Luận Văn Thạc Sĩ Hoàn Thiện Công Tác Tuyển Chọn Và Thu Hút Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Traphaco đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và theo dõi. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VÕ TUẤN ANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN VÀ
THU HÚT NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM TRAPHACO
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VÕ TUẤN ANH
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN VÀ
THU HÚT NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM TRAPHACO
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng Ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. LÊ THANH HÀ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN
VÀ THU HÚT NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM
TRAPHACO” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Kết quả của bài
nghiên cứu chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Còn số
liệu trong bài nghiên cứu đảm bảo tính trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2019
Học viên
Võ Tuấn Anh

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
ABSTRACT
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU...............................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu.........................................................2
5. Ý nghĩa thực tiễn..................................................................................................3
6. Kết cấu của khóa luận..........................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN VÀ THU HÚT
NHÂN LỰC ................................................................................................................5
1.1 Khái niệm về nhân lực và công tác tuyển chọn, thu hút nhân lực..................5
1.2 Vai trò công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực............................................7
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực...............9
1.4 Những yêu cầu dẫn đến công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực ...............11
1.5 Nội dung của công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực...................................11
1.5.1 Nội dung của công tác tuyển chọn nhân lực .............................................11
1.5.2 Nội dung của công tác thu hút nhân lực....................................................22

5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
CHỌN VÀ THU HÚT NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỎ PHẦN DƯỢC PHẨM
TRAPHACO .............................................................................................................27
2.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco..........................27
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực tại
Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco ................................................................30
2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco...30
2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco........................................................32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
CHỌN VÀ THU HÚT NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM
TRAPHACO .............................................................................................................51
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco ..............51
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực tại
Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco ................................................................51
3.2.1 Giải pháp về tuyển dụng nhân sự ..............................................................51
3.2.2 Giải pháp giúp duy trì và thu hút nhân sự .................................................56
3.3 Một số kiến nghị ............................................................................................601
3.3.1 Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước ...................................................601
3.3.2 Kiến nghị với cơ quan quản lý Ngành.....................................................612
3.3.3 Kiến nghị với Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco...........................613
KẾT LUẬN CHUNG..............................................................................................633
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Ý nghĩa
1 CBCNV Cán bộ công nhân viên
2 TRA Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco
3 TW Trung ương

7. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Ký hiệu Tên bảng Trang
Bảng 1.1 Nội dung công tác tuyển chọn nhân lực 12
Bảng 2.1
Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với đối với mức lương
hiện tại của Traphaco
40
Bảng 2.2
Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với đối với môi trường
làm việc, văn hóa tại Công ty Dược phẩm Traphaco
43
Bảng 3.1
Xác định nhu cầu tuyển mới cho các chức danh của các Bộ
phận/Khối ngành
52

8. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Ký hiệu
hình
Tên hình Trang
Hình 2.1 Bộ máy cơ cấu tổ chức của Cty Traphaco 29
Hình 2.2 Cơ cấu nhân lực theo loại hình lao động của Cty Traphaco 30
Hình 2.3 Cơ cấu lực lượng lao động theo trình độ của Cty Traphaco 31
Hình 2.4
Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm
Traphaco.
32

9. TÓM TẮT
I. TIÊU ĐỀ:
“ Hoàn thiện công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực tại Công ty Cổ
phần Dược phẩm Traphaco”.
II. TÓM TẮT:
1. Lý do chọn đề tài
Sự thành bại của bất kì doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc tổ
chức và quản lí nhân sự để phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân. Với
Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco thì chất lượng nguồn lao động luôn
là vấn đề mà công ty quan tâm hàng đầu. Nhưng thực tế chỉ ra rằng, Công ty
vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm
tương đối lớn nhưng quy trình, cách thức tuyển dụng nhân lực và chính sách
thu hút nhân lực vẫn còn một số nội dung chưa hợp lý và khoa học. Do còn
đề cao tính hình thức dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, thu hút các
ứng viên tài năng chưa đạt được kết quả như sự mong đợi và ngày càng lạc
hậu so với thay đổi nhanh chóng của môi trường làm việc và thị trường lao
động cạnh tranh gay gắt.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Phân tích thực trạng vấn đề, chỉ ra ưu điểm cũng như hạn chế trong công
tác tuyển chọn và thu hút nhân lực tại Công ty CP Dược phẩm Traphaco.
 Đề xuất giải pháp, kiến nghị giúp hoàn thiện công tác tuyển chọn và thu
hút nhân lực tại Công ty CP Dược phẩm Traphaco.
3. Phương pháp nghiên cứu
 Cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề:

10.  Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Dược phẩm
Traphaco.
 Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được sử dụng trong bài là số
liệu về công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty
trong khoảng thời gian từ năm 2014 – 2018.
 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng: Phương pháp thống kê;
Phương pháp so sánh; Phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp.
4. Kết quả nghiên cứu
 Luận văn đi sâu phân tích và làm rõ thực trạng về công tác tuyển chọn
và thu hút nhân lực của Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco.
 Kết quả giải quyết vấn đề nghiên cứu: Chỉ ra những ưu điểm, nguyên
nhân của hạn chế và cách khắc phục.
5. Kết luận và hàm ý nghĩa
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm cải thiện hiệu quả công tác
tuyển chọn và thu hút nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco
trong thời gian tới.
III. TỪ KHÓA:
Tuyển chọn, thu hút nhân lực

11. ABSTRACT
I. TITLE:
“Complete selecting and attracting human resources at Traphaco
Pharmaceutical Joint Stock Company”.
II. ABSTRACT:
1. Reason for writing
The success or failure of any companies can’t ignore the organization and
management human resources to promote the capacity of each individual.
Traphaco Pharmaceutical Joint Stock Company always considers these
problems that the most important issue. In fact, the management human
resources, especially the recruitment and attraction of human resources is
still inadequate compared to change of the labor market.
2. Problem
 Analyzing the situation of the problem, pointing out the advantages as
well as limitations in the recruitment and attraction of human resources at
Traphaco Pharmaceutical Joint Stock Company.
 Proposing solutions and recommendations to improve recruitment and
attraction human resources at Traphaco Pharmaceutical Joint Stock
Company.
3. Methods
 Way to approach and solve the problems:
 Research space: at Traphaco Pharmaceutical Joint Stock
Company.
 Time of research: The recruitment and attraction of the data
company in the period from 2014 - 2018.

12.  Research methods: Statistical methods; Comparative method;
Analysis and synthesis.
4. Results
 The dissertation analyzes and clarifies the status of recruitment and
attraction human resources at Traphaco Pharmaceutical Joint Stock
Company.
 Results of solving research the problems: Indicating the advantages,
causes of limitations and the ways to improve.
5. Conclusion
Proposing some solutions and recommendations to improve the
efficiency of recruitment and attraction human resources at Traphaco
Pharmaceutical Joint Stock Company in future.
III. KEYWORDS:
Selecting and attracting human resources.

13. 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, các công ty luôn xem nguồn nhân lực là một tài sản quý báu và vô
giá của mình. Kết quả của công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài là nhân tố quyết
định cho sự thành công của tổ chức, đồng thời định hình văn hóa của tổ chức, tạo ra
tương lai và cũng như mang đến động lực làm việc cho toàn bộ nhân viên. Tuy
nhiên, hiện nay tại các lĩnh vực công nhiệp và dịch vụ, tình trạng nhân viên di
chuyển công việc tại các doanh nghiệp là khá phổ biến. Trong khi các doanh nghiệp
luôn tỏ ra phàn nàn về vấn đề nhảy việc này làm cho đơn vị hao tốn công sức, thời
gian và tiền bạc cho việc đào tạo nhân viên mới thì người lao động lại cho rằng
chính doanh nghiệp của mình chưa tạo điều kiện tốt nhất để họ cống hiến và gắn bó
lâu dài. Chính mâu thuẫn trái chiều này là nguyên chủ yếu làm rạn nứt mối quan hệ
và lòng trung thành giữa người lao động và chủ doanh nghiệp.
Trong thời đại toàn cầu hóa, khi nền kinh tế phát triển cao, khoảng cách giữa
các quốc gia và mọi lĩnh vực ngày càng bị thu hẹp, các doanh nghiệp đang đứng
trước thách thức ngoài việc phải tăng cường tối đa sự quan tâm tới chất lượng sản
phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt, các quy trình
quản trị nội bộ hiệu quả thì công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực cũng là nội
dung rất quan trọng cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng. Chỉ có vậy mới có
thể giúp thực hiện được mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất kì doanh nghiệp nào từ quy
mô nhỏ hay lớn đến đâu là điều hiển nhiên không thể phủ nhận được. Sự thành bại
của bất kì doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua yếu tố tổ chức, kỷ luật và sắp
xếp nhân sự phù hợp để phát huy hết năng lực của từng cá nhân.
Với Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco thì chất lượng nguồn lao động
luôn là vấn đề mà công ty quan tâm hàng đầu. Nhưng thực tế chỉ ra rằng, Công ty
vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm tương

14. 2
đối lớn nhưng quy trình, cách thức tuyển dụng nhân lực và chính sách thu hút nhân
lực vẫn còn một số nội dung chưa hợp lý và khoa học. Do còn đề cao tính hình thức
dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, thu hút các ứng viên tài năng chưa đạt
được kết quả như sự mong đợi và dần mất đi lợi thế so với thay đổi nhanh chóng
của môi trường làm việc và thị trường lao động cạnh tranh gay gắt.
Từ những hiểu biết trên cùng với những kiến thức đã học nên đề tài: “ Hoàn
thiện công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm
Traphaco” đã được chọn làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này tập trung giải quyết một số vấn đề trọng tâm như:
 Phân tích thực trạng vấn đề, chỉ ra ưu điểm cũng như hạn chế trong công
tác tuyển chọn và thu hút nhân lực tại công ty.
 Đề xuất giải pháp, kiến nghị giúp hoàn thiện công tác tuyển chọn và thu
hút nhân tài tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển chọn và thu hút
nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco.
Phạm vi nghiên cứu đề tài:
 Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco.
 Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được sử dụng trong bài là số liệu về
công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty trong khoảng thời
gian từ năm 2014 – 2018.
4. Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
 Tài liệu thu thập

15. 3
Nguồn dữ liệu thứ cấp:
 Các giáo trình, tài liệu nghiên cứu về hoạt động tuyển dụng.
 Các bài nghiên cứu được công bố trên tạp chí quốc tế.
 Các tài liệu sẵn có của doanh nghiệp: giới thiệu về Công ty; các báo
cáo tài chính của doanh nghiệp; Các báo cáo nội bộ về nguồn lao
động, quá trình tuyển dụng của Công ty…
Nguồn dữ liệu sơ cấp:
Nguồn dữ liệu được thu thập thực tế từ việc khảo sát chọn mẫu 300 trên
tổng số hơn 900 CBCNV tại Cty Traphaco về mức độ hài lòng với mức thu nhập
và môi trường công tác hiện tại. Ngoài ra còn có một số dữ liệu thô được thu
thập thêm từ Phòng Hành chính-Nhân sự về các định hướng phát triển, cũng như
kế hoạch tuyển chọn và thu hút nhân lực của Công ty trong thời gian sắp tới.
 Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan
đến công tác tuyển dụng và thu hút nhân lực.
- Phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp: phân tích số liệu các báo cáo
liên quan đến công tác tuyển dụng và thu hút nhân lực của Công ty và các
giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu kết quả tương quan
giữa các năm của Công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn
 Luận văn đi sâu phân tích và làm rõ thực trạng về công tác tuyển chọn và thu
hút nhân lực của Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco. Từ đó, chỉ ra
những kết quả, hạn chế và nguyên nhân.

16. 4
 Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm cải thiện hiệu quả công tác tuyển
chọn và thu hút nhân lực tại Công Ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco trong
thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Nội dung chính của đề tài được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn và thu hút
nhân lực tại Công Ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn và thu hút
nhân lực tại Công Ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco.

17. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN VÀ THU
HÚT NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về nhân lực và công tác tuyển chọn, thu hút nhân lực
 Khái niệm nhân lực
Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể
lực và trí lực (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2013).
Thể lực: phụ thuộc vào thể trạng và tình trạng sức khoẻ của từng
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính...
Trí lực: chỉ sự hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng người. Từ trước tới
nay, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người vẫn là chủ đạo và
đã được khai thác gần như tới mức cạn kiệt. Tuy nhiên, các tiềm năng về trí
lực của con người còn khá mới mẻ, có thể xem là nguồn lực vô hạn và cũng
là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi người cần được khai phá nhiều hơn nữa.
Theo nghĩa rộng: Trong bất kì một tổ chức hay doanh nghiệp nào thì
nhân lực là nguồn lực quan trọng hàng đầu của tổ chức, doanh nghiệp đó và
nó bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong đó. Nếu chỉ đề
cập về lĩnh vực sản xuất-kinh doanh, ta không thể phát triển và không thể có
lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nguồn nhân lực của tổ chức không
đồng bộ với sự phát triển và tiến bộ của khoa học kỹ thuật – đó gần như là
quy luật của tất cả các nền kinh tế (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân
Điềm, 2013).
Như vậy, mọi tổ chức và doanh nghiệp nếu muốn thành công đều phải
dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình chính là
nguồn nhân lực. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh
nghiệp cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và
sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ đảm nhiệm để
phát huy tối đa tố chất của từng người.

18. 6
 Khái niệm công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
 Thu hút nguồn nhân lực: là tổng hợp các biện pháp và cách thức cần
thiết mà nhà quản lý muốn lôi kéo, giữ chân nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2009).
 Tuyển chọn nhân lực:
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.
Tuyển chọn là các khâu quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân
lực nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định
chính xác nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với
chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt
sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự
phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ
chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để
tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù
hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin
một cách khoa học (Hà Văn Hội, 2014).
Khái niệm tuyển chọn nhân lực còn có thể được định nghĩa một cách
cụ thể như sau:
Theo nghĩa hẹp: Tuyển chọn là quá trình thu hút những người xin
việc có trình độ chuyên môn từ các nguồn lực lao động bên ngoài xã hội và
cả lực lượng bên trong tổ chức. Đồng thời, đây cũng là quá trình đánh giá và
xem xét các ứng viên được tuyển chọn theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu của công việc và mục tiêu của tổ chức nhằm tìm ra những
ứng viên tốt nhất phù hợp với các yêu cầu đặt ra (Brian Tracy, 2014).

19. 7
Theo nghĩa rộng: Tuyển chọn là quá trình tìm kiếm, thu hút, đánh
giá, lựa chọn và sử dụng người lao động phù hợp với vị trí tuyển dụng. Do
đó, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khâu thu hút ứng viên đến khi
chấm dứt hợp đồng lao động với họ (Brian Tracy, 2014).
Cơ sở để tuyển chọn nhân lực là các yêu cầu của công việc đã được
đặt ra dựa theo bản mô tả công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển
chọn cần phải được đáp ứng theo các yêu cầu sau đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh và kế
hoạch nguồn nhân lực của tổ chức trong từng thời kì cụ thể.
- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc nhằm đạt năng suất lao động cao và hiệu suất công việc tốt nhất.
- Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực và cam kết gắn
bó lâu dài với công việc, trung thành với tổ chức.
1.2 Vai trò công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
1.2.1. Đối với doanh nghiệp
 Doanh nghiệp có thể sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn lao động hiện
hữu tại tổ chức.
 Chủ động đáp ứng nguồn lao động phục vụ cho mục tiêu phát triển ngắn hạn
hay trung dài hạn của tổ chức trên cơ sở các chiến lược mà Ban lãnh đạo đề
ra trong từng thời kì cụ thể.
 Cải thiện hiệu suất và hiệu quả công việc một cách toàn diện nhất thông qua
việc giúp cho người lao động chủ động tìm tòi, học hỏi thực tế công việc và
nâng cao kinh nghiệm nghề nghiệp của mình.
 Tăng cường khả năng thích nghi trước những biến đổi liên tục từ thị trường
lao động trong - ngoài nước của tổ chức và tính cạnh tranh ngày một gay gắt
hơn giữa các công ty nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao để phục
vụ mục tiêu phát triển của họ.

20. 8
 Duy trì lòng trung thành và cam kết cống hiến lâu dài của lực lượng nhân sự
chủ lực, giỏi chuyên môn và giàu kinh nghiệm nhằm tạo sự ổn định nội bộ để
có phương hướng phát triển tốt hơn trong tương lai. Từ đó, có cơ hội đề bạt
các nhân viên tiềm năng vào những vị trí cao hơn và dần thay thế đội ngũ kế
cận cho các chức vụ quản lý khi cần thiết tránh gây sự xáo trộn mạnh về tình
hình nhân sự tại công ty.
1.2.2. Đối với người lao động
 Tạo được sự trung thành và cam kết gắn bó lâu dài giữa người lao động với
doanh nghiệp.
 Tạo dựng được cách ứng xử chuyên nghiệp, tận tâm của từng người lao
động với công việc được phân công.
 Tạo sự thích nghi, cảm hứng trong công việc và tận tụy lâu dài giữa người
lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai.
 Đáp ứng nguyện vọng cống hiến lâu dài và thăng tiến của từng cá nhân trong
tổ chức.
 Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
1.2.3. Đối với xã hội
Công tác tuyển chọn, thu hút và phát triển phẩm chất năng lực của
người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã
hội của các quốc gia trên thế giới. Đó là cơ sở giúp từng doanh nghiệp giữ
chân nhân lực giỏi, có thể xoay chuyển linh hoạt và phân bổ nguồn lực hợp lí
cho từng chiến lược phát triển. Để từ đó hoàn thành mục tiêu đề ra, vừa
mang lại lợi ích kinh tế cho từng tổ chức và góp phần chung vào sự phát triển
thịnh vượng của mỗi quốc gia. Minh chứng rõ ràng nhất đó là sự thành công
và thịnh vượng của các nước phát triển hàng đầu trên thế giới như: Đức, Mỹ,
Anh,..

21. 9
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
1.3.1 Yếu tố bên trong
 Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp: Hiện nay, đa phần các doanh
nghiệp theo đuổi chính sách tự đề bạt nhân sự nội bộ. Điều này sẽ tự làm hạn
chế số lượng ứng viên tiềm năng từ bên ngoài, đặc biệt là vị trí cấp cao, quan
trọng và gây khó khăn để có thể tuyển chọn được những ứng viên tốt nhất
phù hợp với công việc. Do đó, cần có cơ chế thông thoáng, cởi mở và trải
thảm đỏ để thu hút nhân tài để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động và giúp
doanh nghiệp phát triển nhanh chóng.
 Uy tín của doanh nghiệp: nói lên mức độ danh tiếng và sức hấp dẫn của
doanh nghiệp. Có thể gặp qua một vài khiếm khuyết nhưng tên gọi, quy mô
tổ chức, uy tín của doanh nghiệp sẽ làm tăng thêm khả năng thu hút được
những ứng viên giỏi.
 Khả năng thu hút của công việc: những công việc có cơ hội thăng tiến tốt,
thu nhập cao và chế độ đãi ngộ phù hợp với mức cống hiến của ứng viên sẽ
có khả năng thu hút được nhiều hồ sơ tham gia dự tuyển hơn.
 Mức tài chính của doanh nghiệp: lương thưởng luôn là một động lực quan
trọng hàng đầu thúc đẩy mức độ cống hiến của người lao động trong mỗi tổ
chức. Thu nhập càng cao sẽ dễ thu hút được nhiều lao động chuyên môn cao
và khuyến khích họ làm việc hăng say, nhiệt huyết nên do đó mang lại mức
lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu khả năng tài chính của
doanh nghiệp không đủ mạnh, không thể trả lương cao sẽ gặp rất nhiều trở
ngại để thu hút lao động giỏi trên thị trường.
1.3.2 Yếu tố bên ngoài
 Bối cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế thịnh suy ảnh hưởng trực tiếp đến sự biến
động của lực lượng lao động trên thị trường. Trong chu kì kinh tế suy thoái,
bất ổn và có xu hướng đi xuống thì doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực
lượng lao động có chuyên môn và mặt khác phải cắt giảm chi phí lao động để

22. 10
đảm bảo tính ổn định và hiệu quả hoạt động của tổ chức thì nguồn cung lao
động có xu hướng giảm. Ngược lại, khi chu kì kinh tế thịnh vượng, nhu cầu
lực lượng lao động gia tăng để phát triển, mở rộng sản xuất thì nguồn cung
lao động trên thị trường có xu hướng tăng mạnh.
 Luật pháp: Bộ luật lao động là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, rõ ràng nhất đến
chu trình tuyển dụng lao động của các công ty đang hoạt động. Vì nếu muốn
tuyển dụng nhân sự, bắt buộc các doanh nghiệp phải ít nhất đáp ứng được
lương tối thiểu mà nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người
lao động và các khoản đóng góp khác về bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất
nghiệp, bảo hiểm xã hội, chế độ thai sản… nhằm đảm bảo quyền lợi hợp
pháp cho người lao động.
 Văn hóa - Xã hội: có ảnh hưởng một cách trực tiếp và rất sâu sát đến thị
trường lao động, bất kì những thay đổi nào dù nhỏ nhất nào của nền văn hóa-
xã hội đều sẽ tác động theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực đến hành vi
của người lao động, bao gồm như: thái độ làm việc, nghỉ ngơi, sự thay đổi về
lối sống, sự phân biệt giới tính lao động....
 Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển bền vững, nhất thiết doanh
nghiệp phải duy trì được nguồn nhân lực của mình. Do đó, để thu hút lao
động, các doanh nghiệp thường có các chính sách lương thưởng, phúc lợi tốt
để có thể khuyến khích và giữ nhân viên trung thành với tổ chức trước sức
hút các các đối thủ cạnh tranh nhằm lôi kéo nhân lực có kinh nghiệm.
 Tổ chức công đoàn: là tổ chức quan trọng hàng đầu nhằm bảo vệ quyền lợi
của người lao động. Tầm ảnh hưởng của tổ chức này đối với các doanh
nghiệp thường liên quan đến các chế độ đãi ngộ, chính sách phúc lợi, bảo
hiểm,…nhằm duy trì mức sống tốt nhất cho người lao động để họ có thể yên
tâm công tác tại đơn vị. Do đó, cần có cơ chế tách bạch sự ảnh hưởng của
chủ doanh nghiệp với công đoàn để tổ chức này có thể phát huy tối đa hiệu
quả hỗ trợ người lao động và làm đại diện cho tâm tư, nguyện vọng của họ.

23. 11
1.4 Những yêu cầu dẫn đến công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
 Xu hướng biến động về cả số lượng và chất lượng nhân lực trong những năm
liền kề do tác động của các yếu tố khách quan và chủ quan của các yếu tố lên
nội bộ của doanh nghiệp.
 Quan hệ tương quan giữa nhân lực và các chỉ tiêu khác trong công ty, chẳng
hạn như: quy mô sản xuất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kĩ thuật mới
vào sản xuất, tình hình kinh doanh của công ty,…
 Dựa vào kết quả phân tích, dự báo của các chuyên gia về mức độ ảnh hưởng
của các biến đổi ngoại vi tới vấn đề nhân sự trong nội bộ tổ chức. Sau đó,
tiến hành phân bổ nhu cầu về nhân lực các phòng ban với nguồn lực thực tế
hiện có để tính toán một cách chính xác nhất nhu cầu cần tuyển dụng. Qua
kết quả thống kê thực tế, những yêu cầu dẫn đến công tác tuyển chọn và thu
hút nhân lực thường xuất hiện trong các trường hợp sau (Edward,P., 2008):
- Quá trình cải tiến máy móc công nghệ, áp dụng kỹ thuật tiên tiến, chiến
lược mở rộng kinh doanh của Ban lãnh đạo công ty trong từng thời kì cụ
thể sẽ dẫn đến sự biến động mạnh về lực lượng lao động, mạng lưới phân
bố tăng lên. Do đó, cần tuyển thêm người để đáp ứng mục tiêu đề ra.
- Bên cạnh đó,có những trường hợp một số Chi nhánh/Phòng ban làm việc
kém hiệu quả, năng suất thấp hay do một số khác nghỉ chế độ (Hưu trí,
thai sản, ...), thăng tiến, luân chuyển vị trí, giảm biên chế, nghỉ việc cũng
là nguyên nhân chính trực tiếp làm giảm số lượng lao động tại công ty.
1.5 Nội dung của công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
1.5.1 Nội dung của công tác tuyển chọn nhân lực
Dưới góc độ của nhà quản lý, nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực bao
gồm 3 yếu tố cơ bản:
 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng.
 Tổ chức thực hiện tuyển dụng.
 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng.

24. 12
Ta có sơ đồ sau:
Bảng 1.1 – Nội dung công tác tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2009)
1.5.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
 Xác định người thực hiện tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng là một trong những công tác cơ bản nhưng cũng không
kém phần quan trọng trong chức năng quản trị nhân sự của tổ chức. Đây là công việc
phức tạp, khó khăn, đòi hỏi tư duy cao và cũng hao phí khá thời gian của Nhà quản
trị. Tuy nhiên, hiện nay đa phần các Nhà quản trị còn chưa có sự quan tâm đúng mực
cho công tác chuyên môn này mà đẩy trách nhiệm hầu hết về Phòng Hành chính-
Nhân sự tự chủ động xem xét và thực hiện. Trong khi đó, họ thường chỉ cho bộ phận
nhân sự biết một vài thông tin chung chung, chẳng hạn như: yêu cầu về trình độ
chuyên môn/ngoại ngữ, số năm kinh nghiệm, thành tích công tác, vị trí tuyển dụng và
một số kỹ năng cơ bản khác. Những tiêu chí này chưa thực đầy đủ để xác định được
chính xác ứng viên phù hợp với công việc mà nhà quản lý chức năng yêu cầu. Do đó,
quá trình tuyển dụng nên là trách nhiệm chung của tất cả các phòng ban chức năng có

25. 13
liên quan, cần phải cùng nhau trao đổi để tìm ra phương pháp đánh giá chính xác
nhất mà không bỏ qua bất kì ứng viên tiềm năng nào (Trần Kim Dung, 2009).
 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp nhằm tận dụng hiệu quả nhất
nguồn lực mới và tối thiểu chi phí bỏ ra. Sắp xếp nhu cầu tuyển dụng theo mức độ
ưu tiên và tính cấp thiết giảm dần, ta có một vài phương pháp chính như sau (Trần
Kim Dung, 2009):
Tuyển dụng thay thế: thường được áp dụng khi có sự thiếu hụt nhân viên
do nghỉ việc, luân chuyển công tác,… được tiến hành một cách nhanh chóng để
đảm bảo sự liên tục của công việc. Do sức ép từ cấp quản lí đòi hỏi cần có ngay
nhân viên thay thế kịp thời nênquá trình tuyển dụng dễ có nguy cơ không đảm bảo
chất lượng. Giải pháp tạm thời trong trương hợp này là kí kết một hợp đồng lao
động ngắn hạn.
Tuyển dụng ứng phó: thường được áp dụng khi doanh nghiệp phải tiếp
nhận một khối lượng công việc quá lớn trong khoảng thời gian nhất định. Do đó,
nhằm đảm bảo tiến độ công việc được liên tục, doanh nghiệp sẽ phải tuyển dụng lao
động kịp thời trong thời gian đó. Vì thế cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên được
tuyển sẽ ỷ lại, thiếu động lực làm việc do thiếu trình độ chuyên môn lẫn thái độ làm
việc để cống hiến cho mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp.
Tuyển dụng ngẫu nhiên: thường được áp dụng khi có đơn yêu cầu xin việc
bất ngờ từ một ứng viên có tố chất xuất sắc, hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh, hoặc có
mối quan hệ rộng với nhiều khách hàng, nhà cung cấp có lợi công ty…
Tuyển dụng thường niên: hoạt động này thường được áp dụng định kì phụ
thuộc vào khả năng tài chính cũng kế hoạch quản lý nhân lực của Ban lãnh đạo
công ty trong từng giai đoạn kinh doanh cụ thể. Kế hoạch tuyển dụng này được thiết

26. 14
lập định kì hàng năm, căn cứ trên số lượng nhân viên nghỉ việc, vắng mặt với nhu
cầu phát sinh thêm của từng phòng ban để xác định nhu cầu chính xác.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
 Nguồn nội bộ :
Ưu điểm:
Ứng viên được tuyển đã thích nghi tốt với văn hóa, môi trường làm
việc tại doanh nghiệp; có hiểu biết về yêu cầu chuyên môn của vị trí công việc
cần tuyển; có sẵn các mối quan hệ với đồng nghiệp.
Cấp quản lý trực tiếp của họ có thể cung cấp những đánh giá khách
quan và chính xác về hiệu quả làm việc và những tố chất của họ nhằm thích
ứng cao nhất cho bộ phận cần tuyển chọn.
Trong trường hợp chưa đủ những kỹ năng cần thiết, họ vẫn có thể đáp
ứng nhanh chóng các yêu cầu này thông qua việc đào tạo nội bộ tại cơ quan
mà không tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí.
Nhược điểm:
Nếu chúng ta chỉ tuyển dụng nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được
chất lượng lao động tại các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ.
Khi xây dựng chính sách đề bạt nội bộ trong tổ chức cần phải có chiến
lược phát triển dài hạn với tầm nhìn xa, toàn diện và phương pháp quy hoạch
chi tiết.
 Nguồn bên ngoài:
Ưu điểm:

27. 15
Nhân sự mới sẽ mang đến làn gió mới về tư duy làm việc, cách giao
tiếp, …phần nào làm thay đổi phong cách truyền thống, đơn điệu tại bộ phận
họ công tác.
Góp phần làm thay đổi căn bản môi trường - văn hóa làm việc của
phòng ban nói riêng và có thể toàn doanh nghiệp (Đặc biệt khi tuyển dụng
những vị trí quản lý cấp trung và quản lí cấp cao).
Nhân sự mới sẽ giúp người quản lý mở rộng tầm hiểu biết về kỹ năng
và kinh nghiệm.
Nhược điểm:
Tốn nhiều chi phí đào tạo lại hơn và kể cả thời gian thích nghi, làm
quen với văn hóa - môi trường làm việc mới tại doanh nghiệp.
Việc thường xuyên tuyển dụng người ngoài tổ chức sẽ gây ra tâm lý
thất vọng, bất ổn cho nhân sự nội bộ vì họ cảm thấy không có cơ hội thăng
tiến trong công ty, giảm động lực cống hiến nên giảm năng suất và hiệu quả
công việc.
Cần lưu ý khi tuyển dụng các nhân sự đã từng làm việc đối thủ cạnh
tranh thì phải thận trọng, cảnh giác bới có thể là gián điệp do bên kia gửi tới
để điều tra bí mật của đối thủ cạnh tranh.
 Phương pháp tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng có rất nhiều phương pháp khác nhau được vận
dụng, nhưng không có phương pháp nào cho kết quả chính xác trong mọi
trường hợp nên tùy tình huống cụ thể mà nhà tuyển dụng cần sử dụng linh
hoạt một giải pháp riêng hoặc có thể vận dụng kết hợp nhiều biện pháp để cho
ra kết quả chính xác, tin cậy nhất có thể. Dưới đây là một số phương pháp
tuyển dụng phổ biến được sử dụng thông dụng nhất hiện nay (Brian Tracy,
2014):

28. 16
Sàng lọc hồ sơ: Phương pháp này có thể loại bớt các ứng viên không hội
tụ đủ yêu cầu tối thiểu của tổ chức. Hồ sơ dự tuyển thường cung cấp thông tin
cơ bản về trình độ chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm làm việc và một số
thông tin cá nhân khác.
Kiểm tra, trắc nghiệm: Thường được sử dụng để đánh giá trình độ
chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý- những tiêu chí mà việc phỏng vấn trực tiếp
thực hiện không hiệu quả. Phương pháp này cũng được dùng để sàng lọc và
loại bớt số nhanh các ứng viên không phù hợp.
Phỏng vấn tuyển dụng: Là hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp với ứng
viên nhằm tìm hiểu thực lực ứng viên về kiến thức, trình độ, kinh nghiệm,
thành tựu và thất bại trong quá khứ cũng như mục tiêu, động cơ làm việc của
họ nhằm xác định sự phù hợp đối với vị trí cần tuyển dụng.
Điều tra xác minh: Không được áp dụng phổ biến như các phương pháp
nêu trên, chỉ khi nhà tuyển dụng muốn làm rõ hơn thông để đưa ra quyết định
lựa chọn sáng suốt nhất khi vị trí cần tuyển có quá nhiều ứng viên tiềm năng
hay một vị trí rất quan trọng trong tổ chức. Mục đích là yêu cầu ứng viên cung
cấp thêm thông tin người thứ ba (người có thể hiểu rõ về năng lực, kinh
nghiệm và phẩm chất của ứng viên) nhằm có thông tin khách quan nhất và chỉ
được thực hiện ngay khi có quyết định tuyển dụng ứng viên đó.
 Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng
 Nơi tuyển dụng:.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển chọn, vì đây là những yếu
tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Thị trường lao động có
thể chia ra làm 2 vùng chính như sau:
Thị trường lao động vùng nông thôn: là nơi tập trung đa phần nguồn lao
động có chất lượng thấp, ít sử dụng chất xám mà vận dụng chân tay nhiều. Do

29. 17
vậy, khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì
cần lưu ý vào khu vực này.
Thị trường lao động vùng đô thị:là nơi tập trung chủ yếu nguồn lao động có
chất lượng cao, mang tính tư duy và vận dụng chất xám cao của tất cả các ngành
nghề về kỹ thuật và kinh tế quản lý. Đối với nhóm lao động này thì cần tập trung
vào các địa điểm như: các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề; Các
trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước
ngoài.
 Thời gian tuyển dụng:
Trong kế hoạch tuyển dụng của tổ chức cần phải xác định rõ ràng thời gian
và thời điểm tuyển dụng cụ thể nhằm tạo sự chuyên nghiệp cho công tác tổ chức
và sự linh động cho các ứng viên. Để làm tốt công tác này, tổ chức cần phân
chia quá trình tuyển dụng thành nhiều chi tiết cụ thể, với mỗi chi tiết này sẽ
tương ứng với một mốc thời điểm cụ thể để có thể tuyển chọn được nhiều ứng
viên tiềm năng nhất cho doanh nghiệp.
 Xác định chi phí tuyển dụng
Tuỳ thuộc vào tính chất của từng đợt tuyển dụng khác nhau mà chi phí tuyển
dụng sẽ được phân bổ một cách linh hoạt và hợp lí. Tuy nhiên, các đợt tuyển
dụng đều bao gồm các loại chi phí cơ bản, tập trung vào một số loại như sau
(Brian Tracy, 2014):
+ Chi phí dự báo, phân tích nhu cầu nhân lực của công ty cũng như các
khoản phụ cấp để các chuyên viên quản trị nhân lực xây dựng nhu cầu tuyển
dụng cụ thể cho từng bộ phận và xác định định mức.
+ Chi phí trong việc xem xét các đơn ứng tuyển và hồ sơ xin việc của ứng
viên cũng như quá trình phỏng vấn để lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất với vị
trí cần tuyển.

30. 18
+ Chi phí về thời gian chậm trễ khi sắp xếp vị trí công tác cho các nhân viên
mới và phần tổn thất có thể xảy ra do năng suất làm việc của nhân viên mới
chưa đạt yêu cầu trong giai đoạn thích ứng với môi trường cũng như làm quen
với công việc.
1.5.1.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng nhân lực
 Thu hút người xin việc
Thu hút nguồn ứng viên nội bộ:
Tuyển dụng nguồn ứng viên nội bộ để tránh xảy ra tiêu cực, tình trạng
xin cho thì phải tiến hành thông báo công khai với các phương thức tuyển
chọn nhất quán và các tiêu chí chấm điểm cụ thể. Để tiếp cận các ứng viên
này, chúng ta có một số cách như sau:
+ Thông báo về việc tuyển dụng nội bộ trong toàn công ty. Tuy nhiên,
cần kĩ lưỡng trong khâu thông báo sao cho cung cấp thông tin đầy đủ về vị
trí ứng tuyển, bao gồm: các yêu cầu, vị trí tuyển dụng, cách thức đăng ký và
phương pháp tuyển chọn.
+ Xem xét, đánh giá cụ thể hồ sơ của từng ứng viên để tìm ra những
sở trường, thế mạnh và tố chất của những người phù hợp rồi chủ động phỏng
vấn lựa chọn. Cách này cần được thực hiện bới một bộ phận độc lập để tránh
tình trạng nể nang, xin cho và sự ảnh hưởng từ nội bộ.
+ Thông qua sự giới thiệu, đề bạt từ các CBCNV nội bộ trong tổ
chức. Bằng cách này, có thể phát hiện một cách cụ thể và nhanh chóng được
những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc.
Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài:

31. 19
Tuyển dụng nguồn ứng viên từ bên ngoài có thể lựa chọn được số
lượng ứng viên tiềm năng rất lớn và đa dạng. Cụ thể bao gồm một số cách
thông dụng như sau:
 Đăng tin trên các phương tiện thông tin đại chúng như: Interet, mạng xã
hội, sóng truyền hình…
 Thuê công ty chuyên tuyển dụng (Head Hunter).
 Đặt bàn tuyển dụng tại các hội chợ việc làm: cho phép các ứng viên được
tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng. Tại đây, việc tuyển dụng sẽ
thuận lợi hơn do nhận được nhiều thông tin đa dạng hơn, làm căn cứ chính
xác hơn giúp ra những quyết định đúng nhất cho nhà tuyển dụng lẫn các
ứng viên.
 Tiếp cận các cơ sở giáo dục: thông qua việc cử cán bộ đại diện của phòng
nhân sự tới sơ tuyển trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng,...
 Thu thập từ nguồn dữ liệu nội bộ của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này
được hình thành từ những đợt tuyển dụng trước đây, tập hợp đầy đủ hồ sơ
của các ứng viên đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp nhưng chỉ mang tính
tương đối do thông tin ứng viên biến động liên tục nhưng kho dữ liệu không
được cập nhật thường xuyên.
 Phỏng vấn trực tiếp không qua sơ tuyển: Phương pháp này ít được sử dụng,
chỉ xảy ra trong một vài trường hợp hiếm hoi khi chủ doanh nghiệp muốn
tuyển dụng thêm các nhân viên mà họ cảm thấy thực sự phù hợp và có tiềm
năng phát triển cao.
 Xây dựng tiêu chuẩn và phương pháp so sánh ứng viên
Muốn quá trình tuyển dụng có thể xác định được ứng viên đáp ứng tốt
nhất các yêu cầu thì công tác lựa chọn ứng viên cần được chuẩn bị tỉ mĩ để
quá trình so sánh các ứng viên khác nhau có sự chính xác cao nhất. Vì vậy,
trước khi tiến hành xem xét, phỏng vấn các ứng viên thì tổ chức cần xây

32. 20
dựng đầy đủ quy trình và bộ tiêu chuẩn chi tiết nhất để đánh giá và có sự so
sánh dễ dàng nhất nhằm tìm ra ứng viên phù hợp.
Căn cứ các thông tin ghi trên “Bảng mô tả công việc” đối với từng vị
trí tuyển dụng cụ thể để lập ra một danh sách liệt kê những tiêu chuẩn cụ thể,
sát sườn nhất và tiến hành đánh giá các ứng viên theo danh sách tiêu chí đã
được tổng hợp.
Cần chú ý tới mức độ tin cậy và tính logic hợp lí của các tiêu chuẩn đã
được lựa chọn để đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất tới hiệu quả
công việc của vị trí đó khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá ứng viên.
Trong quá trình khảo sát và phân tích, các báo cáo nghiên cứu chỉ ra 3
yếu tố then chốt giúp nhà tuyển dụng có thể đánh giá tương đối hiệu quả làm
việc của một nhân viên mới, bao gồm: kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao
tiếp và trình độ học vấn.
 Có 2 phương pháp được dùng phổ biến nhất để so sánh các ứng viên
tuyển chọn là: xếp hạng và chấm điểm cá nhân (George.M. H.,2008).
Cụ thể:
Phương pháp xếp hạng: Là xếp hạng ứng viên theo các tiêu chuẩn
mà tuyển dụng đặt ra.
Nhược điểm: Phải xác định được mức độ ưu tiên, tầm quan trọng của
từng tiêu chuẩn theo từng vị trí tuyển dụng khác nhau và vận dụng một cách
linh động để tránh dẫn đến việc đánh giá không chính xác năng lực của ứng
viên. Và cần thực hiện đánh giá đầy đủ để việc xếp hạng có thể diễn ra đúng
với bản chất của nó là phân loại các ứng viên do nếu bỏ qua một vài chi tiết
nhỏ thì khó có thể ghi chú chính xác thông tin của từng ứng viên.
Phương pháp chấm điểm: Dùng để so sánh tất cả các ứng viên cần
chấm điểm theo Bộ tiêu chuẩn xét tuyển đã được xây dựng. Do đó, cần chi

33. 21
tiết thang điểm đánh giá cho mỗi tiêu chuẩn để kết quả so sách mang tính
khách quan cao hơn.
 Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Quá trình đánh giá và lựa chọn ứng gồm nhiều bước khác nhau nhưng có
tính liên kết chặt chẽ, trong từng bước sẽ có một phương pháp được sử dụng
để việc tuyển dụng diễn ra một cách linh hoạt. Số lượng các bước cũng như
phương pháp được vận dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ
phức tạp của công việc và vị trí cần tuyển dụng.
1.5.1.3. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực
Trong quá trình thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực, chúng ta có thể đánh
giá hiệu quả của qua trình tuyển dụng thông qua một số chỉ tiêu cơ bản như sau:
 Số lượng nhân viên mới nghỉ việc trước hạn hay số người được tuyển không
tham gia làm việc thực tế tại doanh nghiệp: Chỉ số này càng cao chứng tỏ
hiệu quả của công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đang ở mức thấp và
tương tự ngược lại. Đây cũng là nhân tố nói lên sự thành công hay thất bại
của quá trình tuyển dụng trong tổ chức.
 Chi phí tái đào tạo: Chi phí này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, chẳng
hạn: Chất lượng nhân lực của ngành đó trên thị trường lao động, mức hấp dẫn
của công việc, mức độ yêu cầu của vị trí tuyển dụng…Nếu chi phí tái đào tạo
thấp, nghĩa làhiệu quả của việc tuyển dụng nhân viên mới cao và ngược lại.
 Kết quả thực hiện công việc: Kết quả đánh giá này không chỉ ra hiệu quả hay
chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn thể hiện rằng mức độ bố trí nhân
lực của tổ chức có hợp lí cao hay không. Nếu kết quả thực hiện công việc
càng cao thì chứng tỏ hiệu quả công tác tuyển dụng của doanh nghiệp đang
được duy trì tốt và ngược lại thì cần có biện pháp khắc phục kịp thời. Để đánh
giá chính xác kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, tổ chức phải lập
chi tiết các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành thực hiện một cách

34. 22
nghiêm túc. Tuy nhiên, do tính cập nhật chưa thực sự đầy đủ và liên tục nên
chỉ tiêu này thường chỉ dùng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời
kỳ hay giai đoạn phát triển nhất định của tổ chức.
1.5.2 Nội dung của công tác thu hút nhân lực
1.5.2.1. Chính sách sử dụng nhân lực
 Để thu hút và tuyển chọn được nguồn lao động có chất lượng cao đã là một
việc khó, giờ đây sử dụng họ như thế nào để họ phát huy được năng lực, mang
lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời tạo ra sự hài lòng trong công việc,
giữ chân được người lao động càng là vấn đề quan trọng không kém.
 Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, Ban lãnh đạo công ty cần:
- Tuân thủ nguyên tắc là:”Giao việc đúng người”. Trên cơ sở đó, khuyến
khích người lao động thích thú với công việc mà mình đang đảm nhiệm;
tạo động lực cho họ tự tìm tòi, học hỏi để thực hiện một cách có hiệu quả,
năng suất cao với chính công việc mà họ cảm thấy đam mê. Ngược lại,
nếu bố trí lao động làm việc không đúng chuyên môn của họ, không
những năng lực bị lãng phí mà còn khiến bản thân doanh nghiệp tốn kém
chi phí mà không khai thác nguồn lực con người một cách có hiệu quả.
- Quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Cụ thể
thông qua các hoạt động tiêu biểu như:
 Xây dựng cho người lao động một môi trường làm việc trong lành,
vui vẻ, thân thiện và năng động, điều này có ý nghĩa trong việc khơi
nguồn sáng tạo, sự đam mê, lòng nhiệt tình trong công việc mà họ
đảm nhận.
 Có các chính sách khen thưởng, tăng lương, động viên và thăng tiến
kịp thời cá nhân xuất sắc trong các hoạt động thi đua của đơn vị cũng
như có biện pháp xử phạt nghiêm minh nếu không nghiêm túc, sự kết
hợp hợp lí giữa chính sách tuyển chọn, thu hút nguồn nhân lực với kế
hoạch đào tạo, nâng cao nghiệp vụ là tiền đề cơ bản để phát triển chất
lượng nguồn nhân lực hiệu quả nhất.

35. 23
 Thấu hiểu và có niềm tin với người lao động. Biến nơi làm việc trở
thành chỗ dựa vững chắc cả về vật chất lẫn tinh thần sẽ tạo động lực
cho họ có thể phát triển bản thân và cống hiến tốt nhất cho công việc.
1.5.2.2. Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi
 Chính sách tiền lương, thưởng của tổ chức tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất
kinh doanh, cơ cấu tổ chức, đồng thời phải đáp ứng được các mục tiêu: hợp
pháp, khuyến khích, thỏa đáng và công bằng. Nhân viên luôn mong đợi sự cố
gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được hưởng mức thu nhập
tương xứng với công sức bỏ ra. Do đó, mức lương doanh nghiệp đề nghị là
một trong những yếu tố quan trọng để thu hút các nhân viên giỏi về việc tại
doanh nghiệp. Mức lương doanh nghiệp trả càng cao sẽ có khả năng thu hút
được nhiều ứng viên giỏi đến cống hiến. Bên cạnh đó, mức lương còn tác
động đến kết quả thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản
phẩm.
 Một vấn đề nữa, để duy trì nhân lực ổn định cho doanh nghiệp thì việc trả
lương, thưởng cao thôi chưa đủ mà còn phải có chế độ phúc lợi tốt, quan tâm
đến tâm lí nhân viên và sự công bằng trong doanh nghiệp. Những yếu tố này
cần được duy trì song song mới có thể giúp người lao động cảm thấy thoải
mái, an tâm và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
 Cách thức trả lương:
Trả tiền lương cố định theo một đơn vị thời gian: như tuần, tháng,..thường áp
dụng cho các nhân viên quản lý, nhân viên giám sát và các nhân viên chuyên môn
không giám sát.
Trả tiền công dựa trên số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc khối lượng
công việc thực tế hoàn thành: được thực hiện theo 2 phương thức, cụ thể:
- Trả công theo thời gian đơn giản: theo số ngày (giờ) thực tế làm việc (t) và
mức tiền công ngày (giờ) của công việc (ĐG).

36. 24
Công thức tính :
Trả công theo thời gian có thưởng: bao gồm tổng tiền công theo thời gian đơn
giản với tiền thưởng tương ứng nếu hoàn thành nhiệm vụ. Mức thưởng có thể
tính trên số lượng sản phẩm được sản xuất hoặc số sản phẩm vượt mức hay
theo đánh giá mức độ thực hiện công việc.
Các phương pháp trên thường được áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc
các nhân viên ở vị trí công việc không ổn định.
Tiền công trả theo sản phẩm: tiền công của người lao động phụ thuộc trực tiếp
vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho 1 đơn vị
sản phẩm. Ta có công thức sau:
Trong đó: TC: tiền công; ĐG: đơn giá; Qtt : số lượng sản phẩm thực tế
Việc trả công theo sản phẩm sẽ khuyến khích về mặt tài chính đối với người
lao động. Cơ sở thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, hăng say với công việc
hơn. Đặc biệt, đối với những cá nhân có động lực mạnh mẽ muốn cải thiện thu nhập
của chính mình, vì mức thù lao mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào số sản
phẩm tạo ra.
Do đó, nó như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao
động. Sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương, thưởng nóng, …
để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của nhân viên. Bên cạnh đó, các hình
thức khuyến khích phi tài chính nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động
như tuyên dương, khen ngợi, …nhằm xây dựng không khí đoàn kết trong tập thể, tạo
cơ hội giao lưu, học hỏi, nâng cao trách nhiệm trong công việc và xây dựng lòng
trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
TC = ĐG x Qtt
TC = ĐG x t

37. 25
1.5.2.3. Chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp
 Xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên:
 Người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng, có tâm huyết với công
việc, có đầu óc tổ chức để xây dựng 1 đơn vị vững mạnh. Để tạo được mối
quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên, đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức,
phân công, bố trí công việc hợp lý, phù hợp với trình độ chuyên môn và
năng lực công tác của mỗi cán bộ.
 Người lãnh đạo cần biết lắng nghe, nắm bắt tâm lí, giữ được mối quan hệ
mật thiết với nhân viên; có những đánh giá và khen thưởng, biểu dương
kịp thời…sẽ làm cho nhân viên có tâm lý thoải mái, hứng khởi, gần gũi,
khích lệ nhân viên quên mình vì công việc, cố gắng nỗ lực hơn nữa để thực
hiện nhiệm vụ, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
 Xây dựng một tập thể đoàn kết
 Tạo dựng tập thể luôn quan tâm lẫn nhau, cùng giúp đỡ nhau trong cuộc
sống và công tác, có ý thức làm việc tập thể. Việc xây dựng môi trường
làm việc văn minh, đoàn kết cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên
trong công ty bởi đây là hoạt động cần có sự tham gia của tập thể chứ
không phải nỗ lực riêng của bất kì riêng cá nhân nào.
 Nếu doanh nghiệp có hệ thống quản lí nhân sự hiệu quả thì nhân viên sẽ
hiểu rõ vị trí của mình, quyền và nghĩa vụ của bản thân cũng như tình
hình hiện tại của công ty để cố gắng hoàn thành các mục tiêu mà công ty
đang theo đuổi. Khi đó, họ sẽ cảm thấy mình là một phần quan trọng, là
nhân tố không thể thiếu để tạo nên sự thành công của công ty nên tất cả
mọi người sẽ cố gắng hết mình vì mục tiêu chung. Điều này không
những giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những xung đột có thể xảy
ra trong nội bộ mà còn góp phần gia tăng tình đoàn kết, sức mạnh của cả
tập thể và sự thành công của tổ chức sẽ trở nên bền vững hơn.

38. 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã hệ thống hóa cơ sở lý luận nguồn nhân lực, tuyển dụng và thu
hút nhân lực trong xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Phân tích và làm
rõ các khái niệm, vai trò, ý nghĩa, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và
thu hút nhân lực trong doanh nghiệp. Từ đó để làm cơ sở cho việc phân tích thực
trạng, tìm ra các ưu - khuyết điểm và chỉ ra nguyên nhân của hạn chế để hoàn thiện
hơn nữa công tác tuyển dụng và thu hút nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm
Traphaco.

39. 27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
TUYỂN CHỌN VÀ THU HÚT NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM TRAPHACO
2.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco
 Giới thiệu chung:
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRAPHACO
- Tên tiếng Anh: TRAPHACO JOINT STOCK COPANY
- Tên viết tắt: TRAPHACO
- Mã chứng khoán (HOSE): TRA
- Trụ sở chính: 75 Yên Ninh, quận Ba Đình, TP.Hà Nội
- Mã số thuế: 0100108656
- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất kinh doanh dược phẩm, thực phẩm chức
năng, mỹ phẩm.
 Lịch sử hình thành và phát triển:
- Traphaco tiền thân là tổ chức sản xuất thuộc ty y tế đường sắt thành lập ngày
28/11/1972, với nhiệm vụ sản xuất huyết thanh, dịch truyền, nước cất phục
vụ cho Bệnh viện ngành đường sắt trong thời kì kháng chiến chống Mỹ.
- 1993: Xí nghiệp Dược phẩm Đường sắt (Traphaco)
- 2000: Đại hội đồng cổ đông thành lập, Traphaco trở thành một trong những
doanh nghiệp dược tiên phong cổ phần hóa.
- 2001: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Traphaco với mục đích kinh doanh
mới phù hợp thị trường.
- 2007: Tiến hành IPO cổ phiếu ra công chúng.
- 26/11/2008: mã cổ phiếu TRA của Công ty chính thức giao dịch tại HOSE.

40. 28
 Thành tựu nổi bật đạt được:
- 2000-2004: Liên tục 4 năm liền đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng
cao” do chính người tiêu dùng bình chọn.
- 2009: Đạt được danh hiệu: “Thương hiệu nổi tiếng nhất ngành dược Việt
Nam”.
- 2010: được Tổ chức uy tín thế giới về ngành dược SHTT trao tặng giải
thưởng WIPO.
- 2011: Đạt được danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam”, “Giải Nhất
Vifotec cho sản phẩm Boganic”, “Giải thưởng Báo cáo thường niên tốt
nhất”,
- 2017: Mức xếp hạng chỉ số tín nhiệm Việt Nam là: AAA. Mức đánh giá tốt
nhất giành cho một công ty tại Việt Nam.
 Hệ thống phân phối:
- Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả 3 miền tổ quốc.
- Hệ thống phân phối hiện có 3 Công ty con, 12 chi nhánh và phân phối tới
hầu khắp các quầy thuốc – nhà thuốc tại bệnh viện. Mỗi Công ty con và Chi
nhánh đều có kho hàng đạt tiêu chuẩn GPP.
- Ngoài ra, ông ty còn có 1 nhà nhà máy sản xuất chính với quy mô lớn cùng
5 phân xưởng sản xuất nguyên liệu để bào chế thuốc với quy trình khép kín,
tiêu chuẩn quốc tế.

41. 29
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
 Sơ đồ bộ máy tổ chức:
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
TỔNG
HỢP
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
QUẢN
TRỊ
PHÒNG
TỔ
CHỨC
NHÂN
SỰ
PHÒNG
QUẢN
LÝ
CHẤT
LƯỢNG
PHÒNG
QUẢN
LÝ
THIẾT
BỊ
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
CÁC
PHÂN
XƯỞNG
SẢN
XUÂT
Hình 2.1 – Bộ máy cơ cấu tổ chức của Cty Traphaco.
(Nguồn: www.traphacocnc.com)
BAN GIÁM ĐỐC

42. 30
Người
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
CƠ CẤU NHÂN LỰC THEO LOẠI HÌNH LAO ĐỘNG
149
189
155
144
158
442
335 315
397 405
193 186 189 200 222
VĂN PHÒNG
KINH DOANH
SẢN XUẤT
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn và thu hút nhân lực
tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco
2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dược phẩm
Traphaco
2.2.1.1 Cơ cấu nhân sự theo số lượng và loại hình lao động:
Hình 2.2 – Cơ cấu nhân lực theo loại hình lao động của Cty Traphaco.
(Nguồn: www.traphacocnc.com)
 Trong giai đoạn từ năm 2014-2018, số lượng nhân viên của công ty có xu
hướng tăng qua từng năm. Đến hết năm 2018, Traphaco có tổng cộng 809
cán bộ nhân viên, tăng 92 người so với năm 2014. Nguyên nhân là trong năm
2018, Công ty thực hiện chính sách đánh giá năng lực của toàn bộ CBCNV
và quyết định ký Hợp đồng lao động chính thức với các Cộng tác viên có
thành tích đóng góp xuất sắc trong 5 năm từ 2014-2018.
 Căn cứ theo loại hình lao động, tổng số CBCNV đang làm việc trong khối
sản xuất là 144 người - chiếm 18%, khối kinh doanh là 442 người - chiếm
55% và khối văn phòng là 222 người - chiếm 27%. Trong đó, số lượng nhân
viên trong khối sản xuất có xu hướng giảm dần do công ty áp sự trong khối
văn phòng và kinh doanh tăng lên để đáp ứng mục tiêu tăng trưởng kinh

43. 31
CƠ CẤU LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ
Người
900
800
700
600
500
400
300
200
100 169 180
237
0 34 34 37 36 44
TRÊN ĐẠI HỌC
ĐẠI HỌC
KHÁC
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
233
193
481
515 511
495
528
doanh cao, hướng tới trở thành doanh nghiệp dược hàng đầu Việt Nam trong
năm 2020.
 Nhận xét: Nhìn chung trong giai đoạn 2014-2018, số lượng lao động tăng
thêm của Công ty CP Dược phẩm Traphaco không có sự biến động lớn mà
chủ yếu là sự chuyển dịch cơ cấu lao động từ văn phòng, sản xuất sang kinh
doanh nhiều hơn để đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của công ty đề ra.
2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ
Hình 2.3 – Cơ cấu lực lượng lao động theo trình độ của Cty Traphaco
(Nguồn: www.traphacocnc.com)
 Về trình độ chung của CBCNV được thống kê như sau: Trình độ sau Đại học
là 44 người, chiếm 5% tổng số lao động; Trình độ Đại học chiếm 30%; Trình
độ trung cấp, cao đẳng chiếm 42% và trình độ sơ cấp chiếm 23%. Sự gia
tăng số lượng nhân viên trình độ cao là tất yếu do con người là yếu tố hàng
đầu quyết định sự phát triển của công ty và cũng để đáp ứng được tiêu chuẩn,
mục tiêu ngày càng cao của công ty.
 Nhận xét: Do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên lĩnh vực Dược phẩm
nên Công ty ngày càng chú trọng hơn tới công tác tuyển chọn và thu hút

44. 32
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
LẬP KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG
XÁC LẬP NHU CẦU TUYỂN DỤNG
Tuyển mộ
Tuyển
chọn
KÝ HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG THỜI
GIAN THỬ VIỆC
THỬ VIỆC
TỔ CHỨC PHỎNG VẤN, THI TUYỂN
TIẾP NHẬN VÀ XỬ LÍ HỒ SƠ
HÒA NHẬP NHÂN VIÊN MỚI Định hướng
nguồn nhân lực trình độ cao để có đủ nội lực phát triển, minh chứng là số
lượng nhân viên có trình độ đại học trở lên ngày càng cao.
2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển chọn và thu hút nhân
lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco
2.2.2.1 Phân tích thực trạng
 Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự
Hiện tại, Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco đang sử dụng
quy trình tuyển dụng như sau:
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco.
(Nguồn: www.traphacocnc.com)

45. 33
Thực trạng công tác tuyển mộ:
 Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Hàng năm, sau khi Ban Giám đốc lên kế hoạch kinh doanh của năm mới và
bố trí lại nguồn nhân lực. Các phòng ban sẽ xem xét và đánh giá lại nhu cầu
nân lực của đơn vị mình và trình phương án tuyển dụng bổ sung nếu cần thiết
lên Ban giám đốc phê duyệt. Trong đề xuất các đơn vị gửi lên gồm các nội
dung như: Số lượng cần tuyển, vị trí ứng tuyển, trình độ chuyên môn và thời
gian cần tuyển.
- Trên thực tế, nhiều đề xuất chỉ mang tính xin cho chứ chưa dựa vào nhu cầu
thực tế nên hiệu quả và năng suất công việc thấp. Xảy ra tình trạng nơi thừa,
nơi thiếu do chỉ tiêu tuyển dụng phân bổ chưa hợp lí. Chẳng hạn: Khối Hành
chính lại quá đông nhân viên trong khi Khối Kinh doanh lại thiếu hụt nhân
lực. Điều này làm hạn chế đáng kể nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu kinh
doanh ngày càng cao của Traphaco.
 Lên kế hoạch tuyển dụng
- Sau khi xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của công ty, Phòng Hành
chính-Nhân sự sẽ tổng hợp số liệu và lập báo cáo trình lên Ban giám đốc
xem xét. Nội dung chính của bảng báo cáo này bao gồm: Số lượng ứng viên
cần tuyển; vị trí tuyển dụng; thời gian cùng địa điểm thi tuyển, phỏng vấn và
các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn sau cùng.
- Đối với nguồn nội bộ
o Thông qua thông báo tuyển dụng tại Công ty: Đăng tuyển trên các
kênh thông tin như: Website công ty Traphaco.com.vn,
fanpage,…Với nội dung thông báo bao gồm: vị trí tuyển dụng, số
lượng, yêu cầu công việc, thời gian và cách thức nộp hồ sơ.
o Thông qua giới thiệu của CBCNV trong công ty: Thường dùng cho vị
trí quản lí các phòng ban do mọi người am hiểu năng lực của nhau.
o Thông qua hồ sơ thông tin cá nhân được lưu trữ từ các đợt tuyển dụng
trước: Hồ sơ các ứng viên nộp đơn lần trước được Phòng Hành chính-

46. 34
Nhân sự của Traphaco lưu trữ về: bằng cấp, kinh nghiệm, lương
thưởng yêu cầu,…Qua đó, khi có nhu cầu đột xuất công ty có thể liên
hệ ngay để rút ngắn thời gian nhưng hạn chế áp dụng tại Traphaco do
tính cập nhật chưa cao.
- Đối với nguồn từ bên ngoài
o Tuyển dụng từ nguồn sinh viên thực tập: Được áp dụng phổ biến nhất
tại Traphaco. Thời gian qua và sắp tới, công ty đã lên kế hoạch tăng
chỉ tiêu nhận sinh viên thực tập và ưu tiên cho sinh viên có thành tích
học tập loại giỏi. Thông qua quá trình thực tập, Traphaco xem xét,
đánh giá và lựa chọn các ứng viên tiềm năng để tiếp tục bồi dưỡng,
đào tạo và ưu tiên trở thành nhân viên chính thức. Tuy còn thiếu kinh
nghiệm, nhưng với thái độ nhiệt tình, ham học hỏi sẽ không làm tốn
nhiều chi phí và thời gian của công ty.
o Tuyển dụng từ các đơn xin việc: Được áp dụng cho các vị trí cần trình
độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm và đầu não của công ty như:
vị trí R&D, Marketing, CEO, CFO,…Đối với các vị trí quan trọng
này, Công ty Traphaco sẵn sàng có chế độ đãi ngộ vượt trội nhằm thu
hút và giữ chân nhân tài để phục vụ cho chiến lược kinh doanh dài
hạn của công ty.
 Thông báo tuyển dụng
- Hiện này, việc thiết kế quảng cáo ứng tuyển còn nhiều hạn chế do chỉ có
Bảng mô tả công việc một số vị trí quan trọng: R&D, Tài chính-Kế hoạch,
Sales và còn thiếu một số chức danh mới như: Quản trị hệ thống, quản trị vận
hành,…Điều này gây khó khăn cho nhân viên tuyển dụng khi thiết kế thông
báo và làm hạn chế sự thu hút ứng viên tiềm năng.
- Trong bảng thông báo tuyển dụng chỉ mô tả chung về số lượng cần tuyển, vị
trí chứ chưa rõ ràng về chế độ đãi ngộ, lương thưởng và khả năng thăng tiến.

47. 35
- Việc ưu tiên tuyển nam trong một số vị trí: trình dược viên, quản trị vận hành
máy móc,… làm hạn chế khả năng thu hút ứng viên và tạo thiện cảm không
tốt về môi trường làm việc tại công ty.
 Thực trạng công tác tuyển chọn
 Tiếp nhận và xử lí hồ sơ
- Bộ phận Hành chính-Nhân sự sẽ tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên theo
các tiêu chuẩn có sẵn, hồ sơ bao gồm: Sơ yếu lí lịch, văn bằng tốt nghiệp,
giấy khám sức khỏe,…
- Sau khi thỏa mãn các yêu cầu chung, Bộ phận Hành chính-Nhân sự sẽ lên kế
hoạch và thông báo cho các ưng viên đạt yêu cầu về: Thời gian phỏng vấn,
địa điểm phỏng vấn và hồ sơ mang theo (nếu có).
- Hiện tại, trong giai đoạn này, do chưa có sự tham gia hỗ trợ từ các phòng
nghiệp vụ có nhu cầu tuyển dụng mà tất cả dựa vào tính chủ quan của bộ
phận nhân sự nên hồ sơ chưa có sự sàng lọc, phân loại cao và dễ bỏ qua
những ứng viên tiềm năng.
 Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển
- Quá trình phỏng vấn được chia làm 2 vòng, bao gồm:
o Vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ
Tại vòng này, đầu tiên các ứng viên sẽ được phát 1 bài thi trắc nghiệm
để kiểm tra, đánh giá năng lực chuyên môn, hiểu biết về ngành, công ty,
vị trí tuyển dụng và khả năng tư duy.
Sau đó, Trưởng phòng Hành chính-Nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn
nhanh các ứng viên vượt qua vòng thi trắc nghiệm để tiến hành phân loại
thí sinh để được vào vòng tiếp theo.
Khi đã tuyển đầy dủ số lượng yêu cầu, phòng Hành chính-Nhân sự sẽ
thông báo thời gian, địa điểm để tiến hành đợt phỏng vấn tiếp theo cho
những thí sinh đạt yêu cầu cũng như có thư cảm ơn đối với các thí sinh
không may mắn khác.

48. 36
o Vòng 2: Phỏng vấn chuyên sâu
Tại đợt phỏng vấn lần 2 này, các ứng viên sẽ được trực tiếp phỏng vấn
bởi Ban Giám đốc cùng Trưởng phòng nghiệp vụ liên quan. Qua quá
trình này sẽ chọn ra những người có đầy đủ phẩm chất, năng lực và thái
độ với công việc tốt nhất vào thử việc trong công ty.
- Do tại Hội đồng phỏng vấn, có nhiều cán bộ có lĩnh vực chuyên môn khác và
trong quá trình phỏng vấn chủ yếu dựa trên kinh nghiệm làm việc thực tế của
mình nên nhiều lúc đặt câu hỏi không sát với vị trí tuyển dụng, mang tính
chất chủ quan nên không đánh giá đúng năng lực của ứng viên.
 Thử việc
- Các ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được Phòng Hành chính-Nhân sự
bố trí đến các phòng nghiệp vụ tuyển dụng để làm quen môi trường và thức
thách. Thời gian thử việc tùy vị trí sẽ khác nhau: Với công nhân xưởng-2
tháng, các vị trí khác-3 tháng. Và tùy vào mức độ hoàn thành công việc và sự
đánh giá của phòng thì Ban giám đốc có thể kí quyết định tuyển dụng sớm
hơn thực tế.
- Thời gian thử việc là thời gian quan trọng nhất để đánh giá năng lực thực sự
của ứng viên và ra quyết định tuyển dụng nhưng hiện tại ở Traphaco, công ty
chưa có chính sách ưu tiên cho các vị trí tuyển dụng câp cao như: CEO,
CFO, Team Leader nên chưa thực sự tạo cú hích tinh thần cho họ cố gắng
hết mình để cống hiến mà chỉ nghỉ đơn thuần là sự thử nghiệm nhỏ.
 Ký Hợp đồng lao động
- Sau khi hết thời gian thử thách với từng vị trí cụ thể, Phòng Hành chính-
Nhân sự ghi nhận ý kiến đánh giá của Trưởng các bộ phận. Những trường
hợp được đánh giá tốt, đạt yêu cầu sẽ được trình lên Ban Giám đốc kí Hợp
đồng lao động chính thức.
 Thực trạng công tác định hướng

49. 37
 Sau khi được tuyển vào công ty, các nhân viên mới sẽ được tham dự
khóa đào tạo 2 ngày dành cho nhân viên mới. Khóa học này sẽ trang
bị cho họ các kiến thức về: Tổng quan về công ty; chức năng các
phòng ban; chế độ đãi ngộ và các quy định nội bộ cần tuân thủ.
 Tiếp đến, các nhân viên mới sẽ được tham quan nơi làm việc và làm
quen với các đồng nghiệp mới. Trong thời gian này, Trưởng các bộ
phận sẽ phân công nhân viên cũ có kinh nghiệm kèm cặp và hướng
dẫn các nhân viên mới hòa nhập nhanh với công việc, hạn chế gây ra
các sai sót không đáng có.
 Tuy nhiên trong quá trình tiếp nhận và định hướng công việc cho
nhân viên mới của Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco vẫn còn
phát sinh một số tồn tại cần khắc phục như:
+ Công ty chưa thực sự tạo ra bản sắc văn hóa riêng một cách
đậm nét để lôi cuốn các nhân viên mới cảm thấy hứng thú, chưa tạo ra
nhiều phong trào thể thao, văn nghệ giao lưu trong nội bộ cơ quan để
gắn kết mọi người tốt hơn.
+ Cách thức truyền đạt thông tin còn cứng nhắc, mang tính hình
thức thông qua các văn bản, tài liệu trên máy tính dễ gây cảm giác
buồn chán. Do đó, công ty cần đổi mới phương pháp mới trực quan,
sinh động hơn thông qua các buổi vừa học vừa làm thực tế, đào tạo
kết hợp chương trình Team Buiding để tăng sự phấn khích và khả
năng tiếp thu cho nhân viên mới tốt hơn.
 Thực trạng về chính sách thu hút nhân sự
 Thực trạng về chính sách sử dụng nhân lực
Hiện tại, công tác xây dựng chiến lược dài hạn vàphát triển
nguồn nhân lực của công ty chưa được quan tâm sâu sát như đúng
với mục tiêu mà Ban Giám đốc đặt ra. Mới chỉ dừng lại ở việc hoạch
định trong ngắn hạn chất lượng nguồn nhân lực theo định hướng phát
triển của công ty trong từng năm tài chính cụ thể mà chưa có Bộ phận

50. 38
chuyên trách để dự báo chính xác được quy mô, chất lượng nguồn lực
trong dài hạn nên ít nhiều gây khó khăn cho công tác tổ chức, sắp
xếp cán bộ trong những thời điểm nhất định. Điều này, thể hiện qua
số lượng nhân viên tuyển mới hàng năm còn khá lớn mà chủ yếu là
sinh viên mới tốt nghiệp nên ảnh hưởng phần nào đến chất lượng
công việc. Cụ thể, từ năm 2014-2018, công ty tuyển thêm hơn 100
lao động mà trong đó 46 người là sinh viên (chiếm tỉ lệ khoảng
46%). (Nguồn: Báo cáo chất lượng Nguồn lao động tại Công ty Cổ
phần Dược phẩm Traphaco năm 2018)
Ban lãnh đạo Traphaco luôn tuân thủ kim chỉ nam về việc thực hiện
chủ trương: ”Giao việc đúng người”, dựa vào những đóng góp, hiểu biết về
năng lực và trao niềm tin cho người lao động đúng thời điểm. Cố gắng tạo
ra một môi trường làm việc mà ở đó vừa là chỗ dựa về vật chất, đảm bảo
điều kiện sống thoải mái cho CBCNV; vừa là chỗ dựa về tinh thần, nơi
luôn sẵn sàng chia sẻ những khó khăn trong công việc lẫn đời tư, giúp họ
yên tâm công tác và cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức.
Tuy nhiên, do còn một số hạn chế về công tác dự báo nhân lực nên vẫn còn
xảy ra tình trạng thừa thiếu nhân lực cục bộ tại một vài bộ phận nên phải
bố trí lao động làm việc không đúng chuyên môn của họ, năng lực bị lãng
phí mà còn khiến bản thân doanh nghiệp tốn kém chi phí mà không khai
thác nguồn lực con người một cách có hiệu quả.
Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện tối đa cho người lao động một
môi trường làm việc trong lành, vui vẻ, thân thiện và năng động, điều này
có ý nghĩa trong việc khơi nguồn sáng tạo, sự đam mê, lòng nhiệt tình
trong công việc mà họ đảm nhận. Điều này, minh chứng cụ thể nhất qua
Bảng xếp hạng các công ty có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam,
Traphaco đứng thứ 9 chung cuộc (Nguồn: Kết quả khảo sát “100 nơi làm
việc tốt nhất Việt Nam” năm 2017 của Công ty uy tín chuyên lĩnh vực nhân
sự Anphabe).

51. 39
 Thực trạng về chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi
 Chính sách tiền lương, thưởng
Ở Công ty Cổ phần Dược phẩm Traphaco chế độ khen thưởng
được quy định rất cụ thể. Theo Báo cáo thường niên Traphaco năm
2018, bao gồm các khoản như sau:
o Đối với các dịp lễ và tết Dương lịch: Công ty có chế độ thưởng
bằng tiền mặt hoặc hiện vật cho người lao động. Nhưng công ty
thường thưởng 1 tháng lương cơ sở cho nhân viên (Tầm 3 triệu
đồng/lần).
o Thưởng Tết Âm lịch: tùy vào kết quả kinh doanh, Traphaco
thường trích quỹ lương thưởng để động viên CBCNV từ 2-5
lần lương thực tế (Dao động từ 30 triệu động đến 70 triệu
đồng/nhân viên).
o Thưởng thành tích và xếp loại cá nhân: sau mỗi từng quý và
quyết toán cuối năm, các cá nhân có xếp loại khác nhau sẽ có
mức thưởng, phạt cụ thể nhằm động viên CBVNV. Theo nguồn
báo cáo nội bộ của công tác nhân sự, mức cụ thể như sau:
+ Xếp loại A: thưởng thêm 20% lương vị trí tháng xếp loại.
+ Xếp loại B: không có thưởng.
+ Xếp loại C: truy thu 20% lương vị trí tháng xếp loại.
+ Xếp loại D: truy thu 30% lương vị trí tháng xếp loại, nếu bị 3
quý liên tiếp sẽ bị xem xét cho thôi việc.
o Thưởng thâm niên: nhằm duy trì sự gắn bó của các nhân viên
làm việc lâu năm (trên 10 năm) tại Công ty. Đối với trường hợp
này, công ty sẽ tăng thêm số ngày nghỉ phép có hưởng lương
thêm 2 ngày và thêm tháng lương thứ 13.

52. 40
o Khen thưởng đột xuất: là hình thức khen thưởng đặc biệt cho
các nhân viên có thành tích suất sắc nhiều quý liên tiếp hoặc
có ý tưởng táo bạo giúp cải thiện hiệu quả làm việc đáng kể
tại từng bộ phận hay giúp vượt chỉ tiêu kinh doanh của quý
đó. Mức thưởng tương đương với xếp loại A của quý bên cạnh
phần thưởng thêm nếu xếp loại tốt trong quý đó.
Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV đối với mức lương hiện tại của
công ty: Nhìn chung, cách tính lương thưởng hiện tại của công ty tương đối
hợp lí với công sức đóng góp của từng vị trí, nhận được sự đánh giá khá cao
của người lao động. Năm 2018, CBCNV Công ty Traphaco được hưởng
thực tế đến 18 tháng lương thực nhận. Thu nhập bình quân đầu người đạt
24,57 triệu đồng/người/tháng, tăng 7,5% so với năm 2017 (Theo Báo cáo
thường niên Traphaco năm 2018).
Để đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với đối với mức lương hiện
tại của công ty. Cụ thể, ta có bảng khảo sát sau:
Bảng 2.1: Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với đối với mức
lương hiện tại của Traphaco.
Sự đánh giá của CBCNV đối
với mức lương
Mức độ đồng ý
Giá trị
trung
bình
1 2 3 4 5
1
Cao và cuộc sống thoải
mái
20 40 33 20 12 2.7
2 Ổn định và có tích lũy 7 17 27 47 29 3.58
3 Vừa đủ chi tiêu 9 23 25 53 17 3.36
4
Không đủ chi tiêu và sinh
hoạt
32 28 36 19 11 1.52
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả dựa trên dữ liệu khảo sát)

53. 41
Nhận xét:
o Vẫn còn môt bộ phận người lao động không đồng ý với mức lương
hiện tại của Công ty và điểm số đánh giá trung bình khá thấp, chỉ ở
mức 1.52/5 điểm. Nhóm này chủ yếu là các công nhân phân xưởng
sản xuất, vận chuyển bốc xếp nên không yêu cầu cao về trình độ và
họ mong muốn 1 mức lương cao hơn để bù đắp chi phí sinh hoạt ngày
càng đắt đỏ. Điều này cũng cần được Ban lãnh đạo Traphaco xem xét
vì để duy trì hiệu quả công việc, sự ổn định ở tất cả các khâu và lòng
nhiệt huyết của nhân viên thì cần có mức lương xứng đáng hơn so với
công sức họ bỏ ra.
o Đa số CBCNV của công ty bằng lòng với cách tính lương của họ và
có sự công bằng so với các bộ phận khác của công ty. Bằng chứng là
mức điểm đánh giá khá cao trên 3.5/5 điểm.
o Số còn lại, cảm thấy mức thu nhập của mình cao và thoải mái chủ yếu
là khảo sát từ Ban lãnh đạo, bộ phận R&D và Bộ phận kinh doanh.
Đây là điều hợp lí bởi những vị trí này đòi hỏi chất xám cao, đầu não
của công ty nên cần được trả công xứng đáng để giữ chân nhân tài.
 Chính sách phúc lợi
Theo thông tin uy tín thu thập được, các chế độ phúc lợi từ cơ bản bắt
buộc đến tự nguyện phải nộp đối với người lao động đều được Công ty
Traphaco chi trả đầy đủ, bao gồm: Bồi dưỡng môi trường độc hại tại chỗ;
Chế độ ăn ca, công tác phí; Chế độ chăm sóc đặc biệt dành cho nhân viên
nữ trong giai đoạn thai sản; Chế độ nghỉ mát hàng năm; Chi thưởng
ngày sinh nhật, Tết, cưới hỏi cho CBCNV; … Tổng chi trả cho quỹ khen
thưởng, phúc lợi này năm 2017 là: 25,3 tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo thường
niên Traphaco năm 2017).

54. 42
Trong các công ty Dược đang hoạt động tại Việt Nam hiện nay thì
Traphaco luôn được người lao động đánh giá khá cao về chế độ đãi ngộ
CBCNV và tạo nhiều thiện cảm cho các ứng viên xin việc.
 Thực trạng về chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp
 Lãnh đạo công ty rất quan tâm tới đời sông tâm tư, tình cảm của nhân
viên. Hàng quý đều tổ chức các buổi đối thoại với người lao động
nhằm giải đáp thắc mắc, giải quyết các khó khăn trong công việc và
đời sông của CBCNV cũng như tiếp thu ý kiến mang tính xây dựng
nhằm phát triển công ty. Nhìn chung, điều này cũng góp phần mang
đến hiệu quả đáng kể nhằm thu hẹp khoảng cách giữa nhân viên với
Ban Giám đốc, mang đến không khí thoải mái và gần gũi nhằm trao
đổi những phát sinh một cách nghiêm túc, rõ rãng nhất.
 Hàng năm, công đoàn công ty tổ chức các chương trình thi đua hướng
đến thực hiện “Thông điệp năm” của Traphaco như: “Vượt lên chính
mình” - năm 2014; “Chống lãng phí vì sự phát triển doanh nghiệp và
quyền lợi của CBCNV” - năm 2015; “Traphaco hướng tới khách
hàng” - năm 2016; “Phát triển văn hóa doanh nghiệp - năm 2017”;
“Hiệu quả công việc - năm 2018” (Báo cáo thường niên Traphaco các
năm 2014, 2015, 2016, 2017, 2018). Qua những hoạt động phong trào
này, công ty muốn hướng tới việc chèo lái, thống nhất mục tiêu riêng
lẻ của các Phòng ban/Bộ phận, các cá nhân phù hợp hơn với mục tiêu
chung của cả tổ chức thành một thể thống nhất. Tuy nhiên, chỉ tổ chức
1lần/năm nên cũng chưa thực sự các tính kết nối mạnh mẽ. Đặc biệt
với các nhân viên mới, điều này cũng hạn chế đáng kể sự hòa nhập
chung của họ với toàn bộ tập thể.
 Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với môi trường làm việc, văn
hóa công ty. Cụ thể, ta có bảng khảo sát sau:

55. 43
Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với đối với môi
trường làm việc, văn hóa tại Công ty Dược phẩm Traphaco.
Xây dựng môi trường làm việc
và văn hóa công ty
Mức độ đồng ý
Giá trị
trung
bình
1 2 3 4 5
1 Không gian làm việc 8 17 34 45 23 3.46
2
Sự công bằng, thăng tiến
trong công việc
8 18 33 46 22 3.44
3
Mức độ gắn bó quan tâm
của ban lãnh đạo với nhân
viên
9 14 33 50 21 3.47
4
Các phong trào tập thể,
gắn kết nội bộ công ty
40 28 35 22 16 1.87
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả dựa trên dữ liệu khảo sát)
Nhận xét:
o Đa số CBCNV của công ty hài lòng với môi trường làm việc và văn hóa tại
Công ty Dược Traphaco. Bằng chứng là các mức điểm đánh giá khá cao
khoảng 3.5/5 điểm trên 3 chỉ tiêu quan trọng nhất đó là: Không gian làm
việc; Sự công bằng, thăng tiến trong công việc và mức độ gắn bó quan tâm
của ban lãnh đạo với nhân viên. Điều này chứng tỏ Traphaco là trong những
công ty có môi trường làm việc thuộc loại tốt nhất ngành dược nói riêng và
các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung.
o Điểm trừ mà công ty cần khắc phục trong thời gián tới là: Các phong trào tập
thể, gắn kết nội bộ công ty còn chưa thực sự chưa mạnh mẽ lắm và điểm số
đánh giá rất thấp so với các chỉ tiêu quan trọng khác, chỉ là 1.87/5 điểm. Có
thể giải thích một phần do áp lực công việc cao nên ảnh hưởng đến tinh thần

56. 44
tham gia các phong trào của nhân viên. Tuy nhiên, điều này cần được Ban
lãnh đạo theo sát và động viên hơn nhằm tạo ra môi trường làm việc lành
mạnh hơn, giảm bớt stress và nâng cao thể chất, tinh thần giúp CBCNV có
sức khỏe tốt nhất để cống hiến cho công việc.
2.2.2.2 Đánh giá thực trạng
- Những kết quả đạt được
 Đối với công tác tuyển dụng nhân lực
 Công ty luôn xác định những công việc thừa người, thiếu người thông
qua trưởng các bộ phận để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần
tuyển.
 Công ty đã lên kế hoạch về thời gian tuyển dụng vào tháng 4 và tháng
9 hàng năm, đây là khoảng thời gian nguồn nhân lực từ các trường
cao đẳng và đại học ra trường.
 Cán bộ quản lý cấp cao của Công ty là những cán bộ có trình độ, có
nhiều năm kinh nghiệm trong ngành dược, thường xuyên được đào
tạo hoặc tự đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm nâng cao năng lực
quản lý; cán bộ cấp trung có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chịu
khó học hỏi và năng động trong công việc.
 Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn
nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như những tình huống
bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý.
 Đối với công tác thu hút nhân lực
 Điều kiện làm việc cho CBCNV, đặc biệt người lao động trực tiếp sản
xuất được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho
người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.
 Nhìn chung Công ty đã xây dựng được chiến lược thu hút và phát triển
nguồn nhân lực hiệu quả trong lĩnh vực dược phẩm. Đây là căn cứ để

57. 45
Công ty có định hướng phù hợp cho các chính sách thu hút và phát triển
nguồn nhân lực.
 Công ty đã luôn đặc biệt quan tâm đến công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực. Đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao và quá trình thực hiện
rất bài bản.
 Công ty luôn coi trọng công tác bồi dưỡng nghiệp vụ. Đây là nhiệm vụ
hàng đầu trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
 Việc bố trí và sắp xếp lực lượng nhân sự của Công ty Cổ phần Dược
phẩm Traphaco được tổ chức rất khoa học, hợp lí và nhằm tạo điều kiện
thuận lợi cho người lao động phát huy tối đa khả năng chuyên môn của
mình vào công việc để đạt được hiệu quả và hiệu suất tối ưu.
 Bên cạnh đó, Traphaco luôn quan tâm đến công tác xây dựng và hoàn
thiện quy chế đánh giá năng lực của từng cá nhân để phù hợp, công bằng
và tương xứng với mức thu nhập, các chế độ đãi ngộ, khen thưởng,
khuyến khích tiềm năng sáng tạo và đổi mới công việc trong nhân
viên…. Tiến hành công khai, phổ biến quy chế tính lương một cách rõ
ràng, minh bạch của công ty tới toàn thể CBCNV.
- Những hạn chế
 Đối với công tác tuyển dụng nhân lực
 Việc xác định nhu cầu tuyển dụng thông qua Trưởng bộ phận còn mang
tính chất chủ quan, thời gian và áp lực của công việc có nhiều biến động.
Đôi lúc do cảm tính chủ quan, khiến Trưởng các bộ phận lầm tưởng bộ
phận thiếu nhân lực. Từ đó, nhu cầu tuyển dụng bị thừa và không sử
dụng hiệu quả nguồn lực hiện hữu.
 Công ty chưa ghi rõ thời hạn thông báo kết quả trên thông báo tuyển
dụng, chủ yếu đợi đến khi tuyển dụng đủ số lượng cần thiết mới đăng tin
làm người lao động băn khoăn, mất sự kiên nhẫn mà chọn công việc mới.