.http://fi.wikipedia.org/wiki/Yritysjohtaminen Wikipedia, 2013. Viitattu 27.11.2013.http://fi.wikipedia.org/wiki/Johtaminen Y-, X- ja Z-sukupolvi.Wikipedia, 27.11.2013.http://fi.wikipedia.org/wiki/X-sukupolvi, 2013. Viitattu http://fi.wikipedia.org/wiki/Y- sukupolvi, http://fi.wikipedia.org/wiki/Z-sukupolvi J. Sipilä, 2013. 10.10.2013http://www.juhasi.fi/blogi/2013/06/17/77/?page2 Kenneth Sundberg, tutkielma Viitattu
  27. 27. 27 TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg
  28. 28. Liite 1 Tutkimussuunnitelma: Suomi johtamisen murroksessa? – Pintaraapaisu suomalaiseen johtajuuteen Taustaa ”Meidän täytyy kestävällä tavalla uudistua teollisen ajan rakenteista ja ajattelumalleista ihmis- ja ratkaisukeskeiseen palvelutalouteen.” - Mikko Kosonen, Suomen itsenäisyyden juhlarahasto, yliasiamies ”Kun olen tullut yrityselämästä mukaan yhteiskunnalliseen päätöksentekoon, näen valtavan eron. En odottanutkaan samanlaista strategista ajattelua ja tilannekuvan seuraamista, mutta ero on suuri. Meidän johtamisen ja päätöksenteon järjestelmämme eivät vastaa nopeasti muuttuvan maailman tarpeita. Olemme yksinkertaisesti liian hitaita. Tarvitsemme vahvemman strategisen otteen, selkeän vision uudistuksien läpiviemiseksi ja parempaa johtamista muutoksen aikaansaamiseksi.” - Juha Sipilä, ex-yritysjohtaja, nykyinen poliitikko Yhteiskunnallisessa keskustelussa on lähiaikoina noussut esille puhe sekä ajatus siitä, että Suomi on johtamisen murroksessa. Johtamisen murroksella yleisesti tarkoitetaan näissä keskusteluissa sitä, että Suomessa siirrytään yksilökeskeisestä johtamisesta kohti vastuullista, ihmiskeskeistä ja tiimijohtamista korostavaa johtajuutta palvelutaloudessa. Johtajuuden murros on syntynyt maailman muuttuessa globalisaation ja sen aiheuttamien ilmiöiden seurauksena. Se ei kosketa ainoastaan johtajuutta, vaan myös kaikkien ihmisten elämää. Tavoitteet Tämän minitutkielman tavoite on tehdä pintaraapaisu suomalaiseen johtamiseen ja johtajuuden murrokseen yhteiskunnan sekä johtamisen ilmiöiden kautta. Tarkemmin ottaen työssä on tarkoitus käydä läpi yksitellen johtamisen ja johtajuuden tilaa Suomessa yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä valtakunnan politiikassa. Tekijän tasolla tavoitteena on saada laaja kokonaisymmärrys johtajuudesta, johtamisen murroksesta ja suomalaisesta johtajuudesta. TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg
  29. 29. Liite 1 Tietoperusta ja teoreettinen viitekehys Teoreettinen viitekehitys asettuu johtajuuden murroksen osalta johtamisen ilmiöihin sekä tekijöihin jotka muovaavat johtajuutta. Suomalaisen johtajuuden nykytilaa selvittäessä viitekehyksenä toimivat johtamisen ja yhteiskunnan ilmiöt yksityisellä- ja julkisella sektorilla sekä valtakunnan politiikassa.Tämän lisäksi Suomen historiaa käytetään työkaluna ymmärtämään suomalaista johtamista isommassa skaalassa. Työ tulee asettumaan yhteiskunta- ja liiketaloustieteiden välimaastoon. Tutkimusmenetelmät Tekijä tutustuu kirjallisuuteen, julkaisuihin ja keskusteluihin aiheen pohjalta. Erityisen tärkeänä näkökantana pidän sitä mitä johtajat ja päättäjät sanovat johtajuudesta ja johtamisesta yleisesti, mutta erityisesti suomessa. On myös mahdollista, että työn laatija tekee haastatteluita. Työn toteuttaminen Työ toteutetaan siinä aikataulussa, että se on valmis 11.12 mennessä. Hahmotelma työn rakenteesta 1. Johdanto, alkusanat 2. Johtamisen murros? 3. Erityispiirteet Suomalaisessa yritysjohtajuudessa 4. Erityispiirteet julkisen sektorin johtamisessa 5. Poliittinen johtajuus 6. Yhteenveto Lähdeaineistoa Korkman, S. 2012. Talous ja Utopia. Jyväskylä: Docendo. Hautala, H. 2003. Suomen talouselämän rakenne ja kehitys. Helsinki: daddas TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg
  30. 30. Liite 1 Bärlund, A; Perko, S. 2013. Kestävä johtajuus – bisneksen uusi elinehto. Helsinki: asdsdsa Tienari, J.; Meriläinen, S. 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa taloudessa. Helsinki: adasdasd Rehn, A.; Penttilä, R E.J. 2012. Suunnaton Suomi. Helsinki: Otava Pohjanheimo, E. 2012. Johda ihmistä – sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki: Talentum Talouselämä 2013. Tebatti. Viitattu 2.10.2013. http://www.talouselama.fi/Tebatti/puheenvuoro/luottamuskulttuuri+mullistaa+joht amisen/a2205925 Talouselämä 2013. Tebatti. Viitattu 2.10.2013. http://www.talouselama.fi/Tebatti/palavat+oljylautat+roihuavat+suomen+hyvinvo intiyhteiskunnassa/a2204691 + keskustelut, kirjat, asiantuntijakirjoitukset, analyysit TURUN AMK:N OPINNÄYTETYÖ | Kenneth Sundberg

×