Management Sumber Daya Manusia

26,814 views

Published on

Published in: Career
3 Comments
25 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
26,814
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
18
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
3
Likes
25
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
  • 7
  • 8
  • 9
  • 10
  • 11
  • 12
  • 13
  • 14
  • 15
  • 16
  • 17
  • 18
  • 19
  • 20
  • 21
  • 22
  • 23
  • 24
  • 25
  • 26
  • Management Sumber Daya Manusia

    1. 1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 1
    2. 2. . I. PENDAHULUAN1. Pentingnya Manajemen• Manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan, manajemen yg baik akan memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat• Unsur2 manajemen 6 M : Man, Money, Methode, Machines, Materials dan Market 2
    3. 3. 2. Pengertian manajemen• Manajemen (to manage) = mengatur• Yang diatur: semua unsur manajemen 6 M• Tujuannya :agar 6 M lebih berdayaguna dan berhasilguna• Harus diatur: supaya terkoordinasi.terintegrasi u/menunjang tujuan organisasi• Yang mengatur: adalah pimpinan(top manajer, manajer madya, supervisi)• Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu 3
    4. 4. 3. Dasar-dasar manajemena. Adanya kerjasama diantara sekelompok orang dalam ikatan formalb. Adanya tujuan bersama dan kepentingan yang sama yang akan dicapaic. Adanya pembagian kerja,tugas dan tanggung jawab yang teraturd. Adanya hubungan formal dan ikatan tata tertib yang baike. Adanya sekelompok orang dan pekerjaan yang akan dikerjakanf. Adanya human organization 4
    5. 5. 4. Perbedaan manajemen sdm dgn manajemen personalia• MSDM dikaji secara makro sedangkan manajemen personalia dikaji secara mikro• MSDM : karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi, m.personalia merupakan faktor produksi• MSDM pendekatannya secara moderen, m.personalia pendekatannya secara klasik 5
    6. 6. 5. Pengertian manajemen SDMa. Drs Malayu SP Hasibuan MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakatb. Edwin B.Flippo Mgt personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemberhentian karyawan 6
    7. 7. 6. Tenaga kerja manusia dibedakan :a. Pengusaha : adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menetu tergantung pada laba yang dicapai perusahaan tsb.b. Karyawan : adalah orang penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu, dan wajib mengerjakan pekerjaan yang diberikan. 7
    8. 8. 7. MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian mencakup :a. Menetepkan jumlah,kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai kebutuhan perusahaanb. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right placec. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemberhentiand. Meramalkan penawaran dan permintaan SDM pada masa yad. 8
    9. 9. lanjutane. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan kita khususnyaf. Memonitor dgn cermat UU perburuhan dan kebijakan pemberian balas jasa perusahaan perusahaan sejenisg. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruhh. Melaksanakan diklat dan penilaian prestasi karyawani. Mengatur mutasi karyawanj. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya. 9
    10. 10. II. DESAIN PEKERJAAN DAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN• Desain pekerjaan : adalah fungsi penetapan kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional• Tujuannya: memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang akan dipergunakan• Analisis pekerjaan: informasi tertulis mengenai jenis pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai 10
    11. 11. 1. Elemen-elemen desain pekerjaanDesain pekerjaan perlu dilaksanakankarena: Seringnya terjadi konflik antara kebutuhan dan keinginan karyawan Sifat unik dari setiap karyawan mengakibatkan munculnya berbagai tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan pisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan tertentu Perubahan2 lingkungan, organisasi dan perilaku karyawan membuat desain dll harus selalu dipertanyakan 11
    12. 12. a. Elemen organisasional Pendekatan mekanistik: berupaya untuk mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu pekerjaan agar tugas dapat diatur dan menekankan pada efisiensi waktu, tenaga, biaya tenaga kerja, latihan dan waktu belajar karyawan. Aliran kerja : sangat dipengaruhi oleh sifat produk dan jasa,yang biasanya menetukan urutan dan keseimbangan pekerjaan2. Praktek kerja : adalah cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan,bisa terbentuk dari tradisi atau kesepakatan kolekrip para karyawan atau perjanjian kerja serikat karyawan 12
    13. 13. b. Elemen-elemen lingkungan Kemampuan dan tersedianya karyawan : Pertimbangan efisiensi harus diselaraskan dgn kemampuan dan tersedianya karyawan yang akan melaksanakan pekerjaan, misalnya pengangguran tinggi, lowongan kerja terbuka, tapi sulit diisi karena kemampuan terbatas. Berbagai pengharapan sosial : Desain pekerjaan juga dipengaruhi oleh harapan masyarakat, misalnya masyarakat dimana lokasi pabrik berada,walaupun tidak memiliki keterampilan, tapi menuntut lapangan kerja buat mereka 13
    14. 14. c. Elemen-elemen keperilakuanYang perlu dipertimbangkan dalam desainpekerjaan ini adalah : Otonomi : yang berarti mempunyai tanggung jawab apa yang telah dilakukan, sehingga wewenang yang diberikan untuk mengambil keputusan akan menambah tanggung jawab dan cenderung meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai, sebaliknya kurangnya otonomi menyebabkan karyawan menjadi apatis dan prestasi kerja menurun. Variasi : apabila variasi pekerjaan kurang, dapat menyebabkan kebosanan dan akibatnya kesalahan bisa terjadi. 14
    15. 15. lanjutan Identitas tugas : apabila pekerjaan tidak mempunyai identitas, karyawan kurang bertanggung jawab dan tidak bangga atas hasil kerjanya sehingga kepuasan kerja menurun. Umpan balik : bila pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan, maka karyawan mempunyai pedoman atau motivasi untuk bekerja dengan baik. 15
    16. 16. 2. Teknik-teknik perancangan kembali Para perancang pekerjaan terlebih dahulu melihat apakah jenis pekerjaan mempunyai tingkat spesialisasi lebih tinggi atau lebih rendah. Simplifikasi pekerjaan : bila tingkat spesialisasi pekerjaan terlalu rendah, maka dep.personalia dapat melakukan simplifikasi pekerjaan yang berarti pekerjaan dapat disederhanakan artinya tugas yang tidak diperlukan diidentifikasikan dan dihapuskan Perluasan kerja : untuk memperbaiki kondisi pekerjaan yang terlalu spesialisasiyaitu melalui rotasi jabatan, perluasan pekerjaan secara horizontal dan secara vertikal 16
    17. 17. Lanjutan : Rotasi jabatan :yaitu memindahkan para karyawan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain dgn maksud untuk mengatasi sifat monoton. Perluasan perusahaan secara horizontal: penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan. Perluasan secara vertikal : merupakan suatu perubahan yang direncanakan dgn maksud untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada karyawan yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan lebih. 17
    18. 18. 3. Informasi analisis pekerjaanAnalisis pekerjaan : mengumpulkan dan mengevaluasidan mengorganisasi informasi tentang pekerjaanpekerjaan.Kegunaan informasi analisis pekerjaan : Menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi. Mengevaluasi bagaimana tantangan-tantangan lingkungan mempengaruhi pekerjaan individual. Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan diskriminasi dalam pengadaan personalia Merencanakan kebutuhan sdm diwaktu akan datang Memadukan lamaran dan lowongan kerja. 18
    19. 19. Lanjutan : Menentukan kebutuhan latihan bagi karyawan lama / baru. Merrencanakan pengembangan karyawan potensial. Menetapkan standar prestasi kerja Menempatkan karyawan pada pekerjaan sesuai keterampilannya. Membantu revisi struktur organisasi. Memperkenalkan karyawan baru dgn jenis pekerjaan mereka Memperbaiki aliran kerja Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi. Menetapkan garis promosi dalam semua bagian. 19
    20. 20. 4. Pengumpulan informasi analisis pekerjaanTahap-tahap analisis pekerjaan :Tahap I : persiapan analisis pekerjaan Identifikasi pekerjaan : setiap pekerjaan yang berbeda dalam organisasi diidentifikasi sebelum informasi pekerjaan dikumpulkan. Penyususnan daftar pertanyaan : mencakup status dan identifikasi pekerjaan, fungsi, tugas-tugas, tg jawab dan standar prestasi kerja.Tahap II : Pengumpulan data Observasi : melakukan pengamatan visual langsung kepada karyawan yg sedang melaksanakan tugas. 20
    21. 21. Lanjutan : Wawancara :mengumpulkan informasi pekerjaan melalui wawancara tatap muka dengan karyawan maupun atasan langsungnya. Kuesioner :metode ini memungkinkan analis untuk mempelajari banyak pekerjaan secara bersamaan dengan biaya relatip murah. Logs :merupakan catatan yang disimpan karyawan pelaksana tugas-tugas, analis menyiapkan formulir untuk mencatat pelaksanaan tugas-tugas. Kombinasi : analis melakukan pengumpulan data dengan kombinasi teknik yang tersedia, misalnya teknik observasi dan wawancara yang dapat memberikan data akurat dan lengkap. 21
    22. 22. Tahap III. Penyempurnaan dataSetelah data terkumpul, analis memilah-milah data yang berguna dan yang tidakdipakai, menyaring data yang relevan danyang tidak relevan, kemudian mereviuwinformasi yang terkumpul bersama denganorang-orang yang bersangkutandengan pekerjaan.Data yang telahdisempurnakan menjadi informasi siapdigunakan. 22
    23. 23. 5. Penggunaan analisis informasi pekerjaanInformasi yang telah diperoleh dikompilasikansehingga menjadi “sistim informasi sumber dayamanusia” dalam bentuk : deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar-standar 23
    24. 24.  Deskripsi pekerjaan (job description): adalah pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas- tugas, tg jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek- aspek pekerjaan tertentu. Spesifikasi pekerjaan(job spesification): menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan dan syarat-syarat yang diperlukan misalnya; pendidikan, latihan, pengalaman kerja dan persyaratan pisik dan mental Standar prestasi kerja : berfungsi sebagai sasaran atau target bagi pelaksanaan kerja karyawan dan merupakan ukuran kriteria keberhasilan kerja. 24
    25. 25. ELEMEN Pendekatan Aliran PraktekORGANISASI mekanistik kerja kerja kemampuan & ELEMEN harapan TersedianyaLINGKUNGAN masyarakat karyawan ELEMEN identitas umpan PERILAKU otonomi variasi balik tugas ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN 25
    26. 26. III. PERENCANAAN SDM Perencanaan sdm : serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan2 bisnis dan lingkungan pada organisasi diwaktu mendatang dan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja. Perencanaan sdm (sempit) : mengestimasi secara sistematik permintaan dan suplai tenaga kerja organisasi diwaktu yang akan datang 26
    27. 27. Perencanaan sdm memungkinkanuntuk :1. Memperbaiki penggunaan sdm.2. Memadukan kegiatan personalia dan tujuan organisasi3. Melakukan pengadaan karyawan baru4. Mengembangkan informasi untuk membantu kegiatan personalia dan unit organisasi lainnya.5. Membantu program penarikan tenaga kerja6. Mengkoordinasikan program2 personalia yang berbeda-beda mis.rencana penarikan dan seleksi. 27
    28. 28. 1. Permintaan sdma. Berbagai penyebab timbulnya permintaan : Lingkungan eksternal: perubahan2 lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang2 tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang Keputusan2 organisasional: berbagai keputusan pokok organisasi mempengaruhi permintaan sdm Faktor persediaan karyawan: permintaan sdm dipengaruhi oleh kondisi karyawan misalnya;pensiun,permintaan berhenti, kematian berdampak menaikkan kebutuhan personalia. 28
    29. 29. b.Teknik-teknik forecasting• Forecast ahli: orang yang ahli dalam mengestimasi kebutuhan sdm mis; manajer yakin bahwa beban kerja mengharuskan penambahan karyawan• Teknik Delphi :mendapatkan estimasi dari sekelompok ahli(biasanya para manajer) melakukan survei 4 sampai 5 kali dan perencana yang menyimpulkan disampaikan kepada para ahli pendapat• Analisis trend :terdiri dari metode ekstrapolasi yaitu:membuat proyeksi diwaktu mendatang dgn mendasarkan pada tingkat perubahan masa lalu mis; rata- rata 2 org karyawan setiap bulan pada 2 thn lalu maka akan diterima 24 karyawan selama 1 thn yang akan datang. Indeksasi yaitu: metode estimasi kebutuhan karyawan diwaktu mendatang dengan melihat tingkat perkembangan karyawan dgn indeks mis:ratio antara karyawan produksi dan penjualan contoh : setiap 10 juta rupiah kenaikan penjualan, dep produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru. 29
    30. 30. 2. Suplai sumber daya manusiaAda 2 sumber suplai yaitu : Internal : yaitu berasal dari para karyawan yang ada sekarang yang dapat dipindah dipromosikan, untuk memenuhi kebutuhan Eksternal : yaitu orang-orang yang ada dalam bursa tenaga kerja termasuk orang yang belum bekerja atau karyawan organisasi lain Estimasi suplai internal adalah menghitung jumlah karyawan yang ada dan mengevaluasi kemampuan mereka 30
    31. 31. Estimasi suplai internal• Inventarisasi sdm : informasi tentang keadaan karyawan yang ada sekarang, termasuk inventarisasi keterampilan dan kecakapan non manager(skills inventories) sedangkan inventarisasi manajer disebut management inventories.• Bagan penempatan: yaitu penyajian visual siapa yang akan menggantikan siapa dalam pengisian jabatan terbatas hanya pada personalia teknis, profesional dan manajerial.(lihat gbr 3.3)• Analisis Markov: yaitu analisa sistim personalia yang mencakup:karyawan bisa pindah, naik pangkat,turun pangkat, keluar atau merubah perilaku, misalnya :perpindahan diatara diantara 4 tipe pekerjaan (A,B,C,D) (lihat gbr 3.4) 31
    32. 32. 3. Sistem perencanaan sdmSistem perencanaan sumber daya manusiaterdiri dari 4 kegiatan yang saling berhubungandan terpadu yaitu : Inventarisasi persediaan sumber daya manusia Forecast sumber daya manusia Penyusunan rencana sumber daya manusia Pengawasan dan evaluasi 32
    33. 33. IV. PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA Penarikan (recruitment) : proses pencarian dan pemikatan calon karyawan/pelamar yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.Perencanaan Analisis sdm Info jabatan Syarat Metode Lowongan jabatan penarikan Yg tersedia PendapatPermintaan manager PelamarKhusus mgr Yg baik 33
    34. 34. 1. Kendala-kendala penarikana. Kebijaksanaan organisasional Kebijaksanaan promosi :memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengisi lowongan pekerjaan Kebijaksanaan kompensasi : besarnya kompensasi akan mempengaruhi minat pencari kerja untuk melamar serius Kebijaksanaan status karyawan : banyak perusahaan yang menerima karyawan dgn status honorer, musiman,menutup peluang pelamar yang qualified yang ingin status full time, Kebijaksanaan penerimaan tenaga lokal: mencari tenaga dimana perusahaan berlokasi dengan maksud menjalin hubungan baik dgn masyarakat. 34
    35. 35. b. Rencana - rencana sumberdaya manusia : Rencana sdm merupakan salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan dalam proses penarikan dengan merinci persediaan keterampilan, rencana latihan dan pengembangan, promosi dan menguraikan mana pekerjaan yang akan diisi oleh internal perusahaan dan mana yang akan diisi melalui penarikan c. Kondisi pasar tenaga kerja ; harga tenaga kerja ditentukan oleh kekuatan supplai dan demand atau pencari kerja dan kebutuhan perusahaan, apabila suplai tenaga kerja terbatas dilokasi perusahaan maka harus diperluas dengan konsekwensi biaya lebih besar. 35
    36. 36. d. Kondisi lingkungan eksternal, mencakup: tingkat pengangguran, kondisi dan tingkat pertumbuhan ekonomi hukum perburuhan proyeksi angkatan kerja kelangkaan tenaga kerja dengan keterampilan tertentu dan kegiatan penarikan oleh para pesaing pencari kerja 36
    37. 37. e. Persyaratan jabatan : Syarat jabatan merupakan kendala dalam penarikan, misalnya menarik tenaga terampil lebih sulit dibandingkan dgn tenaga tidak terampil, oleh karena itu departemen personalia perlu mempelajari permintaan jabatan dan informasi analisis jabatan dan pendapat para manajer. f. Kebiasaan-kebiasaan pelaksana penarikan; keberhasilan pelaksanaan penarikan masa lalu akan memudahkan dalam pengambilan keputusan penarikan, sebaliknya kesalahan masa lalu akan menjadi hambatan pula dalam penarikan. Oleh karena itu para pelaksana penarikan memerlukan umpan balik positip maupun negatip, sehingga tidak tergantung dari kebiasan masa lalu. 37
    38. 38. 2. Saluran-saluran penarikanAda beberapa metode atau saluran penarikan yangsering dilakukan yaitu :a. Walk ins : pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blanko lamaran yang telah disediakan, kemudian disimpan dalam file sampai ada lowongan pekerjaan.b. Rekomendasi dari karyawan : karyawan perusahaan dapat merekomendasikan pencari pekerjaan kepada dep personalia. Kebaikannya : karyawan telah melakukan penyaringan pendahuluan, perusahaan peroleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi, karyawan cenderung merekomendasikan teman-temannya, pelamar telah mengetahui karakteristik perusahaan. 38
    39. 39. c. Pengiklanan Metode efektif untuk penarikan yaitu melalui metode iklan. ada 2 jenis iklan penarikan yaitu: Want ad : menguraikan pekerjaan dan benefits, mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan cara untuk melamar, dipasang pada majalah2 profesional atau koran lokal /nasional, kelemahannya dapat menyebabkan perusahaan akan kebanjiran pelamar atau sebaliknya akan kekurangan pelamar apabila pekerjaan tidak menarik. Blind ad : bentuk want ad tapi tidak menyebutkan nama perusahaan, pelamar yang berminat diminta mengirimkan lamaran ke P.O Box dengan nomor tertentu pada kantor pos, Bentuk iklan ini menjaga kerahasiaan dan mencegah telepon yang berlebihan. 39
    40. 40. d. Agen-agen penempatan tenaga kerja Penarikan tenaga kerja melalui kantor penempatan tenaga kerja baik swasta maupun pemerintah. Kantor Penempatan Tenaga kerja berada disetiap propinsi/ kabupaten dikelolah oleh departemen tenaga Kerja dan berfungsi sebagai penyalur kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari kerja.Instansi ini menyediakan papan pengumuman atau penerbitan secara priodik yang berisi daftar lowongan pekerjaan dan kwalifikasi pendidikan pencari kerja. 40
    41. 41. e. Lembaga-lembaga pendidikan : Perusahaan yang membutuhkan tenaga teknis dan pendidikan tinggi, maka perusahaan melakukan usaha khusus dan menjalin hubungan kerjasama dgn lembaga pendidikan.f. Organisasi karyawan : dinegara maju yang mempunyai sarikat buruh, perusahaan dapat menarik karyawan trampil dari orgaisasi karyawan tsb, misalnya sarikat buruh tukang pipa telah mempunyai daftar tukang pipa yang sedang mencari lowongan pekerjaan.g. Leasing : perusahaan dapat menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau perjam, ini banyak dilakukan sehingga perusahaan terhindar dari kewajiban biaya pensiun, asuransi dll.h. Nepotisme : penarikan anggota keluarga merupakan program yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan perorangan/keluarga, tidak berdasarkan keterampilan. 41
    42. 42. i. Assosiasi profesional : organisasi profesional seperti KADIN,HIPMI,IWAPI dsb, dapat berfungsi sebagai sumber penarikan guna menampung tenaga profesional untuk mendapatkan pekerjaan.j. Operasi Militer : tenaga terlatih dari militer yang telah berakhir masa tugasnya, biasanya memiliki tenaga trampil tertentu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan misalnya tenaga mekanik, pilot dllk. Open hause : perusahaan mengundang orang-orang disekitar perusahaan untuk mengunjungi dan melihat fasilitas2 perusahaan, mendapatkan penjelasan melalui film tentang perusahaan. Dgn cara ini diharapkan masyarakat tertarik untuk bekerja diperusahaan ini tentu dengan keterampilan yang langka. 42
    43. 43. 3. Evaluasi penarikan Suksesnya fungsi penarikan dapat dilihat dari beberapa kriteria sbb : Jumlah pelamar Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima Jumlah penempatan karyawan yang berhasil4. Blanko lamaran pekerjaan Bagian2 pokok blanko lamaran sebagai berikut : Data pribadi :nama, alamat, no tlp, status perkawinan, (suku, agama sebaiknya tidak digunakan) Pendidikan dan keterampilan,Pengalaman kerja Status pekerjaan,keanggotaan organisasi, hobi Penghargaan, referensi dan tanda tangan 43
    44. 44. Contoh blanko lamaran kerja PERUSAHAAN ABC LamaranpekerjaanData Pribadi :1. Nama lengkap .....2. Alamat .... 3. Nomor tlp.....4. Status perkawinan....5.Jumlah anggungan6. Tempat dan tgl lahir......7. Jenis kelamin....Pendidikan dan keterampilan :8. Pendidikan tertinggi....9.Uraikan secara singkat pendidikan sdr (sd,sltp.slta,pendidikan tinggi) TAHUNTK SEKOLAH NAMA ALAMAT MASUK TAMAT GELAR10.Pendidikan lain/kursus:.....11.Keterampilan kerja yang dimiliki....12. Pengalaman kerja Mulai dari pekerjaan sdr terakhir,uraikan pengalaman kerja sdr :a. Nama perusahaan: ...... lama waktu kerja :..... Nama jabatan: ............. Tugas2 jabatan............ Gaji pertama................ gaji erakhir .......b. DstStatus pekerjaan13. Jenis pekerjaan yang dicari........... Full time...... Part time........ Honorer........14 jabatan yang diinginkan.......15.Tanggal mulai bekerja yang diinginkan.....16. apakah sdr bersedia menerima pekerjaan lain disamping jabatan yang sdr inginkan ? (ya / tidak)17. Gaji/upah yang diinginkan....Keanggotaan organisasi 44
    45. 45. V. PROSES SELEKSI DAN PENEMPATAN Proses seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah ini merupakan perpaduan antara kepentingan pelamar dan kepentingan organisasi. Proses seleksi merupakan kunci sukses manajemen personalia bahkan sukses organisasi. 45
    46. 46. PROSES SELEKSI ORIENTASI ANALISIS JABATAN LATIHAN PENGEMBANGAN PERENCANAAN KARIER RENCANA PROSES RENCANA EVALUASI PRESTASI SELEKSI SDM KOMPENSASI PERJANJIAN KOLEKTIF PENARIKAN PENGAWASAN PERSONALIA 46
    47. 47. 1. Masukan-masukan seleksiProses seleksi tergantung dari 3 masukanpenting yaitu : Informasi analisis jabatan : memberikan diskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar2 prestasi yang disyaratkan setiap jabatan Rencana-rencana SDM : memberikan input kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekejaan Penarikan : manajer personalia mendapatkan sekelompk orang yang akan dipilih. 47
    48. 48. Tantangan manajer personalia: Tantangan suplai :apabila terjadi keterbatasan suplai pelamar sesuai yang dibutuhkan, menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik. Keterbatasan suplai dapat diukur dengan rasio seleksi yaitu hubungan antara jumlah pelamar yang diterima dan jumlah total pelamar yang tersedia. Rasio seleksi = jumlah pelamar yang diterima dibagi jumlah total pelamar. Bila rasio seleksi kecil berarti rendahnya kwalitas penarikan. Tantangan ethis :keputusan seleksi sangat dipengaruhi oleh etika, misalnya terjadi penerimaan dengan family sistem, menerima suap, ini semua merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. 48
    49. 49.  Tantangan organisasional: Secara alamiah organisasi mengalami keterbatasan misalnya keterbatasan anggaran yang akan membatasi proses seleksi. Disamping itu berbagai strategi dan kebijaksanaan organisasi juga merupakan batasan-batasan misalnya: dalam proses seleksi terjadi diskriminasi jenis kelamin, kebijakan organisasi lebih memilih karyawan laki-laki dari pada perempuan. 49
    50. 50. 2. LANGKAH-LANGKAH DALAMPROSES SELEKSI1. Penerimaaan 4. Pemeriksaan Pendahuluan referensi2 pelamar 2. Tes-tes 5. Evaluasi medis 7. Keputusan penerimaan (tes kesehatan) penerimaan 3. Wawancara 6. wawancara seleksi 50
    51. 51. Langkah langkah proses seleksi Penerimaan pendahuluan : pelamar melakukan kunjungan ke perusahaan atau pelamar mengisi aplikasi lamaran, wawancara pendahuluan sudah dapat dilakukan, sehingga tidak terjadi mis komunikasi. Tes-tes penerimaan : merupakan peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan keperibadian pelamar dan syarat jabatan, disamping itu perusahaan memeriksa laporan2 sekolah, keterangan pengalaman kerja dan kegiatan2 diluar kurikulum formal. 51
    52. 52. Jenis-jenis tes penerimaan :a. Tes psikologis: yaitu peralatan tes yang mengukur atau menguji keperibadian, temperamen,bakat, minat, kecerdasan, keinginan berprestasi terdiri dari : tes kecerdasan (intelegence test) : menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis. tes keperibadian (personality test) :kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dll tes bakat (aptitude test): kemampuan potensial yang dapat dikembangkan. tes minat (interest test): mengukur antusiasme terhadap sesuatu jenis pekerjaan tes prestasi ( achievement test): mengukur kemampuan pelamar sekarang 52
    53. 53. b. Tes pengetahuan ( Knowledge test ): yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar sesuai kebutuhan dalam pelaksanaan pekerjaan.c. Performance test : yaitu mengukur kemampuan pelamar untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dipegang, misalnya tes mengetik bagi calon pengetik. 53
    54. 54. d. Wawancara seleksi: percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasikan hal dapat diterima atau tidak seorang pelamar. Pertanyaan umum seorang pewawancara berkisar pada 2 hal yaitu mencari jawaban: dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan ? dan bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain.Proses wawancara : Pesiapan pewawancara Pengarahan Pertukaran informasi Terminasi evaluasi 54
    55. 55. e. Pemeriksaan referensi : Personal references :Karakter pelamar biasanya diberikan oleh keluarga atau teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar maupun yang diminta perusahaan, referensi seperti ini pada umumnya hanya memberikan informasi yang positif saja.f. Evaluasi medis :pelamar diminta menyampaikan info tentang kesehatannya yang diberikan oleh dokter baik dari perusahaan maupun dari luar perusahaan.g. Wawancara atasan langsung : atasan langsung bertanggung jawab atas karyawan yang akan diterima sehingga diberi kewenangan dalam memberikan pertimbangan, terutama dalam hal kecakapan teknis, potensi dan kerjasama.h. Keputusan penerimaan : pelamar yang tidak lulus harus diberitahukan, sedangkan pelamar yang lulus, filenya merupakan data awal perusahaan. 55
    56. 56. 3. Hasil seleksi dan umpan balik Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diteria sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi dan proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru tersebut merupakan sdm yang produktip. Untuk mengevaluasi karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik, yang mencakup informasi tentang kepuasan karyawan,absensi, prestasi kerja kegiatan serikat kerja dan sikap atasan langsung. Umpan balik konstruktif diperoleh melalui pertanyaan : bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi ? Bagaimana bersikap terhadap pekerjaan ? Bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan ? Dari jawaban2 tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi. 56
    57. 57. VI. LATIHAN DAN PENGEMBANGANTujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan : Menutup gap antara kecakapan atau kemampu an karyawan dengan permintaan jabatan. Program latihan diharapkan meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki/ penguasaan keterampilan dan teknik pelaksana an kerja,terinci dan rutin. Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat2 keperibadian. 57
    58. 58. 1. Program orientasiProgram orientasi yaitu memperkenalkan parakaryawan baru dengan peranan dan kedudukanmereka dengan organisasi dan dengan parakaryawan lain.Beberapa hal yang tercakup dalamprogram Orientasi : Masalah-masalah organisasional : Sejarah singkat organisasi-Organisasi perusahaan- nama dan jabatan para dfirektur-jabatan karyawan dan departemen - lay out fasilitas phisik periode percobaan -Kebijaksanaan dan aturan perusahaan - Peraturan disiplin dan Prosedur keamanan - Buku pedoman karyawan dan proses produksi 58
    59. 59.  Perkenalan Dengan penyelia ( atasan)- Dengan para pelatih - dengan rekan sekerja - Dengan bagian bimbingan karyawan Tunjangan-tunjangan karyawan Skala pengupahan dan penggajian - Cuti dan liburan - Jam istirahat - Latihan dan pendidikan – Konseling – Asuransi - program pensiun - Program rehabilitasi - Pelayanan organisasi terhadap karyawan 59
    60. 60.  Tugas-tugas jabatan: Lokasi pekerjaan - Tugas-tugas pekerjaan - Kebutuhan keamanan - Fungsi jabatan - sasaran pekerjaan – Hubungan dengan pekerjaan lain2. Latihan dan pengembangan Karyawan yang telah mengikuti orientasi jarang melaksanakan pekerjaan yang memuaskan, sehingga ybs harus dilatih dan dikembangkan dalam bidang tugas tertentu. Demikian juga karyawan lama yang telah berpengalaman mungkin memerlukan latihan untuk mengurangi atau menghilangkan kebiasaan kerja yang jelek atau memberikan keterampilan baru untuk meningkatkan prestasi kerja 60
    61. 61. Langkah pendahuluan dalam persiapanProgram Latbang; Isi program Penilaian dan Sasaran latihanidentifikasi kebutuhan dan pengembangan Prinsip-prinsip belajar 61
    62. 62. a. Penilaian dan identifikasi kebutuhan Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalah2 dan tantangan2 lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang, kemudian manajemen mengidentifikasi berbagai masalah dan tantangan yang dapat diatasi melalui latihan dan pengembangan jangka panjang. Perubahan strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan latihan misalnya pengembangan produk atau jasa baru, biasanya mengharuskan karyawan mempelajari prosedur2 baru Latihan digunakan juga apabila tingkat kecelakaan atau pemborosan tinggi, semangat kerja dan motivasi rendah. 62
    63. 63. b. Sasaran latihan dan pengembangan Setelah evaluasi kebutuhan latihan dilakukan maka sasaran-sasaran dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran ini mencerminkan prilaku dan kondisi yang diinginkan dan berfungsi sebagai standar dimana prestasi kerja individual dan efektivitas program dapat diukur.c. Isi program :Isi program ditentukan oleh identifikasi kebutuhandan sasaran latihan antara lain : Mengajarkan berbagai keterampilan tertentu Menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap Isi program memenuhi kebutuhan organisasi dan peserta. 63
    64. 64. d. Prinsip-prinsip belajar Program latihan bersifat partisipatif Program harus relevan. Pengulangan (repetisi) dan pemindahan Memberikan umpan balik tentang kemajuan peserta latihan Perlu disadari perbedaan individu karena masing- masing mempunyai kemampuan, sifat yang berbeda satu sama lain. 64
    65. 65. 3. Teknik-teknik latihan dan pengembangan Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan manajemen :  Metode praktis ( on the job training )  Teknik-teknik presentase informasi dan metode simulasi ( off the job training ) Teknik latbang dianggap baik apabila memenuhi faktor :  Efektifitas biaya  Isi program yang dikehendaki  Kelayakan fasilitas-fasilitas  Preferensi dan kemampuan peserta  Preferensi dan kemampuan instruktur  Prinsip-prinsip belajar 65
    66. 66. Teknik-teknik latihan dan pengembangan TlP Teknik latbang Off the job On the job training training Presentasi Rotasi simulasi coaching informasi jabatan Metode Role Metode ProgStudi kasus playing kuliah instruction Instruksi magang pekerjaanVestibule Progbang Self Analisis training eksekutif study transaksi Sistim Penugasan Latihan Bisnis Presentasi Metode Penilaian sementara lab game video konperensi prestasi 66
    67. 67. a. On the job training: Rotasi jabatan :memberikan pengetahuan kpd karyawan tentang bagian2 organisasi yang berbed dan praktek kereampilan manjerial Coaching:Atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kpd karyawan dalam melaksanakan kerja rutin mereka Latihan instruksi pekerjaan :atasan memberikan petunjuk pengerjaan secara langsung kpd karyawan tentang pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang. Magang: merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman Penugasan sementara: Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau anggota panitia untuk jangka waktu ditetapkan, terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. 67
    68. 68. b. Off the job training ( Metode simulasi ) Metode studi kasus : Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.Aspek - aspek organisasi diuraikan dalam lembaran kasus, karyawan diminta mengidentifikasikan masalah, menganalisa situasi dan merumuskan pemecahan masalah dengan berbagai alternatif, disini karyawan dapat mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan. Role playing: teknik ini memungkinkan para karyawan untuk memainkan peran yang berbeda, peserta ditugaskan untuk berperan sebagai individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta ditanggapi oleh peserta yang lain yang berbeda perannya. Disini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Bisnis game: simulasi pengambilan keputusan skala kecil, yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata.Tujuannya adalah untuk melatih manajer dalam pengambilan keputusan 68
    69. 69.  Vestibule training: bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh atasan langsung tapi oleh pelatih2 khusus, membuat area-area terpisah menggunakan peralatan sama dengan jenis peralatan yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. Latihan Laboratorium: bentuk latihan kelompok digunakan untuk mengembangkan keterampilan antar pribadi atau latihan sensitifitas dimana peserta belajar lebih peka terhadap perasaan orang lain. Program pengembangan eksekutif: dilaksanakan oleh Universitas atau lembaga2 pendidikan lainnya. Perusahaan mengirim karyawan untuk mengikuti paket2 khusus yang ditawarkan atau bekerjasama untuk melaksanakan penataran atau diklat sesuai kebutuhan perusahaan.c. Metode presentasi informasi: Tujuan :mengajarkan berbagai sikap, konsep dan keterampilan kepada para peserta dgn menggunakan cara : Metode Kuliah: peserta dianggap sebagai pihak yg pasif, peserta kurang berpartisipasi dan tergantung pada komunikasi. 69
    70. 70.  Presentase Video: Presentasi TV, film, slides dan sejenisnya adalah serupa dengan bentuk kuliah Metode ini biasannya digunakan sebagai alat pelengkap bentuk latihan lainnya. Metode konperensi: metode ini analog dengan seminar di perguruan tinggi, tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah, pengambilan keputusan dan mengubah sikap karyawan. Program instruction: Metode ini menggunakan komputer untuk memperkenalkan kepada peserta topik yang harus dipelajari dan merinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Self study ( Studi sendiri): Metode ini menggunakan modul2 tertulis, kaset atau video rekaman dan studi berguna bila proses belajar memerlukan sedikit interaksi. 70
    71. 71. 4. Pengembangan sumber daya manusiaPengembangan sdm merupakan cara efektif menghadapibeberapa tantangan yg dihadapi oleh banyak organisasi besar al :a. Keusangan karyawan: Hal ini terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan tugas pekerjaan dengan efektif, misalnya kegagalan mengadaptasi teknologi dan prosedur2 baru atau perubahan2 lainnya.b. Perubahan sosioteknis : Penggunaan mesin otomatis akan memaksa perusahaan untuk merancang kembali program2 pengembangannya, contoh lain perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita mengakibatkan perusahaan harus memikirkan kebijakannya kembali agar dapat memenuhi tuntutan masyarakat tentang peningkatan peran wanita.c. Perputaran tenaga kerja: Kemungkinan karyawan keluar dari perusahaan untuk bekerja diperusahaan lain, sehingga kegiatan pengembangan harus mempersiapkan pengganti karyawan yang keluar, untuk menghindari itu program pengembangan harus meningkatkan perputaran karyawan . 71
    72. 72. 5. Evaluasi program latihan &pengembangan Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan yang berkemampuan, sehingga dapat diberi tanggungjawab lebih besar. Untuk menilai keberhasilan program latihan dan pengembangan, manajemen harus mengevaluasi kegiatan2 latihan dan pengembangan secara sistematis sbb; Kriteria Tes purna evaluasi Test Transfer atau pendahuluan promosi Para karyawan dilatih atau Tindak lanjut dikembangkan 72
    73. 73. VII. PENILAIAN PRESTASI KERJAPenilaian prestasi kerja : suatu proses dimanaorganisasi melakukan evaluasi atau menilai prestasikerja karyawan.Kegunaan penilaian prestasi kerja sbb:a. Perbaikan Prestasi kerja: Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan/manajer memperbaiki prestasi.b. Penyesuaian kompensasi : evaluasi membantu pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan kompensasi lainnya.c. Keputusan-keputusan penempatan : Promosi karyawan didasarkan prestasi kerja masa lalu.d. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan: Prestasi karyawan yang jelek menunjukkan kebutuhan latihan,demikian juga prestasi yang baik merupakan potensi yang perlu dikembangkan. 73
    74. 74. e. Perencanaan dan pengembangan karier : umpan balik prestasi mengarahkan keputusan karier, yaitu jalur karier tertentu yang harus diteliti.f. Penyimpangan proses staffing : Pretasi kerja yang baik / jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.g. Ketidak-akuratan informasional :Prestasi kerja jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan dll.h. Kesalahan-kesalahan desain jabatan :Prestasi kerja jelek mungkin merupakan tanda kesalahan desain pekerjaan.i. Kesempatan kerja yang adil :Penilaian prestasi kerja secara akurat menjamin keputusan penempatan internal tanpa diskriminasi.j. Tantangan-tantangan Eksternal :Dep Personalia dapat memberikan bantuan atas`pengaruh faktor eksternal. 74
    75. 75. 1. Persiapan Penilaian Prestasi KerjaMempersiapkan penilai : Penilai sering tidakobyektif dalam penilaian disebabkan olehbeberapa hal: Halo effect : terjadi apabila pendapat pribadi penilai berpihak kepada karyawan tertentu misalnya seorang atasan senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bisa merubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Kesalahan kecenderungan terpusat: Banyak penilai cenderung menilai rata-rata, tidak suka menilai amat baik atau amat jelek Bias terlalu lunak dan terlalu keras: penilai cenderung terlalu gampang menilai prestasi kerja dengan nilai baik atau sebaliknya terlalu keras dan ketat dalam menilai prestasi kerja. 75
    76. 76.  Prasangka Pribadi : Prasangka pribadi dapat merubah penilaian, misalnya seorang atasan cenderung memberi penilaian rendah kepada karyawan wanita karena sesuatu hal atau sebaliknya.prasangka lain yang mempengaruhi penilaian antara lain mencakup senioritas,suku,agama dll. Pengaruh kesan terakhir :Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subyektip, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan2 karyawan yang paling akhir apakah baik atau buruk. Kesalahan2 penilai tersebut diatas dapat dikurangi melalui pelatihan para penilai yang mencakup : Kesalahan2 penilai harus dijelaskan Penekanan perlunya obyektifitas dalam penilaian. Penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran2 prestasi kerja. 76
    77. 77. 2. Metode2 penilaian berorientasi masa lalu Tehnik2 penilaian : Rating scale : Metode ini paling banyak digunakan yaitu penilai melakukan evaluasi subyektip terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi dilakukan oleh atasan langsung. Checklist : dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai yaitu dengan memilih kalimat/kata2 yang menggambarkan prestasi kerja/karakteristik karyawan, penilainya adalah atasan langsung. Metode peristiwa kritis :metode penilaian yang mendasarkan pada catatan penilai tentang prilaku karyawan apakah sangat baik atau sangat jelek (peristiwa2 kritis) Metode peninjauan lapangan :metode yang dilakukan oleh wakil ahli dari dep personalia membantu para penyelia melakukan penilaian atas informasi dari atasan. 77
    78. 78.  Tes dan observasi prestasi kerja : bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, tes bisa tertulis atau dengan peragaan keterampilan Metode evaluasi kelompok :metode ini berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai penghargaan organisasi kepada karyawan karena dapat merangking karyawan dari yang terbaik sampai ke yang terjelek,metode ini terdiri dari : - Metode ranking :membandingkan antara karyawan satu dengan yang lain untuk menetukan ranking. - Grading atau Forced Distribution : penilai menyortir para karyawan kedalam berbagai klasifikasi yang berbeda misalnya: kriteria disiplin, kreatifitas dll,kemudian dipilih 10 karyawan terbaik dari masing2 kelompok. 78
    79. 79. 3. Metode penilaian orientasi masa depanTeknik yang dapat digunakan terdiri dari :a. Penilaian Diri (self appraisals) : berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri, sehingga karyawan cenderung untuk berperilaku baik / tidak defensipb. Penilaian Psikologis :dilakukan oleh para psikolog untuk menilai potensi karyawan diwaktu mendatang yang meliputi tes intelektual, emosi, motivasi kerja dan review kegiatan2 sebelumnya dengan maksud memperkirakan prestasi kerja mendatangc. Pendekatan MBO ( management by obyectives ): bahwa setiap karyawan dan penyelia bersama menetapkan tujuan pelaksanaan kerja diwaktu mendatang,kemudian sasaran tsb dijadikan bahan penilaian prestasi kerja secara bersama pula. 79
    80. 80. 4. Implikasi penilaian prestasi kejaProses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atasprestasi kerja karyawan diwaktu lalu dan prediksi prestasi kerjadiwaktu mendatang. Oleh karena itu bagian kritis proses penilaianadalah wawancara evaluasi.Wawancara evaluasi adalah priode peninjauan kembali prestasikerja sebagai umpan balik prestasi kerja karyawan dimasa lalu danpotensi mereka kedepan.Beberapa pendekatan sebagai umpan balik sbb:a. Tell and sell approach : mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.b. Tell and listen approach : karyawan menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensip mengenai prestasi kerja, ini dimaksudkan untuk bahan konseling tentang bagaimana berprestasi lebih baik. 80
    81. 81. c. Problem solving approach :Pengidentifikasikan masalah2 yang mengganggu prestasikerja karyawan, kemudian dilakukan latihan, coaching ataukonseling untuk memecahkan problem, diikuti denganpenetapan sasaran prestasi kerja diwaktu mendatang.Agar wawancara evaluasi dapat efektip perlu diperhatikanpedoman sebagai berikut :Tekankan pada aspek positip prestasi kerja karyawan. Beritahukan karyawan bahwa priode evaluasi adalah untuk peningkatan prestasi kerja bukan penegakan disiplin. Selenggarakan priode review prestasi kerja secara pribadi. 81
    82. 82.  Review prestasi kerja secara formal setiap tahun, kecuali karyawan baru dilakukan lebih sering. Pusatkan kritik pada prestasi kerja bukan pada karakteristik keperibadianTetap tenang dan tidak berdebat dengan karyawan yg sedang dievaluasi. Identifikasikan kegiatan2 khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya. Tunjukkan bahwa penilai bermaksud membantu karyawan untuk memperbaiki prestasi kerjanya. Akhiri priode evaluasi dengan menekankan aspek positif prestasi kerja karyawan.- 82
    83. 83. IX. PEMBERIAN KOMPENSASIKompensasi adalah : segala sesuatu yang diterima parakaryawan sebagai balas jasa darihasil kerja.1. Tujuan administrasi kompensasi : a. Memperoleh personalia yang qualified b. Mempertahankan karyawan yang ada c. Menjamin keadilan d. Menghargai perilaku yg diinginkan e. Mengendalikan biaya-biaya f. Memenuhi peraturan-peraturan legal 83
    84. 84. 2. Tantangan yg mempengaruhi kompensasi a. Suplai dan permintaan tenaga kerja b. Serikat karyawan c. Produktivitas d. Kesediaan untuk membayar e. Kemampuan untuk membayar f. Berbagai kebijakan pengupahan dan penggajian g. Kendala-kendala pemerintah Keadilan dan kompensasi: Persepsi keadilan dipengaruhi oleh 2 faktor al: a. Ratio kompensasi dengan input seseorang berupa tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan dan daya tahan dsb b. Perbandingan ratio tsb dengan ratio2 yg diterima orang lain dengan siapa kontak langsung terjadi 84
    85. 85. 3. Proses KompensasiProses kompensasi adalah suatu jaringan berbagai subproses yg kompleks dengan maksud untuk memberikanbalas jasa kepada karyawan atas prestasi kerja denganmaksud memotivasi untuk mencapai prestasi yangdiinginkan. Peraturan Analisis Upah minpekerjaan Evaluasi Survai Struktur AturanJob disc pekerjaan pengupahan upah administrasi Standar Penilaianpekerjaan Prestasi kerja Pembayaran upah 85
    86. 86. 4. Evaluasi pekerjaan Tujuan evaluasi pekerjaan : untuk mengidentifikasikan pekerjaan mana yang harus dibayar lebih tinggi dari yang lainnya dengan memperhatikan konsistensi internal dan eksternal. Konsistensi internal : pengupahan yang dibayar secara konsisten misalnya atasan harus dibayar lebih besar dibanding bawahan. Konsisten eksternal : struktur penggajian selalu dibandingkan dengan struktur gaji yang ada dalam masyarakat, industri atau negara. 86
    87. 87. 5. Sistem insentip finansialSistim insentip karyawan operasional : Berdasarkan keluaran ( piece rates ); Contoh: standar produk 50 unit / jam upah dasar Rp 500 / jam tingkat upah / unit = Rp 500 : 50 = Rp 10 penghasilan normal ( 8 jam x Rp 500 = Rp 4.000. Penghasilan 600 unit x Rp 10 = Rp 6.000. jadi penghasilan insentip Rp 6.000 – Rp 4.000 = Rp 2.000 Berdasarkan waktu (time bonuses): Halsey plan: bila waktu kerja standar 12 jam diselesaikan dalam waktu 8 jam, karyawan terima upah 8 x Rp 500 = Rp 4.000 plus 50 % waktu dihemat ( 4 x Rp 500 x 50 % = Rp 1000 atau sama dgn Rp 5.000. Rowan plan : waktu dihemat 4 jam atau 33,33 %, sehingga karyawan terima 8 x Rp 500 = Rp 4000 plus 33,33 % x Rp 4000 = Rp 1.333,20 jadi yg diterima Rp 5.333,20. The Gantt task & bonus plan: 12 x Rp 500 = Rp 6.000 plus bonus 10 % x Rp 6.000 = Rp 600, jadi yg diterima Rp 6.600. 87
    88. 88. 6. Kompensasi pelengkapa. Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja ( time off benefits) menliputi : Istirahat on the job misalnya; priode istirahat makan, mencuci, ganti pakaian, Hari-hari sakit dengan keterangan sakit; Liburan dan cuti; Alasan lain misalnya kehamilan, kecelakaan, wajib militerb. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya misalnya asuransi jiwa, asuransi kesehatan,asuransi kecelakaan, tunjangan hari tua, pengobatan,pembetukan koperasi karyawan.c. Program pelayanan karyawan : rekreasi, cafetaria,perumahan, bea siswa pendidikan,pasilitas pembelian( perusahaan membuka toko membantu karyawan), konseling finansial dan legal ; perusahaan membantu mengatasi masalah keuangan, aneka ragam pelayanan lain ( penyediaan pakaian kerja, biaya pendididkan anak, bingkisan lebaran / THR)d. Pembayaran kompensasi yg disyaratkan secara legal : pemberian kompensasi karyawan cacad, pesangon, perawatan kesehatan secara priodik 88
    89. 89. 7. Keamanan dan kesehatan karyawan Membuat kondisi kerja aman, misalnya menggunakan mesin dilengkapi alat pengaman, mengatur lay out dan menjaga dari genangan air, gemuk dan minyak Pencegahan kecelakaan : mendidik karyawan dalam hal keamanan, larangan2 secara keras (merokok, membentuk komite manajemen serikat kerja khusus mengatasi masalah keamanan. Penciptaan lingkungan kerja yang sehat : pengendalian suara bising,penerangan tempat kerja, pengaturan suhu udara, kamar mandi, ruang ganti pakaian, penyediaan klinik kesehatan dan dokter perusahaan. 89
    90. 90. IX. PERENCANAAN KARIER1. Istilah-istilah perencanaan karier : Karier : seluruh pekerjaan ( jabatan ) yang ditangani atau dipegang selama bekerja. Jalur karier : pola pekerjaan yang berurutan membentuk karier seseorang Sasaran karier : posisi yang dikehendaki melalui perjuangan sebagai bagian dari karier. Perencanaan karier : suatu proses dimana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tsb. Pengembangan karier : peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier. 90
    91. 91. 2. Dep. Personalia dan perencanaan karier Manfaat yang diperoleh apabila departemen personalia terlibat dalam perencanaan karier : a. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan b. Menurunkan perputaran karyawan c. Mengungkap potensi karyawan d. Mendorong pertumbuhan e. Mengurangi penimbunan f. Memuaskan kebutuhan karyawan g. Membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui Departemen Personalia mendorong perencanaan karier dengan cara : melalui pendidikan karier, penyediaan informasi dan konseling. 91
    92. 92. 3. Pengembangan karier a. Pengembangan karier individual meliputi:  Prestasi kerja  Exposure ; dikenal oleh orang yang memutuskan promosi, dan transfer.  Permintaan berhenti : apabila melihat peluang berkarier ditempat lain.  Kesetiaan organisasional ; sarjana baru cenderung loyalitas rendah sehingga kecewa dengan perusahaan pertama mereka.  Mentors dan sponsors ; menawarkan bimbingan karier informal, bila mentor menominasi karyawan untuk pengembangan karier misalnya program latihan, transfer atau promosi maka dapat menjadi sponsor ( biasanya atasan langsung).  Kesempatan untuk tumbuh : karyawan meningkatkan kemampuan melalui program latihan, kursus, tambah gelar berarti kesempatan untuk berkembang, sehingga berguna bagi dep personalia dalam pengembangan SDM maupun pencapaian rencana karier karyawan. 92
    93. 93. b. Peranan Departemen personalia dalam pengembangan karier:  Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan maka departemen personalia sering mengadakan program latihan dan pengembangan karyawan dan mengusahakan dukungan manajemen, menberi umpan balik kepada karyawan dan membangun lingkungan kerja yang kondusif.  Dukungan manajemen : sukses pengembangan karier apabila mendapat dukungan manajemen.  Umpan balik : memberitahukan kepada karyawan secara priodik mengenai prestasi kerja mereka dengan tujuan : - untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan pada promosi berikutnya. - menjelaskan mengapa mereka tidak terpilih. - untuk menunjukkan kegiatan-kegiatan pengembangan karier apa yang harus diambil. 93
    94. 94. X. PEMELIHARAAN1. Pentingnya pemeliharaan Pemeliharaan adalah usaha mempertahankan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan sikap karyawan agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. EDWIN B.FLIPPO : Fungsi pemeliharaan karyawan adalah menyangkut perlindungan kondisi pisik, mental dan emosi karyawan.Tujuan pemeliharaan :a. Untuk meningkatkan produktivitas kerjab. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensic. Meningkatkan loyalitasd. Memberikan ketenangan, keamanan dan kesehatane. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya 94
    95. 95. f. Memperbaiki kondisi pisik, mental dan sikap karyawan.g. Mengurangi konflik dan menciptakan suasana yang harmonis.h. Mengefektifkan pengadaan karyawan.Asas-asas pemeliharaan :a. Asas manfaat dan efisiensi: yaitu memberikan manfaat yang optimal bagi perusahaan dan karyawan.b. Asas kubutuhan dan kepuasaan: pemenuhan kebutuhan harus menjadi dasar program.c. Asas keadilan dan kelayakan: akan menciptakanketenangan dan konsentrasi karyawan pada tugasnya.d. Asas peraturan legal: dasar program sesuai ketentuan, demi menghindari konflik antara buruh dan perusahaan.e. Asas kemampuan perusahaan: kemampuan perusahaan dasar program, untuk menghindari kerugian perusahaan. 95
    96. 96. 2. Metode pemeliharaan a. Komunikasi : adalah suatu alat penyampa informasi dari komunikator kepada komunikan agar terjadi interaksi diantara mereka.( berfungsi untuk instruktif, informative dan evaluative). Simbol2 komunikasi adalah suara, tulisan, gambar, warna, mimik, kedipan mata dll. JOSEPH LUFT & HARRY INGHAM : mengemukakan Konsep jendela johari yang mengembangkan keterampilan bawahan untuk menghasilkan keterbukaan dan kepercayaan antar pribadi. Konsep jendela johari digambarkan sebagai berikut : 96
    97. 97. :Gambar konsep Jendela Johari 1 2 dikenal Gelanggang Noda orang lain (area) buta 3 4 tidak dikenal Tedeng Tidak orang lain Aling-aling dikenal Dikenal Tidak dikenal sendiri sendiri 97
    98. 98. 1. Gelanggang (area): informasi dilakukan bersama dan diketahui secara simultan oleh orang itu sendiri dan orang-orang lain, harus dilakukan keterbukaan yang luas agar problem dapat diketahui orang lain / bawahan (komunikasi 2 arah).2. Noda buta: informasi diketahui orang lain tetapi kita tidak mengetahuinya.3. Tedeng aling-aling: segolongan informasi yang hanya diketahui oleh kita sendiri dan tidak boleh diketahui orang lain (rahasia jabatan)4. Tidak dikenal: ada informasi, kita tidak mengetahui dan orang lainpun tidak tahu (ada potensi tersembunyi yg tidak disadari). 98
    99. 99. b. Insentif Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu ber-dasarkan prestasi kerjanya,agar terdorong meningkatkan prestasi kerja. GR TERRY : insentif adalah sesuatu yang merangsang minat untuk bekerja Jenis-jenis insentif : a. Insentif positif: daya perangsang dengan memberikan hadiah material atau non material kepada karyawan yang prestasi kerjanya diatas prestasi standar. b. Insentif negatif: daya perangsang dengan memberikan ancaman hukuman kepada karyawan yang prestasi kerjanya dibawah standar. Bentuk insentif : a. Non material (penghargaan, piala, piagam) b. Sosial insentif (fasilitas, promosi,diklat, naik haji dll) c. Material insentif (uang dan barang,bernilai ekonomis) 99
    100. 100. 3. Pengertian dan program kesejahteraan  Pentingnya kesejahteraan: karyawan mutlak diberikan kesejahteraan demi memenuhi kebutuhan pisik dan mental bersama keluarganya,karena akan menciptakan ketenangan, semangat kerja, dedikasi, disiplin dan sikap loyal terhadap perusahaan, sehingga manajer terdorong untuk menetapkan program kesejahteraan yang legaldan adil sesuai kemampuan perusahaan.  Kesejahteraan kaaryawan :balas jasa yang diberikan sesuai kebijaksanaan dgn tujuan untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi pisik dan mental kaaryawan agar produktivitas kerja meningkat.  Apa perbedaan dan persamaan kompensasi langsung dan kesejahteraan? 100
    101. 101. Persamaan :a. Gaji dan kesejahteraan sama2 merupakan pendapatan karyawan.b. Untuk memenuhi kebutuhan dan keterikatan karyawan.c. Gaji dan kesejahteraan adalah biaya bagi perusahaan.d. Sama-sama dibenarkan oleh aturan legal.Perbedaannya :a. Gaji adalah hak karyawan sedangkan kesejahteraan adalah kebijakan bukankewajiban.b. Gaji dibayar dgn finansial (uang / barang), kesejahteraan dibayar dgn finansial dan non finansial (fasilitas).c. Gaji, waktu dan banyaknya tertentu, sedangkan kesejahteraan tidak tertentu. 101
    102. 102. Tujuan pemberian kesejahteraana. Untuk meningkatkan kesetiaan dan keterikatan karyawan kepada perusahaan.b. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan karyawan dan keluarganya.c. Memotovasi gairah kerja, disiplin dan produktivitas kerja karyawan.d. Menurunkan tingkat absensi dan turnover karyawan.e. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.f. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaang. Memelihara kesehatanh. Mengefektifkan pengadaan karyawani. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatanj. Meningkatkan status sosial karyawan dan keluarganya 102
    103. 103. Jenis-jenis kesejahteraan karyawanEkonomis pelayanan FasilitasUang pensiun Mushalla puskesmasUang transpor olah raga titipan bayiTHR/natal kesenian bantuan hukumBonus diklat nasehat keuanganUang duka cuti asuransiPakaian kerja koperasi kredit rumahUang obat izin 103
    104. 104. Kesimpulan Untuk mewujudkan pemeliharaan karyawan yang baik dilakukan dengan metode“ komunikasi, insentif, kesejahteraan,keselamatan dan kesehatan kerja (K3)” yang sesuai dan harmonis agar tujuan optimal perusahaan, karyawan dan masyarakat tercapai 104
    105. 105. XI. KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLINFaktor2 yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan al:motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi pisikpekerjaan, sistim kompensasi, desain pekerjaan danaspek2 ekonomis, teknis serta keperilakuan lainnya,1. Kepuasan Kerja (job satisfaction) :adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan kepuasan seseorang dan dapat dilihat dalam sikap positif terhadap pekerjaannya.a. Fungsi personalia: mempunyai pengaruh langsung dan tidak langsung pada kepuasan kerja karyawan, disamping itu kebijaksanaan dan dan kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi, dimana memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. 105
    106. 106. b. Fungsi kepuasan kerja: Apakah ada hubungan antara kepuasan kerja tinggi dan prestasi kerja tinggi ? Secara historis sering dianggap bahwa para karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik. Dalam banyak kasus sering ada hubungan positif antara kepuasan tinggi dan prestasi kerja tinggi, namuntidak selalu signifikan. Banyak karyawan memperoleh kepuasan kerja tinggi namun tidak menjadi karyawan yang mempunyai tk produktivitas tinggi, tapi tetap pada tk rata2. Dalam kenyataannya banyak pendapat bahwa kepuasan kerja tinggi dihasilkan oleh tingkat prestasi yang tinggi.(lihat Gbr berikut). Prestasi Peng Persepsi Keadilan Kepuasan kerja Terhadap hargaan penghargaan kerja 106
    107. 107. c. Kepuasan kerja, perputaran karyawan dan absensi: kepuasan kerja mempengaruhi tingkat perputaran dan absensi karyawan.Harapan perusahaan bahwa bila kepuasan kerja meningkat maka perputaran karyawan dan absensi akan menurun. Apabila kepuasan kerja yang rendah biasanya akan berdampak pada perputaran karyawan yang lebih tinggi dan akan meninggalkan perusahaan dan mencari kesempatan diperusahaan lain, hal serupa dapat dilihat pada tingkat absensi lebih tinggi.d. Kepuasan kerja, umur dan jenjang pekerjaan: Semakin tua umur karyawan cenderung lebih terpuas kan dengan pekerjaan mereka, sebaliknya dengan karyawan yang masih muda cenderung kurang terpuaskan karena banyak harapan dan kurang penyesuaian.Banyak studi yang membuktikan bahwa kepuasan kerja tinggi dipengaruhi oleh umur 107
    108. 108. . Stress karyawan a. Pengertian stres: Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Gejala stress mempengaruhi kesehatan pisik dan kesehatan mental, sehingga seseorang bisa menjadi nervous dan merasakan kekuatiran kronis dan menunjukkan sikap mudah marah dan tidak kooperatif. Pelariannya adalah minum alkohol dan merokok berlebihan. b. Penyebab stress: ada 2 kategori yang biasa menyebabkan seseorang menjadi stress yaitu on the job dan off the job. Kondisi kerja (on the job) yang dapat menyebabkan stress sbb: a). Beban kerja yang berlebihan b). Tekanan atau desakan waktu c). Kualitas supervisi yang jelek d). Iklim politis yang tidak aman e).Wewenang terbatas untuk melaksanakan tg. jawab. 108
    109. 109. f). Peranan rangkapg).Frustrasih) Konflik antar pribadi dan kelompoki). Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan.j). Berbagai bentuk perubahan.Penyebab stress off the job ( diluar perusahaan) antaraLain :a). Kekuatiran finansialb). Masalah yang berkaitan dengan anakc). Masalah phisikd). Masalah perkawinan/perceraian.e). Perubahan yang terjadi ditempat tinggalf). Masalah pribadi lainnya misalnya kematian familih 109
    110. 110. c. Stres dan Prestasi kerja Stres mempunyai potensi untuk mendorong atau mengganggu pelaksanan kerja, tergantung seberapa besar tingkat stress Bila tidak ada stres berarti tantangan kerja juga tidak ada dan prestasi kerja cenderung rendah, demikian sebaliknya apabila stress ada prestasi kerja cenderung naik, karena stress membantu karyawan untuk mengerahkan segala sumberdaya dalam memenuhi berbagai persyaratan atau kebutuhan pekerjaan. 110
    111. 111. d. Reaksi terhadap stress Setiap orang berbeda dalam menghadapi berbagai situasi stres, ada yang mudah merasakan sedih padahal masalahnya ringan.Dilain pihak ada orang yang dingin dan tenang karena mempunyai kepercayaan diri menghadapi stres. Ada 2 tipe orang berdasarkan reaksi terhadap situasi stress yaitu : a. Tipe A : mereka yang agresip dan kompetitip, namun mereka masih punya waktu untuk berolahraga dan kegiatan sosial kemasyarakatan, tidak disadari bahwa tekanan yang dia rasakan salah, tapi lebih disebabkan oleh perbuatannya sendiri. b. Tipe B : mereka lebih rileks tidak suka menghadapi masalah, menerima situasi yang ada, tidak senang bersaing, tipe B ini lebih kecil kemungkinannya menghadapi masalah yang berhubungan dengan stress. 111
    112. 112. e. Kegiatan personalia untuk mengurangi stress Terapi terbaik untuk mengurangi stress adalah dengan menangani penyebabnya, misalnya : a. dengan memindahkan karyawan ketempat lain, melakukan penggantian penyelia dan menyediakan lingkungan kerja yang baru. b. Melaksanakan pelatihan dan pengembangan karyawan supaya mampu melaksanakan pekerjaan baru. c. Merancang kembali pekerjaan sehingga karyawan mempunyai wewenang yang cukup untuk mengambil keputusan dalam melaksanakan tanggung jawab, mengurangi kelebihan beban kerja, tekanan waktu dan peranan ganda. d. Komunikasi dilaksanakan dgn baik sehingga memperbaiki pemahaman karyawan terhadap stress. e. Melakukan konseling bagi karyawan yang mengalami stress. 112
    113. 113. 3. Program konseling Konseling atau pembimbingan dan penyuluhan adalah pembahasan suatu masalah dengan seorang karyawan, dengan maksud untuk membantu karyawan agar dapat menangani masalah secara lebih baik.Kanseling biasanya bersifat rahasia, agar para karyawan dapat merasa bebas mengemukakan masalahnya, baik yang bersifat pribadi maupun pekerjaannya karena semua itu dapat mempengaruhi prestasi kerja karyawan a. Fungsi Konseling: - Pemberian nasehat - Penentraman hati - Komunikasi - Pengenduran ketegangan emosional - Penjernihan pemikiran - Reorientasi 113
    114. 114. b. Tipe Konselinga) counseling: proses mendengarkan masalah emosional karyawan, memutuskan apa yang harus dilakukan, memberitahukan dan memotivasi karyawan untuk melaksanakan hal tsb.b). Non directive counseling : proses mendengar dengan penuh perhatian dan mendorong karyawan untuk menjelaskan masalah-masalah yang menyusahkan mereka, memahaminya dan menentukan penyelesaian yang tepat ( terpusat pada karyawan bukan pada pembimbing)c). Cooperative counseling : hubungan timbal balik antara pembimbing dan karyawan yang mengembangkan pertukaran gagasan secara kooperatif untuk membantu memecahkan masalah karyawan 114
    115. 115. c. Program konseling Masalah-masalah yang dihadapi karyawan pihak perusahaan dapat menawarkan program –program konseling yang dibantu oleh manajemen. Program ini penting karena perusahaan punya kepentingan jangka panjang untuk bekerja bersama karyawan. Kalau masalah karyawan bersifat pribadi misalnya maslah perkawinan, pihak perusahaan dapat menyarankan untuk mendatangi lembaga masyarakat yang tersedia untuk umum. 115
    116. 116. 3. DisiplinDisiplin : adalah kegiatan manajemen untukmenjalankan standar organisasional yang terdiridari 2 tipe disiplin yaitu :a. Disiplin preventip :yaitu kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyele -wengan atau penyimpangan dapat dicegah. Manajemen mempunyai tg jawab untuk menciptakan iklim disiplin preventip,misalnya standar pekerjaan dan aturan2 mutlak disampaikan kepada karyawan termasuk latar belakang dibuatnya standar tersebut supaya karyawan tidak salah arah. 116
    117. 117. b. Disiplin korektip Disiplin korektip : adalah kegiatan untuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan biasanya dilakukan dalam berntuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan yaitu berupa peringatan atau skorsing. Maksud pendisiplinan adalah untuk mem -perbaiki kegiatan dimasa akan datang bukan menghukum kegiatan dimasa lalu. Sasaran tindakan pendisiplinan antara lain: - untuk memperbaiki karyawan yang melanggar - menghalangi karyawan lain melakukan pelanggaran - menjaga pelaksanaan standar pekerjaan secara konsisten dan efektip 117
    118. 118. c. Disiplin progresip  Disiplin progresip adalah memberikan hukuman yang lebih berat terhadap karyawan yang melanggar berulang.  Tujuannya adalah : memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan korektif sebelum hukuman yang lebih serius dilaksanakan sesuai tingkatan beratnya hukuman misalnya : - teguran lisan oleh penyelia - teguran tertulis - skorsing satu s/d tiga hari - skorsing satu minggu atau lebih - diturunkan pangkatnya - dipecat 118
    119. 119. XII. AUDIT PERSONALIAAudit personalia : adalah pemeriksaan kualitas secaramenyeluruh dari kegiatan-kegiatan personalia dalam suatudepartemen,divisi atau perusahaanKegunaan audit personalia ini sebagai berikut :a. Mengidentifikasikan masukan2 departemen personalia kepada organisasi.b. Meningkatkan kesan profesional terhadap departemen personalia.c. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme lebih besar diantara para karyawan dep personalia.d. Memperjelas tugas dan tg jawab dep personaliae. Menemukan masalah personalia kritis.f. Mengurangi biaya sdm melalui prosedur yang efektifg. Menyelesaikan keluhan lama sesuai aturan legal.h. Kesedian menerima perubahan yang diperlukan 119
    120. 120. 1. Ruang lingkup audit personalia. Tujuan audit personalia adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia dengan maksud untuk : a. Menilai efektifitas b. Mengenal aspek-aspek yang dapat diperbaiki. c. Mempelajari aspek tersebut secara mendalam dan menunjukkan kemungkinan perbaikan d. Membuat rekomendasi untuk perbaikan-perbaikan tsb. Audit fungsi personalia dimulai dengan mereview kerja dep personalia yang meliputi semua topik yang dibahas dalam materi kuliah MSDM (lihat matriks berikut ) 120
    121. 121. Bidang utama yg diaudit Sistim informasi manajemen personaliaInformasi analisis jabatan Rencana sdm• Standar pekerjaan • Estimasi suplai dan kebutuhan • Persediaan keterampilan• Diskripsi jabatan • Bagan penempatan• Spesifikasi jabatan Administrasi kompensasi • Tingkat upah dan gaji • Paket kompensasi tambahan • Pelayanan kepada karyawan Penarikan Seleksi Sumber-sumber lamaran Ratio seleksi Jumlah pelamar Prosedur seleksi Lamaran-lamaran pekerjaan kesempatan seleksi secara fair Latihan dan orientasi Pengembangan karier Program orientasi Promosi,demosi dan transfer Saasaran dan prosedur latihan Program perencanaan karier Tehnik atau metode Usaha pengembangan SDM 121
    122. 122. Pengawasan dan evaluasi organisasi Penilaian prestasi kerja Hub. serikat karyawan-mgtStandar dan ukuran prestasi Pelaksanaan aturan perburuhan Teknik2 penilaian Hak-hak manajemen Wawancara evaluasi Masalah penyelesaian sengketa Pengawasan SDM Audit personalia Prosedur disiplin Fungsi personalia Komunikasi karyawan Manajer-manajer operasi Prosedur perubahan dan Umpan balik karyawan untuk pengembangan dep.personalia 122
    123. 123. a. Audit Fungsi PersonaliaSebelum melaksanakan kegiatan audit, tim audithendaknya melakukan hal2 sbb: Mengidentifiasikan siapa yang bertanggung jawab atas setiap kegiatan Menentukan sasaran yang akan dicapai oleh setiap kegiatan Mereview berbagai kebijaksanaan dan prosedur yang digunakan untuk mencapai sasaran tsb Menentukan besarnya sampel catatan dalam sistim informasi personalia untuk mempelajari apakah kebijakan dan prosedur diikuti secara benar. Menyiapkan laporan audit. Mengembangkan rencana tindakan koreksi terhadap kesalahan dalam sasaran, kebijakan dan prosedur Melaksanakan tindak lanjut untuk memastikan apakah masalah temuan telah dipecahkan. 123
    124. 124. b. Audit pelaksanaan manajerial Audit juga mereview pelaksanaan berbagai kebijakan dan prosedur personalia bagi manajer, bila para manajer mengabaikan kebijakan personalia dan melanggar hukum perburuhan, maka audit hendaknya mengemukakan kesalahan agar dapat dilakukan tindakan koreksi.c. Audit kepuasan karyawan Departemen personalia yang efektif yaitu apabila memenuhi kebutuhan organisasi dan kebutuhan karyawan. Bila kebutuhan karyawan tidak terpuaskan, perputaran, absensi dan kegiatan sarikat karyawan meningkat. Tim audit mengumpulkan informasi tentang gaji, benefit dan lain2 praktek pengendalian dan bantuan perencanaan karier yang diterima karyawan sebagai imbalan prestasi kerja mereka 124
    125. 125. 2. Pendekatan dan peralatan riset untuk audit Ada 5 pendekatan riset personalia yang dapat digunakan untuk melakukan audit : a. Pendekatan komparatip : tim audit membandingkan perusahaan / divisi dengan perusahaan lain/divisi lain untuk menemukan bidang- bidang pekerjaan yang jelek b. Pendekatan wewenang dari luar : tim audit menggantungkan pada temuan-temuan ahli/konsultan dari luar perusahaan sebagai standar evaluasi c. Pendekatan statistik : Tim audit menyusun standar secara statistik sebagai bahan untuk melakukan evaluasi d. Pendekatan kepatuhan: tim audit memeriksa pelanggaran terhadap berbagai peraturan/hukum, kebijakan atau prosedur perusahaan ( pencarian fakta), untuk menetukan apakah ada penyimpangan terhadap kebijakan dan peraturan legal atau tidak. e. Pendekatan MBO: tim audit membandingkan hasil kegiatan personalia dengan tujuan yang telah ditetapkan 125
    126. 126. Peralatan riset personaliaBeberapa teknik yang berfungsi sebagai perlatan pengadaaninformasi sbb:a. Wawancara (interview): dilakukan kepada karyawan dan manajer untuk memperoleh informasi tentang kegiatan personalia, komentar dan pendapat mereka akan membantu tim audit menemukan bagian yg memerlukan perbaikan.b. Kuesioner dan survei: dilakukan untuk melengkapi hasil wawancara.Lewat survei kegiatan personalia dapat dikembangkan secara akurat, demikian pula dengan kuesioner dapat memberikan jawaban yang lebih bebas dan jujur daripada wawancara.c. Analisa catatan: catatan yang direview oleh tim audit al: catatan keamanan dan kesehatan karyawan, tingkat absensi, rencana kegiatan yang telah disetujui, pemberian kompensasi catatan seleksi dan penempatan file karyawan, studi program dan kebijakan dibidang personalia dll 126
    127. 127. 3. Laporan auditLaporan audit personalia adalah suatu deskripsi komperehensip yangberisi hasil pengolahan temuan dari kegiatan audit personalia yangmenggambarkan seluruh informasi yang akurat.a. Laporan untuk manajer operasi : bertujuan untuk mengurangi absensi melanjutkan pengembangan karyawan, memperbaiki hubungan manajemen dengan serikat kerja dll.b. Laporan untuk manajer dalam dep personalia: para manajer spesialis yang menangani penarikan, seleksi dan latihan dan kegiatan personalia lainnya. Tim audit mengamati adanya pekerjaan yang tidak dilaksanakan dengan penempatan karyawan yang baik. Informasi ini disampaikan kepada manajer latihan dan pengembangan sebagai umpan balik untuk perbaikan program selanjutnya.c. Laporan untuk manajer personalia: berisi semua informasi dari unit kerja lingkup perusahaan berupa umpan balik tentang: Sikap para manajer operasi dan karyawan terhadap pelayanan Masalah SDM dan implikasinya Review tentang sasaran departemen/organisasi Berbagai rekomendasi untuk perubahan yang diperlukan. 127
    128. 128. d. Isi dan cara penyusunan laporan audit Laporan audit terdiri dari : a. judul b. Daftar isi c. Ringkasan dan kesimpulan ( masukan untuk eksekutif puncak). d. Masalah-masalah pokok( tujuan audit, analisis, evaluasi dsb) e. Kesimpulan dan saran f. Tubuh (berisi data, fakta, pandangan serta alasan yang merupakan dasar kesimpulan dan saran)Sumber data g. Sumber data h. Lampiran yang dianggap penting. Laporan harus menerangkan secara jelas ruang lingkup dan tujuan audit, disusun seringkas mungkin tapi jelas dan lengkap, tidak memihak sejhingga dapat digunakan sebagai pedoman untuk melakukan tindakan koreksi. 128
    129. 129. XIII. PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJAA. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja. Pengertian pemutusan hubungan kerja atau pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja seseorang karyawan dengan suatu organisasi perusahaan,yang berarti berakhirnya keterikatan kerja karyawan dengan perusahaan tersebutB. Alasan-alasan Pemutusan Hubungan Kerja. 1. Undang-undang 2. Keinginan Perusahaan 3. Keinginan Karyawan 4. Pensiun 5. Kontrak Kerja Berakhir 6. Kesehatan Karyawan 7. Meninggal Dunia 8. Perusahaan dilikuidasi. 129
    130. 130. 1. Undang-Undang : Undang-undang dapat menyebabkan seorang karyawan harus diberhentikan dari suatu perusahaan,misalnya karena karyawan anak-anak, WNA, terlibat dalam suatu organisasi terlarang dsb.2. Keinginan Perusahaan : Keinginan perusahaan dapat menyebabkan diberhentikannya seorang karyawan baik secara terhormat maupun dipecat. Hal ini telah diatur dalam UU No12 th 1964, seizin P4D,P4P serta tergantung status kepegawaian karyawan tersebut. Penyebab pemberhentian atas keinginan perusahaan al: a. Karyawan tyidak mampu menyelesaikan tugasnya. b. Prilaku dan kedisiplinan kurang baik. c. Melanggar aturan dan tata tertib d. Tidak dapat kerjasama dan terjadi konflik sesama. e. Medlakukan tindakan amoral dalam perusahaan. 130
    131. 131. Konsekwensi pemutusan hubungan kerja ataskeinginan perusahaan;a. Karyawan dengan status masa percobaan, diberhentikan tanpa memberikan uang pesangon.b. Karyawan dengan status kontrak diberhentikan tanpa memberikan uang pesangon.c. Karyawan status tetap, jika diberhentikan harus diberikan uang pesangon sebagai berikut: 1) masa kerja s/d 1 tahun = 1 bulan gaji bruto 2) masa kerja 1 s/d 2 tahun= 2 bulan gaji bruto 3) masa kerja 2 s/d 3 tahun= 3 bulan gaji bruto 4) masa kerja 3 tahun dst = 4 bulan gaji bruto 131
    132. 132. sedangkan besarnya uang jasa adalah sbb:a. Masa kerja 5 s/d 10 tahun = 1 bulan gaji brutob. Masa kerja 10 s/d 15 tahun = 2 bulan gaji brutoc. Masa kerja 15 s/d 20 tahun = 3 bulan gaji brutod. Masa kerja 20 s/d 25 tahun = 4 bulan gaji brutoe. Masa kerja 25 tahun keatas = 5 bulan gaji bruto.Pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaandilakukan dengan tingkatan sbb:a. Perundingan antara karyawan dengan pimpinan perusahaan.b. Perundingan antara pimpinan serikat buruh dengan pimpinan perusahaan.c. Perundingan P4 D dengan pimpinan perusahaand. Perundingan P4 P dengan pimpinan perusahaane. Keputusan Pengadilan Negeri 132
    133. 133. 3. Pemberhentian atas keinginan karyawan: Alasan pengunduran diri karyawan al : a. Pindah ketempat lain untuk mengurus orang tua b. Kesehatan yang kurang baik c. Untuk melanjutkan pendidikan d. Untuk berwiraswasta. Alasan tersebut kadang dibuat-buat saja karyawan, sedangkan alasan sesungguhnya adalah balas jasa yang kurang, suasana dan lingkungan kerja yang kurang serasi, kesempatan promosi tidak ada, adanya perlakuan tidak adil dsb. Kalau banyak karyawan yang berhenti atas keinginan sendiri, maka manajer harus cepat-cepat koreksi dan mencari seba-sebab terjadinya pengunduran diri karyawan. 133
    134. 134. 4. Pensiun Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas keinginan perusahaan, undang-undang maupun karyawan sendiri. a. Undang-undang mempensiunkan karena telah mencapai batas usia dan masa kerja tertentu misalnya usia 55 thn dan amsa kerja 15 tahun b. Perusahaan memberikan pensiun karena produktivitas kerja menurun karena usia, cacat fisik karena kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan. c. Karyawan mengajukan permohonan pensiun karena batas usia dan masa kerja dan permohonannya harus dikabulkan oleh perusahaan. d. Karyawan yang pensiun akan mendapat uang pensiun yang besarnya telah diatur undang-undang bagi PNS,sedangkan perusahaan diatur sendiri oleh perusahaan. 134
    135. 135. 5. Karyawan kontrak Karyawan kontrak akan diberhentikan apabila kontrak berakhir. Ini tidak menimbulkan konsekwensi, karena telah diatur dalam perjanjian sejak mereka diterima.6. Kesehatan karyawan Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian karyawan Inisiatif pemberhentian ini bisa berdasarkan keinginan perusahaan atau karyawan. Besarnya gaji yang dibayarkan perusahaan sesuai ketentuan berlaku.7. Meninggal dunia Karyawan meninggal otomatis putus hubungan kerja dengan perusahaan,dan perusahaan memberikan pesangon atau uang pensiun bagi keluarga yang ditinggalkan 135
    136. 136. 8. Perusahaan dilikuidasi Karyawan akan dilepas jika perusahaan dilikuidasi atau ditutup karena bangkrutberdasarkan ketentuan hukum yang berlaku,sedangkan karyawan yang dilepas harus mendapat pesangon sesuai ketentuan pemerintah Kesimpulan : a. pemberhentian karyawan pasti terjadi b. pemberhentian berarti kegiatan kerja karyawan berakhir. c. Pemberhentian karena undang2, keinginan perusahaan atau keinginan karyawan sendiri. d. Pemberhentian telah diatur undang-undang. e. Pemberhentian akan merugikan karyawan dan perusahaan. f. pemberhentian karyawan adfalah fungsi operasional terakhir dari Manajemen Sumber Daya Manusia. 136
    137. 137. C. Proses PemberhentianProses pemecatan karyawan harus sesuaiprosedur sebagai berikut :1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan.2. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan perusahaan.3. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan dan P4D.4. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan dan P4P5. Pemutusan berdasarkan Keputusan Pengadilan Negeri Prosedur tersebut tidak perlu dilakukan semua, jika pada tahap tertentu telah dapat diselesaikan dengan baik, tapi jika tidak terselesaikan, maka penyelesaiannya hanya dengan keputusan Pengadilan Negeri. 137
    138. 138. XIV. SISTIM INFORMASI SDMSistim Informasi Sumber Daya Manusia (SISM) : adalahsuatu prosedur sistematik pengumpulan, penyimpanan,pemeliharaan,perolehan kembali dan validasi berbagai datatertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang SDM,kegiatan2 personalia dan karakteristik satuan kerja (sistiminformasi karyawan)1. Komponen2 dasar SISM: Ada tiga komponen fungsional utama dalam SISM yaitu: masukan – pemeliharaan data – keluaran (out put) a.Masukan : data base dan pemasukan data (data entry) b.Pemeliharaan : berkaitan dengan kwalitas data yang disimpan dalam sistem. c.Keluaran : berkaitan dengan proses penarikan data d.Pusat informasi SDM : Menunjuk seorang atau kelompok kerja sebagai penananggung jawab operasi SISM e.Kualitas data : berkaitan dgn akurasi,tepat waktu 138
    139. 139. 2. Tahap-tahap pengembangan SISM. a. usulan kepada manajemen yaitu:menyangkut masalah umum yg dihadapi organisasi dan saran2untuk melakukan analis kebutuhan. b. Analisis kebutuhan: merinci lebih lanjut masalah2 umum dan mengembangkan metode/strategi untuk menanggapi kebutuhan2 berkaitan dgn biaya. c. Spesifikasi Sistem :merumuskan isi sistem dari sudut pandang pemakai. Ada 2 bentuk keluaran yaitu laporan dan analisis.Jadi tahap ini menguraikan apa yg akan dilakukan olehSISM dan beroperasi. d. Desain sistem : Sistem dirinci secara spesifik agar semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat disebutkan.Program komputer dirancang dan semua perangkat keras maupun perangkat lunak ditentukan. 139
    140. 140. e. Pengembangan sistem : Fungsi manusia dijabarkan dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Semua sistem diuji dengan data yg disuplai dari pemakai.f. Instalasi dan Konversi : setelah pengujian laboratorium berhasil, SISM dipasang dilingkungan organisasi pemakai dan diuji lagi sebelum percobaan dilakukan.g. Evaluasi : Kerja SISM diukur dengan sasaran yg telah ditetapkan pada tahap awal dan dilaporkan kepada manajemen SELAMAT - BELAJAR 140

    ×