materi pelatihan kepemimpinan administrator

1. MATERI
AGENDA 2
DIAGNOSA
ORGANISASI
PELATIHAN KEPEMIMPINAN
ADMINISTRATOR (PKA)
By :
Mr Santosa
Widyaiswara Ahli Madya
BPSDMD Prov Jateng

2. TUJUAN YANG HENDAK
DICAPAI
1. Mampu melakukan identifikasi permasalahan /isu
strategis terkait kinerja pelayanan publik di
Unit Kerja dengan benar
2. Mampu memilih metode yang tepat untuk
menganalisis dan merumuskan solusi inovatif
pemecahan permasalahan di Unit Kerja.
Melalui Pembelajaran Diagnosa
Organisasi, maka PESERTA :

3. 3
PEMBELAJARAN
DIAGNOSA ORGANISASI
HASIL BELAJAR :
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta diharapkan mampu :
▪ mengidentifikasi / menilai permasalahan kinerja
PELAKSANAAN KEGIATAN di unit kerjanya, dan
▪ menyusun solusi penanganan masalah di Unit Kerjanya
INDIKATOR HASIL BELAJAR :
1. Peserta dapat mengidentifikasi/ menilai permasalahan kinerja
PELAKSANAAN KEGIATAN PELAYANAN PUBLIK unit kerja.
2. Peserta dapat mengidentifikasi solusi penyelesaian permasalahan
PELAKSANAAN KEGIATAN di unit kerja.

4. 4
PEMAHAMAN
ISTILAH
Diagnosa dengan kata sifatnya Diagnostic :
menganalisa untuk disimpulkan.
Organisasi = Suatu kerangka hubungan berstruktur yg
menunjukkan wewenang, tanggung
jawab dan pembagian kerja untuk
menjalankan fungsi tertentu ( Thoha ).
Diagnosa Organisasi =
Proses memahami dan menganalisa bagaimana
organisasi saat ini berfungsi dan menyediakan
informasi yang diperlukan untuk merancang
perubahan di organisasi.

5. 5
KONDISI YG
DIHARAPKAN
KONDISI
SEKARANG
TEROBOSAN / INOVASI
GAP
GAGASAN PROPER
ALAT
ANALISIS

6. 6
Dasar Hukum
1. UU RI Nomor 35
Tahun 2014
Tentang
Perubahan Atas
UU RI Nomor 23
Tahun 2002
Tentang
Perlindungan
Anak.
ISU STRATEGIS
PENELITIAN KEPUSTAKAAN
Analisis Diagnostik Reading The
Star Models
VISI
MISI
TUSI di INTANSI
TEMPAT KERJA
DAS SEIN DAS SOLLEN
GAB
ANALISIS
JUDUL : Strategi Pencegahan Kekerasan Seksual Pada Anak
melalui Kampung KB Terintegrasi di Kabupaten Sambas
Strategi Marketing
ALUR FIKIR

8. 1. .................................................................
2. .................................................................
3. .................................................................
4. .................................................................
5. .................................................................
6. .................................................................
7. .................................................................
8. .................................................................
9. .................................................................
MASALAH
(KONDISI SAAT INI)
........................................
........................................
Bukti:
• .....................................
• .....................................
• .....................................
• .....................................
• ......................................
AKIBAT JIKA MASALAH
TIDAK DISELESAIKAN
• ............................
• ............................
SOLUSI INOVATIF
KONDISI YANG
DIHARAPKAN
..................................................
......................
Diukur dengan/dari:
1. ..............................
2. ..............................
3. ...............................
4. .............................
5. ..............................
MANFAAT
• ............................
• .............................
PENYEBAB
1. ..................................................
....................
2. ..................................................
....................
3. ..................................................
....................
4. ...................................
5. .....dst .
PENYEBAB
8
ALUR PIKIR MANAJEMEN PERUBAHAN
Memahami permasalahan: diagnosa organisasi
Merencanakan perubahan
Melaksanakan, mengendalikan
Mengevaluasi
Tahapan Manajemen Perubahan

9. ADA TIGA TIPE PERUBAHAN
DALAM ORGANISASI
9
Perubahan yang bersifat rutin
Perubahan yang bersifat
peningkatan
Perubahan Inovatif

10. Dari Data OPD/ Pencermatan, untuk ISU AKTUAL :
CONTOH : Bidang Teknologi/ Ekonomi /Sosial
dibahas dengan kerangka pikir Diagnosa Organisasi
10
Kondisi saat ini:
-.................
-.................
Kondisi yang
diharapkan:
- ................
- ................
SOLUSI INOVATIF :
Misalnya dengan Usulan
Program/ Kegiatan :
- ....................................
- ....................................
- ....................................
- ....................................
- ....................................
- ....................................
Apakah jelas menentukan perubahan?

11. 11
Diagnosa
Organisasi
PESERTA
LAKUKAN IDENTIFIKASI
PERMASALAHAN DI
UNIT ORGANISASI
INSTANSI
Penilaian dengan
ASTRID
ISU
STRATEGIS
JUDUL Aksi
Perubahan
Pemecahan Masalahnya
dengan :
Intervensi INOVASI
dgn kegiatan penting
HASILKAN
ISU
STRATEGIS
PRIORITAS
STULA
Sintesis
ALUR BERPIKIR
INOVATIF DALAM PKA
RANCANGAN
PROPER

12. 12
DIAGNOSTIC
SYMTOMATIK
(YANG DIRASAKAN)
➢HANYA ANAMNESIS TANPA ANALISIS YG MENDALAM
➢BERSIFAT SUBYEKTIF
➢TDK BS MENYELESAIKAN MASALAH
KAUSATIF (PENYEBAB)
• SETELAH DILAKUKAN ANALISIS DG TOOL
• AKAR PEMASALAHAN
• BISA MENYELESAIKAN MASALAH

13. IDENTIFIKASI DAN
ANALISIS ISU
13

14. 14
ASTRID
Aktual
Spesifik
Transformasi
Relevan
Inovatif
Dapat
Dilaksanakan
Gagasan
Perubahan
Isu
Strategis
Analisis Hasil Identifikasi Isu/ Permasalahan Model ASTRID

15. Indikator Keterangan
Aktual ( A )
Isu yang sering terjadi atau dalam proses kejadian
sedang hangat dibicarakan di kalangan masyarakat.
Spesifik (S)
Tidak terlalu umum (misal focus tentang pelayanan
publiknya)
Transformasi ( T) Ada perubahan
Relevan ( R )
Sesuai dengan tusinya/tanggungjawabnya di unit
kerja
Inovasi ( I ) Pembaharuan
Dapat dilaksanakan (D) Dapat dilaksanakan

16. 16
CONTOH
PENGGUNAAN
ASTRID

17. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT.....
1
5
4
3
2
6

18. 18
TAHAP I : PENGGUNAAN MODEL DIAGNOSTIC READING
a. Tentukan satu ISU STRATEGIS (dari model ASTRID) sebagai obyek dan
pengikat; dalam menganalisis ( Komponen/ Kategori/ Box/ Elemen );
b. Cara mengisi setiap 1 (satu) kolom yaitu dilakukan dari atas ke bawah jangan
ke samping;
c. Semua isi komponen/ kategori/ box/ elemen berupa masalah terkait dengan
ISU STRATEGIS yang telah ditentukan, sehingga ada kesamaan sudut
pandang.
d. Kolom kedua isinya harus permasalahan spesifik dari komponen/ kategori/
box/ elemen dikaitkan dengan ISU STRATEGIS.
1. Untuk menganalisis permasalahan organisasi dapat memilih model-model yg
ada. Apabila permasalahannya cukup rumit menyangkut beberapa
kepentingan atau aspek organisasi / masyarakat, maka gunakan model yg
lebih lengkap komponen/ kategori/ box/elemen nya.
2. Apabila sudah memilih modelnya, cara mengisi matrik kondisi setiap
Komponen/ Kategori/ Box/Elemen adalah :

19. 19
1. DIAGRAM LEVITT’S MODEL
TUGAS/ TASK
STRUKTUR/
STRUCTURE
TEKNOLOGI/
TECHNOLOGY
SUMBER DAYA
MANUSIA/ ACTORS
Gambar : Diagram Levitt’s Model (1965)

20. Langkah I : Tetapkan masing-masing komponen, kemudian isi keadaan
setiap komponen (isinya berupa masalah terkait Isu Strategis) :
1. Tugas : tugas-tugas penyediaan layanan (tugas utama dan tugas
rutin), bagaimana tugas tsb dikerjakan?
2. Aktors: siapa saja yang terkait dengan tugas pencapaian tujuan
organisasi? Bagaimana ketrampilannya? Apa respon
terhadap perubahan yg akan dilakukan?
3. Struktur: Bagaimana SDM dikelompokkan dlm struktur organisasi?
aliran komunikasi?, aliran pekerjaan?, kewenangan terpusat
atau ada delegasi?
4. Teknologi : semua peralatan dan mesin yang menjamin aliran
pekerjaan dan komunikasi;
BAGAIMANA MENGGUNAKAN MODEL LEVITT’S ?

21. Langkah II. Analisis dampak perubahan komponen yang
diintervensi terhadap komponen lainnya
• Dampak perubahan dari komponen yang diintervensi terhadap komponen yang
lain.
• Sebagai contoh : apabila Komponen Teknologi yang diintervensi, maka pada kolom 3
hanya lajur Komponen Teknologi yang diisi dan isinya sama dng permasalahan di depannya
kolom 2, sedang lajur dari komponen lainnya kosong, kemudian diintervensikan:
1. Bagaimana dampak perubahan komponen teknologi thd pelaksanaan Tugas organisasi
? Diisi pada kolom dampak;
2. Bagaimana dampak perubahan komponen teknologi thd kesiapan para Aktor/SDM ?
Diisi pada kolom dampak;
3. Bagaimana dampak perubahan komponen teknologi thd bekerjanya Struktur organisasi
? Diisi pada kolom dampak;
Pada kolom Komponen Teknologi, dampaknya kosong.
Cara Pengisian Model-model lainnya polanya sama dengan Levit’s model,
kecuali untuk MODEL 7-S MC KINSEY.

22. Diagnosa dengan Model Levitt’s
( masalah utamanya terdapat pada komponen yg paling perlu diintervensi
dengan inovasi tertentu)
KOMPONEN
(1)
KONDISI SETIAP
KOMPONEN *)
(2)
KOMPONEN YANG PALING
PERLU DIINTERVENSI **)
(3)
DAMPAK PERUBAHAN KOMPONEN
YG PALING PERLU DIINTERVENSI
THD KOMPONEN LAIN
(4)
1. TUGAS
2. AKTOR
3. STRUKTUR
4. TEKNOLOGI
*) ISINYA MASALAH UTAMA yg ada pada setiap komponen terkait Isu Strategis;
**) ISINYA pilih salah satu dr kolom (2) yg prioritas, yg lain kosong
KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa Isu Strategis prioritas
adalah ............................................ perlu untuk diintervensi dengan inovasi.

23. Komponen Kondisi Setiap
Komponen
Kompenen Yang Paling
Perlu Utk Diint ervensi
Dampak Perubahan Komponen Yg
Perlu Diintervensi Terhadap
Komponen Lain
Rencana Solusi
Tugas Pengawasan produk
pangan asal hewan
ditemukan masih
banyak yang belum
tersertifikasi
Teknologi – Tugas
Tersedianya aplikasi system ON-LINE,
dapat
mempermudah pengawasan produk
pangan asal hewan
Meningkatkan produk
pangan asal hewan yang
bersertifikat NKV
Aktor Belum ada personil
sebagai admin dalam
aplikasi
Teknologi – Aktor
Tersedianya aplikasi system ON-LINE,
diperlukan peningkatan kompetensi
SDM sebagai admin dalam aplikasi
Penyiapan personil
aplikasi atau admin
Struktur Alur pengajuan
permohonan NKV
terlalu panjang dan
tidak sistematik
Teknologi – Struktur
Tersedianya aplikasi system ON-LINE
menjamian pengajuan menjadi lebih
mudah dan cepat
Membangun model alur
pengajuan sertifikasi
NKV yang ringkas
Teknologi Belum tersedia
aplikasi system ON-
LINE untuk
permohonan
sertifikasi NKV
Belum tersedia aplikasi
system ON-LINE untuk
permohonan sertifikasi
NKV
Membuat Aplikasi
SIS-NKV online
Contoh : Analisis Isu Strategis dengan Model Leavitt’s
Isu : Lemahnya kesadaran pelaku usaha produk hewan dalam menjamin mutu dan kualitas produk hewan

24. 2. THE STAR MODEL STRUKTUR (Pembagian
tugas, departementasi,
struktur, distribusi
kewenangan)
INFORMASI,
KEPUTUSAN
(Mekanisme, bassis
data, frekuensi,
formalisasi)
STRATEGI/TASK
(Tingkat keragaman,
kesulitan, variasi tugas
berdasar tujuan dan
sasaran organisasi)
SUMBER DAYA
MANUSIA
( Seleksi, promosi,
mutasi, diklat)
SISTEM REWARD
(Basis promosi, desain
tugas, kompensasi,
gaya kepemimpinan)
Gambar : The Star Model (sumber : Galbraith, 2002)

25. Strategy : Menentukan tujuan dan
sasaran, layanan yg harus disediakan,
manfaat yg diberikan kpd publik;
Structure : pembagian tugas,
pembentukan sub unit, distribusi
kewenangan, spesialisasi;
Process : mekanisme pembuatan
keputusan, ketersediaan data base;
Rewards: aturan penggajian,
promosi, remunerasi, desain
pekerjaan, gaya kepemimpinan,
People: rekruitmen, seleksi, rotasi,
pelatihan pengembangan

26. 1. Task/Strategi : Menentukan tujuan dan sasaran, layanan yg harus
disediakan, manfaat yg diberikan kepada publik;
2. Struktur : pembagian tugas, pembentukan sub unit, distribusi kewenangan,
spesialisasi;
3. Informasi dan Proses Keputusan : mekanisme pembuatan keputusan,
ketersediaan data base;
4. Reward System : aturan penggajian, promosi, remunerasi, desain
pekerjaan, gaya kepemimpinan,
5. Kebijakan SDM : rekruitmen, seleksi, rotasi, pelatihan pengembangan;
LIMA KATEGORI STAR MODEL

27. Diagnosa dengan Star Model
(masalah utamanya terdapat pada kategori yang paling perlu diintervensi dengan
inovasi tertentu)
KATEGORI (1)
KONDISI SETIAP
KATEGORI (2) *)
KATEGORI YG PALING PERLU
DIINTERVENSI (3) **)
SINERGI ANTARA KATEGORI YG
PALING PERLU DIINTERVENSI
DAN KATEGORI LAINNYA (4)
1. TUGAS/STRATEGI
2. STRUKTUR
3. INFORMASI DAN
PROSES
KEPUTUSAN
4. SISTEM
PENGHARGAAN
(REWARD)
5. S D M
KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa permasalahan
utama .........perlu prioritas untuk diintervensi dengan inovasi ........
*) ISINYA : MASALAH UTAMA yg ada pada setiap KATEGORI;
**) ISINYA : pilih salah satu dr kolom (2) yg prioritas, yg lain kosong

28. KATEGORI
Kondisi saat ini setiap
kategori
Kategori yang perlu
diintervensi
Sinergi Kategori yang perlu
diintervensi dg kategori lainnya Rencana Solusi Inovasi
Struktur
Belum ada tim yang khusus
menangani pembuatan media
informasi dan pelayanan
informasi
Belum ada tim yang
khusus menangani
pembuatan media
informasi dan
pelayanan informasi
Pembentukan tim efektif
layanan informasi
Strategi
Kurang jelas media informasi
yang ada di layanan
Adanya tim yang secara khusus
menangani media informasi,
memudahkan penyediaan
media informasi di layanan
masyarakat
Dibuat media informasi
beragam, informatif dan
menarik
Sumberdaya
Belum ada pegawai khusus
sebagai tim efektif
penanganan informasi
Adanya tim khusus maka perlu
disiapkan pegawai yg mengurusi
penanganan informasi dg
kompetensi sesuai
Penyiapan personil dan
peningkatan kapasitas SDM
Informasi dan
Keputusan
Belum ada mekanisme khusus
layanan informasi
Adanya tim khusus menangani
media informasi, mekanisme
layanan informasi perlu
disesuaikan
Perlu dibuat SOP
mekanisme pelayanan
informasi
Sistem reward
Belum ada desain kegiatan
layanan informasi
Adanya tim khusus menangani
media informasi, memudahkan
pembuatan desain dan
pengembangan desain serta dan
media informasi
Contoh : Analisis Isu Strategis engan STAR MODEL
Isu : Kurangnya media dan sarana informasi kepada masyarakat atas alur proses pelayanan yang ada

29. 29
RENCANA STRATEGI MARKETING
Product :
Pembentukan
kelompok Peduli
Cegah Kekerasan
Seksual Anak
(PCKSA) di
Kabupaten
Sambas.
Kelompok BKB Kampung KB
Akan diintegrasikan dengan PCKSA
Bupati bersama kader Posyandu (Kader
Posyandu mjd kader PCKSA)
Price :
Anggaran APBD Kabupaten
Sambas, serta Dana Alokasi
Umum (DAU) dari pemerintah
pusat

30. 30
Promotion:
❑ Dinas P3AP2KB Kabupaten Sambas.
❑ Media online, dan media ceta/surat
kabar
❑ Integrasi Website DP3AP2KB
Kab.Sambas degan Web Pemkab dan
medsos (Facebook, Instagram,
Youtube,dll) ,CSM TV, RRI Sambas
Place :
Dinas P3AP2KB Kabupaten Sambas

31. 31
3. MODEL KONKRUENSI
PROSES TRANSFORMASI
INPUT OUTPUT
Umpan Balik
Gambar : Model Konkruensi
(Sumber: Nadler & Tushman, 1980)
Organisasi
informal/
Kultur
Individu/
SDM
Tugas
Organisasi
Formal/
Struktur
Lingkungan
Sumberdaya
Sejarah
Organisasi
Kelompok
Individu

32. 32
TAHAPAN MODEL
KONKRUENSI
1). Meninjau masing-masing elemen secara terpisah;
2). Menganalisis keterkaitan elemen yang satu dengan elemen lainnya.
PENJELASAN 1) Meninjau TIAP ELEMEN
➢Tugas : Pekerjaan apa yang dikerjakan?
Bagaimana pekerjaan diproses?
➢SDM : Tipe SDM seperti apa yang ada saat ini?
➢Struktur formal: sistem dan proses yg mendukung
organisasi?
➢Kultur : Sikap, keyakinan, komitmen, motivasi, yg
tidak tertulis?

33. 33
▪ Tugas dan SDM : Apa tugas dikerjakan oleh orang yang tepat?
▪ Tugas dan Struktur: Apa tugas dikerjakan dengan koordinasi seperti
yang diatur?
▪ Struktur dan SDM : Apakah struktur formal yg ada sudah mendukung
SDM bekerja bersama secara efektif?
▪ SDM dan kultur : Apakah SDM sudah bekerja dalam suatu kultur
yang cocok bagi SDM tersebut?
▪ Struktur dan kultur : Apakah struktur formal dan informal bekerja
secara kooperatif atau kompetisi?
PENJELASAN 2). Keterkaitan antar Elemen, Meninjau Area
Yang Konkruensi dan Area yg TIDAK KONKRUENSI

34. Diagnosa dengan Model Konkruensi
(masalah utamanya terdapat pada elemen yg paling tidak konkruen
sehingga perlu diintervensi dgn inovasi tertentu)
Elemen konkruensi Kondisi tiap
elemen
Konkruensi antar elemen Elemen yang tidak
konkruen
1. TUGAS Tugas & SDM ?
Tugas & Struktur?
2. SDM SDM & Kultur?
3. STRUKTUR Struktur & SDM?
4. KULTUR Struktur & Kultur?
KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa Isu Strategis prioritas terdapat pd element yg paling
tidak konkruen ..............., sehingga perlu prioritas utk diintervensi dengan inovasi , disamping
memperkuat element yg sudah konkruen.

35. No Elemen Kondisi Tiap Elemen Konkruensi antar Elemen Elemen yang tidak Konkruen Rencana Solusi
1 Tugas Koordinasi untuk review Dokumen
perencanaan Rispam, FS dan DED
Dadimuria belum dapat
terlaksana, belum adanya
pembaharuan MoU dan PKS dan
belum tersedianya lahan untuk
konstruksi instalasi dan jaringan
Tugas dan SDM:
Koordinasi untuk review dokumen Rispam, FS
dan DED pembangunan SPAM Regional,
pembaharuan MoU dan PKS Dadimuria dan
ketersediaan lahan belum terlaksana, karena
kurangnya personil yang kompeten di dalam
melaksanakan perencanaan pembangunan
SPAM Regional Dadimuria
Tugas dan Struktur :
Koordinasi untuk review dokumen Rispam,FS
dan DED pembangunan SPAM Regional
Dadimuria belum terlaksana, karena design
pembangunan SPAM Regional Dadimuria belum
disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi dan
Pusat
Perlu adanya Rakor, Workshop dan Focus
Dscusion Group (FGD) untuk pelaksanaan
review dokumen perencanaan, MoU dan
PKS SPAM serta kepastian ketersediaan
lahan Regional Dadimuria
Dilaksanakan koordinasi untuk memulai
kembali review design dan perencanaan
SPAM Regional Dadimuria
2 SDM Kurangnya personil yg kompeten
di dlm melak-sanakan review
perencanaan untuk pembangunan
SPAM Regional Dadimuria
SDM dan Kultur:
Kurangnya personil yg kompeten, karena
kurangnya motivasi dan komitmen di dlm
mereview perencanaan utk pembangunan
SPAM Regional Dadimuri
Perlunya bintek / workshop kepada personil di
dalam perencanaan dan pembangunan SPAM
Regional
3 Struktur Skema pembangunan SPAM
Regional Dadimuria belum
disepakati antar Daerah, Instansi
Provinsi dan Pusat
Struktur dan SDM :
Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria
belum di sepakati, karena kurangnya personil
yang kompeten di dalam melakasanakan review
perencanaan untuk pembangunan SPAM
Regional Dadimuria
Struktur dan SDM :
Skema pembangunan SPAM
Regional Dadimuria belum di
sepakati, karena kurangnya personil
yang kompeten di dalam
melakasanakan review perencanaan
untuk pembangunan SPAM Regional
Dadimuria
Penambahan personil yg kompeten di dalam
perencanaan & pembangunan SPAM Regional
Dadimuria, Pembaharuan MoUdan PKS harus
dilaksanakan, Dokumen Rispam, FS dan DED
segera disusun.sehingga Pembangunan SPAM
Regional Dadimuria dapat terlaksana
4 Kultur Kurangnya motivasi dan
komitmen personil yang
kompeten di dalam mereview
perencanaan untuk pembangunan
SPAM Regional Dadimuria
Struktur dan Kultur :
Skema pembangunan SPAM Regional Dadimuria
belum disepakati antar Daerah, Instansi Provinsi
dan Pusat karena kurangnya motivasi dan
komitmen personil di dalam mereview
perencanaan untuk pembangunan SPAM
Regional Dadimuria
Perlu ada kesepakatan bersama design
pembangunan SPAM Regional Dadimuria
Contoh Analisis Diagnosa Organisasi Model KonkruensI Isu : Belum mampu memfasilitasi pemb. SPAM Reg Dadimuria

36. 36
Gambar : Weisbord Six Boxes Model (1976)
Sumber : Valetta, 2005
4. WEISBORD SIX BOXES MODEL
TUJUAN /
PURPOSES
KEPEMIMPINAN /
LEADERSHIP
STRUKTUR /
STRUCTURE
PENGHARGAAN/REWA
RD
TATA HUBUNGAN/
RELATIONSHIP
TATA KERJA/ HELPFUL
MECHAANISM
LINGKUNGAN ORGANISASI
OUTPUT
INPUT

37. Diagnosa dengan Six Box Model
(masalah utamanya terdapat pada pijaran box yang paling perlu
diintervensi dengan inovasi tertentu)
BOX/KOTAK
KONDISI SETIAP BOX BOX YG PALING
PERLU
DIINTERVENSI
KETERKAITAN BOX YG PALING
PERLU DIINTERVENSI DGN BOX
LAINNYA
FORMAL INFORMAL
1. TUJUAN
2. STRUKTUR
3. TATA HUBUNGAN
4. REWARD
5. KEPEMIMPINAN
6. MEKANISME
KERJA
KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa Isu Strategis prioritas .............. ........................
perlu untuk diintervensi dengan inovasi

38. No Enam Kotak Sistem Formal Sistem Informal
1 Tujuan Kejelasan Dukungan anggota?
2 Struktur Kesesuaian dengan
tujuan
Bagaimana pekerjaan
dikerjakan ?
3 Tata hubungan Hub antar anggota, unit
kerja.
Kualitas kerja sama, arus
konflik?
4 Reward Apa wujudnya Apa yg sesungguhnya
dirasakan?
5 Kepemimpinan Apa yang dikerjakan
pemimpin
Bagaimana gaya
memimpin?
6 Mekanisme
tata kerja
Sistem perencanaan,
penganggaran,
pengendalian
Bagaimana tata kerja
membantu anggota capai
tujuan organisasi
Diagnosa thd sistem formal & informal pd Six Box Model

39. 39
❑ Hard Elements
❑ Soft Elements
Gambar : The Mac Kinsey 7 S Model (1980)
5. THE MAC KINSEY 7 S MODEL

40. DIAGNOSA DENGAN MODEL 7-S MC KINSEY
▪ Diagnosa Soft Elements 7-S MC KINSEY
Soft elements Kondisi soft
elements *)
Dukungan antar
soft elements
Dukungan soft
element terhadap
hard element
Soft element yang
paling perlu
diintervensi
1. Nilai-nilai
Bersama
2. Ketrampilan
3. Gaya
4. Staf
*) Isinya berupa uraian masalah yang dihadapi tiap Soft Element sesuai panduan, untuk
Nilai-nilai bersama isinya nilai yg dipedomani.

41. ▪ Diagnosa HARD ELEMENTS 7 S MC KINSEY
Hard elements Kondisi hard
elements *)
Dukungan antar
hard elements
Konsistensi hard
element dengan
shared values
Hard element yang
paling perlu
disesuaikan
Strategi
Struktur
Sistem
*) Isinya berupa uraian masalah yang dihadapi pada tiap hard element sesuai panduan
dikaitkan dengan fokus obyeknya.

42. 42
Dengan model 7 S MC KINSEY, dapat diidentifikasi masalah
utamanya adalah :
• terdapat pd hard element yg kurang saling mendukung dan
kurang konsisten dengan nilai-nilai bersama, dan
• pada soft element yakni yg kurang saling mendukung serta
kurang mendukung hard element, sehingga perlu diadakan
perubahan elemen tersebut dengan inovasi tertentu.
KESIMPULAN : Sesuai analisis di atas, diidentifikasi bahwa Isu Strategis
prioritas terdapat pada hard element ................................. yg kurang
saling mendukung dan kurang konsisten dng nilai-nilai bersama serta
pada soft element ...........................yang kurang saling mendukung dan
kurang mendukung hard element, sehingga perlu prioritas untuk
diintervensi dengan inovasi.
TEMUAN DIAGNOSA MODEL 7 S MC KINSEY

43. 43
Harus dapat menjawab beberapa pertanyaan kunci, antara lain:
a. Apa tujuan perubahan?
b. Mengapa harus berubah?
c. Apa manfaat/kekuatan dan kekurangan/kelemahan jika melakukan perubahan?
d. Bagian-bagian atau elemen apa saja yang harus berubah?
e. Kapan perubahan dilakukan?
f. Siapa saja (stakeholders) yang terkait/ terkena perubahan?
g. Siapa yang harus dilibatkan untuk melakukan perubahan, utamanya untuk menjadi agen-
agen perubahan?
h. Sumber daya apa saja dan berapa besar sumber daya yang akan digunakan untuk melakukan
perubahan?
i. Bagaimana perubahan dilakukan: tahapan manajemen perubahan dan strategi apa yg akan
digunakan untuk melakukan perubahan.
TAHAP 2: MERENCANAKAN PERUBAHAN

44. 44
• Pelaksanaan dilakukan secara konsisten
mengacu pada jadwal dan urutan kegiatan-
kegiatannya.
• Strategi perubahan yang dapat digunakan
dapat mengacu pada tabel keterkaitan
strategi perubahan dan manajemen
perubahan, atau dari sumber lain.
• Pengendalian= pemantauan dan tindak lanjut
TAHAP 3: MELAKSANAKAN RENCANA PERUBAHAN

45. Untuk memudahkan evaluasi dan memperoleh hasil evaluasi yang jelas
& bermanfaat, perlu mengacu beberapa pertanyaan, antara lain:
1. Seberapa besar (dapat dalam bentuk persentase) tujuan dan
sasaran perubahan tercapai?
2. Seberapa jauh kinerja organisasi/unit kerja dan kinerja SDM
meningkat?
3. Apakah budaya kerja inovatif sudah terbangun?
4. Apa kelemahan dan kelebihan perubahan yang telah dilakukan?
5. …. dsb …………………
Tahap 4: Mengevaluasi Hasil Pelaksanaan Perubahan

46. 46
Pertanyaan untuk dijawab dalam diskusi :
• Bagaimana penggunaan diagnostic reading : indentifikasi
permasalahan dan analisis isu strategis yg dilakukan thd unit
organisasi tersebut?
• Bagaimana pelaksanaan perencanaan perubahannya?
Strategi apa yang telah digunakan dalam perencanaannya? (
dapat lebih dari satu strategi )
• Bagaimana pelaksanaan rencana perubahannya termasuk
pengendaliannya? ( pengendalian = pemantauan dan tindak
lanjut )
• Bagaimana hasil evaluasi pelaksanaan rencana
perubahannya?
Analisa permasalahan perubahan unit organisasi
dari perspektif manajemen perubahan ( analisa
kasus ) :

47. 47
BEBERAPA INSTRUMEN DIAGNOSTIC
◼ Memilih masalah prioritas, dapat menggunakan :
– Analysis Urgency, Seriousness, Growth (USG).
– Likert APKL
- ASTRID
◼ Menganalisis penyebab masalah, dapat menggunakan :
– Fishbone diagram
– Causal map.
– Pohon masalah.
– Dll
◼ Identifikasi alternatif pemecahan masalah, dapat menggunakan :
-SOAR
- SCORE
-SCOPE
- SWOT
◼ Pemilihan alternatif , dapat menggunakan :
– Cost Benefit Analysis.
– ................................

48. 48
1. PEMILIHAN MODEL BERDASARKAN KRITERIA TUJUAN SISTEM YG LEBIH
TEPAT DGN MODEL : 7S Mc KINSEY, MODEL BURKE-LITWIN, DAN PASCAL’S
ADAPTION.
2. PEMILIHAN MODEL BERDASARKAN CAKUPAN OUTPUT SISTEM YG LEBIH
TEPAT : WEISBOARD’S SIX BOX MODEL, 7S Mc. KINSEY, DAN PASCAL’S
ADAPTION.
3. PEMILIHAN MODEL BERDASARKAN KOMPONEN SISTEM YG LEBIH TEPAT :
WEISBOARD’S SIX BOX MODEL, 7S Mc. KINSEY, PASCAL’S ADAPTION, DAN
MODEL OPEN SYSTEMS THEORY.
4. PEMILIHAN MODEL BERDASARKAN PROSES TRANSFORMASI DALAM SISTEM
: MODEL KONKRUENSI, 7S Mc. KINSEY, MODEL BURKE-LITWIN, DAN
PASCAL’S ADAPTION.
PEMILIHAN MODEL DIAGNOSA

49. 49
Pertanyaan:
- Bagaimana perubahan ( reformasi
birokrasi, dsb, ) di instansi Saudara?
- Apakah sudah menggunakan tahapan
manajemen perubahan ?
- Apa dan bagaiamana strategi
perubahannya ?
E V A L U A S I

50. designed by tinyPPT.com
INFOGRAPHICS
KOMPOSISI
JUDUL
INOVASI
1
MANFAAT
2
LOKUS
3

52. KONSEPSI AKSI PERUBAHAN
NO PENYEBAB DAMPAK BILA
ISU DIBIARKAN
KONDISI
SEKARANG
KONDISI YG
DIHARAPKAN
SOLUSI YG
KREATIF
INOVATIF
Nama :………………………………………………………………………………………… ……………………
Jabatan :………………………………………………………………………………………………………………
ISU STRATEGIS :……………………………………………………………………………………………………….
JUDUL : INOVASI=MANFAAT= LOKUS

53. GAGASAN PERUBAHAN
PERMASALAHAN
INSTITUSI/BERITA
MEDIA/ARTIKEL KONDISI SAAT INI
FAKTOR PENYEBAB
DISKUSI
KELOMPOK
DIANALISA/
DIAGNOSA
AKIBAT YG TERJADI
KONDISI YG DIINGINKAN
GAP YG ADA
STAKEHOLDERS
SOLUSI INOVATIF
18/06/2020 TIM WI DPO LGLT BPSDMD JATENG 2020 158

54. AMATI
MODIFIKASI
TERAPKAN
TIRU
ATMT
TRIK MUDAH BER INOVASI

55. PROYEK PERUBAHAN YANG BERHASIL
SEBELUM SESUDAH

56. Mana yang lebih baik?
56

57. 57
MODEL DIAGNOSA ORGANISASI
1. Force Field Analysis (1951)
2. Leavitt’s Model (1965)
3. Likert System Analysis (1967)
4. Open System Theory (1966)
5. Weisbord’s Six-Box Model (1976)
6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
7. McKinsey 7S Framework (1981-82)
8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)
9. High Performance Programming (1984)
10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
11. Burke-Litwin Model of Organizaional Performance & Change (1992)
12. Fallettta’s Organizational Intelligence Model (2008)

58. 58
1. Weisbord’s Six-Box Model (1976)
2. Congruence Model for Organization
Analysis (1977)
3. McKinsey 7S Framework (1981-82)
4. The Star Model (Model Bintang)
MODEL DIAGNOSA ORGANISASI
YANG DISARANKAN UNTUK PKA

59. 59
• SWOT Analysis
• Cost and Benefit Analysis
• Pareto Analysis
• Fish Bone Diagram
• Histogram
• Scatter Diagram
• Control Chart
• Balanced Scorecard
• Critical Succes Factors
• Pohon Masalah
• USG
Model Diagnosa yang lain :

60. 60
Penutup
1. Pemimpin perubahan pada dasarnya mirip kerja
dokter yang sedang mendiagnosa, namun yang
didiagnosa organisasi yang dipimpinnya
2. Dalam mendiagnosa, pemimpin terlebih dahulu
menilai kinerja organisasinya, menemukan area yang
bermasalah dan melakukan intervensi agar dapat
meningkat kinerjanya
3. Kemampuan mendiagnosa organisasi secara akurat
menentukan berhasil tidaknya pemimpin dalam
membawa perubahan bagi organisasinya

61. 61
1. Identifikasi 5 isu di OPD peserta
2. Pilih core isu dengan metode ASTRID
3. Analisis untuk mengetahui bagian mana
yang akan diperbaiki dengan Metode :
STAR MODEL, SIX BOXES, KONKRUENSI
4. Buatlah konsepsi Aksi perubahan dengan
mengisi matrik di bawah ini
TUGAS MENDIAGNOSA ORGANISASI

62. KONSEPSI AKSI PERUBAHAN
NO PENYEBAB DAMPAK BILA
ISU DIBIARKAN
KONDISI
SEKARANG
KONDISI YG
DIHARAPKAN
SOLUSI YG
KREATIF
INOVATIF
Nama :………………………………………………………………………………………… ……………………
Jabatan :………………………………………………………………………………………………………………
ISU STRATEGIS :……………………………………………………………………………………………………….
JUDUL : INOVASI=MANFAAT= LOKUS

63. Sekian
dan Terima Kasih
Semoga Bermanfaat …..
Salam Sukses Sangat Mulia
PELATIHAN KEPEMIMPINAN
ADMINISTRATOR (PKA)