Näkökulmia muutosjohtamiseen: Organisaatioiden haasteita muutoksen läpiviemisessä ja miten niitä voi hallita

1. Näkökulmia muutosjohtamiseen
Näkökulmia muutosjohtamiseen
Muutosjohtamisen nykytila on
surkea
Eurofound 2012 1tutkimuksen mukaan
seurantajakson kolmen vuoden aikana kaikista
EU maista eniten organisaatiomuutoksia tehtiin
Suomessa. Voi siis perustellusti sanoa, että
muutoksista on tullut organisaatioiden ja
yritysten arkea. Ajurina muutoksille ovat
tyypillisesti markkinoiden ja yritysrakenteiden
entistä nopeammat muutokset sekä kasvanut
reaktioherkkyys.
Nopeatahtisessa muutosten ilmapiirissä on
samalla syntynyt myös johtamattomuuden ja
puuttumattomuuden kulttuuri, jossa johto
päättää muutoksista usein hyvin kevyellä
valmistelulla. Tilannetta muutoksen
onnistumisen kannalta pahentaa myös se, että
muutokset käynnistetään ilman ymmärrettäviä
tulevaisuuden tavoiteita, linjaamatta keskeisiä
säilytettäviä ja muutettavia asioita sekä
suunnittelematta toimeenpanoa juurikaan. Voi
sanoa, että tällöin ei todellisuudessa ole kovin
hyvin voitu ymmärtää, mitä edes on päätetty.
On olemassa myös tutkimuksellista aineistoa
siitä, kuinka ylimmän johdon, keskijohdon ja
muun organisaation mielenkiinto muutokseen
osuu ajallisesti eri kohtaan. Eli kun muutosta
todellisuudessa toimeenpannaan, ylintä johtoa
ei kyseinen asia enää edes kiinnosta.
Asioiden sisältöjohtaminen on usein hyvin
kevyttä, jolloin muutoksen läpivienti
1
Source:
http://www.talouselama.fi/tyoelama/nyt+se+on+tut
kittu+monet+organisaatiomuutokset+ovat+taysin+ta
rpeettomia/a2157174
Lokakuu, 2013
delegoidaan henkilöstöosastolle tai muulle
yrityksen tukitoiminnolle ja muutoshankkeet
alkavat elää omaa elämäänsä.
Muutoshankkeiden arkipäiväistymisestä
johtuen muutoksia yritetään myös viedä läpi
ilman oikeaa osaamista ja todellista
resurssointia, havahtumatta juuri käsillä olevan
muutoksen ainutkertaisiin puoliin.
Tässä ympäristössä organisaation ihmiset
pyrkivät kukin toimimaan omista
lähtökohdistaan parhaalla ymmärryksellään.
Käytännössä kuitenkin usein osoittautuu, että
eri osapuolet vievät muutosta keskenään eri
suuntiin, tukeutuen vanhaan osaamiseensa sekä
vanhoihin totuttuihin toimintamalleihin ja
periaatteisiin. Tästä seuraa lopulta, että hetken
aikaa muutoksesta kohistaan, minkä jälkeen
uudistushenki ja muutos ovat hiipuneet.
Muutoksesta saatiin toteutettua vain pieni osa
alkuperäisestä tavoitteesta ja todellisesta
potentiaalista. Pahimmillaan ollaan jo ehditty
aloittaa jokin uusi muutosprosessi.
Joskus osa muutosjohtamisen koulutuksista ja
konsulteista jopa pahentavat tilannetta. Nämä
konsultit kauppaavat omia menetelmiään,
joiden he uskottelevat ratkaisevan
asiakasorganisaation muutoksen läpivientiin
liittyvät ongelmat; myös ne, jotka
pohjimmiltaan kumpuavat
johtamattomuudesta. Työkaluja ja menetelmiä
tarjotaan ratkaisuksi huonosti määriteltyyn
tavoitetilaan, johdon sitoutumattomuuteen ja
omistajuuden puutteeseen. Koulutusten tai
konsulttien tarjoamat työkalut eivät kuitenkaan
voi ratkaista ongelmia johtamisessa tai sen
puutteessa. Pikemminkin päinvastoin,
pahimmillaan tällainen konsulttien johtama
teatteri vetää koko muutosjohtamisen lokaan
organisaation jäsenten silmissä ja siten
pahentaa tilannetta kaikkien kannalta. Tästä oli
1

2. Näkökulmia muutosjohtamiseen
surkuhupaisa blogikirjoitus Helsingin Sanomissa
2
jonkin aikaa sitten.
Mikä muutosjohtamisessa mättää?
Yrityksen strategian muutoksesta käyntiin
lähteneessä muutosjohtamisharjoituksessa
pyritään tyypillisesti muuttamaan sekä yrityksen
toimintamalleja (=prosesseja), teknologiaa (=
esim. järjestelmiä) että ihmisten tapaa ajatella.
Näissä muutoksissa ei siis yksin riitä, että
määritetään ja toteutetaan uudet prosessit ja
tekniset ratkaisut, vaan tulee myös johtaa
muutosta organisaation henkilöstön
ajettelutavoissa ja varmistaa, että uusia
prosesseja ja järjestelmiä hyödynnetään
suunnitellulla tavalla. On paljon esimerkkejä
vaikkapa uuden asiakkuudenhoitomallin
käyttöönotosta, joka jää puolitiehen, koska
asiakkaan hyötyä ja asiakkaan palvelemisen
tärkeyttä ei saada nostettua osaksi
työntekijöiden arvoja.
Yrityksissä muutoksia johdetaan samoin kuin
prosessikehitys- ja teknisiä projekteja. Näyttää
jopa, että usein oletetaan, että kunhan
prosessikehitykseen ja teknologian liittyvät
projektit ovat hanskassa, niin muutos jalkautuu
käytäntöön lähes itsestään. Näin ei kuitenkaan
yleensä ole. Prosessien ja järjestelmien
muuttaminen ei yksin auta, jos ihmiset jatkavat
vanhoja, tuttua ajattelu- ja toimintatapaansa.
He siis tekevät uusilla työkaluilla asioita vanhalla
tavalla tai jättävät ne kokonaan tekemättä.
Ihmisten ajattelutapojen ja toimintamallien
muuttamien on vaikeaa ja voi usein tuntua
pelottavaltakin asialta. Jo pelkästään ylimpään
johtoon kuuluvien yksittäisten johtajien voi olla
2
Source:
http://www.hs.fi/blogi/narrienlaiva/a130573847559
0?jako=89d744fbc33da067b1590df1dad88b17&ref=
fb-share
Lokakuu, 2013
vaikeaa luopua totutuista uskomuksistaan ja
tavoistaan toimia. Kyse on usein myös vallan ja
vastuun uusjaosta. On paljon helpompaa puhua
muutokseen liittyvistäabstrakteista prosesseista
ja kylmistä järjestelmistä, ja ummistaa silmänsä
muutoksen edessä työpaikkansa puolesta
pelkääviltä tai saavutettua asemansa
puolustavilta alaisilta ja kollegoilta. Realiteetti
on kuitenkin se, että yrityksiä pyörittävät
edelleen ihmiset. Näin ollen muutoksen
läpivienti onnistuu vain, jos ihmiset muuttavat
toimintaansa.
Ihmisten ajattelu- ja toimintatapohin keskeisesti
vaikuttava tekijä on yrityksen kulttuuri.
Yrityskulttuuri on myös yrityksen pysyvimpiä ja
vaikeimmin kopioitavia ominaisuuksia.
Yrityskulttuuri lähtee suoraan sen johdosta,
johtajien tavasta toimia, ajatella ja viestiä. Osa
yrityskulttuuria on suhtautuminen muutoksiin,
kulttuurin joustavuus ja organisaation kyky
muuttua. Mikäli tavoiteltava muutos pyrkii
muutamaan joltain osin vallitsevaa
yrityskulttuuria, tulee muutoksesta entistä
haastavampaa. Vaikka muutos ei vaikuttaisikaan
itse yrityskulttuuriin, ei kulttuurin vaikutusta
muutoksen läpiviennin onnistumiseen kannata
väheksyä.
Ihmiset tarvitsevat tarkoituksen ja
suunnan
Onnistuneen muutoksen läpiviemiseksi ihmiset
tarvitsevat tarkoituksen ja suunnan. Johdon, tai
muun muutoksesta päättävän tahon tehtävänä
on kertoa, miksi muutos pitää tehdä, miten
muutos tulee toteuttaa ja myös se, mihin
muutoksessa ei saa koskea. Ilman näitä
päätöksen tekijöiden yhdessä määrittämiä
suuntaviivoja on riski, että jopa päättäjien
kesken ymmärretään muutos keskenään
ristiriitaisella tavalla, puhumattakaan siitä,
2

3. Näkökulmia muutosjohtamiseen
miten päätöksentekijä kykenee viestimään
muutoksen oman vastuualueensa ihmisille.
Osana muutoksen pohjustusta johdon tulee
ymmärtää ja kuvata muutos riittävän
konkreettisesti ja selkeästi. Keskeistä on
muutoksen tarpeellisuuden, tavoitteiden ja
perusteiden määrittäminen. Lisäksi tässä
vaiheessa olisi myös syytä tehdä arviointi sekä
muutoksen toteutumisen realistisuuden että
organisaation muutosvalmiuden ja
organisaatiokulttuurin joustavuuden osalta.
Tähän liittyen johdon tulisi kysyä itseltään
rehellisesti mm., kuinka kaukana
nykytilanteesta muutoksen tavoite on. Ja kuinka
realistista on, että ajatellulla muutoksella
oikeasti saavutetaan halutut tavoitteet?
Muutoksen kuvauksen osana olisi hyvä olla
jonkin tyyppinen päätöspuu, josta selviävät ne
osatekijät, joista onnistunut muutos rakentuu.
Päätöspuun tarkoitus on tukea
kokonaismuutoksen purkamista kunkin
organisaatioyksikön kannalta olennaisiksi
osatavoitteiksi. Päätöspuun tehtävä on toimia
sekä viestinnän välineenä että helpottaa
priorisointia muutoksen läpiviennin aikana.
Viestinnän välineenä sitä voi käyttää
varmistamaan, että koko muutoksen kohteena
olevan organisaation johto, keskijohto ja
työntekijät ovat ymmärtäneet muutoksen
oikein ja sitoutuvat yhteiseen visioon
muutoksesta sekä kokonaisuuden, että oman
vastuualueensa kannalta yhtenäisellä tavalla.
Muutosjohtamisen vaiheet
Muutoksen läpiviemiseen tähtäävä
muutosjohtaminen voidaan jakaa kahteen
pääasialliseen vaiheeseen: valmisteluun ja
toteutukseen.
Valmisteluvaiheessa on olennaista selventää ja
hakea päätöksentekijöiden kesken yhteiset
Lokakuu, 2013
vastaukset seuraaviin kysymyksiin: Miksi
muutos tehdään? Miten se on tarkoitus
toteuttaa?
Toteutusvaiheen läpiviennin aikana olennaiset
kysymyset ovat: Mitä ollaan muuttamassa?
Miten muutosta ollaan toteuttamassa?
Valmistelun kulmakivet
Muutoksen valmistelun kulmakivet tiivistyvät
seuraaviin asioihin:






muutoksen kiireellisyyden ja
välttämättömyyden tunteen luomiseen,
tulevaisuuden vision luomiseen (eli
missä on tulevaisuuden menestys),
muutoksen suunnan ja tavoitteiden
kirkastamiseen,
eri päätös- ja toteutusvaihtoehtojen
puntarointiin,
siihen, että sovitaan yhdessä, kuinka
muutoksen onnistuminen todennetaan,
sekä toimeenpanon vastuiden ja
johtamisrakenteiden määrittämiseen.
Kiireellisyyden ja välttämättömyyden tunnun
luomiseeksi johdon tulee miettiä,




Miksi muutetaan?
Mitä tapahtuu, jos ei muuteta?
Miksi juuri nyt?
Miten nopeasti muutos
halutaan/kyetään viemään läpi?
Jotta saadaan selkeä käsitys muutoksen
suunnasta ja tavoitteesta, tulee johdolla olla
käsitys siitä, mitä tavoitellaan, mikä on yrityksen
”innostava” tulevaisuus ja mitkä ovat ne
muutettavat ja säilytettävät asiat, joihin tulee
keskittyä.
Ryhmäajattelun ja ylioptimismin välttämiseksi
johdon tulee rehellisesti arvoida omat ja
organisaation perinteet ja totutut ajattelumallit,
3

4. Näkökulmia muutosjohtamiseen
jotka sotivat muutoksen onnistumista vastaan
ja todennäköisesti aiheuttavat muutoksen
epäonnistumisen. Vain tunnustamalla tosiasiat
on mahdollista tehdä suunnitelma siitä, miten
nämä vanhat ja syvään juurtuneet ajattelumallit
voidaan sulatella pois muutoksen tieltä.
Johdon on syytä miettiä ennen muutokseen
käynnistämistä mm. se, miten muutoksen
eteneminen toivottuun suuntaan on tarkoitus
todentaa vuoden päästä. Mikä on mennyt
pieleen, jos on epäonnistuttu?
Muutoksen läpiviennin kannalta on lisäksi
tärkeää määrittää muutoksen toimeenpanevat
henkilöt, heidän vastuunsa ja kokonaisuuden
johtamisrakenteet. Rakenteiden osalta
keskeiset asiat ovat resurssoinnin
varmistaminen, seuranta, päätöksenteko ja
viestintä.
Muutoksen läpivienti
Tyypillisiä haasteita, joita yrityksissä kohdataan
muutosten toteutuksessa, ovat epäselvästi tai
liian korkealentoisesti kuvatut tavoitteet
muutokselle, epäselvät perustelut sille, miksi
muutos tulee toteuttaa ja miksi juuri nyt.
Läpiviennin pahin sudenkuoppa on, että johto
delegoi muutoksen muiden hoidettavaksi, ja
alkaa itse ottaa siihen henkistä etäisyyttä.
Epäselvästi tai vaikeatajuisesti kuvatut
tavoitteet muutokselle saattavat aiheuttaa jo
muutoksesta päättävien keskuudessa erilaisia
tulkintoja siitä, mitä muutoksella käytännössä
tavoitellaan. Muutoksen tavoitteet ja niistä
syntyvät konkreettiset hyödyt voidaan myös
tulkita eri tavoilla organisaation eri osien
näkökulmista. Käytännössä muutos, sen
tarkoitus ja sen edellyttämät käytännön
toimenpiteet ymmärretään siis keskenään
ristiriitaisesti. Tästä aiheutuu haasteita läpi koko
muutoshankkeen, kun eri osapuolet joutuvat
palaamaan yhä uudelleen piirustuspöydälle
Lokakuu, 2013
miettimään, mitä oltiinkaan tekemässä ja miksi.
Tähän tuhraantuu aikaa ja resursseja aivan
turhaan.
Muutoksen tarpeellisuuden ja muutoksen
kiireellisyyden perustelujen puutteesta
aiheutuu vastaavasti haasteita läpi
muutoshankkeen. Kun perustelut puuttuvat,
ihmiset kyseenalaistavat muutokseen liittyvien
tehtävien prioriteettia suhteessa muihin heidän
vastuullaan oleviin tehtäviin. Toimenpiteiden
tekeminen viivästyy tai pahimmillaan tarvittavat
ihmiset jäävät kokonaan osallistumatta
muutoksen liittyvien toimenpiteiden
määrittämiseen ja toteuttamiseen.
Ryhmäajatteluun kompastumisen riskit
kasvavat, kun yrityksen johto tai muu
muutoksesta päättävä taho olettaa ja pitää
asioita itsestään selvinä eikä käy avointa
keskustelua muutoksesta, sen tavoitteista,
tarpeellisuudesta, kiireellisyydestä tai
organisaation realistisesta kyvystä viedä muutos
läpi ja saavuttaa tavoiteltavat hyödyt. Päättäjät
olettavat, että kaikki näkevät asiat samalla
tavalla ja tietävät samat faktat, jotka hänellä
itsellään on tiedossa ja jotka ovat olennaisia,
päätöksenteon tueksi. Näin ei kuitenkaan
välttämättä ole, ei varsinkaan yli
organisaatioyksiköiden rajojen. Avoin ja
perusteellinen arviointi päätöksenteon tueksi
jää usein tekemättä ja päätöksiä muutokseen
liittyen tehdään puutteellisten tai jopa väärien
tietojen valossa.
Koska useat organisaatioiden muutoshankkeet
ovat pitkäkestoisia, ovat arjen välttämättömien
töiden ja muutoshankkeen tehtävien
yhdistelmän aiheuttama ylikuormitus ja
inspiraation hiipuminen todellisia uhkia.
Muutoshankkeen liikevoimaa tulee aktiivisesti
ylläpitää ja jatkuvasti varmistaa, että sekä
operatiivisen toiminnan, että itse
4

5. Näkökulmia muutosjohtamiseen
muutoshankkeen tehtäviin on varattu riittävästi
tekijöitä. On parempi hallitusti muuttaa
tavoiteaikatauluja, kuin joutua pakon edessä
tekemään se, kun ihmeitä ei saatukaan aikaan
alkuperäisen suunnitelman mukaisesti.
Hyvän toimeenpanon kulmakivet
Muutosten hyväksyminen ja yhteisten
tavoitteiden eteen ponnisteleminen on
yksilötasolla kiinni hyvin inhimillisistä
perustarpeista. Keskeisin on pelko ja
epävarmuus tilanteesta ja tulevasta. Hyvä
muutosjohtaminen tuo eväitä näiden pelkojen
parempaan kohtaamiseen.
Kiireellisyyden ja välttämättömyyden tuntua
on pidettävä yllä. Yleensä muutos etenee vain,
jos siinä säilyy riittävä pakottavuuden tunne
yhdistettynä ymmärrykseen siitä, miten
käynnissä oleva muutos vastaa pakon
asettamaan haasteeseen.
Toinen tärkeä tekijä on käsitys suunnasta ja
tavoitteista. Mikä on se tulevaisuuden visio tai
ainakin mahdollisuus, jota kohti ponnistellaan?
Kolmas on tunne etenemisestä. Muutos etenee
sitä paremmin, mitä selkeämpi kuva ihmisillä on
siitä, mitä on saatu aikaan, ja millaisia asioita
seuraavaksi on tulossa.
Viimeisenä kulmakivenä on, että homma on
hallussa; Tiedetään missä mennään. Ongelmia
ratkotaan, tarvittavia päätöksiä tehdään ja
päätökset toteutetaan.
Missä konsultit voivat auttaa?
Sanoudumme irti ”muutoshumppa”konsultoinnista. Siitä on vain vähän hyötyä
muille kuin konsultille itselleen. Konsulteista voi
kuitekin olla apua muutosjohtamisessa myös
oikeasti.
Lokakuu, 2013
Kokenut ja osaava muutosjohtamisen konsultti
voi toimia neuvonantajana valmisteluvaiheessa.
Omalla panoksellaan hän voi tuoda ulkopuolista
näkemystä ja auttaa välttämään sudenkuoppia,
kuten sisäryhmän ryhmäajattelua. Konsultti voi
olla inspiroiva valmentaja, joka auttaa
ajatuksillaan tai toimii puolueettomana
tarkkailijana, joka näkee ja sanoo muille, ”kun
keisarilla ei ole vaatteita”. Tällainen konsultointi
tietenkin edellyttää kokemusta vastaavien
muutosten onnistuneesta suunnittelusta ja
toimeenpanosta. Asiakkaan kannattaakin
kysellä referenssejä ja tarkistaa, millaisia
tuloksia konsultti on aiemmin jälkeensä
jättänyt.
Sopivan metodiraamin omaava konsultti
puolestaan tuo ryhtiä muutoksen
toimeenpanoon. Konsultti tuo kurinalaisuutta ja
lisäresursseja muutosjohtamiseen. Hän voi
myös auttaa ratkomaan vastaan tulevia
haasteita valmistelemalla erilaisia
ratkaisuvaihtoehtoja. Haluamme huomauttaa,
että konsultin rooli tässä on asiakkaan
keskeisten ihmisten tukeminen, ei
”muutoshumpan” vetäminen. Tällainen
tukikonsultointi puolestaan edellyttää hyvää
menetelmäpohjaa ja systemaattista
johtamisotetta. Referenssien lisäksi asiakkaan
kannattaa yrittää ymmärtää, miten konsultin
ehdottamaa menetelmäpohjaa kannattaisi
soveltaa juuri meidän organisaatioomme ja
kyseessä olevaan tilanteeseen.
Mitä siis tehdä toisin?



Valmistele muutos - Kuvaa selkeästi
tarkoitus ja suunta
Ole realisti – Ole realisti sekä siinä, mitä
tavoittelet että sen suhteen, mihin
uskot organisaation kykenevän
Muista ihmiset - Osallista ja sitouta
oikeat ihmiset koko muutosprosessin
5

6. Näkökulmia muutosjohtamiseen


ajan ja varmista läpinäkyvyys oikein
kohdennetulla viestinnällä
Johda muutosta - Johda
muutosprosessia valmistelun ja
läpiviennin koko elinkaaren ajan ja
varaa sille riittävästi resursseja
Käytä ulkopuolisia asiantuntijoita
fiksusti – Älä delegoi vastuuta
johtamisesta tai päätöksenteosta,
mutta käytä hyväksi muiden opit ja
kokemukset.
Tietoa kirjoittajista
Ilkka Schulman toimii johtajana Cognizant Business
Consulting liiketoimintayksikössä ja johtaa Pohjoismaiden
Strategisia palveluita. Sähköpostiosoite:
Ilkka.Schulman@cognizant.com.
Sari Inkilä on johtava konsultti Cognizant Business
Consulting Strategiset palvelut yksikössä.
Sähköpostiosoite: sari.inkila@cognizant.com.
Lokakuu, 2013
6