Luận Văn Tổ Chức Hệ Thống Kế Toán Trách Trong Các Doanh Nghiệp.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐỀ TÀI : TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN
TRÁCH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
THƯƠNG MẠI Ở VIỆT NAM
TPHCM - 2022

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Họ tên và chữ ký)

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài Luận văn thạc sĩ này, lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn
chân thành tới các quý thầy cô giảng dạy tại Trường Đại học công nghệ TP. HCM đã
giúp cho tôi trang bị kiến thức, tạo môi trường, điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá
trình học tập và thực hiện luận văn này.
Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời biết ơn tới TS.
Trần Văn Tùng đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian làm Luận
văn .
Tôi xin chân thành cảm ơn các tổ chức, cá nhân, Doanh nghiệp đã hợp tác chia
sẽ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài
nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể các anh chị giảng
viên đồng nghiệp Khoa Kế toán kiểm toán trường Đại học Công nghiệp TP. HCM đã
giúp đỡ, tạo điều kiện và hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt thời gian học tập và thực
hiện nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã
động viên, hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành
luận văn.

TÓM TẮT
Ở Việt Nam, Doanh nghiệp thương mại là một loại hình doanh nghiệp khá phổ
biến và kết quả hoạt động của nó góp phần quan trọng vào sự phát triển của nền kinh
tế đất nước. Tuy nhiên, cũng như các loại hình doanh ngiệp khác, công tác quản trị nói
chung cũng như KTTN nói riêng chưa được quan tâm đúng mức nên kết quả hoạt
động chưa cao. Vì vậy, việc nghiên cứu và tổ chức vận dụng kế toán trách nhiệm là
một yêu cầu không những cấp thiết mà còn mang tính quyết định đối với sự sống còn
của một doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp thương mại.
Xuất phát từ yêu cầu khách quan như vậy, nên tác giả vận dụng những lý luận
của kế toán trách nhiệm để thực hiện đề tài " Tổ chức hệ thống kế toán trách trong
các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam" nhằm giúp phần nào cho doanh nghiệp
nâng cao hiệu quả công tác quản trị, đánh giá trách nhiệm của người đứng đầu Doanh
nghiệp để đánh giá kết quả công việc của họ, để đề ra mục tiêu, phương hướng hoạt
động đem lại kết quả cao cho loại hình doanh nghiệp này.
Để xây dựng mô hình tổ chức KTTN trong DNTM, ngoài việc vận dụng cơ sở
lý luận trong và ngoài nước tác giả đã khảo sát tại 78 Doanh nghiệp thương mại hoạt
động theo mô hình Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí minh và các DN đang
niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán TP. HCM, sau đó sử dụng kết quả thu thập
được để thống kế, phân tích tìm ra những mặt đạt được, tồn tại và hạn chế làm cơ sở
để xây dựng mô hình tổ chức hệ thống KTTN chuẩn cho các DNTM. Tác giả còn đưa
ra dẫn chứng về kinh nghiệm tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm của một số Doanh
nghiệp trên thế giới: Tập đoàn Abbott Hoa kỳ, Tập đoàn Dupont
Việc xây dựng mô hình thực hiện qua 3 bước:
- Bước 1: Xác định các loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm Chi phí, trung tâm
Doanh thu, trung tâm Lợi nhuận và trung tâm Đầu tư
- Bước 2:Xác định loại thông tin cần cung cấp đối với từng trung tâm trách nhiệm.
- Bước 3: Lập các báo cáo cho từng trung tâm trách nhiệm.
Sau khi xây dựng mô hình hệ thống kế toán trách nhiệm trong Doanh nghiệp
thương mại, để công tác tổ chức hệ thống báo cáo kế toán đánh giá trách nhiệm ở các

DNTM mang tính khả thi cao tác giả đã đề xuất một số giải pháp kỹ thuật nhằm hỗ trợ
việc thực hiện mô hình như: Lập dự toán cho từng trung tâm trách nhiệm, Tổ chức
công tác kế toán phù hợp với việc thu thập thông tin để lập hệ thống KTTN, Xây dựng
hệ thống định mức – tiêu chuẩn liên quan đến các chỉ tiêu của Báo cáo trách nhiệm và
Các giải pháp hỗ trợ khác (Tổ chức ứng dụng công nghệ thông tin để phân tích, xử lý
kịp thời các thông tin, Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên KTQT).
Kết quả của Luận văn là tài liệu tham khảo cho các Nhà quản lý của các DNTM
nói riêng và các DN có quy mô lớn ở VN nói chung khi xây dựng hệ thống KTTN cho
DN của mình nhằm giúp phần nào cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác quản
trị, đánh giá trách nhiệm của người đứng đầu Doanh nghiệp để đánh giá kết quả công
việc của họ, để đề ra mục tiêu, phương hướng hoạt động đem lại kết quả cao cho
Doanh nghiệp.

ABSTRACT
Commercial enterprise is a very popular type of business in Vietnam and their
results in business operations contribute significantly to the development of the
country. However, the management activities and responsibility accounting in
commercial enterprises as well as other type of business have not been paid adequate
attention. As a result, the efficiency of both management activities and responsibility
accounting is not as good as it must be. Therefore, the needs of having research for
applying responsibility accounting is urgent and crucial for the survival of all types of
business, including commercial enterprises.
Based on the objective requirements, the author applied both theoretical and
practical knowledge for carrying out the project "Implementing responsibility
accounting system in commercial enterprises in Vietnam". The project will help
commercial enterprises improves the efficiency of management activities and assess
the responsibility of managers. It also helps evaluate managers’ efficiency in their
work to achieve better results for commercial enterprises.
The author used theoretical knowledge and results of the survey for 78
commercial enterprises located in Ho Chi Minh City and other enterprises listed on the
Stock Exchange to build organizational model accounting responsibilities in
commercial enterprises. The author, then, used the results obtained to find out the
reasons and limitations existed in applying responsibility accounting in commercial
enterprises. Based on the information found out, the author created standard of
responsibility accounting system for commercial enterprises. The author also used the
experience of using responsibility accounting in a various enterprises in the world such
as Abbott Corporation and Dupont Corporation
The construction of models made in three steps :
- Step 1: Identify the types of responsibility centers: Cost Centers, Revenue
Centers, Profit Centers and Investment Center
- Step 2: Determine the type of information should be provided for each
responsibility center.
- Step 3: Preparation of reports for each responsibility center.

After building the model of responsibility accounting system in commercial
enterprises, the author has proposed some technical solutions to support the
implementation of the model such as the budget for each responsibility center, the
implementation of accounting system to collect information for responsibility
accounting, the system of standard and norm items relating to elements in
responsibility accounting and other supporting solutions (Applying information
technology for analyze and process information in times and training employees for
management accounting).
The result of thesis is a reference material for managers in both small and large
commercial enterprises when building responsibility accounting system to improve the
efficiency of management activities in business. It also helps managers evaluate the
results of their work, set goals and propose effective plans in order to achieve good
results for business.

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Việc nghiên cứu và tổ chức vận dụng kế toán trách nhiệm là một yêu cầu không
những cấp thiết mà còn mang tính quyết định đối với sự sống còn của một doanh
nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp thương mại. nên đề tài " Tổ chức hệ thống kế
toán trách nhiệm trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam" nhằm giúp phần
nào cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công tác quản trị, đánh giá trách nhiệm của
người đứng đầu Doanh nghiệp để đánh giá kết quả công việc của họ, để đề ra mục tiêu,
phương hướng hoạt động đem lại kết quả cao cho loại hình doanh nghiệp này.
Mục tiêu của đề tài: Tìm hiểu đánh giá thực trạng thực hiện tổ chức hệ thống kế
toán trách nhiệm trong các DNTM ở VN từ đó xây dựng mô hình hệ thống kế toán
trách nhiệm chuẩn và đề ra các biện pháp nhằm triển khai mô hình này vào các
DNTM.
Phạm vi nghiên cứu: các Doanh nghiệp Thương mại hoạt động theo mô hình
Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các DN đang niêm yết trên Sở
giao dịch chứng khoán TP. HCM
Thực hiện nghiên cứu định tính.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương:
- Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu
- Chương 2: Tổng quan về cơ sở lý luận kế toán trách nhiệm trong doanh
nghiệp
- Chương 3: Khảo sát và đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kế toán trách
nhiệm trong các doanh nghiệp thương mại ở Việt Nam
- Chương 4: Xây dựng mô hình tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong
DNTM ở Việt Nam

- Chương 5: Những giải pháp kỹ thuật hỗ trợ chức hệ thống kế toán trách
nhiệm trong các DNTM ở Việt nam

CHƯƠNG 2:
TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
DOANH NGHIỆP
2.1 Một số khái niệm về kế toán trách nhiệm
KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT, do vậy quá trình hình thành và phát
triển của KTTN gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của KTQT. Theo đó, có
thể thấy KTTN được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào năm 1950 trong tác phẩm “Basic
organizational planning to tie in with responsibility accounting” của Ailman, H. B.
1950. Từ đó đến nay, vấn đề KTTN được quan tâm nhiều với những quan điểm khác
nhau bởi những tác giả khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới như Atkinson; R. D.
Banker; R. S. Kaplan; S. M. Young; James R.Martin, …. Sau đây, tôi xin trình bày
một số quan điểm nổi bật:
Theo nhóm tác giả Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan thì KTTN là:
- Một hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các dữ liệu
kế toán có liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý riêng biệt trong một tổ chức
thông qua các báo cáo liên quan đến chi phí, thu nhập và các số liệu hoạt động bởi
từng khu vực trách nhiệm hoặc đơn vị trong tổ chức.
- Một hệ thống cung cấp thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả mỗi
nhà quản lý chủ yếu ở khía cạnh thu nhập và những khoản chi phí mà họ có quyền
kiểm soát đầu tiên (quyền gây ảnh hưởng).
- Một hệ thống kế toán tạo ra các báo cáo chứa cả những đối tượng có thể kiểm
soát và không thể kiểm soát đối với một cấp quản lý. Theo đó, những đối tượng có thể
kiểm soát và không thể kiểm soát cần được phân tách rõ ràng và sự nhận diện những
đối tượng có thể kiểm soát được là một nhiệm vụ cơ bản trong kế toán trách nhiệm và
báo cáo trách nhiệm [9].
Theo nhóm tác giả Clive Emmanuel, David Otley and Kenneth Mar-chant
đã trình bày quan điểm của họ về KTTN như sau: KTTN là sự thu thập tổng hợp và
báo cáo những thông tin tài chính về những trung tâm khác nhau trong một tổ chức
(những trung tâm trách nhiệm), cũng còn được gọi là kế toán hoạt động hay kế toán
khả năng sinh lợi. Nó lần theo các chi phí, thu nhập, hay lợi nhuận đến những nhà
quản lý riêng biệt, những người mà chịu trách nhiệm cho việc đưa ra các quyết định về

chi phí, thu nhập, hay lợi nhuận đang được nói đến, và thực thi những hành động về
chúng. KTTN tỏ ra phù hợp ở những tổ chức mà ở đó nhà quản lý cấp cao thực hiện
chuyển giao quyền ra quyết định cho các cấp thuộc quyền. Theo đó, ý tưởng đằng sau
KTTN là kết quả hoạt động của mỗi nhà quản lý nên được đánh giá bởi việc họ đã
quản lý những công việc được giao nằm trong sự ảnh hưởng của họ tốt hoặc xấu như
thế nào [10]
Theo James R. Martin, “Kế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán cung cấp
thông tin về kết quả, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, các đơn vị trong một DN.
Đó là công cụ đo lường, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu tư,
lợi nhuận, doanh thu và chi phí mà mỗi bộ phận có quyền kiểm soát và chịu trách
nhiệm tương ứng”
Ý tưởng chính làm cơ sở cho tư tưởng về hệ thống KTTN của James R. Martin
là ở chỗ việc phân chia cơ cấu tổ chức quản lý của một công ty thành những trung tâm
trách nhiệm sẽ cho ta cách quản lý tốt hơn, và điều này thật sự có ý nghĩa và cần thiết
đối với những tổ chức lớn có sự đa dạng về ngành nghề hoạt động. Trong quá trình
quản lý, các cá nhân, các bộ phận được giao quyền ra quyết định và trách nhiệm để
thực hiện một phần hay toàn bộ công việc nào đó. Việc phân quyền trong tổ chức tạo
nên cơ cấu nhiều cấp bậc và đòi hỏi cấp trên phải theo dõi và đánh giá được kết quả
thực hiện của cấp dưới. Vì vậy, KTTN được xây dựng để theo dõi kết quả, hiệu quả sử
dụng các nguồn lực ở từng bộ phận trong một DN.
Một khía cạnh trong khái niệm KTTN của James R. Martin là đề cập đến tính
có thể kiểm soát. Theo đó, một nhà quản lý chỉ nên chịu trách nhiệm cho những lĩnh
vực mà họ có thể kiểm soát. Tuy nhiên, theo tác giả khái niệm này hiếm khi có thể
được áp dụng một cách thành công trong thực tiễn được bởi vì tất cả mọi hệ thống đều
luôn thay đổi. Những nỗ lực để ứng dụng khái niệm tính có thể kiểm soát để tạo ra
những báo cáo trách nhiệm nơi mà mỗi cấp quản lý được giao chịu trách nhiệm về
những cấp quản lý thấp hơn [11]
Tóm lại, hiện có nhiều quan điểm khác nhau về KTTN, tuy nhiên theo tôi có thể
thấy rằng sự khác nhau của các quan điểm trên được thể hiện ở cách thức nhìn nhận
của mỗi tác giả về đặc điểm, ý nghĩa và cơ chế tổ chức KTTN ở DN. Đặc biệt, sự
khác nhau đó không mang tính đối nghịch mà chúng cùng bổ sung cho nhau nhằm

giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện hơn về KTTN. Từ những quan điểm trên, có thể rút
ra những vấn đề chung về KTTN như sau:
Thứ nhất, KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT và là một quá trình tập
hợp và báo cáo các thông tin được dùng để kiểm tra các quá trình hoạt động và đánh
giá thực hiện nhiệm vụ ở từng bộ phận trong một tổ chức.
Thứ hai, KTTN chỉ có thể được thực hiện trong đơn vị có cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý phải có sự phân quyền rõ ràng.
Trên thực tế, hệ thống KTTN ở các tổ chức khác nhau là rất đa dạng, có những
hệ thống KTTN bao gồm các thủ tục được thể chế hóa cao với các hoạt động theo lịch
trình đều đặn, và có những hệ thống không được thể chế hóa và hoạt động tùy tiện.
Các khác biệt này phát sinh do các đặc điểm của hệ thống trách nhiệm và lượng quyền
hạn mà nhà quản lý cấp cao trao cho các nhà quản lý cấp dưới. Sự phân quyền trong
một tổ chức một phần tùy thuộc vào môi trường của tổ chức và một phần tùy thuộc
vào quan điểm của quản trị cấp cao và phong cách quản lý. Vì vậy, không dễ dàng xác
định chính xác các đặc điểm của một hệ thống KTTN trong một tổ chức.
Thứ ba, một hệ thống KTTN hữu ích phải thỏa mãn lý thuyết phù hợp. Lý
thuyết này cho rằng không có một kiểu mẫu cấu trúc tổ chức đúng và thỏa mãn cho
mọi tổ chức mà chỉ có một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất là cấu trúc cung cấp một sự
phù hợp với: môi trường tổ chức hoạt động, chiến lược tổng hợp của tổ chức, các giá
trị và sự khích lệ của quản trị cấp cao.
Tóm lại, trong một DN, muốn điều hành quá trình hoạt động SXKD được hiệu
quả, nhà quản trị cần xác lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện
mục tiêu của mình. Trong quá trình hoạt động, nhà quản trị phải không ngừng kiểm
tra, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chung của các cấp thừa hành thông
qua việc phân tích, tính toán hiệu quả của từng hoạt động, từng khâu, từng sản phẩm…
Với yêu cầu đó, hệ thống KTTN được thiết lập để ghi nhận, đo lường kết quả
hoạt động của từng bộ phận trong một tổ chức, nhằm giúp các nhà quản lý kiểm soát
được hoạt động và chi phí của họ, đồng thời qua đó đánh giá được trách nhiệm của nhà
quản trị ở từng cấp quản lý khác nhau. Do vậy, KTTN được thực hiện trên nguyên tắc
là nó tập hợp và báo cáo những thông tin kế toán thực tế và được dự toán về các đầu
vào, đầu ra của các trung tâm trách nhiệm.

Sơ đồ 2.1: Quy trình hoạt động của kế toán trách nhiệm [8]
2.2 Vai trò – Chức năng của kế toán trách nhiệm
2.2.1 Vai trò của KTTN
- Cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành doanh
nghiệp. Kế toán trách nhiệm xác định các trung tâm trách nhiệm giúp nhà quản trị xây
dựng và hệ thống hóa các chỉ tiêu, công việc và qui trình nghiệp vụ của từng phòng
ban. Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các hoạt
động, qui trình để phát huy hiệu quả cao nhất.
- Cung cấp thông tin hỗ trợ việc thực hiện chức năng kiểm soát tài chính và
chức năng kiểm soát quản lý. Nhờ kế toán trách nhiệm, nhà quản trị nắm được thông
tin về tình hình sử dụng vốn, tình hình doanh thu - chi phí - lợi nhuận để ra các quyết
định quản lý phù hợp, kịp thời.
- Giúp các nhà quản trị hướng đến việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh
nghiệp thông qua việc hoàn thành mục tiêu bộ phận, phòng ban của họ.
Kế toán trách nhiệm phân chia cấu trúc của doanh nghiệp thành những trung
tâm trách nhiệm khác nhau để đo lường kết quả hoạt động của một bộ phận, một khu
vực với mục đích giúp nhà quản trị kiểm tra, đánh giá trách nhiệm quản lý ở từng cấp
quản trị.
2.2.2 Chức năng của KTTN
Lập kế hoạch hoạt động
(dự toán ngân sách)
Tiếp tục đối chiếu số
liệu, ra quyết định vào
thời điểm thích hợp
Thu thập các thông
tin liên quan đến kế
hoạch
Kiểm soát
Phân tích định kỳ
chênh lệch giữa kế
hoạch và thực tế
Ra quyết định quản trị điều
tiết các chệnh lệch lớn

- Một là, kế toán trách nhiệm tạo cơ sở cho hoạt động đánh giá kết quả của từng
nhà quản trị ở các cấp quản trị trong một doanh nghiệp.
- Hai là, kế toán trách nhiệm giúp các nhà quản lý điều hành bộ phận của mình
theo những cách thức thích hợp và nhất quán với mục tiêu chung của cả doanh nghiệp.
- Ba là, kế toán trách nhiệm giúp các nhà quản lý đo lường sự đóng góp của
từng cá nhân, từng bộ phận vào kết quả chung của doanh nghiệp.
2.3 Nội dung tổ chức kế toán trách nhiệm
KTTN là công viêc được thực hiện không thể tách rời các trung tâm trách
nhiệm. Các trung tâm này được hình thành thông qua việc phân cấp quản lý
2.3.1 Phân cấp trong quản lý(Decentralizing)
Phân cấp quản lý là việc người quản lý giao quyền ra quyết định cho cấp quản
lý thấp hơn trong quá trình hoạt động của Doanh nghiệp và cấp dưới đó chỉ ra quyết
định trong phạm vi của mình. Tùy theo từng Doanh nghiệp, mức độ phân chia có thể
khác nhau gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền quyết định có thể
nhiều hay ít.
Mỗi cấp độ sẽ có người quản lý riêng và có thể thuộc về một trong các trung
tâm từ thấp đến cao như: trung tâm chiphis, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận,
trung tâm đầu tư. Người quản lý sẽ điều phối các nguồn lực và hoạt động của trung
tâm mình để thực hiện các chỉ tiêu do cấp trên đã giao.
Có nhiều cách phân loại quản lý mà chủ yếu là phân chia theo chức năng kinh
doanh, theo sản phẩm sản xuất kinh doanh và theo khu vực địa lý. Đối với các doanh
nghiệp phân chia theo chức năng kinh doanh ta có các phòng ban như tiếp thị, nghiên
cứu phát triển và tài vụ,…Đối với cách phân chia theo sản phẩm và khu vực địa lý,
thường mỗi sản phẩm kinh doanh đó gắn với các đầu vào và đầu ra riêng để xác định
hiệu quả kinh doanh của nó.
Khi tiến hành phân cấp quản lý nếu doanh nghiệp chia ra quá nhiều cấp sẽ có
thể dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh, hoặc nếu tập trung quá nhiều quyền quyết định
váo một nơi sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động, Vì thế nhà quản lý cần cân nhắc giữa ưu
điểm và nhược điểm khi thực hiện phân cấp đó.
2.3.1.1 Ưu điểm của sự phân cấp trong quản lý

- Thứ nhất, người quản lý có thể giảm bớt khối lượng công việc do san sẽ cho
người khác, từ đó có thể tiết kiệm thời gian làm việc của mình để tập trung vào thực
hiện các mục tiêu và chỉ tiêu lớn hơn cho Doanh nghiệp như đầu tư thời gian đêt đề ra
những công việc mang tính chất chiến lược lâu dài.
- Thứ hai, nguồn thông tin được cung cấp đầy đủ và kịp thời hơn. Chính sự
phân quyền trong quản lý mà các bộ phận có thể chủ động tiếp cận các thông tin và
phản hồi nhanh chóng. Các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn về khách hàng, nhân viên,
nhà cung cấp hay đối thủ cạnh tranh…Điều này giúp các nhà quản trị thích ứng nhanh
với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, vốn là một thuộc tính tất yếu của nền kinh
tế thị trường.
- Thứ ba, phát triển những nhà quản lý cấp thấp hơn. Nhà quản lý có thể đánh
giá nhân viên tốt và đào tạo lớp quản lý mới để kế thừa. Cấp dưới có thể tập trung học
tập, rèn luyện, nâng cao nghiêp vụ tích lũy kinh nghiệm khi thực hiện các công việc,
quyết định của mình.
- Thứ tư, cơ cấu tổ chức được thiết lập phù hợp với môi trường hoạt động. Bởi
nếu các lĩnh vực kinh doanh đa dạng, quy mô kinh doanh lớn, thị trường và thị phần
rộng mở thì nhất thiết có nhiều nhân sự quan trọng cùng gánh vác trách nhiệm và
ngược lại. Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có thể điều chỉnh để thích nghivowis môi
trường kinh doanh một phần là nhờ vào việc phân cấp đó.
- Thứ năm, phân quyền phục vụ tốt hơn cho việc ra quyết định. Qua các lợi ích
được nêu trên cho thấy sự phân quyền trong quản lý có thể giúp cho việc ra quyết định
được nhanh chóng, kịp thời và hữu hiệu hơn. Các cấp dưới có điều kiện tiếp cận thông
tin, phát huy được tính chủ động và tự rèn luyện kỷ năng của mình trong quá trình ra
quyết định. Cấp trên có thể tập trung vào quyết định cho các mục tiêu mang tầm chiến
lược chung của công ty.
- Thứ sáu, khuyến khích nhân viên nổ lực với trách nhiệm được giao hơn, từ đó
góp phần hoàn thành mục tiêu chung của toàn DN. Khi kết quả thực hiện của mỗi bộ
phận, mỗi con người trong tổ chức được xác định và thừa nhận một cách rõ rang sẽ
khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó tạo môi trường thi đua tích cực và lành
mạnh giữa các cá nhân, các đơn vị và khuyến khích họ đạt được các chỉ tiêu của từng
bộ phận cũng như mục tiêu chung của toàn đơn vị.

2.3.1.2 Nhược điểm của sự phân cấp trong quản lý:
- Thứ nhất, khi phân quyền càng rộng thì khả năng kiểm soát sẽ khó khăn hơn.
Bởi lẻ việc phân quyền sẽ đi chung với việc ít kiểm soát hơn đối với các quyết định
của các bộ phạn, thậm chí dẫn đến thái độ giao phó cho cấp dưới. mặt hác quyết định
của các bộ phận có thể mâu thuẫn lẫn nhau. Chính điều này làm cho nhà quản lý khó
có thể điều hành và phối hợp giữa các bộ phận.
- Thứ hai, khi các thủ tục kiểm soát không tốt, phân quyền có thể dẫn đến tuân
thủ sai lệch các mục tiêu chung của tòan DN. Do các giám đốc các bộ phận chỉ tập
chung vào lợi ích cục bộ của đơn vị, không xem xét quyết định của mình có ảnh hưởng
đến doanh nghiệp như thế nào và làm lệch đi mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Ngoài ra, phân quyền có thể dẫn đến sự trùng lắp trong giải quyết công việc
không cần thiết đối với các bộ phận. nếu bộ máy tổ chức quá cồng kềnh trong khi công
việc thư.
2.3.2 Xác định các trung tâm trách nhiệm.
Trong KTTN, các trung tâm trách nhiệm chủ yếu được phân chia theo chức
năng tài chính. Trung tâm trách nhiệm là một chức năng hay một bộ phận trong tổ
chức, đặt dưới sự lãnh đạo của một nhà quản trị hoặc một cấp quản lý chịu trách nhiệm
trực tiếp với kết quả của chức năng hay bộ phận đó. Trong một tổ chức có thể được
xác lập bởi 4 loại trung tâm trách nhiệm cơ bản sau:
2.3.2.1 Trung tâm chi phí (Cost Centers)
Trung tâm chi phí là một loại trung tâm trách nhiệm thể hiện phạm vi cơ bản
của hệ thống xác định chi phí, là điểm xuất phát của các hoạt động như: Lập dự toán
chi phí; Phân loại chi phí thực tế phát sinh; So sánh chi phí thực tế với định mức chi
phí tiêu chuẩn. Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang tính chất tác nghiệp,
trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh (như phân xưởng
sản xuất, các phòng ban chức năng). Theo đó, người quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc
chỉ có quyền kiểm soát đối với chi phí phát sinh ở bộ phận mình, không có quyền hạn
đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn.
Thông tin chủ yếu sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản trị ở trung
tâm chi phí là chi phí có thể kiểm soát bởi từng nhà quản trị đối với bộ phận do mình
phụ trách. Bằng phương pháp so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán (hay định

mức), nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào là thuận lợi, chênh lệch nào là bất
lợi. Chênh lệch nào do biến động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào do thành
quả kiểm soát chi phí mang lại.
Nhà quản trị trung tâm chi phí có trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh ở trung tâm sao cho đạt được kế hoạch được giao, đồng thời đảm bảo chi
phí thực tế phát sinh không vượt quá chi phí tiêu chuẩn (hoặc dự toán). Do vậy, khi
đánh giá trách nhiệm quản trị cũng như đo lường kết quả hoạt động của loại trung tâm
này, chúng ta cần đánh giá hai chỉ tiêu cơ bản sau:
- Có hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng SXKD hay không?
- Chi phí thực tế phát sinh có vượt quá định mức tiêu chuẩn (hoặc dự toán) không?
Trường hợp hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chi phí thực tế
vượt quá định mức (dự toán) thì sẽ tiến hành phân tích xác định nguyên nhân để làm
cơ sở đánh giá trách nhiệm quản trị ở từng cấp một cách chính xác hơn.
2.3.2.2 Trung tâm doanh thu (Revenue Centers)
Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ có trách
nhiệm với doanh thu cần tạo ra, không chịu trách nhiệm với lợi nhuận và vốn đầu tư.
Trung tâm doanh thu có quyền quyết định công việc bán hàng trong khung giá cả cho
phép để tạo ra doanh thu cho DN. Trung tâm này thường được gắn với bậc quản lý cấp
trung hoặc cấp cơ sở, đó là các bộ phận kinh doanh trong đơn vị như các chi nhánh
tiêu thụ, khu vực tiêu thụ, cửa hàng tiêu thụ, nhóm sản phẩm, .…
Trên thực tế khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu cần xem xét giá
thành sản phẩm để khuyến khích trung tâm này tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ đơn
thuần là tạo ra doanh thu. Các quản lý bán hàng thường chiết khấu giảm giá hàng bán
khi bán hàng số lượng lớn, hay thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại. Các
hoạt động này sẽ làm tăng doanh thu nhưng đều làm giảm lợi nhuận mà DN chỉ chấp
nhận trong một thời gian kinh doanh có hạn. Như vậy, trung tâm này phải có chính
sách bán hàng, không chỉ dựa trên tình hình thị trường mà còn dựa trên giá thành, chi
phí và các mục tiêu lâu dài của công ty.
Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là tổ chức hoạt động tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ sao cho đạt được doanh thu trong kỳ nhiều nhất của bộ phận do
mình kiểm soát. Theo đó, chúng ta sẽ đối chiếu doanh thu thực tế đạt được so với

doanh thu dự toán của bộ phận, xem xét tình hình thực hiện dự toán tiêu thụ, trên cơ sở
đó phân tích sai biệt doanh thu do ảnh hưởng của các nhân tố có liên quan như đơn giá
bán, khối lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ.
Do đầu ra của trung tâm doanh thu được lượng hóa bằng tiền, nhưng đầu vào
thì trung tâm này không chịu trách nhiệm về giá thành sản phẩm hay giá vốn hàng bán.
Trong khi đó chi phí phát sinh tại trung tâm doanh thu thì không thể nào so sánh được
với doanh thu của trung tâm, vì vậy để đo lường hiệu năng hoạt động của trung tâm
này, chúng ta sẽ so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán của trung tâm.
2.3.2.3 Trung tâm lợi nhuận (Profit Centers)
Trung tâm lợi nhuận là loại trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu
trách nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm. Trong trường hợp này nhà
quản lý có thể ra quyết định loại sản phẩm nào cần sản xuất, sản xuất như thế nào, mức
độ chất lượng, giá cả, hệ thống phân phối và bán hàng. Nhà quản lý phải quyết định
các nguồn lực sản xuất được phân bổ như thế nào giữa các sản phẩm, điều đó cũng có
nghĩa là họ phải đạt được sự cân bằng trong việc phối hợp giữa các yếu tố giá cả, sản
lượng, chất lượng và chi phí.
Loại trung tâm trách nhiệm này thường được gắn ở bậc quản lý cấp trung, đó là
giám đốc điều hành trong công ty, các đơn vị kinh doanh trong tổng công ty như các
công ty phụ thuộc, các chi nhánh,…. Nếu nhà quản lý không có quyền quyết định mức
độ đầu tư tại trung tâm của họ thì tiêu chí lợi nhuận được xem là tiêu chí thích hợp
nhất để đánh giá kết quả thực hiện của trung tâm này.
Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh
doanh sao cho lợi nhuận đạt được là cao nhất. Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận được
giao vốn và quyền quyết định trong việc sử dụng số vốn đó để tạo ra lợi nhuận. Do
vậy, bên cạnh trách nhiệm phải tạo ra lợi nhuận cao, trung tâm lợi nhuận còn có trách
nhiệm kiểm soát chi phí phát sinh. Chính vì lẽ đó, để đánh giá kết quả của trung tâm
lợi nhuận, chúng ta cần đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu lợi nhuận, giá bán và
lượng bán.
- Đối với chỉ tiêu lợi nhuận: cần xác định chênh lệch giữa lợi nhuận thực hiện
so với lợi nhuận kế hoạch được giao cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối.

- Do lợi nhuận tạo ra trong kỳ của DN là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ
chi phí phát sinh tương ứng tạo ra doanh thu đó, nên doanh thu và chi phí là hai nhân
tố có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Để đánh giá chính xác kết quả của trung tâm
lợi nhuận, chung ta cần xác định phạm vi chi phí mà nhà quản trị trung tâm có thể
kiểm soát được rồi áp dụng phương pháp phân tích biến động chi phí như phương
pháp áp dụng ở các trung tâm chi phí. Riêng chỉ tiêu doanh thu, cần đánh giá ở các
khía cạnh sau:
+ Trung tâm có đạt được mức tiêu thụ dự toán hay không?
+ Trung tâm có thực hiện giá bán đúng như dự toán hay không?
+ Trung tâm có thực hiện cơ cấu hàng bán đúng như dự toán hay không?
(trường hợp kinh doanh nhiều loại sản phẩm).
Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán, ta
cần tiến hành phân tích xác định các nhân tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó xác định các
nguyên nhân chủ quan và khách quan làm biến động doanh thu.
Ngoài ra, còn có thể sử dụng các chỉ tiêu như số dư bộ phận; tỷ suất lợi nhuận
trên doanh thu; tỷ suất doanh thu trên chi phí; … để đánh giá thành quả hoạt động của
các trung tâm lợi nhuận.
2.3.2.4 Trung tâm đầu tư (Investment Centers)
Đây là loại trung tâm trách nhiệm gắn với bậc quản lý cấp cao như Hội đồng
quản trị công ty, các công ty con độc lập, …. Đó là sự tổng quát hóa của các trung tâm
lợi nhuận trong đó khả năng sinh lời được gắn với các tài sản được sử dụng để tạo ra
lợi nhuận đó. Một trung tâm trách nhiệm được xem là một trung tâm đầu tư khi nhà
quản trị của trung tâm đó không những quản lý chi phí và doanh thu mà còn quyết
định lượng vốn sử dụng để tiến hành quá trình đó.
Về bản chất có thể xem trung tâm đầu tư là một dạng mở rộng của trung tâm lợi
nhuận, trong đó nhà quản trị có nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn, vì ngoài việc đưa
ra các quyết định ngắn hạn như xác định cơ cấu sản phẩm, giá bán, chi phí sản phẩm,
… họ còn có quyền kiểm soát và đưa ra các quyết định về vốn đầu tư của DN. Vì vậy
về mặt hiệu quả hoạt động của trung tâm đầu tư có thể được đo lường giống như trung
tâm lợi nhuận, nhưng về hiệu năng hoạt động thì cần có sự so sánh lợi nhuận đạt được
với tài sản hay giá trị đã đầu tư vào trung tâm. Các chỉ tiêu cơ bản có thể sử dụng để

đánh giá hiệu năng hoạt động của trung tâm đầu tư như: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư
(ROI); Lãi thặng dư (RI); Giá trị thị trường của tài sản của DN
* Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (Return on Investment - ROI)
- Khái niệm về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư: Là tỷ số giữa lợi nhuận thuần trên vốn
đầu tư đã bỏ ra, hay theo Du Pont thì ROI còn được phân tích là tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu nhân với vòng quay của vốn đầu tư.
- Mục tiêu sử dụng chỉ số tỷ lệ hoàn vốn đầu tư:
+ Mục tiêu đầu tiên của việc sử dụng ROI là việc đánh giá hiệu quả đầu tư của
các trung tâm đầu tư và các DN có các quy mô vốn khác nhau, để phân tích xem nơi
nào đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở đánh giá thành quả quản lý.
+ Mục tiêu thứ hai khi sử dụng ROI để tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu quả
quản lý nhằm tìm ra các giải pháp để làm cho kết quả hoạt động được tốt hơn. Đó là
các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu vốn đầu tư.
Lợi nhuận Lợi nhuận Doanh thu
ROI = = x (2.1)
Vốn đầu tư Doanh thu Vốn đầu tư
Hay: ROI = Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu x Số vòng quay của vốn đầu tư
Lợi nhuận được sử dụng trong công thức là lợi nhuận thuần trước thuế thu
nhập. Lý do sử dụng lợi nhuận thuần là để phù hợp với doanh thu và vốn hoạt động đã
tạo ra nó và để xác định vòng quay vốn. Vốn hoạt động được sử dụng trong ROI ở
điều kiện bình thường là vốn bình quân giữa đầu năm và cuối năm. Nếu vốn trong năm
biến động liên tục thì phải tính bình quân từng tháng hoặc bình quân gia quyền.
* Lãi thặng dư (Residual Income – RI)
- Khái niệm về lãi thặng dư:
Lãi thặng dư (hay lợi tức còn lại) là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn DN
được trừ đi chi phí sử dụng vốn mong đợi đã đầu tư vào bộ phận đó. Chỉ số này nhấn
mạnh thêm khả năng sinh lời vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một bộ phận hay toàn
DN.
- Mục đích sử dụng của chỉ số lãi thặng dư - RI:
Thứ nhất của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết lợi nhuận thực tế đã mang về là
bao nhiêu sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn để có được lợi nhuận trên. Thứ

hai của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết có nên đầu tư gia tăng hay không mà khi sử
dụng chỉ số ROI không đủ cơ sở để quyết định.
Công thức tính của RI: RI = P – R (2.2)
Với: RI: Lãi thặng dư (Residual Income);
P: Lợi tức của trung tâm đầu tư (Profits)
R = ∑ri * Ci
(trong đó R: chi phí sử dụng vốn bình quân; Ci Vốn đầu tư (Capital) huy
động từ nguồn i; ri: tỷ suất sinh lời mong muốn tối thiểu của nguồn i).
Hay: Lãi thặng dư (RI) = Lợi tức của trung tâm đầu tư – (Vốn đầu tư x Tỷ
suất chi phí vốn)
Sử dụng chỉ tiêu lãi thặng dư làm thước đo kết quả bộ phận có ưu điểm là đánh
giá đúng kết quả của các trung tâm đầu tư vì chỉ tiêu này đã đặt các trung tâm đầu tư
lên cùng một mặt bằng so sánh. Ngoài ra, lãi thặng dư còn khuyến khích các nhà quản
trị bộ phận chấp nhận bất kỳ cơ hội kinh doanh nào được dự kiến sẽ mang lại ROI cao
hơn ROI bình quân.
Tuy nhiên, RI cũng có nhược điểm là do RI là một chỉ tiêu được thể hiện bằng
số tuyệt đối nên không thể sử dụng RI để so sánh thành quả quản lý của các nhà quản
trị ở các trung tâm đầu tư có tài sản được đầu tư khác nhau. Vì trong thực tế, nếu dùng
RI đánh giá thì RI thường có khuynh hướng lạc quan nghiêng về những nơi có quy mô
vốn lớn [4, tr.340-351].
Như vậy, để đánh giá kết quả của trung tâm đầu tư, nhà quản trị cần sử dụng kết
hợp các chỉ tiêu cơ bản như ROI, RI với việc xem xét mức chênh lệch trong việc thực
hiện các chỉ tiêu giữa thực tế so với kế hoạch.
2.3.3 Lập Báo cáo trách nhiệm cho các trung tâm trách nhiệm
Thành quả của mỗi trung tâm trách nhiệm được tổng hợp định kỳ trên một báo
cáo kế toán trách nhiệm bộ phận (gọi tắc là báo cáo trách nhiệm). Báo cáo trách nhiệm
của từng trung tâm sẽ phản ánh kết quả tài chính chủ yếu theo thực tế và theo dự toán,
đồng thời chỉ ra các chênh lệch giữa kết quả thực tế so với dự toán theo từng chỉ tiêu
được chuyển tải trong báo cáo phù hợp với từng loại trung tâm trách nhiệm [3].
Một hệ thống báo cáo trách nhiệm thường có những đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, mức độ chi tiết của thông tin trên các báo cáo sẽ khác nhau đối với
những cấp độ quản lý khác nhau. Theo đó, cấp quản lý càng thấp thì các mức độ chi
tiết của các chỉ tiêu báo cáo càng nhiều; những kết quả tổng cộng từ báo cáo của một
cấp quản lý sẽ được báo cáo lên cho cấp quản lý cao hơn kế tiếp. Dữ liệu được tổng
hợp, chắt lọc và cô đọng khi thông tin được báo cáo lên cho những cấp độ quản lý cao
hơn, hay nói một cách khác, mức độ chi tiết của các chỉ tiêu sẽ giảm dần ở cấp quản lý
càng cao.
Thứ hai, mặc dù lượng thông tin của các báo cáo có sự biến đổi, nhưng những
bảng báo cáo mà được phát hành dưới một hệ thống báo cáo trách nhiệm có mối liên
hệ mật thiết với nhau. Thông tin trong báo cáo ở cấp thấp sẽ mang tính giải thích,
chứng minh cho các chỉ tiêu trong báo cáo ở cấp cao hơn.
Thứ ba, báo cáo phải bao gồm tất cả những chỉ tiêu doanh thu, chi phí và lợi
nhuận mà có thể xác định một cách trực tiếp hay phân bổ một cách gián tiếp đến một
cấp quản lý cụ thể, điều này phải căn cứu vào tính có thể kiểm soát được hay không
đối với từng chỉ tiêu cụ thể. Theo đó khi áp dụng phương pháp này, cần phải có sự
thận trọng khi phân tách giữa những hạng mục có thể kiểm soát được và không thể
kiểm soát được để xác định rõ những hạng mục mà một nhà quản lý có thể và phải
chịu trách nhiệm đối với nó [9].
Báo cáo trách nhiệm là một bộ phận của báo cáo KTQT, do vậy trước hết báo
cáo kế toán trách nhiệm phải đáp ứng được các yêu cầu chung của báo cáo KTQT.
Ngoài ra, do tính đặc thù riêng có cũng như để phát huy được tác dụng thì báo cáo
trách nhiệm phải thỏa mãn những yêu cầu cơ bản sau:
- Thứ nhất, báo cáo phải được lập và truyền đạt một cách kịp thời.
- Thứ hai, báo cáo phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục.
- Thứ ba, hình thức phải tương đối đơn giản, dễ hiểu và có sự so sánh.
Căn cứ vào trách nhiệm báo cáo thì hệ thống báo cáo trách nhiệm được chia
thành 4 nhóm báo cáo ứng với 4 loại trung tâm trách nhiệm sau:
2.3.3.1 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm chi phí
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí là bảng so sánh chi phí thực hiện và
dự toán và xác định mức chênh lệch giữa chi phí thực hiện so với dự toán. Ngoài ra,

các chênh lệch còn có thể được phân tích chi tiết tùy theo yêu cầu quản lý thành các
biến động theo các nhân tố cấu thành chi phí đó.
Bảng 2.1: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí
Tháng, quý, năm …
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm
chi phí
Dự toán Thực tế Chênh lệch
Báo cáo cho Giám đốc bộ phận I
1.Chi phí kinh doanh của đơn vị 1
Cộng
2.3.3.2 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm doanh thu
Tùy theo cơ cấu tổ chức quản lý trong mỗi DN mà người chịu trách nhiệm cao
nhất của trung tâm doanh thu có thể là PTGĐ kinh doanh của Tổng công ty, GĐ kinh
doanh của công ty hoặc trưởng phòng kinh doanh của công ty. Và cũng tương tự như
trung tâm chi phí, mức độ chi tiết theo các cấp độ quản lý sẽ thùy thuộc vào cơ cấu tổ
chức của công ty.

Bảng 2.2: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm Doanh thu
Tháng, quý, năm …
Báo cáo trách nhiệm
trung tâm doanh thu
Doanh thu
thực tế
Doanh thu
dự toán
Chênh
lệch
Ảnh hưởng biến động của các
nhân tố
Đơn giá
bán
Số lượng
tiêu thụ
Cơ cấu mặt
hàng tiêu
thụ
Báo cáo cho giám đốc kinh doanh
1.Chi nhánh 1
2.Chi nhánh 2
3.Chi nhánh 3
Cộng toàn công ty
2.3.3.3 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm lợi nhuận
Nguyên tắc có thể kiểm soát được được áp dụng cho quá trình báo cáo trách
nhiệm của các trung tâm lợi nhuận. Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là
các báo cáo nhằm đánh giá trách nhiệm của trung tâm này dựa trên Báo cáo kết quả
kinh doanh và thường được trình bày theo dạng số dư đảm phí nhằm xác định số dư
của từng bộ phận trong phạm vi được phân cấp và kiểm soát về chi phí, doanh thu của
họ, đồng thời qua đó cũng đánh giá được phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi
nhuận chung của công ty. Để đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm lợi nhuận,
người ta có thể hoặc so sánh kết quả thực hiện với dự toán hoặc so sánh tỷ lệ lợi nhuận
trên doanh thu với tỷ lệ chung của toàn đơn vị hoặc của Ngành.
Bảng 2.3: Báo cáo trách nhiệm trung tâm lợi nhuận
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận Dự toán Thực tế Biến động
1.Doanh số
2.Biến phí:
- Sản xuất (hoặc giá vốn hàng bán)
- Lưu thông và quản lý
3. Số dư đảm phí (= 2 – 1)
4. Định phí trực tiếp (kiểm soát được)
5. Số dư bộ phận kiểm soát được (= 3 – 4)
6. Định phí không kiểm soát được
7. Số dư bộ phận (= 5 – 6)
8. Chi phí chung của công ty phân bổ
9. Lợi nhuận trước thuế (= 7 – 8)

2.3.3.4 Báo cáo trách nhiệm của các trung tâm đầu tư
Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tư, nhà quản trị thường sử dụng báo
cáo thông qua các chỉ tiêu cơ bản như tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI); Lãi thặng dư
(RI). Sau đây là mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư.
Bảng 2.4: Báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư
Nội dung
Kế hoạch Thực hiện Chênh
lệch
1. Doanh thu thuần
2. Biến phí
3. Số dư đảm phí
4. Định phí bộ phận
5. Số dư bộ phận
6. Chi phí chung phân bổ
7. Lợi nhuận trước thuế
8. Chi phí thuế TNDN
9. Lợi nhuận sau thuế TNDN
10. Vốn đầu tư
11. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
12. Thu nhập thặng dư (RI)
Như vậy, báo cáo trách nhiệm là sản phẩm cuối cùng và cao cấp nhất của hệ
thống KTTN; là một bộ phận quan trọng trong hệ thống báo cáo KTQT của DN. Mỗi
trung tâm trách nhiệm, mỗi bộ phận sẽ có các báo cáo riêng mang tính chất đặc thù,
trong đó nội dung báo cáo gắn liền với các chỉ tiêu nhằm đánh giá kết quả hoạt động
của từng trung tâm trách nhiệm hay bộ phận đó. Trong thực tế không có mẫu biểu
chính xác và chi tiết của một bảng báo cáo kết quả hoạt động của từng bộ phận trong
các DN, mà vấn đề này phụ thuộc vào đặc thù của từng tổ chức kinh tế, từng DN cụ
thể và bản chất của trung tâm trách nhiệm [11].
Qua nội dung trình bày trên, có thể thấy rằng, hệ thống báo cáo kế toán trách
nhiệm (gọi tắt là báo cáo trách nhiệm) là hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản
trị chứa đựng nội dung các chỉ tiêu kế toán, tài chính nhằm đánh giá trách nhiệm quản
trị của các cá nhân, bộ phận trong đơn vị. Hay nói khác hơn hệ thống báo cáo trách
nhiệm là một bộ phận cơ bản và chủ yếu của hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm
quản trị trong đơn vị. Đây cũng chính là phạm vi nghiên cứu mà đề tài hướng tới.

2.4 Tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp
2.4.1 Cơ cấu tổ chức của DN theo mô hình Tổng công ty
Hiện nay cơ cấu bộ máy quản lý của các DNTM được tổ chức chủ yếu theo mô
hình Tổng công ty. Vì vậy, chúng ta để có thể xác định cơ chế quản lý và sự phân cấp
quản lý mang tính phổ biến cho các DN như sau:
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của DN theo mô hình Tổng công ty
Căn cứ vào tính phổ biến về tình hình tổ chức KTTN ở một số quốc gia trên thế
giới, khảo sát tình hình tổ chức báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị tại các DNTM ở
Việt Nam, hệ thống KTTN sẽ được xác lập 4 loại trung tâm trách nhiệm mang tính
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC
PTGĐ KINH
DOANH
PTGĐ
TÀI CHÍNH
PHÒNG NHÂN
SỰ
PTGĐ NHÂN SỰ -
HÀNH CHÍNH
PHÒNG KINH
DOANH
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG QUẢN
TRỊ KẾ
HOẠCH TÀI
CHÍNH
PHÒNG HỆ
THỐNG
THÔNG TIN
PTGĐ ĐIỀU HÀNH
PHÒNG DỰ
ÁN
PHÒNG QUẢN
TRỊ HÀNH
CHÍNH

phổ biến: Trung tâm Chi phí, Trung tâm Doanh thu, Trung tâm Lợi nhuận, Trung tâm
đầu tư.
2.4.2 Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại DN
2.4.2.1 Các trung tâm chi phí.
Người chịu trách nhiệm cao nhất đối với các trung tâm chi phí của Tổng công
ty là PTGĐ điều hành.
Theo đặc điểm hoạt động KD các Tổng công ty thương mại, chia trung tâm chi
phí của toàn bộ Tổng công ty thành 2 nhóm sau:
- Nhóm các trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh.
- Nhóm các trung tâm chi phí thuộc khối Quản lý doanh nghiệp.
2.4.2.2 Các trung tâm doanh thu
Người chịu trách nhiệm cao nhất của các trung tâm doanh thu là Giám đốc kinh
doanh của Tổng công ty. Doanh thu thực tế phát sinh ở bộ phận bán hàng của toàn
Tổng công ty có thể được tổng kết từ các kênh bán hàng theo các Khu vực bán hàng,
theo Chi nhánh bán hàng và chi tiết đến từng cửa hàng ở mỗi Chi nhánh.
2.4.2.3 Các trung tâm lợi nhuận
Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm trực tiếp trước HĐQT về lợi nhuận
tạo ra, đồng thời được giao thẩm quyền duyệt các chi phí liên quan đến việc tạo ra lợi
nhuận đó. Như vậy, các trung tâm lợi nhuận gắn với từng cấp độ quản lý và người chịu
trách nhiệm ở từng cấp độ .
2.4.2.4 Các trung tâm đầu tư.
Tùy theo sự phân cấp về quyền và trách nhiệm không chỉ đối với doanh thu, chi
phí, lợi nhuận mà còn về quyền và trách nhiệm trong quyết định về vốn hoạt động và
tài sản kinh doanh mà các trung tâm đầu tư ở mỗi công ty sẽ tổ chức thành những cấp
độ khác nhau.

2.5 Kinh nghiệm về việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm của một số DN
trên thế giới.
2.5.1 Phân quyền, chuyển giá và quản trị theo mục tiêu trong hệ thống kế toán
trách nhiệm của Tập đoàn Abbott, Hoa Kỳ
Tập đoàn Abbott của Mỹ được thành lập từ năm 1888. Sau hơn 120 năm họat
động, Abbott hiện có giá trị vốn hóa trên 80 tỉ USD, phục vụ khách hàng trên 130 quốc
gia với hơn 68.000 nhân viên. Tập đoàn đang hoạt động trên năm lĩnh vực chính: sản
phẩm dinh dưỡng, dược phẩm, sản phẩm chuyên dùng trong y tế, hóa chất và sản
phẩm nông nghiệp. Điều này đòi hỏi Abbott phải sử dụng mô hình quản lý kế toán
trách nhiệm phù hợp và hiệu quả, trong đó phân quyền mạnh mẽ đồng thời tận dụng kỹ
thuật chuyển giá cho các giao dịch mua bán nội bộ và quản trị theo mục tiêu của Tập
đoàn.
Cấu trúc của một tổ chức phát triển khi các mục tiêu, trình độ công nghệ, đội
ngũ nhân viên thay đổi. Quá trình này thường diễn ra theo hướng từ quản lý tập trung
sang quản lý phân quyền. Abbott đã nhận ra nhu cầu của việc phân quyền; tầm hoạt
động đa quốc gia của họ cho thấy các cấp quản lý ở các khu vực khác nhau trên thế
giới có khả năng phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp. Một hệ thống kế toán
trách nhiệm được thiết kế tốt phải thiết lập được các trung tâm trách nhiệm trong một
tổ chức. Vì thế, Abbott đã xây dựng mô hình kế toán trách nhiệm bằng cách thiết lập
các trung tâm trách nhiệm, bao gồm:
- Trung tâm chi phí
- Trung tâm doanh thu
- Trung tâm lợi nhuận
- Trung tâm đầu tư
Mô hình quản lý kế toán trách nhiệm tỏ ra rất phù hợp với Abbott, một tập đoàn
có quy mô lớn, hoạt động lâu đời, tốc độ tăng trưởng nhanh, lãnh đạo cấp cao tin
tưởng vào việc phân quyền cho lãnh đạo cấp thấp hơn, hệ thống kiểm soát và quản lý
hoạt động hiệu quả, đảm bảo toàn bộ guồng máy vận động thông suốt.
Việc sử dụng kế toán trách nhiệm mang lại cho Abbott những lợi ích sau:

- Phân quyền quản lý theo nhóm trách nhiệm: Việc phân chia các trung tâm
trách nhiệm sẽ tạo ý tưởng cho lãnh đạo công ty trong việc thiết lập một mô hình cơ
cấu tốt nhất cho tổ chức, phân chia trách nhiệm quản lý lập kế hoạch, phân tích, báo
cáo, tách bạch theo nhóm hoạt động nhằm phát huy tối đa nguồn lực và thuận tiện cho
quản lý.
- Tận dụng các kỹ thuật về chuyển giá: Chuyển giá là quá trình chuyển giao
lợi nhuận được thiết lập trên cơ sở giao dịch hàng hóa hoặc dịch vụ trong nội bộ các
trung tâm trách nhiệm của tập đoàn. Trong báo cáo tài chính hợp nhất, các giao dịch
nội bộ sẽ được loại trừ kể cả các khoản doanh thu, chi phí và lợi nhuận nội bộ. Tuy
nhiên, căn cứ vào những khác biệt trong chính sách thuế, chính sách ưu đãi đầu tư, phí
hải quan, chi phí bảo hiểm, vận chuyển, thuế xuất nhập khẩu, chính sách kiểm soát tỉ
giá hối đoái… mà các chính sách chuyển giá linh hoạt giữa các trung tâm trách nhiệm
sẽ được vận dụng để tối ưu hóa lợi nhuận cho tập đoàn.
- Tận dụng kỹ thuật quản trị theo mục tiêu: Kế toán trách nhiệm dựa trên
quản trị mục tiêu, các kỹ thuật tài chính về lập dự toán ngân sách cần được sử dụng,
ngân sách cần được giám sát và theo dõi liên tục giữa kế hoạch với thực tế. Do đó, kế
toán trách nhiệm cũng đòi hỏi kỹ thuật phân tích các khoản biến động như chi phí
nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng,
chi phí quản lý, chi phí tài chính, phân tích biến động doanh thu…
Tất cả các trung tâm trách nhiệm của Abbott cùng lập kế hoạch ngân sách, cân
đối với kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn lực. Việc lập kế hoạch cũng cần
phải được thiết kế chi tiết cho các khoản giao dịch nội bộ để tiến hành loại trừ, thuận
tiện cho việc tổng hợp thành một kế hoạch hợp nhất của Tập đoàn.

2.5.2 Sáng kiến ROI và vấn đề phân quyền của Tập đoàn Dupont
Được thành lập vào năm 1903 dưới hình thức là một công ty gia đình. Qua thời
gian hoạt động, các nhà quản lý của Dupont phải đối mặt với vấn đề điều phối các hoạt
động sản xuất kinh doanh rất đa dạng của một công ty sản xuất và thương mại đan xen
và vấn đề ra quyết định đầu tư hiệu quả trước các phương án kinh doanh khác nhau.
Từ đòi hỏi đó của thực tế, các nhà quản lý có kinh nghiệm của Dupont đã nghĩ
ra nhiều cách thức điều hành và lập ngân sách cho các hoạt động kinh doanh của họ.
Nhưng phát minh quan trọng nhất của họ là chỉ tiêu ROI (Return on Investment).
ROI giúp các nhà quản lý có một công cụ để đo lường thành quả hoạt động của
từng bộ phận, phòng ban và của toàn công ty. Donaldson Brown, CFO, đã chứng minh
làm thế nào ROI có thể được sử dụng để phân tích một sản phẩm qua hai chỉ tiêu phụ:
hiệu suất hoạt động (= lãi ròng / doanh thu thuần) và vòng quay vốn hàng tồn kho (=
doanh thu thuần / tài sản bình quân), và hai chỉ tiêu này có thể dùng để phân tích cả
các tài khoản thu nhập, chi phí, tài sản, nợ vay trong phạm vi trách nhiệm của các nhà
quản lý phân quyền.
Việc sử dụng thước đo ROI được mở rộng hơn trong những năm 1920 khi hình
thức tổ chức đa ngành phát triển mạnh trong lòng Dupont. Cùng với sự đa dạng hóa
của thị trường, các hệ thống và thước đo mới phải được phát minh ra để thích ứng với
các hoạt động phân quyền xuất phát từ yêu cầu của thực tế. Các nhà quản lý lúc này
phải chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi và khả năng hoàn vốn đầu tư cho bộ phận
của mình, bên cạnh quyền yêu cầu cung cấp vốn. Các bộ phận cấp công ty như kinh
doanh, thu mua vật tư và phòng kế toán tài chính không thể có đầy đủ tất cả thông tin
để hoạt động có hiệu năng và hiệu quả. Vì thế, phân quyền là cần thiết và chức năng
của các nhà quản lý cấp cao chuyển sang điều hành một thi trường vốn và nhân lực kết
hợp với việc điều phối, thúc đẩy, đánh giá công việc của các nhà quản lý cấp thấp hơn.
Lúc này, ROI đóng vai trò hết sức quan trọng giúp thị trường vốn và thị trường nhân
lực nội bộ vận hành hiệu quả. Thế là một danh sách các thủ tục lập ngân sách và dự
toán thật ấn tượng được ra đời để phục vụ công tác hoạch định và điều phối hoạt động
của các bộ phận trong công ty.
Tất nhiên, ngày nay Dupont đang vận hành một hệ thống kế toán trách nhiệm
hoàn chỉnh như mọi tập đoàn đa quốc gia khác trên thế giới. Nhưng ở vào đầu thế kỷ

20, việc phân quyền của Dupont quả là một bước đi đột phá trong quản trị doanh
nghiệp. Nó giúp mọi cá nhân làm việc tại Dupont thông suốt mục tiêu chung và phản
hồi thông tin một cách kịp thời, đầy đủ và chính xác theo hệ thống cơ cấu tổ chức của
công ty. Những thông tin này đặc biệt giá trị đối với các tổ chức có mô hình quản lý
trực tuyến từ khâu thu mua nguyên liệu thô cho đến khâu phân phối sản phẩm cho
khách hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị, đóng vai trò cung cấp
cho các nhà quản trị các thông tin phục vụ việc ra quyết định và đánh giá thành quả
quản lý của các bộ phận trong tổ chức. Bên cạnh đó, kế toán trách nhiệm còn bảo đảm
cho từng cá nhân, từng phòng ban trong tổ chức nắm rõ mục tiêu, trách nhiệm của
mình trong qui trình hướng về việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Việc cần
làm của các doanh nghiệp là xây dựng các trung tâm trách nhiệm phù hợp với cơ cấu
tổ chức, đặc điểm kinh doanh, trình độ quản lý và nguồn nhân lực của mình để thiết kế
hệ thống thông tin kế toán quản trị phù hợp hướng về mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Trong quá trình xây dựng các trung tâm trách nhiệm, cần lưu ý tổ chức phân
loại chi phí, lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí hợp lý đồng thời xây dựng hệ thống
báo cáo bộ phận phù hợp yêu cầu đánh giá thành quả quản lý.
Ở các Doanh nghiệp Thương mại, các công cụ của kế toán trách nhiệm cung
cấp những thông tin thích hợp để đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận.
Ngoài việc sử dụng các công cụ đánh giá thành quả quản lý thông qua các báo
cáo hay việc thực hiện các chỉ tiêu, nhà quản trị cần xem xét tính hợp lý của các
phương pháp xây dựng chỉ tiêu xác định kết quả và hiệu quả hoạt động. Vì thế, nghiên
cứu cơ sở lý luận của hệ thống kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị đánh giá đúng
thực trạng và đề ra những biện pháp điều chỉnh thích hợp để hoàn thiện hệ thống kế
toán trách nhiệm tại các DNTM ở Việt Nam.

CHƯƠNG 3:
KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ
TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Ở VN
3.1 Giới thiệu khái quát về đặc điểm hoạt động và phân cấp quản lý của DNTM ở
Việt Nam
3.1.1 Đặc điểm hoạt động của DNTM ở Việt Nam
Dựa vào công việc chủ yếu mà DN thực hiện và phần vốn mà DN đầu tư, chúng
ta có thể chia DN thành các loại sau: DN sản xuất, DN thương mại và DN dịch vụ.
DNTM là DN thực hiện các hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lời.
Hoạt động thương mại hiểu theo quy định của Luật doanh nghiệp năm 2005 là việc
thực hiện một hay nhiều hành vi thương mại như: mua bán hàng hóa, đại diện cho
thương nhân, môi giới thương mại, ủy thác mua bán hàng hóa, đại lý mua bán hàng
hóa lý gửi, gia công trong thương mại, đấu giá hàng hóa, đấu thầu hàng hóa, dịch vụ
giao nhận hàng hóa, dịch vụ giám định hàng hóa, khuyến mại quảng cáo thương mại,
trưng bày giới thiệu hàng hóa, hội chợ triển làm thương mại.
Theo Luật DN năm 2005, những hành vi thương mại trên thể hiện qua ba hoạt
động chủ yếu là: hoạt động mua bán hàng hóa; hoạt động cung ứng dịch vụ thương
mại (những dịch vụ gắn liền với việc mua bán hàng hóa) và xúc tiến thương mại
nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hóa. Tuy nhiên, hoạt động thương
mại hiểu theo quan điểm của Tổ chức thương mại thế giới WTO bao gồm bốn lĩnh
vực: Thương mại hàng hóa; Thương mại dịch vụ; đầu tư và sở hữu trí tuệ [7].
Căn cứ vào đặc điểm của quá trình lưu chuyển hàng hóa, hoạt động thương mại
được biểu hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ hoạt động thương mại.
Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, nhu cầu hàng hóa, DNTM tiến hành lập
phương án và tổ chức mua hàng về phục vụ nhu cầu của thị trường; có thể là bán
thẳng, giao tay ba hoặc dự trữ để chuẩn bị bán ra số hàng hóa mua và chưa bán ra được
trong kỳ là hàng tồn kho; hàng tồn kho đó sẽ được xem xét, tính toán trong phương án
mua hàng của chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Hoạt động mua vào có thể từ nguồn hàng
trong nước hoặc nhập khẩu và được bán ra thị trường nội địa hoặc xuất khẩu.
Tóm lại, DNTM với chức năng chủ yếu là thực hiện các công việc mua bán
hàng hóa, là đơn vị tham gia thị trường thực hiện giá trị của háng hóa, tham gia vào
quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, DNTM có những đặc điểm sau:
- Đối tượng lao động của DNTM là những sản phẩm hàng hóa hoàn chỉnh.
- Hoạt động của DNTM bao gồm nhiều quá trình mang tính chất kinh tế, kỹ thuật,
văn hóa, … trong đó tính chất kinh tế là chủ yếu.
- Mục tiêu của DNTM là phụ vụ tốt nhất cho khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng để tạo ra được lợi nhuận cao nhất.
- Là cầu nối giữa kinh tế trong nước với kinh tế khu vực và thế giới.
- Mục tiêu KD
- Nhu cầu hàng hóa
Mua hàng:
-Mua trong nước
-Nhập khẩu
Bán thẳng:
-Bán trong nước.
-Xuất khẩu
Hàngdự trữ
Bán hàng:
-Bán trong
nước.
-Xuất khẩu
Hàng tồn kho

3.1.2 Sự phân cấp quản lý trong DNTM ở Việt Nam
Về mặt quản trị, để tiến hành hoạt động thương mại, các DNTM thường tổ chức
bộ máy quản lý theo cơ cấu sau:
3.1.2.1 Hoạt động theo mô hình Công ty
Sơ đồ 3.2: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Công ty
DNTM tùy theo từng loại hình hoạt động và quyền sở hữu vốn có thể là DN
Nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, DN tư nhân; có Hội đồng
quản trị hay không có Hội đồng quản trị.
- Các phòng, ban chức năng: là các bộ phận, các phòng tham mưu cho Hội đồng
quản trị, Ban giám đốc trong quá trình quản lý DN như phòng kinh doanh; phòng kế
toán, phòng tổ chức – hành chính, ….
- Các đơn vị kinh doanh trực thuộc: là các đơn vị, bộ phận trực tiếp kinh doanh
hoặc trực tiếp quản lý hàng hóa như Chi nhánh, Cửa hàng, Kho, ….
Giữa các bộ phận, đơn vị trong DN có mối quan hệ gắn bó với nhau, hỗ trợ
nhau cùng thực hiện nhiệm vụ kinh doanh chung của DN.
Doanh nghiệp Thương mại
- Hội đồng quản trị.
- Ban giám đốc
Các phòng, ban chức năng Các đơn vị kinh doanh trực thuộc
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kế
toán
Phòng
tổ chức
hành
chính
…
Chi
nhánh
Cửa
hàng Kho …

3.1.2.2 Hoạt động theo mô hình Tổng công ty
Sơ đồ 3.3: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Tổng Công ty
* Bộ máy quản lý của các Tổng công ty thương mại được chia thành hai
Khối:
- Khối văn phòng Tổng công ty: gồm các bộ phận, phòng ban tham mưu cho
Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong quá trình quản lý Tổng công ty như: phòng
Kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Tổ chức – hành chính,…
- Các đơn vị thành viên: có thể là các DN hạch toán độc lập hoặc hạch toán phụ
thuộc, trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của mình theo chức năng và nhiệm vụ
do Tổng công ty giao.
Giữa khối văn phòng Tổng công ty và các đơn vị thành viên có mối quan hệ
gắn bó với nhau, hỗ trợ nhau cùng thực hiện nhiệm vụ kinh doanh chung của Tổng
công ty.
3.2 Khảo sát tình hình thực hiện KTTN trong DNTM ở Việt Nam
3.2.1 Đối tượng phỏng vấn
Nhằm đảm bảo thu thập được thông tin liên quan đến các nội dung khảo sát theo
hướng một vấn đề có thể được nhìn nhận dưới nhiều khía cạnh, góc nhìn khác nhau nên
các cá nhân mà tôi gửi phiếu khảo sát có chức năng, nhiệm vụ quản lý khác nhau trong
các công ty như chủ tịch HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Kế toán trưởng,
các nhân viên kế toán.
Tổng công ty thương mại
 Hội đồng quản trị.
 Tổng giám đốc
Khối văn phòng Các đơn vị thành viên
Phòng
kinh
doanh
Phòng
kế
toán
Phòng
tổ
chức
hành
chính
…
DNT
M
hạch
toán
độc
lập
DNT
M
hạch
toán
phụ
thuộc
Công
ty liên
kết
…

3.2.2 Nội dung khảo sát
Nhằm thu thập được những thông tin hữu ích để giải quyết mục tiêu chủ yếu của
đề tài đặt ra. Trong nội dung khảo sát tôi đã đề cập đến các vần đề sau:
- Thứ nhất, vấn đề quản lý chung của DN như loại hình hoạt động, mô hình tổ
chức quản trị DN; sự phân cấp, ủy quyền trong quản lý
- Thứ hai, tình hình vận dụng KTTN cũng như tìm hiểu yêu cầu thông tin phục
vụ quản lý nội bộ DN, đặc biệt là thông tin nhằm truyền đạt kế hoạch và đánh giá trách
nhiệm quản trị của các cấp quản lý trong DN.
- Thứ ba, tình hình tổ chức hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong
các DN ở các khía cạnh như mô hình thực hiện báo cáo, cơ chế vận hành, nội dung và
biểu mẫu báo cáo, ....
- Thứ tư, mức độ cần thiết về tổ chức hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm
quản trị của các DN.
3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
( Xem phụ lục số 2: Bảng câu hỏi khảo sát)
Các câu hỏi trong Bảng khảo sát thuộc một trong những dạng sau:
- Dạng câu hỏi thứ nhất: Câu hỏi chỉ có một sự lựa chọn, đây là câu hỏi đưa ra
nhiều đáp án mà yêu cầu người được phỏng vấn chỉ chọn một đáp án khi trả lời. Mục
đích của dạng câu hỏi này nhằm thu thập thông tin về một nhận thức, một sự việc một
cách chính xác.
- Dạng câu hỏi thứ hai: Câu hỏi có một hoặc nhiều sự lựa chọn, đây là cũng là
câu hỏi đưa ra nhiều đáp án mà người được phỏng vấn có thể chọn một hoặc nhiều đáp
án khi trả lời. Mục đích của câu hỏi này nhằm thu thập thông tin về sự nhận thức hoặc
giải quyết vấn đề với nhiều quan điểm, phương thức khác nhau.
- Dạng câu hỏi mức độ: Câu hỏi có thể có một hoặc nhiều nội dung, mỗi nội
dung có nhiều mức độ trả lời khác nhau và yêu cầu người được phỏng vấn trả lời tất cả
các nội dung gắn với mức độ đã chọn lựa. Mục đích của câu hỏi này nhằm thu thập
thông tin về mức độ tốt xấu, cao thấp của một vấn đề.

3.2.4 Phạm vi, số lượng công ty và thời gian khảo sát
- Phạm vi khảo sát: Do hạn chế về mặt thời gian, kinh phí, điều kiện tiến
hành,…nên tôi chỉ tiến hành khảo sát được một số các DNTM niêm yết trên Sở GDCK
TP.HCM và một số DN có trụ sở tại Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách phỏng vấn
trực tiếp, qua địa chỉ email và qua đường bưu điện.
- Số lượng khảo sát: Số lượng phiếu được gửi đi khảo sát là 100, nhưng chỉ có
81 phiếu được gửi phản hồi lại thông tin, sau khi xem xét kết quả phản hồi thì có 78
Phiếu hợp lệ và 03 Phiếu không hợp lệ.
- Thời gian khảo sát: kết thúc và thu hồi các bảng khảo sát với đầy đủ các thông
tin được thực hiện từ tháng 10 năm 2013 đến hết tháng 2/2014.
(Xem phụ lục số 1: Danh sách các DNTM được khảo sát)
3.2.5 Thu thập và xử lý kết quả khảo sát
Sau khi nhận được kết quả của các bảng khảo sát tôi đã:
- Tiến hành phân tích, tổng hợp theo những chỉ tiêu đã được thiết kế với mục
đích khảo sát đã xây dựng để tính tỷ lệ phần trăm các chỉ tiêu thể hiện tình trạng ứng
dụng và đưa ra kết luận
Dựa vào nội dung khảo sát và phương pháp xử lý tài liệu, kết quả khảo sát được
thể hiện qua bảng số liệu tổng hợp sau:
( Xem Phụ lục số 3: Tổng hợp kết quả khảo sát tình hình thực hiện KTTN trong
các DNTM VN)
3.2.5.1 Tình hình chung về đặc điểm hoạt động của DNTM ở Việt nam
(1) Xét về loại hình hoạt động của DNTM
Bảng 3.1: Loại hình hoạt động của DNTM
Loại hình hoạt động Số lượng Tỷ lệ %
- DNNN cổ phần hóa 59 75,6
- Công ty cổ phần tư nhân 15 19,2
- Công ty cổ phần liên doanh 4 5,2
- Khác 0 0
TỔNG CỘNG 78 100
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả.
DNTM ở Việt Nam bao gồm nhiều loại hình DN thuộc các thành phần kinh tế
khác nhau như thành phần kinh tế Nhà nước, thành phần kinh tế tập thể, thành phần
kinh tế tư nhân và cơ cấu các loại hình DN cũng tương đồng nhau, cụ thể: DNNN cổ
phần hóa chiếm 75,6 %, đây là loại hình DN chiếm tỷ lệ cao nhất trong số các DN

được khảo sát và tất cả đều có quy mô hoạt động lớn. Điều này thể hiện đúng bản
chất chủ đạo của loại hình DNNN trong nền kinh tế quốc dân. Tiếp theo là DNTM tư
nhân đứng vị trí thứ hai về mặt số lượng chiếm 19,2%, một tỷ lệ cũng khá cao và
phần nào thể hiện đúng thực tế về số lượng DN tư nhân chiếm khá lớn trong toàn bộ
cơ cấu các loại hình DN của nền kinh tế. Còn lại là DNTM cổ phần liên doanh chiếm
5,2% . Đây là loại hình doanh nghiệp thấp nhất trong các DN được khảo sát
(2) Xét về mô hình tổ chức quản trị DN.
Bảng 3.2: Mức độ phân cấp, ủy quyền trong quản lý của DNTM
Mức độ phân cấp, ủy quyền Số lượng Tỷ lệ %
Mô hình quản lý phân cấp, ủy quyền rõ ràng, không kiêm nhiệm 7 8,97
Mô hình quản lý phân cấp, ủy quyền, có kiêm nhiệm 71 91,03
TỔNG CỘNG 78 100.0
Đặc điểm trong mô hình tổ chức quản trị hoạt động KD của các DNTM đa số tập
trung ở mô hình quản lý phân cấp, có sự ủy quyền nhưng tính kiêm nhiệm vẫn rất cao, cụ
thể, số DN có mô hình quản lý này chiếm tới 91,03% (71 trong số 78 DN được khảo
sát), trong đó chỉ có 7 trong số 78 DN (chiếm tỷ lệ 8,97%) có mô hình quản lý phân cấp,
ủy quyền, không kiêm nhiêm giữa các chức danh quản lý với nhau.
(3) Xét về kết quả đánh giá bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và tổ chức công tác
kế toán tại các DNTM
Bảng 3.3: Kết quả đánh giá bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và tổ chức công tác kế
toán tại các DNTM
Nội dung Rất không
tốt
Không tốt Bình
thường
Tốt Rất tốt
1. Bộ máy quản lý 0 0 12 57 9
2. Bộ máy kế toán 0 0 15 49 14
3. Tổ chức công tác kế toán 0 0 26 42 8
Hầu hết kết quả đều hài lòng về bộ máy quản lý, bộ máy kế toán và tổ chức công
tác kế toán tại các DN của mình cụ thể là: Đánh giá rất tốt và tốt về bộ máy quản lý tại
DN có 66 (9 tốt + 57 rất tốt) trong số 78 phiếu, về bộ máy kế toán có 53 (14 rất tốt + 49
tốt) trong số 78 phiếu, về tổ chức công việc kế toán 50 (8 rất tốt + 42 tốt) trong số 78

phiếu. Số còn lại là đánh giá bình thường. Điều này đã góp phần tạo ra môi trường
thuận lợi để xây dựng hệ thống KTTN cho các DNTM
3.2.5.2 Tình hình thực hiện KTTN trong DNTM ở Việt Nam hiện nay
(1) Tình hình tổ chức kế toán trách nhiệm tại DNTM
Bảng 3.4: Tình hình tổ chức kế toán trách nhiệm tại DNTM
Tổ chức kế toán trách nhiệm Số lượng Tỷ lệ %
Đã tổ chức và đang vận hành 9 11,5
Đang tổ chức 23 29,5
Chưa tổ chức và sẽ tổ chức trong thời gian tới 46 59
Sẽ không bao giờ tổ chức 0 0,0
Trong tổng số 78 DN khảo sát chỉ có 9 DN, chiếm tỷ lệ 11,5% là bước đầu đã có
tổ chức và vận hành KTTN; và chỉ có 23 DN (chiếm tỷ lệ 29,5%) là đang tổ chức KTTN.
Đây có thể xem là sự nổ lực của các công ty trong việc tiếp cận KTQT của các nước, tuy
nhiên tỷ lệ này còn thấp; trong khi có tới 46 DN (tương ứng tỷ lệ 59%) hiện tại chưa tổ
chức KTTN và điều đáng khích lệ cho là hầu hết trong số họ đều khẳng định là sẽ tổ
chức KTTN trong thời gian tới và xem đây là nhu cầu thực sự của DN.
(2)Tình hình thực hiện các nội dung liên quan bộ phận chi phí trong các DNTM.
Bảng 3.5: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận chi phí trong DNTM
CHỈ TIÊU Số lượng Tỷ lệ %
Tách chi phí thành Biến phí và Định phí trong DNTM
Có tách chi phí thành Biến phí và Định phí 6 25
Không tách chi phí thành Biến phí và Định phí 18 75
Tách Định phí thành Định phí chung và Định phí bộ phận trong
DNTM
Có tách Định phí chung và Định phí bộ phận 6 25
Không tách Định phí chung và Định phí bộ phận 18 75
Căn cứ để đánh giá bộ phận chi phí trong DNTM
Chi phí thực tế tại bộ phận 24 100
Chi phí dự toán 11 45,8
Chi phí thực tế tại bộ phận năm trước 5 20,8

Các phương pháp đánh giá bộ phận chi phí trong DNTM
Tỷ trọng Chi phí thực tế phát sinh tại bộ phận/ Tổng chi phí 24 100
So sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch 11 45,8
So sánh chi phí thực tế với chi phí với chi phí năm trước 5 20,8
Phân tích các nhân tổ ảnh hưởng đến chi phí 7 29,2
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả
Theo kết quả khảo sát, có 24 người phụ trách bộ phận Chi phí trong các DNTM.
Chỉ có 6 trong 24 Doanh nghiệp (chiếm tỷ lệ 25%) phân loại mức độ chi phí theo
hoạt động. Còn lại 75% DN không phân loại chi phí theo hoạt động. Để đánh giá bộ
phận Chi phí trong DNTM, chủ yếu các DN sử dụng Chi phí thực tế tại bộ phận để
đánh giá (100% DN chọn), Có 11 DN chọn Chi phí dự toán để đánh giá (Chiếm
45,8% - Chưa phải là cao), và cuối cùng có 5 trong số 24 DN sử dụng chi phí thực tế
tại bộ phận năm trước để đánh giá. Điều này thể hiện việc quản lý chi phí trong các
Doanh nghiệp thương mại chưa được kiểm soát chặt chẽ, chưa thể hiện hết được bản
chất của KTQT.
Việc sử dụng phương pháp để đánh giá bộ phận chi phí : Có 24 DN chọn
phương pháp Tỷ trọng Chi phí thực tế phát sinh tại bộ phận/ Tổng chi phí, 11 trong số
24 DN chọn phương pháp So sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch, 5 trong số 24
DN chọn phương pháp So sánh chi phí thực tế với chi phí với chi phí năm trước và
cuối cùng là có 7 trong số 24 DN chọn phương pháp Phân tích các nhân tổ ảnh hưởng
đến chi phí. Với kết quả này có thể thấy rằng các DN đã sử dụng các công cụ để đánh
giá trách nhiệm bộ phân Chi phí, mặc dù chưa thực sự đầy đủ.

(3) Tình hình thực hiện các nội dung liên quan bộ phận Doanh thu trong các
DNTM.
Bảng 3.6: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận Doanh thu trong DNTM
CHỈ TIÊU Số lượng
Tỷ lệ %
Mở sổ chi tiết theo dõi Doanh thu của DNTM
Theo Sản phẩm 31 100
Theo cửa hàng 31 100
Theo thị trường 15 48,4
Không tách riêng đối tượng 0 0
Tổng cộng 31 100
Căn cứ đánh giá bộ phận Doanh thu trong DNTM
Doanh thu thực tế tại bộ phận 31 100
Doanh thu dự toán 31 100
Doanh thu thực tế tại bộ phận năm trước 19 61,3
Các phương pháp đánh giá bộ phận Doanh thu trong DNTM
Tỷ trọng Doanh thu thực tế phát sinh tại bộ phận/ Tổng Doanh thu 31 100
So sánh Doanh thu thực tế với Doanh thu kế hoạch 23 74,2
So sánh Doanh thu thực tế với Doanh thu với chi phí năm trước 14 45,2
Phân tích các nhân tổ ảnh hưởng đến Doanh thu 9 29
Với 31 kết quả khảo sát liên quan đến bộ phận Doanh thu, cho thấy việc mở sổ
theo dõi chi tiết Doanh thu theo sản phẩm và theo cửa hàng đều được tất cả các DN
lựa chọn (chiếm 100%). Còn việc theo dõi Doanh thu theo thị trường chỉ có 15 trong
số 31 DN lựa chọn (chiếm 48,4%). Điều này cho thấy các DN đã theo dõi và quản lý
chi tiết Doanh thu theo các cách khác nhau và kể cả việc đánh giá kết quả của bộ phận
Doanh thu cũng được sử dụng nhiều tiêu chí để đánh giá như: Doanh thu thực tế tại bộ
phận và Doanh thu dự toán có 31DN sử dụng (chiếm 100%), và tiêu chí Doanh thu
thực tế tại bộ phận năm trước chỉ có 19 DN sử dụng (chiếm 61,3%).
Từ các tiêu chí đánh giá bộ phận Doanh thu, các DN đã sử dụng các phương
pháp để đánh giá như: Phương pháp Tỷ trọng Doanh thu thực tế phát sinh tại bộ phận/
Tổng Doanh thu 31DN (chiếm 100%), So sánh Doanh thu thực tế với Doanh thu kế
hoạch có 23DN (chiếm 74,2 %). Phương pháp so sánh Doanh thu thực tế với Doanh
thu với chi phí năm trước có 14 DN (chiếm 45,2%), Phương pháp Phân tích các nhân
tổ ảnh hưởng đến Doanh thu có 9 DN (chiếm 29%). Với kết quả này có thể thấy rằng

các DN đã sử dụng các công cụ để đánh giá trách nhiệm và thành quả hoạt động của
bộ phân Doanh thu, mặc dù chưa thực sự đầy đủ.
(4) Tình hình thực hiện các nội dung liên quan bộ phận Lợi nhuận trong các
DNTM.
Bảng 3.7: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận Lợi nhuận trong DNTM
Căn cứ để đánh giá bộ phận lợi nhuận tại DNTM
Lợi nhuận thực tế tại bộ phận 25 100
Lợi nhuận dự toán 13 52
Lợi nhuận thực tế tại bộ phận năm trước 4 16
Phương pháp đánh giá bộ phận Lợi nhuận trong DNTM
Tỷ trọng Lợi nhuận thực tế phát sinh tại bộ phận/Tổng Lợi
nhuận
25
100
So sánh Lợi nhuận thực tế với Lợi nhuận kế hoạch 12 48
So sánh Lợi nhuận thực tế với Lợi nhuận với chi phí năm
trước
17
68
Phân tích các nhân tổ ảnh hưởng đến Lợi nhuận 6 24
Lập Báo cáo kết quả bộ phận Lợi nhuận
Có lập 6 24
Không lập 19 76
Theo kết quả khảo sát, chỉ có 6 trong số 25 DN là có lập Báo có Bộ phận lợi
nhuận (chiếm 24%), còn lại 25 DN không lập hoặc chưa lập (chiếm 76%). Việc đánh
giá kết quả của bộ phận Lợi nhuận cũng chưa được các DN quan tâm đầy đủ. Tuy
nhiên, các DN đã có vận dụng KTQT nên đây cũng là điều kiện tốt để tiến hành tổ
chức KTTN trong DN.
(5) Tình hình thực hiện các nội dung liên quan bộ phận Đầu tư trong các DNTM.

Bảng 3.8: Tình hình thực hiện các nội dung của bộ phận Đầu tư trong DNTM
Căn cứ để đánh giá bộ phận lợi nhuận tại DNTM
Lợi nhuận thực tế tại bộ phận 11 100
Lợi nhuận dự toán 10 90,9
Lợi nhuận thực tế tại bộ phận năm trước 7 63,6
Phương pháp sử dụng để đánh giá bộ phận Lợi nhuận trong
DNTM
Tỷ trọng vốn đầu tư bộ phận/ Tổng vốn đầu tư 11 100
So sánh vốn đầu tư thực tế với vốn đầu tư kế hoạch 8 72,7
Tỷ lệ hoàn vốn (ROI) = Lợi nhuận thuần/Vốn đầu tư 6 54,5
Thu nhập còn lại (RI) = Lợi nhuận – Vốn đầu tư x ROI mong muốn 4 36,4
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến vốn đầu tư 2 18,2
Tương tự kết quả khảo sát của các bộ phận trên, Bộ phận đầu tư cũng đã được
các Doanh nghiệp quan tâm và vận dụng KTQT để đánh giá kết quả thực hiện. Tuy
nhiên, về việc áp dụng triệt để và bài bản để đạt kết quả cao nhất thì chưa có DN nào
thực hiện được. Vì vậy, dựa trên những gì mà các DNTM ở VN đã và đang làm để tôi
xây dựng mô hình KTTN chuẩn cho các DNTM ở VN.

3.2.5.3 Mức độ quan tâm của nhà Quản trị đến hệ thống kế toán trách nhiệm
(1) Các trung tâm trách nhiệm nên lập tại DNTM
Bảng 3.9: Các trung tâm trách nhiệm cần lập tại DNTM
Tổ chức kế toán trách nhiệm Số lượng Tỷ lệ %
Trung tâm Chi phí 78 100
Trung tâm Doanh Thu 78 100
Trung Tâm lợi nhuận 78 100
Trung Tâm đầu tư 78 100
Việc lập 3 trung tâm trách nhiệm (Trung tâm Chi phí, Trung tâm Doanh Thu,
Trung Tâm lợi nhuận) trong DNTM đều được các doanh nghiệp đồng ý 100%. Chứng
tỏ nhu cầu xây dựng và quản lý từng bộ phận trong DNTM là rất lớn. Đây chính là tiền
đề để tôi xây dựng hệ thống KTTN trong DNTM.
(4) Nhu cầu tổ chức hệ thống KTTN trong DNTM
1= Rất không cần thiết; 2= Không cần thiết; 3 = Bình thường; 4 = Cần thiết;
5 = Rất cần thiết.
Bảng 3.10: Nhu cầu cần các điều kiện để lập hệ thống KTTN
Nội dung 1 2 3 4 5 Cộng
Sự phân cấp quản lý trong công ty 0 0 2 25 51 78
Tách chi phí thành biến phí và định phí 0 0 4 27 47 78
Xây dựng hệ thống định mức 0 0 2 25 51 78
Xây dựng hệ thống dự toán 0 0 2 25 51 78
Xây dựng hệ thống chứng từ cho KTTN 0 5 32 25 16 78
Xây dựng hệ thống tài khoản cho KTTN 0 5 32 25 16 78
Xây dựng giá chuyển giao nội bộ 7 7 36 19 9 78
Lập báo cáo trách nhiệm cho từng bộ phận 2 5 27 13 31 78

Bảng 3.11: Nhu cầu sử dụng các chỉ tiêu cần thiết để đánh giá kết quả và trách
nhiệm của các trung tâm trách nhiệm.
Nội dung 1 2 3 4 5 Cộng
Chênh lệch giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán 0 0 24 35 19 78
Cơ cấu chi phí trong Tổng chi phí 0 0 28 30 20 78
Chênh lệch giữa Doanh thu thực tế và D.thu dự toán 0 0 24 35 19 78
Chênh lệch giữa Lợi nhuận thực tế và Lợi nhuận dự toán 0 0 24 35 19 78
Tỷ lệ lợi nhuận/ Doanh thu 0 0 28 43 17 78
Lợi nhuận gộp 0 11 18 35 16 78
Tỷ lệ lợi nhuận gộp 0 11 16 36 15 78
ROI 0 15 15 42 6 78
RI 0 17 26 31 4 78
Nhu cầu tổ chức hệ thống KTTN trong các DNTM là rất cao. Nhìn vào kết quả
Bảng khảo sát 3.9 và 3.10 tôi thấy đa số các DN xác định nhu cầu lập hệ thống KTTN
và đánh giá kết quả các trung tâm trách nhiệm là cần thiết và rất cần thiết. Chính vì
nhu cầu cấp thiết như vậy nên việc tôi xây dựng mô hình KTTN là thưc sự cần thiết
cho các DNTM.
3.3 Đánh giá tình hình thực hiện hệ thống báo cáo trách nhiệm tại các DNTM
Qua kết quả khảo sát thực tế ở trên về đặc điểm kinh tế, kỹ thuật, hoạt động
KD, tình hình áp dụng KTTN trong các DNTM, tôi có rút ra một số nhận xét về tình hình
thực hiện hệ thống báo cáo trách nhiệm tại các DN như sau:
3.3.1. Đánh giá tình hình quản trị chung
Hoạt động quản trị trong các DN hiện tại đã và đang đạt được kết quả bước đầu
rất đáng khích lệ, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của DN. Tuy nhiên,
bên cạnh đó cũng còn nhiều tồn tại, hạn chế. Ở đây, tôi chỉ xem xét những mặt tích
cực và hạn chế về tình hình quản trị DN mà có ảnh hưởng đến việc xây dựng hệ thống
Kế toán trách nhiệm của đề tài.

Luận Văn Tổ Chức Hệ Thống Kế Toán Trách Trong Các Doanh Nghiệp.

Luận Văn Tổ Chức Hệ Thống Kế Toán Trách Trong Các Doanh Nghiệp.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Tổ Chức Hệ Thống Kế Toán Trách Trong Các Doanh Nghiệp.

Similar to Luận Văn Tổ Chức Hệ Thống Kế Toán Trách Trong Các Doanh Nghiệp. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562

More from Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Tổ Chức Hệ Thống Kế Toán Trách Trong Các Doanh Nghiệp.