詹翔霖教授，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，銷售，職訓，詹翔霖，詹仁松，詹翔霖副教授，顧客滿意，心理學，講師,名師,CPC，創業趨勢分析，連鎖加盟，青輔會，創業，輔導課程，專櫃訓練，經營，詹翔霖教授，行銷企劃，組織，品牌策略，品格教育，輪胎公司違法買賣發票-教養孩童-道德與倫理個案

1. 策略管理系統
內容補充講義
詹翔霖副教授
102.06.29
1

2. 項目 內容解說
企業宗旨（定位） 是一個什麼企業？經營範圍是什麼？本質為何？將怎樣改變？
追求怎樣的成長方向
使命 藉由市場中既定對手的競爭，提供既定的產品給既定的消費
者，來滿足其特定需求的市場機會。
願景 描述期望在可能最好的情況下，企業不遠的未來發展程度。
提供企業想要達成夢想的基準，作為策略規劃雄圖的指標。
外在分析
（機會、威脅）
分析企業與策略發展有關的外在要項的未來趨勢。找出動向
或事件對組織的銷貨及利潤的影響。
內在分析
（優勢、劣勢）
分析組織內部，瞭解企業本身之績效水準及所受之限制。
找出織織中相對的優劣勢，確認核心競爭能力。
策略選擇 應用內部優勢爭取外部機會，利用外部機會克服內部劣勢。
利用內部優勢避開外部威脅，減少內部劣勢迴避外部威脅。
公司、事業與功能策略 策略由許多行動組成，期達成持續性競爭優勢，帶來更高的
獲利力。
依全企業及事業別的策略，並依部門資源功能展開策略。
策略可行性評估 事前的預防性有效評估，比事後策略誤導的補效有效。
以環境機會、綜效或分散風險為基礎加以評估。
長程規劃目標 將策略通則規劃為具體方向，讓全員瞭解該達成怎樣的成就。
目標是企業整體或芋一部份對未來所希望達成的狀態。
策略執行 策略執行，導致組織行為及各種功能性活動的擴充。
執行賴於人資、組織、制度與文化才能進行，且得因應變化。
2

3. 組織結構 組織結構定義權力與溝通的路線。以產品、市場或地區之不同
採分權管理。
策略控制 確立明確的策略目標，找出有效監督實際績效的方法。
決定何時需採適當校正措施，縮短計劃與實際間之差距。
績效管理運用 組織資訊技術系統是整合作業和監控績效的重要工具。
考核產業制勝關鍵項目的重要績效指標。
企業明智的定位
◎決定什麼是要做的事。
◎知道誰是 的競爭對手。您
◎建立競爭的定位
經市場分析，對企業未來發展加以設限，對市場與產品的定位。
依此定位，企業量身訂製，設計獨一無二的公司做你決定要做的事。
經由正確的定位，取得業壯大，真正的優勢、主控權、國內外市場拓展，並經定位其
中追求成長。
懂得取捨追求無可取代的特色、價 鍵的差異性、品牌的商譽等。值
◎價 鏈值 (Value Chain)的應用
 乃構成成本及提供顧客價 的要素。值
 乃一連串的系統化互動式的活動。
 建立價 鏈各項活動的特色，追求一致性，關連性與增強性。值
 期經整合的價 鏈，帶來競爭優勢，且具模仿的困難。值
◎台灣擁抱策略的新紀元
 企業需要清晰的追求目標，而經營策略訂出的目標衡量的標準即是投資報酬
不能只關心成長、規模、多元化。
 企業應將投入之改善營運效益，積極轉為策略的定位，擺脫 OEM 限制主動定
3

4. 位的機會。
4

5. 產品定位
◎顧客根據產品重要的屬性對於產品的認知。
◎企業為建立適合顧客心目中特定地位的產品所採行企畫及行銷組合之活動。
◎何謂產品定位？
 針對顧客需求，將產品重新定義，在競爭者尚未佔據強勢地位的市場上，公
司應建立產品獨特地位的作業過程。
 顧客心目中相對於競爭產品之地位。
 顧客對某項產品相對於競爭產品的一種知覺、印象及感受的複雜組合。
◎顧客心目中印象與地位
 廣告印象。
 使用者口碑。
 業務人員推銷說辭。
 自身使用經驗。
◎產品定位之考量原則
 產品具備之特色與特質？
 產品之主要目標市場？
 產品於競爭策略中之優劣勢？
市場定位
◎於目標市場空間，尋找出有利的市場優勢，強先卡住有利的位置，使對手無法發
揮優勢。
◎市場定位是由顧客對市場上的反應而決定。
◎何謂市場定位？
 市場係指某一定的顧客或組織機構，對於某一產品或服務之具有購買興趣、購
5

6. 買能力、且有購買意願者之意。
 由顧客對市場市的反應而決定了市場定位，一但顧客對產品有了先入為主的
印象和觀念，則甚難改變印象和決定。
◎市場定位之考量
 競爭者如何看市場產品？
 顧客如何看市場產品？
 目標市場顧客對產品的反應
◎市場區隔與定位的選擇
 目標顧客群之重要順位？
 目標顧客群是否存在於可充分確保銷售額與利益的市場規模內？
 分析顧客群之反應為何？
◎充分掌握市場利基
 別人不做的，我做。
 別人沒有的，我有。
 別人做不到，我做得的到。
6

7. 企業競爭的蘭契斯特法則
。組織團結的力量是相乘的
。優秀的員工與區域人數是決勝關鍵的要素
。組織內部門間的團結共識是整體競爭的表率
。第一法則 單打獨鬥 傳統法
。第二法則 集中效果法則 現代法
。贏的策略
。得到一個甚至許多個第一的第一主義
。優先攻擊弱者的弱點
。共同目標須全力以赴的集中一點主義
願景是什麼
◎願景的來源
 人類因夢想而偉大，夢想引導人們走向深不可測的未來。
 企業經營若想達到「可長」、「可久」、「可遠」的永續經營，對未來也需要有一個
真實。可信又吸引人的夢想，即企業未來想達到理想境界，也就是願景。
◎願景是什麼
 經營者對公司未來的一種野心。
 「未來的願，景始於今日的遠見(Visionary)。」
 「是企業想要什麼？」
1.現在經營的是什麼事業？
2.顧客是誰？
3.經營事業對顧客的價 ？值
7

8. 4.經營事業所追求的產業地位？
◎願景的內容
裡層核心，是經營者明示範疇的經營哲學。
外則為願景的描繪，乃由各事業部研商執行細節，以比較具體的數字勺勒，為全體
員工共同努力的目標。
8

9. 願景的規劃
◎經營者期望在可能最好的情況下，使所屬企業在不遠的未來可發展的程度。
◎願景提供企業想要達成夢想的基準，是為策略規劃雄圖的指標。
◎願景(Vision)的目標
 設定未來預達成目標的標準，以便和現行的績效做比較。
 願景成為企業文化與企業相連結，創造員工個人績效 的共同標準。值
 顥景最重要的目標就是賦予工作有意義的內涵，因而創造激勵，並使得公司
全體上下都能參與。
 願景較策略長期而且更為廣泛，專注於激勵性的問題。
◎企業願景之實例
 奇異公司：在我們提供產品與服務的每一個市場，都要位居一、二；革新公司，
使其具有小公司的速度與靈活。
 陽明海運：成為世界一支運輸企業集團。
 聲寶公司：十年仟億，華人家電第一品牌。
 西屋公司：全方位品質、市場領先地位、技術驅動、全球性、多角化。

策略規劃與策略管理
◎「做對的事情」才會產生真正的「效能」。
◎運籌於帷幄之中，決勝於千里之外。
◎策略規劃不等於策略管理，但策略規劃是策略管理的脊 ：樑
亦是策略管理行為中的一大主要程序。
◎策略(Strategy)
☆以整個組織的觀點來運用其資源與能力，選擇最有利環境條件下與對手競爭，並
9

10. 以求取全面性和長達性的勝利及永久的生存與成長為目的所採取的方法。
◎規劃(Planning)
☆檢討企業將來永續經營與發展之可行方案，或檢定目前決策所可能產生之因果關
係，它是說明一個企業如何來達成其所想要完成的目標。
◎策略管理(Strategic Management)
☆關於整個組織經營方向與策略的決策和管理過程通常牽涉到組織全面性、根本及較
重大的改變，是有關未來的前瞻性問題，屬較複雜和不明確。
‥公司策略(Corporate Strategy)
☆多角化經營公司之總管理或總公司所訂的策略其目在公司所屬各事業部或分公司
間資源的分配與彼此互相支援。
‥事業策略(Business Strategy)
☆單一事業部或非予角化公司的經營策略。
‥功能策略(Functional Strategy)
☆公司內各部門策略，如：行銷策略、財務策略。
10

11. 策略管理的運用
◎策略管理以環境或期望為動力，是企業組織的重要事件，是非日常性工作，具複
雜性。
◎策略管理並不是只管理制定有關組織主要問題決策的過程，還要保證策略的實施
並發揮作用。
◎策略管理過程的主架構
 策略分析：策略人員利用策略分析了解組織的策略地位。
 策略選擇：對行為可能過程的模擬、評價選擇。
 策略實施：如何使策略發揮作用。
11
策略分析
◎ 環境變化：對商業經濟、政治文化、
社會環境中變化的影響，可能將產
生機會，可能是威脅。
◎ 組織資源：考慮組織策略能力，由
企業資源運用中明確定義組織優勢
劣勢。
◎ 文化和利益相關者期望：考量此組
成的文化的信仰，將怎樣影響當前
地位，及未來影響。
策略選擇
◎ 鑑別各種方案：策略對組織的適用
性，及潛在危機的考量。
◎ 策略方案的評估：評估方案相對優
點，可支持加強公司實力其匹配
性，並考量所需源，評估其可行性
與可接受性。
◎ 策略的選擇：以投資收益，風險性
和利益相關者的期望做相互關係的
評價標準。
策略實施
◎ 資源計劃：掌握關鍵任務，資配混
合使用的變動規劃。
◎ 組織結構：管理組織系統的應用，
部門責任及信息系統監測應用，員
工的培訓。
◎ 管理變更：掌握管理變更過程的方
法和技術，並能克服變更產生的阻
力。

12.  經營策略規劃的目的是使一家公司儘可能有效地獲取比競爭者更充足的優勢。
 策略決策具備重要、不易改變、涉及一段重要時期的資源運用。
 企業經營策略分析
12
外在分析
 顧客分析
顧客的區隔，購買動機，未
獲滿足的需求
 競爭對手分析
競爭對手的認定、績效、目標、
策略、文化、成本結構、優勢、
弱點。
 產業分析
產業的吸引力、關鍵成功因
素、規模、結構、進入的障礙、
成本結構、配銷通路、趨勢、成
長、產品生命週期。
 環境分析
科技、政府、經濟、文化、人口、
情境分析、衝擊分析
內在分析
 經營積效分析
ROI 成長關鍵成果領域。
 策略檢討分析
 策略困擾分析
 內部組織分析
結構、人事、文化、業務、制度。
 成本分析
不敗的競爭優勢成本、經驗
曲線。
 產品擬案分析
 財務資源及限制分析
 優勢及弱點分析
特優能力、特優資產、及特優
負債。
策略的認定及選擇
 研議事業宗旨
 認定策略擬岸
對產品市場組合的投資策略：
撤退、固守、或進入及成長策略。
對求取不敗的競爭優勢的策略：
差異化、低成本、或集中策略。
 選定策略
考慮策略疑問後選擇。
審議策略擬案後的選擇。
 執行作業計劃
 策略的檢討

13. 建立 SWOT 表時可以考慮的問題
13
 擅長什麼？
 組織有什麼新技術？
 能做什麼別人做不到的？
 和別人有什麼不同？
 顧客為什麼來？
 最近因何成功？
 什麼做不來？
 缺乏什麼技術？
 別人有什麼比我們好？
 不能滿足何種顧客？
 最近失去什麼顧客？
 最近因何失敗？
 市場中有什麼適合我們的
機會？
 可以學什麼技術？
 可以提供什麼新的產品/服務？
 可以吸引什麼新顧客？
 組織在 5-10 年內的發展？
 市場最近有什麼改善？
 競爭者最近在做什麼？
 是否趕不上顧客需求的
改變？
 政經環境的改變是否會
傷害組織？
 是否有什麼事可能會威
脅到組織的生存？

14. 外在分析
◎外在分析、是指分析企業的各項外在要項的未來趨勢。
◎分析的進行，須有一定的目的，僅以與策略發展有關的重要事項為重點。
◎外在分析依四個層面展開
◎外分析的結果是指出一個組織出現了怎樣的機會和怎樣的威脅，包括現有的、和潛
在的機會和威脅。
 “機會”是一種動向或一種事件， 組織能作適當的策略戶應，將可能使組織倘
的銷貨及利潤大減。
◎外在分析的另一個結果，是分析可為組織提出有關策略方面的疑問或課題。
 “疑問”是企業或其環境上出現的某項不定性而言，須進一步深入分析其重要
程度及緊急程度。
◎ 外在分析可以企業的某一事業單位為對象，亦可以若干個策略事業單位為對象。
內在分析
◎審慎分析組織內部，以求瞭解企業本身之績效水準、優勢、劣勢及所承受之限制。
◎自我分析、資料豐富、分析深度 ，對策略關係密切。夠
14
環境分析
產業分析
顧客分析
競爭對手分析
外在
分析

15. ◎內在分析依八個層面展開
◎組織的資源與能力並不只是有形的資產，它還包括人力資源、財務資源及無形的資
產。
◎組織內部自我評估
◎內分析依八個層面展開
15
組織優勢及劣
勢分析
財務資源及限制
分析
組織優勢及劣勢
分析
事業投資組合分
析
策略困擾分析
內部組織分析
內在分析
價值鏈分析
 價值系統
 確認主要價值活動
 資源的利用與控制
價值活動的相對
比較
資源和活動的平
衡評估確認組織優勢與
劣勢確認核心
競爭能力

16. SWOT 矩陣結構
◎優勢和劣勢是屬於企業內在的特質
◎機會與威脅則是企業本身不易掌控的外在的變因
優勢（S）
STRENGTHS
劣勢（W）
WEAKNESSES
機會(O)
OPPORTUNITIES
SO 策略
 應用內部優勢
爭取
外部機會
OW 策略
 利用外部機會
克服內部劣勢
威脅(T)
THREATS
ST 策略
 利用內部優勢
避開外部威脅
WT 策略
 減少內部劣勢
迴避外部威脅
◎SO 策略：企業應用內部強勢的財務實力、資金積存的優勢，結合國際市場尚未飽
和的市場需求，規劃國際市場開拓策略。
◎OW 策略：利用市場當前加盟連鎖售後服務強勢克服內部服務網路及技術的缺乏，
而善用雙贏的資源整合。
◎ST 策略：對已建立國內市場強勢的行銷通路面對 WTO 打開所帶來威脅，設計多
元化經營策略。
◎WT 策略：對產品品質不穩，及經銷商不願銷售單一品牌的狀況，擬定改造經營
方式的策略。
16

17. 三大不敗的經營策略
◎企業當建立可持續的競爭優勢
◎為取得長期利潤率的保證，當合理選擇不敗的經營策略。
◎
三大不敗的經營策略
成本領先 差異化
成本集中 差異化集中
◎成本領先策略(Cost leadership Strategy)
 成本領先與”低價格”二者是不能轉換的，成本是輸入指標。
 以”擴大相對市場佔有率”來獲得”成本領先”，因可經規模經濟，市場能力和經
驗曲線效益帶來成本優勢。
◎差異化策略(differentiation strategy)
 採取差異化策略時，必須清楚與誰競爭？以什麼基礎進行差異化？
顧客認為有價 的方向為何？值
 經差異化策略將自己與競爭對手區隔開。
◎集中策略(Focus Strategy)
 於產業內很小的競爭範圍內做出選擇著基礎，選擇一個細分市場或一組細分
市場，經策略運作擠走其他競爭者。
17
競爭優勢
低成本 差異化
較寬
的目標
較窄
的目標

18.  成本集中的公司努力在目標場內追求成本優勢。
 差異化集中的公司在目標巾場內追求差異化。
18

19. 策略創新
◎創新，是今日企業的生存法則。
◎隨時提出新策略，維持首動優勢。
◎將己發明的事物，發展為社會可以接受並具商業價 之活動。值
◎創新策略改變競爭法則
 發明、創新及企業家精神是現代企業保持競爭優勢的不二法門。
 企業於發展的策略上應加強研發創新，積極運用高素質人才資源，創造產品或
服務的價 。值
 創新並不於高科技產業的研發，策略與管理模式的創新有時也較技術創新的影響
來得深遠。
 競爭力的強弱，取決於內部持續創新能力的有無，而不再是其所擁有資源的多寡。
 創新能力有賴組織文化長期的塑造與培養。
 將「生於優患，死於安樂」的觀念必須深植於組織中，所以成功不可恃，創新要持
續。
策略創新的展開
◎改變事業的定位，加大形成 大的新市場夠
◎「誰－什麼－如何」（WHO-WHAT-HOW）。
◎設立可以支持策略創新的獨立單位。
◎策略創新的展開
 策略創新就是從根本做起，重新以概念性思考你的「事業」是什麼，進而在既
有的產業中創造截然不同的遊戲規則。
 事業定位的骨幹－「誰－什麼－如何」（WHO-WHAT-HOW）。
19

20. 1.我們的顧客是誰？
2.我們應提供什麼產品與服務給目標顧客？
3.我們如何有效率地提供這些產品與服務？
 策略創新乃將事業定位於變化市場中創出或加大形成 大的市場，這個機會夠
可來自於外部環境變化，也可以是事業主動造成。
1.新的顧客區隔興起或現存競爭者忽視的顧客群。
2.新的顧客需求興起或現存競爭者對現有顧客的需求服務不佳。
3.對現有或新的顧客群新的生產、運送、配銷產品與服務的方式。
◎設立可以支持策略創新的獨立單位
 須做好新獨立組織和原組織的整合工作，營造一個鼓勵和支持整合的環境。
 成功地銷售組織內所認可的挑戰
1.對組織成員清楚地溝通與解釋目標，形成共識。
2.目標必須明確可行，以建立組織信心。
3.必須從理性地接受目標，轉而變為感性的承諾。
◎將創新塑造成為企業文化，才能看見成效。
20

21. 行銷之競爭策略
 沒有策略，就沒有企業。沒有企劃，就沒有行銷。
 企業經營成功的秘訣乃是經營理念與市場行銷之統合戰力。
 行銷近視病：過份狹窄的產品觀念，亦即行銷人員只一昧地執著與強調產品之
特點與效益，而忽略了市場的需求性與顧客滿意程度，終將造成業績不振。
 行銷遠視病：行銷人員常執著市場行銷業績，而忽略並遺忘了產品本身生命週
期之行銷策略。因而造成產品再定位的模糊形象，導致後市不被看好的市場衰退
與市場萎縮等不良現象。
 全方位行銷體系
21
 策略為行銷決勝的最高指南與作
戰方針。
 定位為競爭優勢之利基。
 市場為目標客戶？
 產品、價格、通路與促銷為行銷成
功的四大法寶。
頭部：策略(Strategy)
頸部：定位(Positioning)
胸部：市場(Marking)
雙手：產品(Product)
價格(Price)
雙腳：通路(Place)
促銷(Promotion)

22. 動態策略
◎現有市場激烈競爭時，企業能 成功發展出新的策略定位。夠
◎敢向未知領域探索新機會的企業，才有資格談論未來的世界。
◎企業最有利的，就是撰擇一個動態的，有別於競爭者的戰略地位。
◎新的策略性定位
 事先精心策劃，抓準時機，一舉打破產業原有遊戲規則，給予市場領先者致
命的一擊。
 主動建立足「攫取一大塊市場大餅，或能創造新市場。」
 任何變動，都有可能變成改變原有市場遊戲規則的機會。
◎迎接策略創新，企業應做的萬全準備
1.建立預警機制，及早確認潛在危機。
2.預防組織文化與結構產生惰性。
3.開發實驗新構想的程序。
4.建立所需能力，做好萬全準備。
5.促成順利轉型。
◎動態策略的要素
22

23.  企業必須持續回答「WHO-WHAT-HOW」的問題，隨時做好萬全準備，讓自己
保持彈性，以因應不利環境帶來的衝擊。
以策略管理讓願景成真
◎願景提供企業想要達成未來發展的目標程度，策略管理以未來計劃的細節，以及
預期的結果，期讓願景成真。
◎策略管理必須讓企業持續提昇競爭力。
◎關鍵成功因素(KSF，Key Success Factors)
產業營運成功必須擁有某一條件或某一資產。
 關鍵成功因素係透過產業分析，自分析及競爭者分析得到。
 企業本身所具備的優勢與產業之關鍵成功因素一致性時，則建立其不敗的競
爭優勢必大有可為。
◎以策略管理讓願景成真
23
在所屬產業尋找
獨特的策略定位
在所挑選之位置努
力表現，超越其他
競爭
從舊定位順利
轉型至新定位
設法讓新舊定位並
存
尋找新的策略性定
位
願景規劃
經營評估 內外在分析
KSF 的掌握策略具體評估經營策略制訂
持續提昇競爭力
落實日常，偏差追
查
機會、威脅、優勢、劣
勢
績效管理
權責、合理評估
目標管理
重點、具體化
運用跨功能
經營策略小組 SWOT 分析相互關係的考量
策略控制
有效的監督 組織架構 資源有效的發揮策略執行組織架構分工

24. 24

25. 企業功功的新規則
◎典型成功之路，已不復存在，追求競爭和場全球化乃成功之道。
◎當著重於管理、領導及財務方面，高標準和強烈取勝的願望將提高你的競爭動力。
◎追求新現實的方向
不能再依靠慣性，本世紀大多數成功企業走過的道路已不再能保證成功。
注視全球化及其發展，機會正在發生變化，想取得成功的策略，創新常是取勝之
道。
企業要善于捕捉機會，並且避免這一變化環境中可能遇到的各種危害，誰利用了
機會，誰就興旺發達，誰陷入了風險，誰就失敗。
◎實現新反應的行動
 擺脫官僚化的大企業，速度和靈活性在競日益加劇的世界中將會獲勝。
 以外部和內部幫助企業發展，在顧問和其它服務方面，追求不僅在管理，同時在
領導能力的成長，將形成更屬重要。
◎擬定新對策的標竿
 提高你的競爭動力：高標準和強烈的取勝願望在今天和未來都顯得特別的重要。
 決不要停止發展：終身學習新方法、新技巧、新技術，對于成功顯得愈來愈必要。
 害怕競爭，追求安全，希望穩定，那麼這企業將被滾滾向前的經濟浪潮淹沒。
25