詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會

1. 第四章
規劃與策略管理
Planning and Strategic Management
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© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

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本章大綱
 規劃基本原理概觀
 規劃的層級
 策略性規劃

3. 1. 如何經由基本步驟進行規劃程序
2. 策略性、戰術性及作業性規劃的差別
3. 為什麼形成策略之前，必須分析外部環境與企
業內部資源
4. 選擇有用的公司策略
5. 公司如何透過事業策略達到競爭優勢
6. 核心能力如何提供事業策略的基礎
7. 有效執行策略的關鍵
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學習目標

4. 規劃基本原理概觀
規劃
−未來追求的目標與活所動，為一套有意識、系
統性的決策程序
−正式規劃的重要性已經呈現戲劇性的成長
基本的規劃程序
−步驟一：情境分析 (situational analysis)
• 規劃者使用的程序，在時間與資源的限制下，針對
所考量的規劃議題進行收集、解釋並摘要所有相關
的資訊
• 研究過去和現在的情況，並預測未來的趨勢
• 焦點在內部的力量，以及來自外部環境的影響
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5. 規劃基本原理概觀 (續)
步驟二：替代性的目標與計畫 (alternative
goals and plans)
• 1.應該是特定的、具有挑戰性又能夠實現的目標
• 2.應該是可接受的、具激勵性的目標
− 計畫─企圖使用以達成目標的活動或方法
• 1.辨認替代性行動、所需資源以及潛在的障礙
• 2.單次使用計畫 (single use plans) ：設計以達成在未來不可
能重複的目標
• 3.持續性計畫 (standing plans) ：設計以達成一組持久性目標
• 4.權變計畫 (contingency plans) ：當公司最初的計畫執行不
佳 之際所採行的行動
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− 應該產生並達成未來替代性目標與計畫
− 目標─管理者希望達成的目標或結果
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6. 規劃基本原理概觀 (續)
步驟三：目標與計畫評價 (goal and plan
evaluation)
– 評估每項替代性目標和計畫的優點、缺點和潛在的影響
– 排列目標優先順序
– 考慮一些連帶的替代計畫
步驟四：選擇目標與計畫 (goal and plan
selection)
– 在目標與計畫之間確認優先與取捨的原則
– 在可預知的環境中，寫下一組適當並能實行的目標與計
畫
– 情境：描述未來的情況
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• 應附加每個情境突發事件的應變計畫

7. 規劃基本原理概觀 (續)
步驟五：執行 (implementation)
– 除非適當地執行，否則最好的計畫也不能發揮作用
– 管理者必須了解計畫，並擁有必要的資源與動機，以執
行計畫
– 若管理者與員工能參與先前的規劃程序，則執行時較易
成功
– 計畫必須能連結組織的其他系統
步驟六：監督與控制 (monitor and control)
– 必須不斷地依照目標和計畫，監督實際績效
– 發展控制系統以採取糾正的行動
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8. 決策階段與正式規劃步驟
一般決策階段特定的正式規劃步
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驟
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確認並診斷問題
產生替代性解決方案
評估替代方案
抉擇
執行
評價
情境分析
替代性的目標與計畫
目標與計畫評價
選擇目標與計畫
執行
監督與控制

9. 規劃的層級
策略性規劃 (Strategic planning)
–高階管理者的決策，與組織的長期目標和策略
有關
–具有外部導向
–涵蓋組織主要的部分
–策略性目標 (strategic goals) ：與組織長期
的存續、價值和成長有關主要的目標
–策略 (strategy)：設計以達成組織目標之活
動和資源配置的模式
• 配合組織的技能和資源，以發掘外部環境的機會
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10. 規劃的層級 (續)
戰術性規劃 (Tactical planning)
–將廣泛的策略性目標和計畫，轉換成為特定的
目標和計 畫，時常與明確的組織功能領域有關
• 發展功能領域，例如行銷
–重點在各單位主要的行動，是實現某部分的策
略性計畫
作業性規劃 (Operational planning)
–確認特定的流程，以及在組織中較低階層所需
要的程序
–發展一些短期計畫，著重例行性的任務
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11. 規劃的層級 (續)
策略性、戰術性和作業性計畫的協調
–必須一致、彼此支援及聚焦在獲得共同的目的
及方向上
–星巴克─連結策略性和作業性規劃的方法
– 以實踐優良服務與良好感覺氛圍的觀念，建構
其成長與獲利性策略
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12. 策略圖：藉由調整目標以創造價
值
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策略性規劃
傳統策略性規劃
– 強調由上而下的方式
– 是高階主管與特定的規劃單位的責任，而將第一線管
理者排除在外
– 在策略管理者與戰術、作業管理者之間存有落差
今日的策略性規劃
– 在策略形成的程序中，囊括了整個組織的管理者
– 策略管理 (strategic management) ：把策略性規劃
和管理整合到單一、正進行的程序之中

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策略管理程序
內部優勢
與劣勢分析
建立使命、策略執行 策略控制
願景與目標
外部機會
與威脅分析
SWOT分析
與策略形成

15. – 使命 (mission)：組織的根本目的和價值
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策略性規劃
步驟一：建立使命、願景與目標
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• 界定作業範疇
• 陳述組織存在的理由
• 寫在一般顧客服務的術語之中
– 策略願景 (strategic vision) ：為公司趨向何方、能
成為什麼組織，提供一種遠景
• 清楚陳述公司的策略雄心(strategic intent)
– 策略性目標 (strategic goals) ：由組織使命和願景
所演進
• 需要跟組織所接觸的每個人溝通

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策略性規劃 (續)
步驟二：分析外部機會與威脅
– 對環境正確且完全地評估，是策略管理成功的因素
– 利害關係人 (stakeholders)：是達成組織的使命、
目標和策略之際，影響同時也被影響的團體和個人
• 環境分析可呈現這些利害關係人
– 預測未來的趨勢是關鍵
– 必須發展市場機會清晰的敏銳度
• 也辨認出潛在的威脅
• 外部環境是機會或威脅，取決於公司本身的策略定位

17. 技術分析競爭者分析
總體經濟分析政治與法規分析
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環境分析
產業與市場分析
環境分析
勞動分析社會分析

18. 策略性規劃 (續)
步驟三：分析內部優勢與劣勢
–資源 (Resources)：生產投入，能隨著時間
– 1.資源是創造顧客價值的工具
– 2.資源是稀少的，並且無法由其他來源取得相等的資源
– 3.難以模仿的資源
– 4.妥善組織這些資源
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流逝而累積，以提高企業的績效
• 可能是有形或無形的資產
• 提供競爭優勢，如果 ：
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19. 其他內部資源人力資源評估
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內部資源分析
財務分析
內部資源分析
作業分析行銷稽核

20. 策略性規劃(續)
步驟三：分析內部優勢與劣勢(續)
–核心能力 (Core competence) ：是公司比競
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爭者做得更好的事
• 通常指在某些活動有一組技能或專業
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資源與核心能力
資源
是稀有的
資源
資源是組織化的
是獨特的
核心能力
資源
是有價值的

22. 策略性規劃 (續)
步驟三：分析內部優勢與劣勢 (續)
–標竿 (Benchmarking)：評價程序，評估公
司與其他公司比較之下，基本功能和技能的優
劣程度
• 目標是要
– 1.徹底了解其他公司「最佳實務」
– 2.採取行動以達成較佳的績效與較低的成本
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• 只提供模仿而非超越競爭者的可能性
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23. 策略性規劃 (續)
步驟四： SWOT分析與策略形成
– SWOT分析：比較優勢、劣勢、機會與威脅
• 有助於匯整主要的事實，並由外部和內部分析衍生
預測
• 視為確認組織面對的主要以及次要策略議題之基礎
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24. 策略性規劃 (續)
步驟四：策略形成 (續)
–公司策略 (Corporate strategy) ：確認一組
組織在其中競爭的事業、市場或產業，並在那
些事業單位之間分配資源
• 集中 (concentration) 策略：著重單一產業中單一
事業之競爭
• 垂直整合 (vertical integration) 策略：涉及擴張
組織領域，至供應通路或配銷商
• 集中型的多角化 (concentric diversification) 策
略：轉移到與公司最初核心事業有關的事業
• 集團型多角化 (conglomerate diversification)
策略：擴張到非相關事業
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25. 供應鏈垂直整合垂直整合分配通路
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公司策略摘要
主要的產業
集中度
集中型多角化
集團型多角化

26. 策略性規劃 (續)
步驟四：策略形成 (續)
– BCG 矩陣：用以分析並傳達公司策略
• 以市場成長率，和在市場中競爭地位的相對優勢
(市佔率) 為基礎，繪出公司各事業所在位置之圖
形
– 1.問號 (question marks) ：需要豐富的投資以改善其定
位
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» 否則，建議放棄投資
– 2.明星 (stars)：需要重度投資，但是會產生必要的收益
– 3.金牛 (cash cows)：產生的收益超過他們投資所需
» 有餘額贊助其他事業
– 4.狗 (dogs)：變賣資產是這些事業剩餘的收益，然後清
算該事業

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BCG (矩陣)
問題
明星
強相對競爭位置弱
高
市場成長
低
金牛落水狗

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策略性規劃 (續)
步驟四 : 策略形成 (續)
–公司策略的趨勢
• 購併以集中在一種產業，或使其投資組合多角化
• 實行多角化策略的成效，視個別環境而定
– 1.非相關多角化可能傷害一家公司
– 2.在緩慢成長、成熟或倍受威脅的產業中，多角化可能有
助於競爭
• 如果執行更集中的多角化策略，組織會有績效更佳
的傾向

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策略性規劃 (續)
步驟四 : 策略形成 (續)
– 事業策略 (Business strategy) ：定義出建立並強化競
爭定位的主要行動
• 低成本策略 (low-cost strategy) ：試著更有效率，並且提供
一種標準的產品
– 1.適用於大量生產的公司，並達到製造或分配規模經濟之優勢
– 2.在其產業中，組織必須成為成本領導者
– 3.必須提供顧客可接受的產品
• 差異化策略 (differentiation strategy) ：在產業中或某些顧客
價值構面的市場區隔內，公司企圖成為獨一無二
– 1.以高產品品質、優良的行銷和配銷，或卓越的服務為基礎的定位

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策略性規劃 (續)
步驟四 : 策略形成 (續)
– 功能別策略 (Functional strategy) ：由組織每個功能
領域執行的策略，以支援事業策略
• 確認主要部門所執行的功能策略，與組織的事業策略一致
步驟五：策略執行
– 組織逐漸採用較寬廣的視野執行策略
– 組織逐漸應用參與式策略管理過程 (a participative
strategic management process ) 以執行策略

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策略執行的步驟
定義策略性任務
評估組織能力
發展執行議程
執行計畫

32. 克服策略執行的六項障礙
由上而下，或放任政策垂直溝通不良
跨功能事業或疆界間協調不良
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沉默
的
劊子手
之高階管理風格
策略不清楚與優先順序衝突
沒有效能的高階管理團隊從頭到尾領導技能
與發展的不恰當

33. 策略性規劃 (續)
步驟六：策略控制
–支援管理者，評估組織策略的進程
–有差異時就採取糾正的行動
–鼓勵與計畫一致且有效率的營運
–主要包括監督並控制財務開支的預算
• 策略性預算 (strategic budget)：用以形成並維
持長期效能
• 作業性預算 (operational budget) ：嚴密監督以
達成短期的效率
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