PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026

Dịch vụ viết thuê luận án tiến sĩ, luận văn thạc sĩ, chuyên đề khóa luận
Sdt/zalo 0967 538 624/0886 091 915 https://lamluanvan.net/
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI
ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026
Ngành: Kinh doanh thương mại
TRẦN HỒNG QUÂN
Hà Nội - 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI
ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026
Ngành: Kinh doanh thương mại
Mã số: 8340121
Họ và tên học viên: Trần Hồng Quân
Người hướng dẫn: PGS. TS Vũ Sĩ Tuấn
Hà Nội - 2021

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa
của Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2026” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng
tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan
đến hoạt động của Vietnam Airlines. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố
tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác.
Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2021
Tác giả
Trần Hồng Quân

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự
giúp đỡ rất nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến những người đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
thực hiện đề tài này.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Ngoại
thương, Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã
trang bị kiến thức cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường. Tôi cũng
xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Vũ Sĩ Tuấn, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong
suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Tổng công ty Hàng không
Vietnam Airlines đã không ngại giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu
trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện
không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến của
các thầy, cô giáo cùng mọi người.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2021
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Trần Hồng Quân

iii
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH
KHÁCH HÀNG KHÔNG NỘI ĐỊA ......................................................................... 6
1.1. Khái quát về vận tải hàng không ..................................................................... 6
1.1.1. Lịch sử phát triển ...................................................................................... 6
1.1.2. Đặc điểm của vận tải hàng không............................................................. 8
1.1.3. Vai trò của vận tải hàng không................................................................. 9
1.1.4. Khung pháp lý......................................................................................... 10
1.1.5. Các tổ chức quốc tế về hàng không ........................................................ 11
1.1.6. Xu hướng phát triển................................................................................ 12
1.2. Phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa ........................................... 14
1.2.1. Khái quát................................................................................................. 14
1.2.2. Nội dung phát triển ................................................................................. 14
1.2.3. Tiêu chí đánh giá..................................................................................... 18
1.3. Một số nhân tố ảnh hưởng chính................................................................... 21
1.3.1. Hành khách ............................................................................................. 21
1.3.2. Chính sách nhà nước............................................................................... 23
1.3.3. Đối thủ cạnh tranh................................................................................... 24
1.3.4. Xu hướng tự do hóa ................................................................................ 24
1.4. Kinh nghiệm phát triển vận tải hàng không nội địa trên thế giới.................. 25
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển tại Úc (Qantas).................................................. 25
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển tại Đức (Lufthansa)........................................... 27
1.4.3. Bài học rút ra cho Vietnam Airlines....................................................... 30
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................... 31
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH
KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2015-2020........... 32
2.1. Tình hình vận tải hàng không Việt Nam giai đoạn 2015-2019..................... 32
2.1.1. Vận tải hành khách ................................................................................. 32
2.1.2. Vận tải hàng hóa ..................................................................................... 33

iv
2.2. Giới thiệu chung về Vietnam Airlines........................................................... 34
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 34
2.2.2. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 35
2.2.3. Mô hình tổ chức...................................................................................... 36
2.3. Tình hình phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa Vietnam Airlines
giai đoạn 2015-2019............................................................................................. 37
2.3.1. Hệ thống sản phẩm ................................................................................. 37
2.3.2. Hệ thống giá cước................................................................................... 42
2.3.3. Hệ thống phân phối................................................................................. 43
2.3.4. Chất lượng dịch vụ.................................................................................. 49
2.3.5. Quảng cáo truyền thông.......................................................................... 53
2.4. Một số nhân tố ảnh hưởng chính đến hoạt động vận tải hành khách nội địa . 56
2.4.1. Hành khách ............................................................................................. 56
2.4.2. Chính sách của nhà nước ........................................................................ 57
2.4.3. Đối thủ cạnh tranh................................................................................... 58
2.4.4. Xu hướng tự do hóa ................................................................................ 61
2.5. Vietnam Airlines đối phó với đại dịch Covid-19 năm 2020 ......................... 63
2.5.1. Tình hình ngành hàng không trên thế giới và Việt Nam ........................ 63
2.5.2. Hoạt động đối phó với đại dịch Covid-19 của Vietnam Airlines........... 67
2.6. Đánh giá chung về tình hình phát triển giai đoạn 2015-2019 ....................... 70
2.6.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.................................................. 70
2.6.2. Hệ thống sản phẩm ................................................................................. 72
2.6.3. Hệ thống giá cước................................................................................... 73
2.6.4. Hệ thống phân phối................................................................................. 74
2.6.5. Chất lượng dịch vụ.................................................................................. 75
2.6.6. Quảng cáo truyền thông.......................................................................... 78
2.6.7. Ma trận SWOT của Vietnam Airlines .................................................... 78
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................... 80

v
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI
HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026
................................................................................................................................... 81
3.1. Hoạt động phục hồi sau đại dịch Covid-19 của Vietnam Airlines giai đoạn
2021-2022 .............................................................................................................. 81
3.1.1. Dự báo của các tổ chức hàng không trên thế giới ................................... 81
3.1.2. Kế hoạch phục hồi của Vietnam Airlines sau đại dịch Covid-19 ............ 83
3.2. Dự báo và một số chiến lược phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa
của Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2026 ........................................................... 88
3.2.1. Dự báo về giai đoạn 2021-2026 ............................................................... 88
3.2.2. Một số chiến lược của Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2026 ............... 92
3.3. Giải pháp phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của Vietnam
Airlines giai đoạn 2021-2026 ................................................................................ 93
3.3.1. Phát triển hệ thống sản phẩm ................................................................... 93
3.3.2. Phát triển hệ thống giá cước .................................................................... 96
3.3.3. Phát triển hệ thống phân phối .................................................................. 97
3.3.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ ................................................................. 100
3.3.5. Phát triển quảng cáo truyền thông ......................................................... 102
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................. 105
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 107

vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1. 0V. Vietnam Air Services
Company - Công ty bay dịch vụ
hàng không
2. BFM. Branded Fares Matrix: Bộ
quyền lợi nhóm giá hành khách
3. BL. Hãng hàng không Pacific
Airlines, tên cũ là Jetstar Pacific
Airlines
4. BMV. Sân bay Buôn Ma Thuột,
Đắc Lắc
5. CAH. Sân bay Cà Mau
6. CN. Chi nhánh
7. CSI. Customer Satisfaction
Index: Chỉ số hài lòng tổng thể
của khách hàng
8. CXR. Sân bay quốc tế Cam
Ranh, Nha Trang
9. DAD. Sân bay quốc tế Đà Nẵng
10. DIN. Sân bay Điện Biên Phủ,
Điện Biên
11. DLI. Sân bay Liên Khương, Đà
Lạt
12. FSC. Full-Service Carrier:
Hãng hàng không truyền thống
13. GDP. Gross domestic product:
Tổng sản phẩm nội địa
14. HAN. Sân bay Quốc tế Nội Bài,
Hà Nội
15. HPH. Sân bay quốc tế Cát Bi,
Hải Phòng
16. HUI. Sân bay quốc tế Phú Bài,
Huế
17. IATA.InternationalAir
Transport Association: Hiệp hội
Vận tải hàng không Quốc tế
18. ICAO. International Civil
Aviation Organization: Tổ chức
Hàng không Dân dụng Quốc tế
19. NPS. Net Promoter Score: Chỉ
số thiện cảm của khách hàng
20. OOH. Out Of Home: Quảng cáo
ngoài phạm vi sinh sống
21. OTA. Online Travel Agency:
Đại lý du lịch trực tuyến
22. POSM. Point Of Sales
Metarials: vật phẩm quảng cáo
tại điểm bán
23. PQC. Sân bay quốc tế Phú Quốc,
Kiên Giang

24. PXU. Sân bay Pleiku, Gia Lai
25. SGN. Sân bay quốc tế Tân Sơn
Nhất, TP Hồ Chí Minh
26. SPDV. Sản phẩm dịch vụ
27. TBB. Sân bay Tuy Hòa, Phú Yên
28. TCTHKVN. Tổng công ty Hàng
không Việt Nam
29. THD. Sân bay Thọ Xuân, Thanh
Hóa
30. TMĐT. Thương mại điện tử
31. UIH. Sân bay Phù Cát, Bình
Định
32. VCA. Sân bay quốc tế Cần Thơ
33. VCL. Sân bay quốc tế Chu Lai,
Quảng Nam
vii
34. VCS. Sân bay Côn Đảo, Bà Rịa -
Vũng Tàu
35. VDH. Sân bay Đồng Hới, Quảng
Bình
36. VDO. Sân bay Quốc tế Vân Đồn,
Quảng Ninh
37. VII. Sân bay quốc tế Vinh, Nghệ
An
38. VJ. Công ty Cổ phần Hàng
không Vietjet
39. VKG. Sân bay Rạch Giá, Kiên
Giang
40. VNA. Vietnam Airlines
41. VTHK. Vận tải hàng không

viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Lượt hành khách hàng không vận chuyển trên thế giới (1945-2018) ... 7
Biểu đồ 1.2: Sản lượng hàng hóa hàng không vận chuyển trên thế giới (1945-2018)7
Biểu đồ 1.3: Thị phần vận tải hành khách nội địa Úc (2007-2016)..........................27
Biểu đồ 1.4: Thị phần vận tải hành khách nội địa Đức (2009-2019)........................29
Biểu đồ 2.1: Sản lượng hành khách hàng không Việt Nam (2015-2019).................32
Biểu đồ 2.2: Sản lượng hành khách hàng không nội địa Việt Nam (2015-2019).....33
Biểu đồ 2.3: Tỷ trọng kênh TMĐT của một số hãng hàng không ............................45
Biểu đồ 2.4: Điểm số của VNA trên thang điểm TMĐT DAS năm 2019................47
Biểu đồ 2.5: NPS của VNA giai đoạn 2017-2019 ....................................................53
Biểu đồ 2.6: Sức mạnh thương hiệu của 3 hãng hàng không nội địa tại 3 thành phố
56
Biểu đồ 2.7: Ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 đến ngành hàng không thế giới.....65
Biểu đồ 3.1: Dự đoán tương lai khôi phục ngành hàng không .................................81
Biểu đồ 3.2: Dự kiến doanh thu vận tải hàng không toàn cầu năm 2021 .................82
Biểu đồ 3.3: Dự đoán tương lai ngành hàng không 2021 .........................................83
Biểu đồ 3.4: Tính năng của hệ thống quản trị doanh thu theo O&D mới của VNA . 84
Biểu đồ 3.5: Dự báo sản lượng khách thị trường Việt Nam giai đoạn 2021-2030...89
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của VNA ............................................................................36
Hình 2.2: Mật độ đường bay trên thế giới tháng 4/2020 SSCK 2019.......................64

ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ba liên minh hàng không lớn nhất thế giới hiện nay............................... 13
Bảng 2.1: Các đường bay nội địa theo nhóm hiện có của VNA.............................. 38
Bảng 2.2: Đội tàu bay khai thác của VNA giai đoạn 2015-2019............................. 39
Bảng 2.3: Tải cung ứng trên thị trường nội địa Việt Nam giai đoạn 2015-2019..... 41
Bảng 2.4: Sản lượng khách trên đường bay nội địa Việt Nam giai đoạn 2015-2019
41
Bảng 2.5: Bộ quyền lợi nhóm giá hành khách của VNA từ 2018 ........................... 43
Bảng 2.6: Phân bố khu vực quản lý của ba chi nhánh ............................................. 45
Bảng 2.7: Tỷ trọng bán của 3 đại lý OTA so với các đại lý truyền thống tại CNMB
49
Bảng 2.8: Kết quả tiêu chí đánh giá VNA theo Skytrax giai đoạn 2016-2019........ 52
Bảng 2.9: CSI của VNA giai đoạn 2016-2019......................................................... 53
Bảng 2.10: Tổng hợp định hướng truyền thông của VNA giai đoạn 2016-2019 .... 54
Bảng 2.11: Thống kê mục đích sử dụng dịch vụ hàng không của khách hàng........ 56
Bảng 2.12: Thống kê hành khách phân theo tần suất bay trung bình ...................... 57
Bảng 2.13: Đội tàu bay của các hãng hàng không Việt Nam tính đến hết 2019 ..... 59
Bảng 2.14: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2020 của VNA ................................ 66
Bảng 2.15: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2019 của VNA............... 71
Bảng 2.16: Ma trận SWOT của Vietnam Airlines ................................................... 79
Bảng 3.1: Bộ quyền lợi nhóm giá hành khách của VNA từ 2021 ........................... 85
Bảng 3.2: Dự báo sản lượng vận chuyển hành khách của VNA Group (bao gồm
VNA) giai đoạn 2021-2025...................................................................................... 90
Bảng 3.3: Dự báo sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA giai đoạn 2021-2025 91

x
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Đề tài: “Phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của Vietnam Airlines
giai đoạn 2021-2026”
Những kết quả nghiên cứu đạt được:
Thứ nhất, luận văn đã trình bày tổng quan về phát triển thị trường vận hành
khách hàng không nội địa thương mại. Đồng thời, luận văn giới thiệu một vài kinh
nghiệm phát triển vận tải hàng không nội địa trên thế giới mà cụ thể là Qantas (Úc)
và Lufthansa (Đức).
Thứ hai, luận văn đã giới thiệu được tình hình vận tải hàng không Việt Nam
giai đoạn 2015-2019, giới thiệu chung về VNA cũng như nêu tình hình và đánh giá
thực trạng phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của VNA giai đoạn 2015-
2019 qua một số tiêu chí là hệ thống sản phẩm, hệ thống giá cước, hệ thống phân
phối, chất lượng dịch vụ và quảng cáo truyền thông. Luận văn cũng phân tích một
số nhân số ảnh hưởng chính đến vận tải hành khách nội địa của VNA bao gồm hành
khách, chính sách của nhà nước, đối thủ cạnh tranh, xu hướng tự do hóa. Đồng thời,
luận văn cũng đề cập đến tình hình đại dịch Covid-19 đã ảnh hưởng đến hàng không
thế giới và VNA như thế nào, các dự báo và hoạt động đối phó với đại dịch Covid-
19 của hãng trong năm 2020.
Thứ bа, luận văn đã nêu ra một số giải pháp phát triển thị trường vận tải hành
khách nội địa của VNA giai đoạn 2021-2026 qua một số tiêu chí là hệ thống sản
phẩm, hệ thống giá cước, hệ thống phân phối, chất lượng dịch vụ và quảng cáo
truyền thông, bao gồm cả giai đoạn hoạt động phục hồi sau đại dịch Covid-19.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển của nền kinh tế và văn hóa thế giới trong hàng ngàn năm nay
không thể không nhắc đến vai trò rất quan trọng của hoạt động giao thông vận tải.
Mặc dù là loại hình vận tải ra đời muộn nhất nhưng vận tải hàng không đang ngày
càng chứng minh vai trò quan trọng của mình trong sự phát triển ấy nhờ ưu điểm
vượt trội về sự tiết kiệm thời gian cũng như hiệu quả sử dụng nguồn lực, cơ sở hạ
tầng. Có hai loại hình chính trong vận tải hàng không là vận tải hành khách và vận
tải hàng hóa, trong đó vận tải hành khách được chú ý hơn cả do giá trị doanh thu
cao hơn cũng như tính chất phức tạp hơn của nó. Trong bất kỳ một quốc gia nào,
hoạt động vận tải hành khách cũng bao gồm vận tải hành khách nội địa và vận tải
hành khách quốc tế. Tuy vận tải hành khách quốc tế đem đến sự giao lưu phát triển
kinh tế, văn hóa quan trọng nhưng vận tải hành khách nội địa mới đem lại doanh thu
và tính ổn định cao cho cả hãng và ngành vận tải hàng không, đặc biệt trong một số
những thời điểm khủng hoảng thế giới như vừa qua.
Mặc dù Việt Nam chưa thuộc nhóm nước có nền kinh tế phát triển, nhu cầu sử
dụng vận tải hàng không cũng chưa cao nhưng tốc độ phát triển của loại hình này
đang ngày càng tăng. Theo số liệu của tổng cục thống kê năm 2019, về vận tải hành
khách, chia theo ngành vận tải, vận tải hành khách đường bộ đạt 4.871,6 triệu lượt
khách, đường thủy nội địa đạt 200,6 triệu lượt khách, đường hàng không đạt 55,3
triệu lượt khách, đường biển đạt 7,6 triệu lượt khách, riêng vận tải đường sắt giảm
cả về vận chuyển và luân chuyển khi chỉ đạt 8 triệu lượt khách. (Hoa, 2020) Báo
cáo của Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam cho thấy, năm 2019, sản lượng
vận chuyển toàn mạng đạt 116 triệu hành khách, tăng 12% so với năm 2018: khách
nội địa ước đạt 74 triệu, tăng 11%, khách quốc tế tăng 13,6% so với năm 2018. (Hà,
2019)
Nếu như trước đây, hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines vẫn luôn giữ
vững với vị trí số một của mình khi chiếm tới 90% thị phần thì chỉ trong vòng hơn
10 năm trở lại đây, với sự phát triển vượt bậc của hãng hàng không tư nhân Vietjet

2
cả về mạng đường bay, đội tàu bay và chiến lược giá cả hết sức cạnh tranh, vị trí
này đang ngày càng bị đe dọa. Năm 2018, Vietjet Air chính thức vượt qua VNA để
trở thành hãng hàng không có thị phần lớn nhất trong nước. Tuy nhiên, VNA Group
(gồm cả VNA, Pacific Airlines và Vasco) vẫn đang có phần nhỉnh hơn khi nắm giữ
hơn 50% thị phần, Vietjet chiếm 41,9% (số liệu 2019). (Hà, 2019)
Trong thời gian gần đây, xuất hiện nhiều yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự
phát triển của thị trường hàng không nội địa. Thứ nhất là sự tham gia sân chơi của
các tân binh mới, cụ thể là Bamboo Airways (2019) và Vietravel Airlines (2020).
Thứ hai, đại dịch Covid-19 xuất hiện và làm tê liệt ngành hàng không thế giới trong
năm 2020. Đây là những thách thức không hề nhỏ cho các hãng hàng không hiện tại
nói chung và VNA nói riêng khi các hãng cần phải có được định hướng đúng đắn
sáng suốt để tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Vì vậy, việc quyết định lựa chọn
đề tài “Phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của Vietnam Airlines giai
đoạn 2021-2026” là sự đáp ứng với những yêu cầu cấp thiết từ sự phát triển của
VNA trong giai đoạn hiện nay.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đề tài khoa học cấp ngành “Thị trường vận tải hàng không và chiến lược phát
triển ngành hàng không Việt Nam đến năm 2010” của PTS. Đào Mạnh Nhương, cơ
bản đã làm rõ những thực trạng hiện tại của thị trường vận tải hàng không Việt Nam
cũng như đề xuất chiến lược phát triển tổng thế của ngành vận tải hàng không nước
nhà. Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về thị trường vận trường vận tải hàng
không; phân tích điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá thực trạng phát triển kinh doanh
hàng không của Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế - quốc tế; từ đó đề xuất các
biện pháp giúp ngành hàng không nước ta mở rộng và phát triển thêm dịch vụ vận
tải để góp phần nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của các hãng hàng không
trong nước.
Luận văn “Phát triển vận tải hành khách nội địa của hãng hàng không quốc gia
Việt Nam” của thạc sĩ Trần Thanh Hương đã nghiên cứu những vấn đề chung về
vận tải nội địa, các yếu tố ảnh hưởng cũng như chính sách phát triển thị trường hàng

3
không. Tác giả cũng phân tích được thực trạng thị trường vận tải hàng không nội địa
của VNA trong thập niên 2000 và so sánh với các hãng hàng không lớn khác như
Korean Air hay Singapore Airlines để rút ra bài học kinh nghiệm và giải pháp cho
hãng. Mặc dù luận văn đã giải quyết tương đối triệt để các vấn đề nghiên cứu đặt ra
nhưng mới chỉ nêu ra được khía cạnh phát triển dịch vụ vận tải hành khách nội địa.
Do đó, cần phát triển thêm các khía cạnh khác để có cái nhìn toàn diện hơn.
Trong khi đó, thạc sĩ Lê Tuấn với sản phẩm “Giải pháp phát triển thị trường
vận tải quốc tế của hãng hàng không quốc gia Việt Nam” đã tập trung phân tích
được những điểm mạnh và yếu, cơ hội và thách thức trong chính sách Quản trị kinh
doanh của VNA giai đoạn cuối thập niên 2000 và đầu thập niên 2010. Tác giả cũng
đã đi sâu tìm hiểu tìm hiểu nghiên cứu đặc điểm thị trường vận tải của hai phân
khúc hành khách quốc tế và nội địa của VNA để từ đó đưa ra các giải pháp mở rộng
phát triển thị trường; tuy nhiên tác giả vẫn chưa đánh giá toàn diện sâu sắc được
năng lực cạnh tranh của hãng trong thời đại mới.
Tác giả Đinh Quang Toàn với luận văn “Chính sách marketing dịch vụ vận tải
hành khách cho VNA trong bối cảnh liên minh hàng không quốc tế”. Với cơ sở lý
luận chặt chẽ về sự ảnh hưởng của cách chính sách marketing với hoạt động vận tải
hành khách, luận án đã làm sáng tỏ các biến số trong chính sách marketing dịch vụ,
ứng dụng cho ngành dich vụ vận tải hàng không bằng đường hàng không; đồng thời
đưa ra các luận cứ mang tính đóng góp các biến số theo mô hình 7P của chính sách
marketing dịch vụ bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối xúc tiến và 3 yếu tố là con
người, quy trình và hữu hình. Trên cơ sở đó tác giả đã phân tích được toàn diện sâu
sắc thực trạng chính sách marketing dịch vụ vận tải hành khách của VNA và đưa ra
được các giải pháp hoàn thiện chính sách marketing dịch vụ vận tải hành khách cho
VNA thông qua 7 nhóm giải pháp nhằm đảm bảo lợi ích khách hàng, nâng cao chất
lượng dịch vụ, tối đa hóa lợi nhuận, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như
hướng đến sự phát triển bền vững cho VNA trong bối cảnh liên minh hàng không
quốc tế. Tuy nhiên cũng như sản phẩm của thạc sĩ Trần Thanh Hương, luận văn này
mới chỉ đề cập đến hoạt động marketing trong dịch vụ vận tải hành khách.

4
Như đã liệt kê ở trên, có khá nhiều nghiên cứu về ngành hàng không Việt Nam
nhưng hầu hết đều tập trung vào chiến lược phát triển của hãng, trong khi đó nghiên
cứu về hành khách trên thị trường nội địa chưa nhiều, nếu có cũng chưa mang tính
toàn diện sâu sắc như là việc đề cập hiệu quả kinh doanh vận tải hàng không nội địa
cũng như giải pháp triển hoạt động này của VNA, đặc biệt với bối cảnh hiện tại là
cạnh tranh gay gắt với các hãng hàng không giá rẻ hay diễn biến dịch bệnh trầm
trọng như Covid-19. Chính vì vậy tôi mạnh dạn chọn đề tài nghiên cứu “Phát triển
thị trường vận tải hành khách nội địa của Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2026” để
đáp ứng những nhu cầu cấp thiết nói trên. Phạm vi bài nghiên cứu này sẽ đi sâu
phân tích đánh giá thực trạng hoạt động thị trường vận tải hàng không nội địa của
VNA, từ đó rút ra được những đề xuất giải pháp phát triển từ những khó khăn, hạn
chế còn đang tồn đọng.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể mà luận văn này hướng đến như sau:
- Tập trung làm rõ những đặc điểm chung của thị trường vận tải hàng khách
nội địa của VNA thông qua việc phân tích toàn diện sự phát triển, rút ra quy luật
của thị trường vận tải hành khách nội địa từ năm 2015 đến 2019.
- Đề xuất định hướng, chiến lược, giải pháp để phát triển thị trường vận tải
hàng không nội địa của VNA giai đoạn 2021-2026.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu phân tích những vấn đề
phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của VNA.
- Phạm vi nghiên cứu: thị trường vận tải hành khách nội địa của VNA và những
định hướng, giải pháp để phát triển trong tương lai gần, cụ thể là giai đoạn 2021-
2026, tầm nhìn đến 2030.
- Thời gian nghiên cứu: sử dụng các thông tin, số liệu của thị trường từ năm
2015 đến nay, đây cũng là giai đoạn diễn ra sự cạnh tranh khốc liệt của nhiều hãng
hàng không trên thị trường nội địa.

5
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích thống kê - chủ yếu là sử
dụng các dữ liệu thống kê có liên quan để phân tích, bao gồm:
- Kết quả các công trình nghiên cứu của các tác giả đi trước.
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo thường niên của VNA, số liệu
nội bộ của VNA.
- Số liệu từ tổng cục thống kê, cục hàng không, IATA, ICAO, Skytrax,
SkaiBlu, Nielsen...
6. Cấu trúc luận văn
Với mục tiêu đặt ra ở trên, ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo
thì luận văn gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về phát triển thị trường vận tải hành khách hàng không
nội địa.
Chương 2: Thực trạng phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa của
Vietnam Airlines giai đoạn 2015-2020.
Chương 3: Một số giải pháp phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa
của Vietnam Airlines giai đoạn 2021-2026.

6
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI
HÀNH KHÁCH HÀNG KHÔNG NỘI ĐỊA
1.1. Khái quát về vận tải hàng không
1.1.1. Lịch sử phát triển
Vận tải được hiểu là sự di chuyển của con người, động vật và hàng hóa từ nơi
này đến nơi khác và thực hiện một mục đích xác định từ trước. Trải qua hàng ngàn
năm lịch sử, con người đã phát triển các phương thức vận tải từ thô sơ đến tiên tiến
hơn như vận tải đường bộ, đường sắt, đường thủy... để đáp ứng phù hợp với nhu cầu
ngày càng cao hơn của sự phát triển của nhân loại.
Lịch sử phát triển của ngành hàng không bắt đầu vào thời kỳ của cuộc cách
mạng công nghiệp trên toàn thế giới: Năm 1903, anh em nhà Wright đã trình diễn
chiếc máy bay điều khiển đầu tiên trên thế giới. Tuy nhiên vận tải hàng không lúc
này chỉ phục vụ nhu cầu quân sự, chủ yếu là trong 2 cuộc chiến tranh thế giới.
Ngày 25/8/1919, chuyến bay từ London tới Paris của chiếc Havilland DH.16
đã đi vào lịch sử của ngành hàng không thế giới với tư cách là chuyến bay thương
mại quốc tế đầu tiên. (Minh N. , 2009) Từ việc chỉ chở vài chục hành khách trong
chuyến bay đầu tiên, các máy bay giờ đây đã có thể chở tới hàng trăm khách, bay
thẳng xa tới hơn 15.000 km trong thời gian 18 tiếng. (Minh A. , 2020) Các thế hệ
tàu bay mới cũng ngày càng hiện đại nhờ sự cạnh tranh không ngừng của các hãng
sản xuất, tiêu biểu là 2 ông lớn Airbus (châu Âu) và Boeing (Mỹ).
Theo quan sát của các chuyên gia, vận tải hàng không đã tăng gấp đôi quy mô
sau mỗi 15 năm và có tốc độ phát triển vượt bậc hơn hầu hết các ngành khác. Kể từ
năm 1960, nhu cầu ngày càng tăng đối với các dịch vụ hành khách và hàng hóa, tiến
bộ công nghệ và đầu tư liên kết đã kết hợp để nhân sản lượng của ngành hàng
không lên hơn 30 lần. Trong suốt lịch sử hơn 60 năm với nhiều biến cố lớn trong
lịch sử thế giới, vận tải hàng không vẫn phục hồi và phát triển mạnh mẽ. (Industry
High Level Group, 2019)
Năm 2018, các hãng hàng không trên toàn thế giới đã vận chuyển khoảng 4,3
tỷ lượt hành khách, so với 9 triệu lượt hành khách thời gian đầu (1945). Mỗi ngày,

7
hàng không vận chuyển gần 12 triệu lượt hành khách trên hơn 100.000 chuyến bay,
số lượt hành khách nội địa cao hơn quốc tế khoảng 500 triệu lượt. Châu Á - Thái
Bình Dương là khu vực hoạt động lớn nhất với 35% lưu lượng vận tải thế giới, tiếp
theo là Châu Âu và Bắc Mỹ với lần lượt là 26% và 22%. (Industry High Level
Group, 2019)
Biểu đồ 1.1: Lượt hành khách hàng không vận chuyển trên thế giới (1945-2018)
Nguồn: Báo cáo Aviation Benefits 2019 của ICAO
Biểu đồ 1.2: Sản lượng hàng hóa hàng không vận chuyển trên thế giới (1945-2018)
Nguồn: Báo cáo Aviation Benefits 2019 của ICAO
Cũng trong năm 2018, năm mươi tám triệu tấn hàng hóa được vận chuyển bằng
đường hàng không, đạt 231 tỷ tấn hàng.km. Mỗi ngày, hàng không vận chuyển

8
gần khoảng 18 tỷ USD hàng hóa trên hơn 100.000 chuyến bay. Mặc dù vận tải hàng
hóa chỉ chiếm chưa đầy 1% khối lượng trong thương mại toàn cầu nhưng lại chiếm
giá trị tới 35% thương mại toàn cầu (khoảng 7 ngàn tỷ USD); đặc biệt là với các mặt
hàng quý hiếm, giá trị cao, mau hỏng, thư từ, điện tín, hàng khẩn cấp... thì vận tải
hàng không đứng ở vị trí số một. (Industry High Level Group, 2019)
1.1.2. Đặc điểm của vận tải hàng không
(1) Tốc độ vận tải hàng không rất cao. Nhờ có sự trang bị của hệ thống động
cơ cánh quạt và phản lực, máy bay có thể đặt tốc độ lên tới 400 km/h hoặc 800
km/h. Với đặc tính vượt trội như vậy, vận tải hàng không có thời gian vận tải ngắn
nhất so với tất cả các phương thức còn lại và tạo ra lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn.
(2) Mang tính quốc tế cao. Do có tốc độ vận tải cao, nên các yêu cầu, quy
định, chứng từ có liên quan đến hoạt động này rất nghiêm ngặt và phải đảm bảo
tuân thủ pháp lý của nhiều quốc gia. Tuy nhiên để tạo ra sự thống nhất và thuận tiện
các quốc gia sẽ thường thống nhất với cách áp dụng chung những quy tắc, công ước
quốc tế và quy định của IATA liên quan đến hoạt động hàng không.
(3) Áp dụng công nghệ kỹ thuật cao: mặc dù là loại hình vận tải phát triển vận
tải muộn nhất nhưng vận tải hàng không được ưu tiên áp dụng những thành tựu
khoa học tiên tiến nhất trên thế giới. Các máy bay giờ đây đã có tới hàng trăm chỗ
ngồi, cung cấp hàng loạt các sản phẩm bổ trợ kèm theo như một khách sạn thu nhỏ.
(4) Chịu nhiều tác động của yếu tố bên ngoài: do phải chịu rất nhiều quy định
liên quan nên hàng không là ngành dễ bị ảnh hưởng nhất khi có biến động bên
ngoài xảy ra: từ yếu tố chính trị, chiến tranh, khủng bố đến thiên tai, dịch bệnh…
(5) Vận tải hàng không có giá cước cao: hoạt động vận tải hàng không là hoạt
động đầu tư tổng hợp trên nhiều phương diện nên chi phí vận tải hàng không bao
gồm rất nhiều loại phí đến từ các hoạt động liên quan như máy bay, nhiên liệu,
trang thiết bị, phí lưu kho sân bay, đào tạo, chi trả lương, bảo dưỡng... và tác động
trực tiếp đến giá vé cao. (Hoàng Văn Châu, 2009)

9
1.1.3. Vai trò của vận tải hàng không
(1) Đối với kinh tế: Hàng không tạo ra tăng trưởng kinh tế, tạo ra việc làm, và
tạo điều kiện thuận lợi cho thương mại và du lịch quốc tế. Theo ước tính gần đây,
tổng tác động kinh tế của ngành hàng không toàn cầu đạt 2,7 nghìn tỷ USD, tức
khoảng 3,6% tổng GDP thế giới năm 2016. Ngành vận tải hàng không cũng hỗ trợ
tổng cộng 65,5 triệu việc làm trên toàn cầu, trong đó cung cấp 10,2 triệu việc làm
trực tiếp. Hàng không cũng hỗ trợ 55,3 triệu công việc gián tiếp, chủ yếu liên quan
đến du lịch. Bằng cách tạo thuận lợi cho du lịch, vận tải hàng không giúp tạo ra tăng
trưởng kinh tế và xóa đói giảm nghèo. Năm 2016, hàng không đã hỗ trợ gần 37 triệu
việc làm trong lĩnh vực du lịch, đóng góp khoảng 897 tỷ USD mỗi năm vào GDP
toàn cầu. Vận tải hàng không cũng là động lực thúc đẩy thương mại toàn cầu và
thương mại điện tử, cho phép toàn cầu hóa sản xuất. Khoảng 90% bưu kiện thương
mại điện tử từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng hiện được vận chuyển bằng đường
hàng không. (Industry High Level Group, 2019)
(2) Đối với xã hội: Sự sẵn có của các dịch vụ vận tải hàng không đã cung cấp
cho con người khả năng tiếp cận những gì họ cần. Hàng không cho đến nay thường
đóng vai trò là phương tiện giao thông duy nhất có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc
sức khỏe và thực phẩm cho nhiều cộng đồng vùng sâu vùng xa, đồng thời là một
cách nhanh chóng và đáng tin cậy để cung cấp viện trợ nhân đạo khẩn cấp trong các
trường hợp khẩn cấp do thiên tai, nạn đói và chiến tranh. Hàng không cũng góp
phần cải thiện chất lượng cuộc sống bằng cách mở rộng trải nghiệm giải trí và văn
hóa của con người cũng như phương tiện để con người để thăm bạn bè và người
thân ở xa. (Industry High Level Group, 2019)
(3) Đối với chính trị: vận tải hàng không có vai trò chiến lược trong việc duy
trì hoạt động chính trị của một quốc gia khi đây là phương tiện thuận lợi nhất, ngắn
nhất, và thậm chí là duy nhất liên kết các khu vực xa xôi, khó khăn, hiểm trở, tạo
điều kiện giao lưu phát triển tổng thể kinh tế - văn hóa - chính trị trong cả quốc gia
nói chung. Việc kết nối và quản lý tốt giữa tất cả các khu vực trong một quốc gia sẽ
đem lại hiệu quả không nhỏ trong việc nâng cao uy tín của quốc gia đó, tạo ra sự
nhận diện thương hiệu quốc gia vươn xa trên thế giới.

10
1.1.4. Khung pháp lý
Sự tăng trưởng liên tục của giao thông hàng không và kết nối hàng không
được nâng cao chỉ có thể được duy trì với một khuôn khổ quy định hài hòa trên toàn
cầu. Hàng không hiện đại được thành lập dựa trên Công ước về Hàng không Dân
dụng Quốc tế (Công ước Chicago, năm 1944), quy định các nguyên tắc cốt lõi cho
phép vận chuyển quốc tế bằng đường hàng không và dẫn đến việc thành lập ICAO.
Nhiệm vụ của ICAO là giúp các Quốc gia đạt được mức độ thống nhất cao nhất có
thể về các tiêu chuẩn, chính sách và thủ tục hàng không dân dụng.
Giờ đây, ICAO quản lý hơn 12.000 tiêu chuẩn toàn cầu và thực hành khuyến
nghị trên 19 Phụ lục của Công ước Chicago. Quy định quốc gia tuân theo các tiêu
chuẩn toàn cầu này không chỉ đảm bảo an toàn, an ninh cho hệ thống hàng không
mà còn đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả trong nền kinh tế thị trường. Khung
chính sách quốc gia hoặc khu vực nhất quán với các chính sách và SARPS của
ICAO, cũng như với các thông lệ quản lý được chấp nhận trên toàn cầu.
Trong bảy thập kỷ qua, hoạt động của các dịch vụ vận tải hàng không quốc tế
cũng được điều chỉnh bởi hơn 5.000 hiệp định dịch vụ hàng không song phương,
trong đó quy định các điểm đến, đường bay, công suất và tần suất, giá vé và mức
giá của các hãng hàng không, cùng với các vấn đề hoạt động khác.
Tuy nhiên, các khuôn khổ song phương quá phức tạp đã làm tăng thêm đáng
kể chi phí kinh doanh, hạn chế lựa chọn và cạnh tranh, đồng thời tạo ra những cản
trở đối với sự tăng trưởng liên tục của giao thông hàng không. Do vậy, kể từ đầu
những năm 1990, các quốc gia bắt đầu đàm phán các hiệp định song phương và đa
phương tự do hơn, bao gồm các hiệp định “bầu trời mở”, để cho phép ngành kinh
doanh trong một môi trường hoạt động thuận lợi hơn và mở rộng sang các thị
trường mới. Năm 2015, ICAO đã thông qua tầm nhìn dài hạn về tự do hóa vận tải
hàng không quốc tế, trong đó nêu rõ các quốc gia thành viên của ICAO, quyết tâm
tích cực theo đuổi tự do hóa liên tục vận tải hàng không quốc tế vì lợi ích của tất cả
các bên liên quan và các nền kinh tế lớn. (Industry High Level Group, 2019)

11
1.1.5. Các tổ chức quốc tế về hàng không
1.1.5.1. Tổ chức Hàng không Dân dụng quốc tế (ICAO)
Đây là một cơ quan đặc biệt của Liên hợp quốc có nhiệm vụ quản lý hoạt động
hàng không của các nước thành viên, được thành lập trên cơ sở Công ước về hàng
không dân dụng quốc tế được thông qua năm 1944 tại Chicago. Thành viên hiện
nay của ICAO hiện nay gồm hơn 190 nước trên thế giới. Tổ chức có trụ sở tại
Montreal (Canada) và hoạt động với mục đích là:
- Bảo đảm an toàn và phát triển có trật tự ngành hàng không dân dụng quốc tế
trên toàn cầu và đẩy mạnh sự phát triển chung của ngành hàng không quốc tế trong
mọi khía cạnh;
- Khuyến khích phát triển các đường hàng không, cảng hàng không và các
phương tiện bảo đảm không lưu cho ngành hàng không dân dụng quốc tế;
- Bảo đảm sự tôn trọng hoàn toàn các quyền của các quốc gia thành viên và
bảo đảm cho họ một cơ hội như nhau trong khai thác hàng không
- Đáp ứng nhu cầu của nhân dân thế giới về vận tải hàng không một cách an
toàn, hiệu quả; (Hoàng Văn Châu, 2009)
1.1.5.2. Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (IATA)
Đây là một tổ chức tự nguyện, phi chính trị của các hãng hàng không trên thế
giới, thành lập tháng 4/1945 tại Habana (Cuba). Thành viên của IATA là các hãng
hàng không đăng ký ở các nước thành viên ICAO (năm 2019 là 290 thành viên).
Mục đích của IATA là:
- Đẩy mạnh việc vận chuyển hàng không một cách an toàn, thường xuyên và
hiệu quả vì lợi ích của nhân dân thế giới;
- Khuyến khích thương mại hàng không và nghiên cứu những vấn đề liên quan
đến thương mại hàng không;
- Cung cấp các phương tiện để phối hợp giữa các doanh nghiệp vận tải hàng
không tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào dịch vụ vận tải hàng không;
- Hợp tác với ICAO và các tổ chức quốc tế khác; (Hoàng Văn Châu, 2009)

12
1.1.5.3. Hiệp hội các Hãng hàng không châu Á - Thái Bình Dương (AAPA)
Hiệp hội này được thành lập năm 1965 tại Manila, Phillippines bởi lãnh đạo
của 6 Hãng Hàng không châu Á. Lúc đầu Hiệp hội có tên gọi là Văn phòng nghiên
cứu của các hãng Hàng không Phương Đông như một tổ chức độc lập của các hãng
hàng không từ múi giờ GMT+7 đến GMT+10. Hiện nay AAPA có 19 hãng hàng
không là thành viên chính thức. Mục đích của AAPA là:
- Cung cấp nguồn phân tích có chất lượng cao và có cơ sở thông tin hỗ trợ cho
các thành viên xem xét và thảo luận các cơ hội hợp tác song phương và đa phương
trong các lĩnh vực khai thác bay, an toàn không lưu và nhân lực nhằm hoàn thiện
hiệu quả kinh tế của tất cả các thành viên và của mỗi thành viên nói riêng;
- Tạo ra một khuôn khổ hữu hiệu cho tất cả các thành viên cùng nhau thảo
luận; giải quyết tác động xấu của các quy định ngặt nghèo trong ngành và của các
Chính phủ, đóng vai trò chủ đạo trong việc đưa ra tiếng nói chung của các hãng
hàng không Châu Á – Thái Bình Dương. (Hoàng Văn Châu, 2009)
1.1.6. Xu hướng phát triển
(1) Sản phẩm máy bay trong tương lai sẽ ngày càng hoàn thiện hơn khi được
áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại tiên tiến, tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện môi
trường môi trường, sức chứa ngày càng lớn hơn nhưng vẫn đảm bảo sự tiện nghi và
an toàn cho khách hàng.
(2) Xu hướng tăng trưởng nóng ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương: sự phát
triển của thị trường hàng không ở các khu vực có nền kinh tế phát triển đang có sự
bão hòa và chuyển dần sang điểm nóng của nền kinh tế thế giới là châu Á - Thái
Bình Dương. Hàng không không còn là dịch vụ chỉ dành cho người thu nhập cao
nữa, nó ngày càng rẻ và tiếp cận với nhiều tầng lớp lao động trong xã hội hơn.
(Industry High Level Group, 2019)
(3) Xu hướng cạnh tranh gay gắt giữa các hãng vận tải hành khách hàng không
là điều chắc chắn sẽ xảy ra. Trong tương lai, sự can thiệp trực tiếp của chính phủ
đối với dịch vụ hàng không sẽ giảm dần, tạo điều kiện cho sự tự do đầu tư trong
lĩnh vực hàng không. Với chính sách mở cửa và tự do hóa thương mại ấy, các cá

13
nhân tổ chức có điều kiện để thành lập các hãng hàng không tư nhân cho riêng mình
thuận lợi và dễ dàng hơn bao giờ hết. Điều này sẽ tạo ra sức ép cạnh tranh vô cùng
lớn giữa các hãng đang tồn tại cũng như các hãng mới thành lập.
(4) Xu hướng áp dụng thương mại điện tử ngày càng tăng: hoạt động thương
mại điện tử phát triển ngày càng mạnh mẽ trong thời gian gần đây và ngành hàng
không cũng không bỏ qua cơ hội này nâng cao doanh thu cho mình. Điều này giúp
cho hãng hàng không tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn, cắt giảm được
nhiều chi phí trung giang; trong khi đó khách hàng cũng mua được vé giá rẻ và dễ
dàng hơn; từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh hãng hàng không trong kỷ nguyên số.
(5) Xu hướng sáp nhập để hình thành những hàng hàng không khổng lồ hoặc
liên minh hàng không: đây cũng là cách để các hãng hàng không tăng cường sự giao
lưu hợp tác quốc tế cũng như giảm thiểu nguy cơ bị loại ra khỏi cuộc chơi khốc liệt.
Hiện nay có 3 liên minh hàng không chính trên thế giới đó là:
Bảng 1.1: Ba liên minh hàng không lớn nhất thế giới hiện nay
Star Alliance Oneworld Skyteam
Năm thành lập 1997 1999 2000
Số thành viên 26 15 19
Số chuyến bay hàng ngày 19.000+ 14.313 15.445+
Sô điểm đến 1.290 1.011 1.036+
Số quốc gia phục vụ 195 170 170+
Số khách hàng năm (triệu) 762 528 676+
Đội tàu bay (chiếc) 5.033 3.296 3.705
Số phòng chờ 1.000+ 600+ 790+
Tổng doanh thu (tỷ USD) 179 141 131
Nguồn: Staralliance.com, oneworld.com, skyteam.com

14
1.2. Phát triển thị trường vận tải hành khách nội địa
1.2.1. Khái quát
Trong kinh tế học, thị trường được hiểu là nơi có các quan hệ mua bán hàng
hóa, dịch vụ giữa vô số người mua và người bán có quan hệ cạnh tranh, bất kể là
thời gian hay địa điểm nào. Số lượng người mua và người bán ít hay nhiều sẽ phản
ánh quy mô nhỏ hay lớn của thị trường đó. Thị trường là kết quả của một loạt các
câu hỏi như doanh nghiệp sản xuất cái gì và như thế nào, người mua sẽ mua cái gì
và mua ở mức giá bao nhiêu là hợp lý. Việc xác định có nên bán hàng hóa đó hay
không, mức giá như thế nào và cung cấp dịch vụ ra sao cũng do quan hệ cung cầu
quyết định.
Hoạt động vận tải hành khách bằng đường hàng không là hoạt động vận tải
thương mại chuyên chở đối tượng là hành khách giữa các địa điểm nhất định là các
sân bay, được thực hiện bằng phương tiện đặc thù là các tàu bay. Dựa vào điểm đi
và điểm đến trong hành trình được thực hiện, chúng ta có thể phân chia ra 2 loại là
vận tải hành khách quốc tế và vận tải hành khách nội địa. Vận tải hành khách quốc
tế là hoạt động vận tải hành khách có ít nhất một điểm nằm ngoài lãnh thổ mà hãng
hàng không vận chuyển đăng ký kinh doanh. Ngược lại, vận tải hành khách nội địa
là hoạt động vận tải hành khách mà trong đó không có địa điểm nào nằm ngoài lãnh
thổ mà hãng vận chuyển đó đăng ký kinh doanh.
Vận tải hành khách nội địa bằng đường hàng không là một bộ phận của thị
trường vận tải hành khách nội địa và cùng tham gia cạnh tranh với các phương thức
vận tải khác như vận tải đường bộ, đường sắt và đường thủy. Tuy nhiên, với sự phát
triển không ngừng của nền kinh tế cũng như quá trình hội nhập quốc tế đang diễn ra
ngày càng sâu rộng, thị trường vận tải hành khách nội địa bằng đường hàng không
của sẽ phát triển mạnh mẽ tương xứng.
1.2.2. Nội dung phát triển
1.2.2.1. Hệ thống sản phẩm
Sản phẩm của hoạt động vận tải hàng không vừa phải giải quyết được nhu cầu
của khách hàng nhưng vẫn phải đảm bảo đem lại doanh thu, lợi nhuận để tiếp tục

15
duy trì của hãng hàng không. Tuy nhiên để có thể thỏa mãn được cả hai điều kiện
trên, các hãng hàng không cần phải thực hiện các hoạt động nghiên cứu, phân tích
thị trường mà cụ thể là nhu cầu thực sự của khách hàng theo từng phân thị. Từ đây
hãng sẽ xây dựng chiến lược để phát triển hệ thống sản phẩm dựa trên năng lực hiện
tại của mình cũng như các điều kiện ngoại cảnh bên ngoài như đối thủ cạnh tranh,
quy định pháp lý có thể tác động vào sản phẩm của mình.
Hệ thống sản phẩm của vận tải hàng không bao gồm một số sản phẩm chính
như mạng đường bay và đội tàu bay. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho hãng hàng
không, các sản phẩm này cần được xây dựng theo tiêu chí đa dạng hóa và khác biệt
hóa với sản phẩm của đối thủ, từ đó giúp hãng duy trì và mở rộng thị phần của
mình. Chẳng hạn như đối với mạng đường bay, thông thường sẽ bao gồm các đường
bay chính (đường bay trục) và các đường bay địa phương. Các đường bay chính
mang tính chất quan trọng nên hãng sẽ có sự đầu tư lớn để khai thác ổn định; trong
khi đó các đường địa phương vì mang tính chất mùa vụ nên hãng sẽ tập trung khai
thác bằng cách tăng tần suất vào mùa cao điểm và giảm tần suất đến mức tối đa vào
mùa thấp điểm để giảm tối đa chi phí.
1.2.2.2. Hệ thống giá cước
Cũng như hệ thống sản phẩm, hệ thống giá cước phải đảm bảo đủ sức hấp dẫn
người tiêu dùng nhưng vẫn phải đảm bảo đem lại lợi nhuận cho hãng hàng không,
do đó nên được thực hiện bằng cách “đa dạng hóa”. Hiện nay hệ thống giá cước
trong hàng không bao gồm 2 yếu tố “trái ngược nhau” là mức giá và điều kiện áp
dụng của giá đó: mức giá cước càng giảm xuống thì điều kiện áp dụng nó lại càng
chặt chẽ thêm. Do vậy, để các mức giá và điều kiện này được chấp nhận bởi khách
hàng, nó cần được xây dựng dễ hiểu, điều kiện áp dụng rõ ràng và đảm bảo doanh
thu và khả năng kiểm soát được của hãng hàng không. Giá cước cũng cần được triển
khai rộng rãi, dễ tiếp cận để khách hàng có thể lựa chọn được loại giá phù hợp với
cả nhu cầu và ngân sách của mình. Muốn có hệ thống giá cước đáp ứng nhiều tiêu
chí như vậy, hãng cần nghiên cứu kỹ nhu cầu và phân khúc thị trường, tránh việc áp
dụng dập khuôn bắt chước theo các hãng khác. Thời gian nghiên cứu phân

16
tích cũng rất quan trọng bởi nhu cầu của khách hàng là luôn thay đổi theo từng biến
động dù là nhỏ nhất.
1.2.2.3. Hệ thống phân phối
Để tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng nhất có thể, hãng hàng không
cần xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm đa dạng, chuyên nghiệp và đáp ứng
được đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách. Trong mô hình kinh doanh vận tải hàng
không truyền thống, đặc biệt là trong thời đại thương mại điện tử chưa phát triển,
kênh phân phối bao gồm phòng vé và đại lý của hãng hàng không vẫn là kênh chính
và chiếm tỷ lệ lớn nhất của hãng. Các phòng vé được đặt tại các thành phố lớn, là
điểm giao dịch chính thức của hãng, đại diện cho hãng giải quyết tất cả các vấn đề
liên quan đến đặt chỗ, xuất vé; hoàn vé, đổi vé cho khách. Trong khi đó, kênh đại lý
truyền thống được phân bố rộng rãi khắp lãnh thổ mà hãng hàng không khai thác,
đặc biệt ở những nơi có đông dân cư. Phương thức giao dịch của các đại lý truyền
thống chủ yếu qua các kênh trực tiếp, điện thoại hoặc marketing khác.
Sở dĩ kênh đại lý truyền thống vẫn đóng vai trò trung gian phân phối vé máy
bay hiệu quả cho các hãng hàng không là vì:
(1) Khách hàng được sự phục vụ trực tiếp từ những nhân viên phục vụ nên
tránh được sai sót trong quá trình đặt chỗ.
(2) Việc thanh toán được diễn ra tại các địa điểm cụ thể, văn phòng hoặc trụ sở
của đại lý, hoặc khách hàng cũng có thể yêu cầu bằng các hình thức thanh toán
chuyển khoản ngân hàng hoặc thanh toán trực tiếp tại nhà. Thông tin của người thụ
hưởng trong các tường hợp này được xác nhận chính xác bởi chính khách hàng hoặc
ngân hàng cung cấp dịch vụ.
(3) Trong trường hợp mua vé phức tạp có sự kết hợp nhiều chặng bay, khách
hàng khó có thể mua lẻ các vé có hành trình như vậy thì những nhân viên có chuyên
môn nghiệp vụ tốt ở các đại lý sẽ là người trợ giúp tuyệt vời cho khách.
(4) Giá vé cùng các điều kiện của vé máy bay được quy định rõ ràng và cung
cấp đảm bảo bởi đại lý vé máy bay trực tiếp đối với khách hàng. Do vậy mà việc
hiểu sai các quy định hoặc điều kiện vé được hạn chế một cách tối đa.

17
Tuy nhiên trong vòng vài năm trở lại đây, khi chi phí internet giảm, các thiết
bị điện tử ngày càng trở nên phổ biến và sự thay đổi trong hành vi mua sắm của
khách hàng, hoạt động thương mại điện tử có cơ hội phát triển ngày cành mạnh mẽ,
và sẽ trở thành xu hướng của ngành du lịch nói chung và hàng không nói riêng. Để
vận động phù hợp với xu thế chung, các hãng hàng không đã và đang dịch chuyển
kênh phân phối từ kênh truyền thống sang nền tảng số. Bán hàng qua website, ứng
dụng điện thoại di động, social media, metasearch... và các đại lý du lịch trực tuyến
(OTA) dần trở nên phổ biến.
Thế mạnh của OTA nằm ở khả năng cung cấp nhiều tính năng hữu ích cho 1
chuyến đi tại chỉ một trang web duy nhất như đặt phòng và so sánh giá khách sạn,
vé máy bay và các dịch vụ phụ trợ khác, lên kế hoạch chuyến đi, cung cấp thông tin
du lịch hữu ích... Một số tên tuổi lớn trong các OTA có thể kể đến Booking
Holdings, Expedia.Inc hay Sabre Holdings. Đối với các hãng hàng không, OTA là
một kênh bán trung gian. OTA vừa là đối tác cũng vừa là đối thủ, các hãng cần họ
để mở rộng kênh bán nhưng đồng thời không được để họ trở nên quá mạnh. (Nghia,
2018)
Đặc biệt, các hãng hàng không giá rẻ (LCC) hoặc siêu rẻ (ULCC) tận dụng lợi
thế chi phí thấp của kênh bán hàng trực tuyến để làm trụ cột cho chiến lược bán
(doanh thu từ bán online chiếm đến 80-90% tổng doanh thu của các hãng LCC và
U-LCC). Các hãng hàng không truyền thống cũng đang dần bắt kịp xu thế chung
với tỉ trọng bán online chiếm khoảng 70% tổng doanh thu. (Tổ TMĐT, 2018)
1.2.2.4. Chất lượng dịch vụ
Một sản phẩm có chất lượng tốt đôi khi cũng không thể tiêu thụ được bởi một
lý do chủ quan ít được nhà sản xuất chú ý đến đó là chất lượng dịch vụ. Nói như vậy
để có thể hiểu rằng chất lượng dịch vụ, mà cụ thể là trong lĩnh vực hàng không cũng
là một trong những nhân tố quan trọng của hoạt động phát triển thị trường vận tải
hành khách nội địa. Cũng như hệ thống sản phẩm, dịch vụ cũng là một hệ thống
gồm nhiều dịch vụ đơn lẻ tạo thành, đem lại các cảm nhận khác nhau cho khách
hàng, và các dịch vụ này cần có tiêu chuẩn riêng và được xem xét để cân đối chung

18
trong tổng thể các dịch vụ trên cơ sở hướng tới đáp ứng khách hàng. Vì thế, việc
nâng cao chất lượng dịch vụ được coi là ưu tiên thường xuyên để các sản phẩm
hàng không đáp ứng tốt được nhu cầu của khách hàng. Một số hoạt động như kiểm
tra kiểm soát nội bộ hay khảo sát thu thập ý kiến khách hàng rất được các hãng
hàng không ưu chuộng nhằm kiểm tra hai chiều chất lượng dịch vụ của mình.
1.2.2.5. Quảng cáo truyền thông
Trong thời đại mà quá trình sản xuất diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, hoạt động
truyền thông, quảng cáo sản phẩm ngày càng có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết
và hoạt động vận tải hàng không cũng năm ngoài ngoại lệ. Bất kỳ phương tiện
thông tin đại chúng nào từ nhỏ đến lớn từ báo, đài hay truyền hình đều có vai trò
không nhỏ trong việc quảng bá sản phẩm, hình ảnh của hãng hàng không đến người
tiêu dùng. Bên cạnh việc cần phải quan tâm và đầu tư phù hợp cho hoạt động quảng
cáo và truyền thông, hãng cũng cần quan tâm đến hệ thống phản hồi thông tin từ
phía khách hàng. Đây là một kênh thông tin vô cùng hữu ích cho hãng hàng không
trong việc tự đánh giá và hoàn thiện bản thân bởi họ có thể biết được chính xác
những gì khách hàng mong muốn và thực sự nhận lại được những gì qua việc trải
nghiệm sản phẩm của mình.
1.2.3. Tiêu chí đánh giá
1.2.3.1. Hệ thống sản phẩm
- Mạng đường bay trong nước: Mạng đường bay của một hãng hàng không thể
hiện số điểm và tuyến đường bay mà hãng đó trực tiếp cung cấp dịch vụ, giúp đánh
giá sự phát triển thị trường của hãng đó: nếu như mạng đường bay được mở rộng
hơn, số điểm cung cấp dịch vụ nhiều hơn thì chứng tỏ thị trường của hãng càng
được phát triển.
- Đội tàu bay: được xác định bằng số lượng máy bay được sử dụng để chuyên
chở hành khách của hãng. Ngoài ra yếu tố tàu bay độ to rộng và hiện đại của máy
bay cũng là một trong yếu tố đang được lưu ý khi đánh giá đội tàu bay. Đây là chỉ
tiêu rất quan trọng, cho thấy khả năng chuyên chở hành khách, tiềm lực và quy mô
hoạt động của một hãng hàng không. Nếu hãng có đội máy bay lớn mạnh, hãng đó

19
sẽ có lợi thế trong việc chuyên chở nhiều khách cũng như điều chỉnh linh hoạt máy
bay giữa các đường bay hoặc có máy bay thay thế khi xảy ra sự cố, từ đó giảm khả
năng chậm hoặc hủy chuyến, nâng cao năng lực cạnh tranh với hãng khác.
- Tải cung ứng và thị phần tải cung ứng: Chỉ tiêu này cho biết sự đáp ứng của
hãng với sự tăng hay giảm của thị trường. Nếu như thị trường vận tải tăng mạnh hơn
thì hãng cần phải tăng tải nhiều lên để đáp ứng nhu cầu ấy. Ngược lại, tải cung
ứng đã giúp kích cầu đi lại và tạo điều kiện cho hãng áp dụng các chương trình kích
cầu ấy. Thị phần tải cũng cho biết khả năng chiếm lĩnh thị trường của hãng hàng
không, đặc biệt là trên các tuyến đường bay có tính chất cạnh tranh cao. Đơn vị tính
là số ghế cung ứng/đơn vị thời gian (thường là tháng hoặc năm).
- Tăng trưởng khách hàng năm: Chỉ tiêu này cho biết kết quả của việc phát
triển sản phẩm đã mang lại cho hãng hàng không. Chỉ tiêu này bao gồm tăng trưởng
tuyệt đối và tương đối:
+ tăng trưởng tuyệt đối: cho biết sản lượng năm sau tăng/giảm bao nhiêu lượt
khách (tăng/giảm tuyệt đối liên hoàn) so với năm trước.
+ tăng trưởng tương đối: cho biết sản lượng năm sau tăng/giảm bao nhiêu %
(số tương đối) so với năm trước.
1.2.3.2. Hệ thống giá cước
- Giải giá áp dụng trên đường bay: chỉ tiêu này thể hiện khả năng đa dạng hóa
giá vé của hãng hàng không trong việc vươn tới nhiều phân khúc khách hàng của
mình. Giải giá càng rộng và nhiều chứng tỏ hãng đó càng làm tốt việc phân tích thị
trường và phân khúc khách hàng cũng như tiếp cận hợp lý các phân khúc khách
hàng đó bằng chính sách giá. Chỉ tiêu này được đánh giá bằng số lượng giá trong
một hạng ghế phục vụ trên một đường bay và chênh lệch giữa mức giá cao nhất và
thấp nhất trong cùng hạng ghế phục vụ.
- Giá áp dụng cho đối tượng đặc biệt: chỉ tiêu này cho thấy hãng hàng không
tiếp cận như thế nào với các phân khúc khách hàng của mình.

20
- Giá áp dụng trong giai đoạn đặc biệt (ad-hoc): chỉ tiêu này thể hiện việc hãng
hàng không đã đáp ứng nhu cầu khách hàng trong những giai đoạn đặc biệt ra sao.
1.2.3.3. Hệ thống phân phối
- Số điểm bán vé (đại lý, văn phòng) là chỉ tiêu cho thấy mạng phân phối của
hãng hàng không phát triển đến mức độ như thế nào. Đây vẫn là kênh bán truyền
thống của hãng hàng không truyền thống.
- Khả năng áp dụng công nghệ thông tin vào hệ thống phân phối: Do mạng
bán bao phủ rộng, khả năng tự động hóa cao nên việc áp dụng công nghệ thông tin
trong ngành hàng không là vô cùng quan trọng. Hãng hàng không nào áp dụng
nhiều công nghệ tiên tiến hơn chứng tỏ khả năng phát triển hệ thống phân phối tốt
hơn của hãng đó.
1.2.3.4. Chất lượng dịch vụ
Hoạt động dịch vụ của hãng hàng không là một hệ thống bao gồm nhiều yếu
tố có ảnh hưởng đến tổng thể như:
(1) Cơ sở vật chất của hãng hàng không: bao gồm cơ sở hạ tầng, thiết bị giúp
mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng như ghế ngồi, suất ăn, vật tư vật
phẩm và dịch vụ giải trí trên chuyến bay
(2) Thái độ phục vụ của nhân viên: được thể hiện khi khách hàng tiếp xúc với
nhân viên. Những thứ được bộc lộ ra từ nhân viên như tác phong, cách ứng xử, sự
nhanh nhạy khi có tình huống bất ngờ xảy ra... đều là một trong những yếu tố để
khách hàng đánh giá chất lượng phục vụ của nhân viên đó.
(3) Thời gian chuyến bay: các hãng hàng không đều có ghi rõ thời gian đi và
đến trên vé/thẻ lên tàu bay cho khách hàng của mình. Việc thực hiện chuyến bay
theo đúng thời gian này thể hiện sự chuyên nghiệp cũng như sự tôn trọng của hãng
với khách hàng của mình.
(4) Quy trình phục vụ và giải quyết khiếu nại của doanh nghiệp, đặc biệt là sau
chuyến bay hoặc xảy ra tình huống bất ngờ cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng dịch vụ.

21
(5) Hoạt động chăm sóc khách hàng thường xuyên;
Bất kỳ khâu nào của hệ thống dịch vụ không hoạt động tốt hoặc được phản hồi
không tích cực từ khách hàng đều ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ tổng thể của
hãng đó.
1.2.3.5. Quảng cáo truyền thông
- Hệ thống kênh truyền thông được hãng hàng không sử dụng để giới thiệu bản
thân, thường bao gồm các kênh là kênh thuộc sở hữu của hãng, kênh phương mua
ngoài và có thể thêm kênh phương tiện tự lan truyền.
- Phản hồi của khách hàng (nhận xét, đánh giá, lựa chọn) về hãng hàng không
thông qua kênh quảng cáo là chỉ tiêu cho biết khách hàng đã nhận thức và phản ánh
lựa chọn đó. Đây chính là điểm hiệu quả mà các chương trình truyền thông thực sự
mang lại.
1.3. Một số nhân tố ảnh hưởng chính
1.3.1. Hành khách
Đây là những người có nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không để phục vụ mục
đích di chuyển của mình và sẵn sàng chi trả chi phí cho hoạt động này. Hành khách
tiềm năng là đối tượng tạo ra cầu về vận tải hành khách hàng không nội địa nên các
hãng kinh doanh vận tải cần nghiên cứu, tìm kiếm và thỏa mãn nhu cầu của họ.
Đối tượng hành khách tiềm năng của vận tải hàng không thường là những
người có thu nhập cao hơn mức trung bình của toàn xã hội, hoặc sẵn sàng trả tiền để
đáp ứng nhu cầu tiết kiệm và thoải mái trong việc đi lại của mình. Đây là một ưu thế
của ngành hàng không khi loại hình vận tải này sở hữu đặc điểm ưu việt về vận tốc,
giúp khách hàng tiết kiệm thời gian di chuyển và duy trì sức khỏe. Tuy nhiên đối
tượng khách này phụ thuộc vào nhiều yếu tố đặc thù như trình độ dân trí, mức sống
của người dân, mức độ phát triển của nền kinh tế quốc dân, quan hệ đối ngoại… cho
đến những yếu tố rất khó hoặc không thể trực tiếp đo lường được như văn hóa, thị
hiếu, sự ổn định chính trị - xã hội… Để tiếp cận và thu hút hiệu quả các đối tượng
này và đưa ra chính sách cũng như sản phẩm thích hợp thì hãng phải phân đoạn

22
được thị trường ra một cách hợp lý, chính xác. Trong ngành hàng không, các phân
thị khách được chia theo các tiêu chí như sau:
- Khách sử dụng hạng thương gia: Là khách hàng có mục đích kinh doanh
thương mại thường sử dụng tiền cá nhân, hoặc đối tượng là các quan chức, có nhu
cầu tần suất bay lớn, lịch bay đúng giờ, đi lại thuận tiện. Đối tượng khách hàng này
thường không quá quan tâm đến giá vé máy bay mà chủ yếu yêu cầu chất lượng
dịch vụ phải cao tương đương với giá vé. Đây là một mối quan hệ đôi bên cùng có
lợi khi mà khách hàng sử dụng dịch vụ hạng thương gia sẽ thể hiện được sự thành
đạt của bản thân, trong khi đó hãng hàng không sẽ có được nguồn doanh thu cao, ổn
định và khẳng định được uy tín, thương hiệu, chất lượng dịch vụ của mình. Chính vì
vậy hãng hàng không cần quan tâm và chú trọng phục vụ đối tượng khách hàng này.
- Khách du lịch: là đối tượng khách cần giờ bay thuận tiện kết hợp được với
dịch vụ khác như tour du lịch, khách sạn để tiết kiệm chi phí cho chuyến đi của
mình. Loại khách này xuất hiện đều đặn vào các dịp lễ trong tạo nên tính chất mùa
vụ của thị trường vận tải hàng không nội địa. Do ưu tiên của khách là chi phí nên
đối tượng này nhạy cảm về giá, không quá quan tâm đến thương hiệu của hãng hàng
không. Đối với khách du lịch theo đoàn và mua tour trọn gói qua công ty du lịch thì
các công ty này đóng vai trò quyết định việc mua vé trên chuyến bay để phù hợp
với chương trình. Trong khi đó đối tượng khách du lịch tự túc sẽ quan tâm nhất đến
giá vé máy bay. Do vậy, các hãng hàng không sẽ thực hiện chính sách giá cạnh
tranh và theo mùa vụ để phù hợp với đối tượng này.
- Khách đi sự kiện: Là đối tượng sử dụng dịch vụ không thường xuyên, chỉ
phát sinh khi có các sự kiện, hoạt động văn hóa, du lịch, thể thao, gồm người tổ
chức và/hoặc người tham gia sự kiện. Do tính chất cố định của thời gian tổ chức nên
khách hàng loại này không quá quan tâm đến giá cả, chủ yếu muốn được thực hiện
hành trình đúng thời gian, địa điểm và số lượng người như yêu cầu. Một số đối
tượng khác cũng có thể được liệt kê vào danh sách áp dụng chính sách giá đặc biệt
này như du học sinh, lao động xuất khẩu, cựu chiến binh…

23
- Khách đoàn: Là 1 nhóm đối tượng khách hàng (từ 9 người trở lên) đi cùng
hành trình và sử dụng cùng dịch vụ, thường đặt xa ngày để tiết kiệm chi phí.
- Khách lẻ: là 1 người hoặc 1 nhóm dưới 10 người, tự tổ chức chuyến đi, quyết
định phương tiện và thời gian đi lại. Nhóm đối tượng này đặc biệt nhạy cảm về giá.
Thêm vào đó, hành khách giờ đây đã xác định được rõ hơn nhu cầu và mức giá
hợp lý cho mình. Bên cạnh tâm lý chung là chấp nhận các điều kiện ngặt nghèo nhất
như giờ bay xấu, không được hoàn/hủy đổi vé để được hưởng mức giá rẻ nhất có
thể thì nhiều khách hàng đã chấp nhận trả giá cao để có thể hưởng được rất nhiều
đặc quyền và cảm thấy thoải mái nhất cho chuyến đi của mình. Cũng do số lượng
khách hàng sẵn sàng trả tiền nhiều hơn để được hưởng ưu đãi dịch vụ ngày càng
tăng lên, yêu cầu chất lượng dịch vụ của hãng hàng không được đòi hỏi cũng ngày
càng cao lên. Chỉ cần bất kỳ một hoạt động dịch vụ đơn lẻ nào không đáp ứng được
mong muốn của khách hàng cũng có thể ảnh hưởng tới hoạt động dịch vụ tổng thể
của hãng hàng không đó.
1.3.2. Chính sách nhà nước
Bất kỳ hãng hàng không nội địa nào trên thế giới cũng chịu sự can thiệp nhất
định từ phía nhà nước nơi mình đăng ký kinh doanh do các nguyên nhân cơ bản như
sau:
(1) An ninh quốc phòng quốc gia: Đặc thù của ngành hàng không là sử dụng
bầu trời – vốn là đặc quyền kinh tế chính trị của một quốc gia, do vậy bắt buộc phải
có sự điều tiết giữa hoạt động kinh tế và quốc phòng. Điều này dẫn đến một thực tế
là các hãng hàng không phải được sự đồng ý, phê duyệt từ các cơ quan quản lý có
thẩm quyền thì mới có thể mở được các đường bay khai thác thị trường hàng không
nội địa, cho dù là thường lệ, không thường lệ hay quá cảnh…
(2) Cơ sở vật chất kỹ thuật của cảng hàng không: đây cũng là tài sản quốc gia
và được quản lý bởi Chính phủ. Khi hãng hàng không muốn thực hiện thay đổi giờ
hoặc loại tàu bay khai thác, điều chỉnh lịch bay (đổi giờ, ngày, tăng hoặc giảm tần
suất hiện tại), thậm chí là khai thác đường bay mới, họ đều phải thông báo trước với
cơ quan hàng không có thẩm quyền để chuẩn bị các trang thiết bị và nhân lực phù

24
hợp phục vụ tại thời điểm đó. Hãng hàng không dù mạnh đến mấy cũng không thể
nào đủ khả năng tự cung ứng các dịch vụ đó tại sân bay. Ví dụ: khi hãng hàng
không do bị thiên tai/sự cố nên phải thay đổi giờ bay từ ngày sang đêm thì bản thân
sân bay đó phải được trang bị hệ thống đèn đêm có thể phục vụ được việc này…
(3) Chi phí cao dẫn đến khả năng cạnh tranh thấp: đây là một trong những trở
ngại rất lớn của ngành này khi mà chi phí khai thác hiện tại vẫn còn quá cao: trong
đó phải đặc biệt kể đến chi phí thuê mua tàu bay, chi phí nhiên liệu rất cao, chiếm
tới 80-90% giá thành và rất khó để hạ xuống do hoàn toàn phải nhập khẩu. Điều này
xảy ra tương tự với chi phí thuê đào tạo ở nước ngoài và trả lương phi công theo
chuẩn quốc tế. Các loại khác như dịch vụ bảo dưỡng, nhân công phục vụ thì có thể
được nội địa hóa nhưng vẫn phải đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế nên việc giảm chi phí
là không nhiều.
1.3.3. Đối thủ cạnh tranh
Khi thị trường vận tải ngày càng phát triển cũng như các rào cản gia nhập ngày
càng thấp thì số lượng các doanh nghiệp tham gia vận tải ngày càng nhiều và cạnh
tranh quyết liệt, từ đó giúp hành khách có nhiều lựa chọn hơn cho việc di chuyển
của mình. Đối thủ cạnh tranh được hiểu ở đây là ngoài các phương tiện vận tải
đường bộ, đường sắt, đường thủy còn còn các hãng vận tải hàng không khác. Trong
số các đối thủ cạnh tranh, các hãng hàng không cần quan tâm tới các đối thủ mới gia
nhập vì họ mang đến năng lực sản xuất mới cùng với nguồn lực to lớn cũng như sự
mong muốn chiếm lấy thị trường đó.
1.3.4. Xu hướng tự do hóa
Tự do hóa cho phép các hãng vận tải tối ưu hóa mạng lưới của họ để bao phủ
các thị trường hàng không nội địa. Mô hình Hub-and-spoke1
đã được các hãng hàng
không sử dụng rộng rãi để đạt được lợi thế về chi phí trong sản xuất (lợi thế về mật
độ) và/hoặc lợi thế về doanh thu. Nếu các hạn chế về quyền sở hữu/quyền công dân
được nới lỏng, việc hợp nhất thị trường thông qua sáp nhập và mua lại sẽ cho phép
1
Mô hình phân phối hub-and-spoke là một hình thức tối ưu hoá mạng lưới vận tải, trong đó các tuyến vận tải
được tổ chức như là một loạt các “spoke” kết nối các điểm xa với một “hub” trung tâm.

25
các hãng hàng không củng cố mạng lưới và vị thế thị trường của họ. Các liên minh
chiến lược cho phép các hãng hàng không đạt được kết nối mạng "tốt thứ hai" tại
các thị trường mà các thỏa thuận dịch vụ hàng không song phương vẫn còn nhiều
hạn chế. Khi tự do hóa, sự tăng trưởng trong tương lai của các liên minh hàng
không toàn cầu sẽ bị hạn chế. Tự do hóa và cạnh tranh mạng lưới trên thị trường
quốc tế dẫn đến sự thay đổi trong mô hình không gian của hoạt động không lưu
cũng như làm giảm sức mạnh thị trường của các hãng vận tải thống trị. Do đó, điều
quan trọng đối với các quốc gia nhìn xa trông rộng là duy trì vai trò dẫn đầu trong tự
do hóa để có thể tạo ra các mô hình không lưu thay đổi theo hướng có lợi cho họ.
(Fu, Xiaowen; Oum, Tae Hoon; Zhang, Anming, 2010)
1.4. Kinh nghiệm phát triển vận tải hàng không nội địa trên thế giới
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển tại Úc (Qantas)
1.4.1.1. Giới thiệu về Qantas
Qantas Airways Limited là hãng hàng không quốc gia của Úc và là hãng hàng
không lớn nhất của nước này theo quy mô đội bay, các chuyến bay quốc tế và các
điểm đến quốc tế. Được thành lập vào tháng 11 năm 1920 tại Sydney và bắt đầu các
chuyến bay chở khách quốc tế vào tháng 5 năm 1935, Qantas là hãng hàng không
lâu đời thứ ba trên thế giới vẫn còn hoạt động. Tên Qantas bắt nguồn từ
"QANTAS", từ viết tắt của tên ban đầu, “Dịch vụ Hàng không Queensland và Lãnh
thổ phía Bắc”, vì ban đầu nó phục vụ Queensland và Lãnh thổ phía Bắc. Qantas là
một trong năm thành viên sáng lập của liên minh hàng không Oneworld (1998).
Tính đến tháng 3 năm 2014, Qantas chiếm 65% thị phần nội địa Úc và chuyên
chở 14,9% tổng số hành khách đi và đến Úc. Qantas cũng sở hữu Jetstar, một hãng
hàng không giá rẻ khai thác cả các dịch vụ quốc tế từ Úc và các dịch vụ nội địa
trong phạm vi Úc và New Zealand và giữ cổ phần tại một số hãng hàng không khác.
1.4.1.2. Hoạt động vận tải hành khách nội địa của Qantas
(1) Hệ thống Sản phẩm: Qantas là hãng hàng không lớn nhất tại thị trường nội
địa Úc khi có đội tàu bay tới 126 chiếc chủ yếu là Airbus A330-200 và chuyên chở
được tới hơn 22 triệu hành khách/năm (2019), trung bình là 4300 chuyến bay/ 1

26
tuần. Qantas có mạng đường bay rộng khi phục vụ tất cả các thành phố và nhiều
trung tâm khu vực trên khắp nước Úc. (Qantas, Data Book, 2019)
(2) Hệ thống giá cước: Chiến lược định giá cho Qantas được mô tả tốt nhất là
định giá động. Điều này chủ yếu liên quan đến việc phân tích các yếu tố thị trường,
bao gồm cung, cầu và độ co giãn của giá, để đặt giá ở mức giá cao nhất mà người
tiêu dùng sẽ trả theo tình hình thị trường. Trong khi đó Jetstar sử dụng định giá
thâm nhập, nhưng chủ yếu là một phần của các chương trình khuyến mại thay vì
thâm nhập liên tục. (Killeen, 2015)
(3) Hệ thống phân phối: Qantas bán phần lớn vé trực tiếp thông qua trang web
của mình (Qantas.com được xếp hạng 76 tại Úc). Trong khi đó doanh số bán vé qua
điện thoại và sân bay đã giảm nhưng hãng vẫn duy trì cách này cho khách hàng cao
cấp. Một phần quan trọng trong hệ thống phân phối của Qantas là hệ thống đặt chỗ
trung tâm của hãng (Amadeus) có chất lượng rất tốt. (Killeen, 2015)
(4) Chất lượng dịch vụ: Chương trình khách hàng thân thiết của Qantas (QFF)
cung cấp cho các thành viên cơ hội kiếm và đổi Điểm Qantas trên toàn mạng nội
địa. Hành khách cũng có thể sử dụng 35 phòng chờ Qantas trên khắp nước Úc. Đầu
tư vào trải nghiệm khách hàng sẽ tiếp tục trong thời gian tới với việc làm mới cabin
đội tàu và hoạt động triển khai Wi-Fi trên tàu. (Qantas, Data Book, 2019)
(5) Quảng cáo truyền thông: Qantas đã từng chi hàng triệu USD cho các chiến
dịch quảng cáo mang tính biểu tượng của hãng đó là "I still call Australia Home" và
tiếp tục với các chiến dịch hiệu quả trong thời gian sau đó. Trong trường hợp trở
thành nạn nhân của truyền thông tiêu cực, hãng nhanh chóng làm việc để tìm kiếm
cách xử lý khủng hoảng và phản hồi các vấn đề có lợi cho công ty. Trong quan hệ
cộng đồng, hãng cũng cho sự tham gia tích cực như bao gồm tài trợ cho các sự kiện
như chuyến đi của MC nổi tiếng Ellen DeGeneres đến Úc. (Killeen, 2015)
Từ năm 2007 đến năm 2016, thị phần hàng năm của Qantas tại thị trường nội
địa Úc đã giảm từ gần 48% xuống 39% (do sự cạnh tranh của hãng hàng không giá
rẻ Virgin Australia), tuy nhiên đây vẫn là hãng hàng không lớn nhất tại thị trường
này. Đối thủ chính của hãng lúc này là Virgin Australia tuy thị phần có tăng nhẹ

27
nhưng vẫn không đủ sức bật lên được so với Qantas. Mặc dù hãng chứng kiến thị
phần giảm song sản lượng khách của hãng trong 10 năm đó đã tăng 8,2%, với gần
31 triệu chỗ ngồi trên một chiều vào năm 2016. Thêm vào đó, nếu chúng ta tính đến
việc Qantas cũng là chủ sở hữu của Jetstar Airways thì thị phần chung của cả hai
hãng vẫn dao động quanh mức 60% trong 10 năm nay, giúp đảm bảo vững chắc vị
trí số 1 của Tập đoàn Hãng hàng không quốc gia tại thị trường nội địa Úc.
(anna.aero, 2016)
Biểu đồ 1.3: Thị phần vận tải hành khách nội địa Úc (2007-2016)
Nguồn: OAG Schedules Analyser data, 2017
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển tại Đức (Lufthansa)
1.4.2.1. Giới thiệu về Lufthansa
Deutsche Lufthansa AG, thường được gọi là Lufthansa, là hãng hàng không
lớn nhất của Đức và là hãng hàng không lớn thứ hai ở Châu Âu về lượng hành
khách được vận chuyển (nếu tính cả các công ty con). Lufthansa là một trong năm
thành viên sáng lập của Star Alliance (1997), liên minh hàng không lớn nhất thế
giới. Khẩu hiệu của công ty là “Say yes to the world”.
Deutsche Lufthansa AG còn là chủ sở hữu các hãng hàng không con như
Austrian Airlines, Swiss International Air Lines, Brussels Airlines và Eurowings.

28
Văn phòng đăng ký và trụ sở chính của Lufthansa đều ở Cologne. Cơ sở hoạt động
chính, được gọi là Trung tâm Hàng không Lufthansa, nằm tại trung tâm tại Sân bay
Frankfurt, và trung tâm phụ tại Sân bay Munich.
1.4.2.2. Hoạt động vận tải hành khách nội địa của Lufthansa
(1) Hệ thống sản phẩm: Tính đến hết năm 2019, đội bay Lufthansa bao gồm
364 máy bay, bao gồm chủ yếu là Airbus và Boeing với độ tuổi trung bình là 12,1.
Nếu tính cả cả tập đoàn thì Lufthansa có đội bay tới 763 chiếc và là hãng hàng
không có đội bay lớn nhất nước Đức cũng như châu Âu. Khoảng 86% tổng đội tàu
thuộc sở hữu và khoảng 14% được cho thuê. (Lufthansa Group, 2020) Trong số hơn
120 đường bay nội địa thì Lufthansa Group có tới 94 đường bay, giúp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho hãng. (General-Anzeiger, 2018)
(2) Hệ thống giá cước: Lufthansa cung cấp 4 hạng ghế là hạng Phổ thông,
hạng Phổ thông đặc biệt, hạng Thương gia và hạng Nhất. Hạng phổ thông và hạng
phổ thông cao cấp có giá thấp hơn vì chúng phục vụ cho phân khúc tầng lớp trung
lưu. Đối với hạng Thương gia và hạng Nhất, giá cao cấp dành cho khách hàng cao
cấp và đi công tác. Giá cả còn phụ thuộc vào thời điểm khách hàng đặt vé máy bay.
Nếu khách hàng đặt vé trước thì giá tương đối rẻ hơn so với việc đặt vé sau. Giá cả
cũng tùy thuộc vào nhu cầu: Nếu nhu cầu rất cao, đặc biệt là vào các mùa lễ hội thì
giá cao hơn ngày thường.
(3) Hệ thống phân phối: Lufthansa có các tùy chọn đặt vé trên trang web của
mình, qua đó khách hàng có thể lên lịch và đặt vé máy bay theo nhu cầu. Ngoài ra,
khách có thể lên lịch lại và hủy chuyến bay thông qua trang web. Bên cạnh đó, họ
cũng có các chuỗi các đại lý đặt vé cho Lufthansa.
(4) Chất lượng dịch vụ: Khi được bay với Lufthansa, khách hàng sẽ được cung
cấp đầy đủ các dịch vụ thiết yếu của mình bao gồm từ lúc chuẩn bị du lịch, lập kế
hoạch chuyến bay, check-in, hành lý, tại sân bay và lên tàu bay. Lufthansa cung cấp
các ghế hạng nhất và thương gia của trên các chuyến bay đường dài. Trên các
chuyến bay đường dài của Lufthansa, hãng cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho các

29
ghế Hạng Nhất và thương gia: bao gồm chỗ ngồi đều có thể chuyển đổi thành
giường và bao gồm các tiện nghi giải trí, ổ cắm điện cho máy tính xách tay và tùy
chọn bữa ăn theo yêu cầu. Trong khi đó hạng phổ thông bao gồm các ghế ngồi 31
inch với đồ uống và bữa ăn miễn phí cùng với màn hình AVOD giúp khách hàng có
thêm nhiều trải nghiệm dịch vụ trên chuyến bay. (nusatrip, 2019)
(5) Quảng cáo truyền thông: Lufthansa Airlines đã áp dụng nhiều chính sách
khuyến mại để tăng khả năng hiển thị thương hiệu của mình trên thị trường. Hãng
nhận ra vai trò to lớn của các hợp đồng tài trợ đối với một công ty và đã quyết định
trở thành nhà tài trợ cho các Câu lạc bộ Bundesliga Eintracht Frankfurt và Bayern
Munich cũng như tổ chức Viện trợ Thể thao Đức. Bên cạnh đó Lufthansa và Ngân
hàng Đức cũng đã bắt tay hợp tác thông qua việc cung cấp dịch vụ đôi bên để tăng
cường hình ảnh của cả 2 đơn vị.
Công ty cũng tận dụng vào quảng cáo khuyến mại và cung cấp các ưu đãi như
mã khuyến mại, chương trình khách hàng thân thiết và giảm giá cho khách hàng của
mình. Các chiến dịch quảng cáo đã được Lufthansa Airlines triển khai thông qua
các phương tiện kỹ thuật số trên các nền tảng truyền hình và truyền thông xã hội
như trang web riêng của hãng, cổng thông tin đại lý du lịch, tài khoản Twitter và
Facebook. Các lãnh đạo của hãng cũng tương tác với khách hàng của mình thông
qua ứng dụng dành cho thiết bị di động.
Biểu đồ 1.4: Thị phần vận tải hành khách nội địa Đức (2009-2019)
Nguồn: CAPA - Centre for Aviation, 2019

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026

Similar to PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026 (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA VIETNAM AIRLINES GIAI ĐOẠN 2021-2026