Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
TekstMastering the Mystery
v
Succesvol coachen van transities
Guide to Change | 10 augustus 2016
De dynamiek van veranderi...
TekstMastering the Mystery
vInhoud
TekstMastering the Mystery
3
De dynamiek van verandering
1. Transities
• Onderliggende overtuigingen
• Op expeditie, niet ...
TekstMastering the MysteryDANCE WITH
THE ONES WHO
ARE WILLING
TO DANCE
TekstMastering the Mystery
5
wat kan ik?
wat doe ik?
wat geloof ik, wat vind ik, waar geloof ik in?
wie ben ik, wat wil ik...
TekstMastering the Mystery
6
Op expeditie, niet op reis
Transities
Ervaring leert dat mensen best willen veranderen; ze wo...
TekstMastering the Mystery
OP EXPEDITIE OF OP REIS?
De expeditie
Directie up-front én uitgesproken,
• open en direct over ...
TekstMastering the Mystery
8
Verwarring, verbinding, vernieuwing
Transities
Het struikelblok in het succes van een (cultuu...
TekstMastering the Mystery
9
Drie dimensies
De veranderdiehoek
• Gedeelde visie; strategie gaat over markt, klant en resul...
TekstMastering the Mystery
DE DRIEHOEK VAN VERANDERING
GEDEELDE
VISIE
strategie
DISCIPLINE IN
UITVOERING
structuur
MENSEN
...
TekstMastering the Mystery
11
Fit én sexy
De veranderdriehoek
Succes in organisatieverandering hangt samen met een
nieuw e...
TekstMastering the Mystery
SHARED
DIRECTION
De visie is gedeeld en
wordt uitgedragen
door velen.
Er is slechts
eigenaarsch...
TekstMastering the Mystery
13
Vier niveaus
Winning Performance
In een Winning Performance Culture zijn de Shared Direction...
TekstMastering the Mystery
14
Quick fix of deep change – het verschil
De wortel van verandering
Een transitie vraagt altij...
TekstMastering the Mystery
15
Vier fasen
Het wiel van verandering
Het wiel van verandering geeft een goede leidraad voor h...
TekstMastering the Mystery
16
Vier fasen uitgewerkt
Het wiel van verandering
Feel the Need
In deze eerste fase komt het er...
TekstMastering the Mystery
17
Vier fasen uitgewerkt
Het wiel van verandering
Work the Change
In de derde fase komt het ech...
TekstMastering the Mystery
HEB DE MOED
JE EIGEN VERSTAND
TE GEBRUIKEN
TekstMastering the Mystery
19
Het draait om verbinding
Faciliteren van transities
De lemniscaat staat voor het faciliteren...
TekstMastering the Mystery
20
De cirkel is rond
Faciliteren van transities
De lemniscaat als teken van constante veranderi...
TekstMastering the Mystery
vBijlage
TekstMastering the Mystery
IN HET DOEN
WORDT HET GELOOF
VOELBAAR
TekstMastering the Mystery
23
Acht stappen
John Kotter over verandering
Creëer een dwingende noodzaak
• hoe staat de organ...
TekstMastering the Mystery
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change

381 views

Published on

Alleen als mensen ontwikkelen kunnen organisaties dat ook en vice versa. Een handvol effectieve modellen, die helpen transities te faciliteren.

Published in: Education
  • Be the first to comment

De dynamiek van verandering | Target Point, Guide to Change

  1. 1. TekstMastering the Mystery v Succesvol coachen van transities Guide to Change | 10 augustus 2016 De dynamiek van verandering
  2. 2. TekstMastering the Mystery vInhoud
  3. 3. TekstMastering the Mystery 3 De dynamiek van verandering 1. Transities • Onderliggende overtuigingen • Op expeditie, niet op reis • Verwarring, verbinding, vernieuwing 2. De veranderdriehoek • Drie dimensies, alledrie even belangrijk • Fit én sexy? • Winning Performance, vier niveaus 3. De wortel van verandering • Verschil tussen quick fix en deep change 4. Het wiel van verandering • Vier fasen 5. Faciliteren van transities • business challenge en human agenda • de cirkel is rond Bijlage John Kotter over verandering – acht stappen
  4. 4. TekstMastering the MysteryDANCE WITH THE ONES WHO ARE WILLING TO DANCE
  5. 5. TekstMastering the Mystery 5 wat kan ik? wat doe ik? wat geloof ik, wat vind ik, waar geloof ik in? wie ben ik, wat wil ik, waar ben ik op uit? waar ben ik, wat speelt er allemaal? identiteit overtuiging capaciteiten gedrag context Onderliggende overtuigingen Transities Als organisaties veranderingen doormaken wordt er nog dikwijls gedacht in oude patronen. De structuur en strategie zijn gewijzigd maar de attitude en het gedrag van de mensen in de organisatie ondersteunen het nieuwe niet. Anders werken; durven, denken en doen is het motto. Iedereen heeft het erover, maar hoe pak je het aan? Verandering is een ontwikkeling en geen ontwerp. Solide is de vijand van winnend. Meer van hetzelfde is niet genoeg! Wat bepaalt je veranderaanpak? Heldere processtappen helpen. Shared direction, Execution, Human Agenda; drie verschillende, maar even belangrijke dimensies; werk ze tegelijkertijd. En tot slot: het verschil tussen quick fix en deep change heet mens. Focus op attitude, dan volgen gedrag en resultaat. Veranderen is mensenwerk, dus weet hoe mensen werken!
  6. 6. TekstMastering the Mystery 6 Op expeditie, niet op reis Transities Ervaring leert dat mensen best willen veranderen; ze worden alleen niet graag veranderd! Hoe richt je je veranderproces zodanig in, dat mensen mee kunnen doen? Maak er een trektocht of expeditie van in plaats van een reis. De expeditie maakt het spannender, maar ook leuker en meer van jezelf (mens en organisatie) Stap voor stap! Je ervaart wat er bedoeld wordt eerst aan den lijve, weet wat je hebt geleerd en kunt dit zelf ook toepassen. De beweging van onderop krijgt vorm. Verwarring, verbinding, vernieuwing Elke transitie start met verwarring en leidt via verbinding tot vernieuwing. Een never ending journey. Een proces dat we allemaal - individu, team, organisatie of samenleving - keer op keer doorlopen. ‘Op het eerste gezicht hebben reizigers en trekkers veel met elkaar gemeen. Als je iets beter kijkt vallen de verschillen je snel op. Reizigers willen op de afgesproken tijd op de afgesproken plaats aankomen; de bestemming is het doel van de reis. De trekkers hebben een richting en stellen hun route steeds opnieuw bij. Voor hen is de reis het doel. Snelheid van leren vormt steeds meer het 'ultimate competitive weapon' in de slag om de markt. Op expeditie, via het trekkersmodel leer je sneller dan op reis.
  7. 7. TekstMastering the Mystery OP EXPEDITIE OF OP REIS? De expeditie Directie up-front én uitgesproken, • open en direct over cultuur en attitude • gedrag als laatste aan de beurt • onderdeel van strategische agenda Lijnmanagement is leading • qua aanpak, interventies • innovatieve initiatieven • leren in de praktijk (cultuurcoaches) Communicatie – waarom is duidelijk • ruimte voor mensen en hun initiatieven • eerst persoonlijk dan pas middelen inzetten • dat wat er duidelijk is, groter maken Interventies • gericht op attitude (dan pas gedrag) • zelf bedenken en doen (cocreatie) • altijd impact op persoon en organisatie Performance Management System • eerst nieuwe principes eigen maken • dan structureren en doorgeven Geeft zelfvertrouwen terug (proces = spiegel) De reis Paar knappe koppen maken het plan • start: gedetailleerde beschrijving ist en soll-situatie • staf/experts denken voor de lijn Directie zet mensen aan het werk • stuurt, volgt op, is verantwoordelijk • heeft duidelijk de leiding • managers volgen Groot budget voor communicatie • oneindige middelenmix • posters, films, compelling story • ‘speak it into existence’ Interventies • leiderschapstrajecten voor managers • klantgerichtheid voor medewerkers • vaardigheid en gedrag als insteek Aanpassen performance management • nieuwe doelen formuleren • intrainen en sturen Doet een appèl op angstgevoelens
  8. 8. TekstMastering the Mystery 8 Verwarring, verbinding, vernieuwing Transities Het struikelblok in het succes van een (cultuur)ontwikkelings- proces is dat over nieuwe situaties nog sterk gedacht wordt in oude patronen. Iedereen praat erover in de juiste termen en toch verandert er niet echt iets in de houding en de persoonlijke betrokkenheid van mensen. Attitudevraagstuk Dit is een attitude-vraagstuk. Voordat verandering succsevol kan zijn is er een persoonlijk commitment nodig. Eigenaarschap gaat uit van het zelfondernemend vermogen van mensen.Als mensen dit vermogen gericht gebruiken, leidt dat tot een competentie organisatie. Competentie bestaat uit: bekwaamheid én bereidheid.Aan de slag gaan met de individuele attitude van de mensen is een krachtige aanpak. Eerst ontstaat er een gemeenschappelijk referentiekader. Dat is nodig om daarna gemakkelijker en effectiever de bekwaamheidskant (vaardigheid en instrumenten) te professionaliseren. Lukt het een organisatie dan ook nog zelf een belangrijke uitvoerende rol in dit proces te vervullen dan is de transitie een feit. Personal Mastery en Guide to Change gaan hand in hand. GEDRAG, VAARDIGHEID, ACTIE komt voort uit onze overtuiging en leidt tot resultaat. GEDACHTEN, OVERTUIGINGEN, ATTITUDES en gewoontes, ontstaan in de loop van ons leven en kleuren ons gedrag; we zijn ons er niet altijd van bewust. PIT
  9. 9. TekstMastering the Mystery 9 Drie dimensies De veranderdiehoek • Gedeelde visie; strategie gaat over markt, klant en resultaat • Discipline in uitvoering; structuur gaat over de organisatie zelf • Mensen als motor; ofwel cultuur gaat over de mensen Werk alle 3 dimensies tegelijkertijd! De meeste organisaties hebben een focus op zichzelf en hun besturing. Waar zit de energie van de organisatie van nature en hoe komt dat? Hoe ziet de stijl van leidinggeven eruit, waar is meer van nodig? Sneller en goedkoper? Duidelijk de linkeras van de driehoek! Beter en leuker? Dan weet je hoe de rechteras van de driehoek werkt! Voetangels en klemmen De meeste 'veranderaars' of managers kiezen één of twee dimensies, meestal 'wat' en 'hoe' en gaan vervolgens hard werken. Het is net de kunst om geïntegreerd te werken en ook de derde dimensie niet te vergeten.
  10. 10. TekstMastering the Mystery DE DRIEHOEK VAN VERANDERING GEDEELDE VISIE strategie DISCIPLINE IN UITVOERING structuur MENSEN ALS MOTOR cultuur FIT jezelf aanpassen sneller, goedkoper hygiënefactoren SEXY attractief zijn beter, leuker waarde toevoegen kwaliteit, klantgericht, slim OPERATIONAAL EXCELLENT verbeteren CUSTOMER INTIMACY vernieuwen
  11. 11. TekstMastering the Mystery 11 Fit én sexy De veranderdriehoek Succes in organisatieverandering hangt samen met een nieuw evenwicht tussen de strategie (Shared Direction), de structuur (Performance Execution) en de cultuur (Human Agenda). Dat betekent dat er niet alleen aandacht voor harde meetbare kant moet zijn, maar ook voor de minder grijpbare menskant van de verandering. Als de Human Agenda wordt overgeslagen (als mensen niet mee willen, geïnspireerd raken, zich betrokken voelen) helpt de mooiste strategie de organisatie niet vooruit en helpen ook de beste structuur- en proces- oplossingen niet. Een kwestie van aanpassen en tegelijk aantrekkelijk zijn. Succesvolle organisaties moeten zowel fit als sexy zijn. Om fit te worden, moet je jezelf kunnen aanpassen, om sexy te zijn, moet je aantrekkelijk zijn. Zoeken naar naar balans is onzin, net als of sexy of fit willen zijn… Om bij de winnaars van morgen te horen moet je fit én sexy zijn. Durf in het spanningsveld te werken tussen de drie dimensies • Hoe krijg ik de juiste mensen betrokken om voor de visie te gaan? • Weet ik die effectief te vertalen in werkbare processen, systemen, structuren? • Kan ik vervolgens collega's enthousiasmeren om echt samen te werken? • Doe ik de dingen écht anders, of ben ik vooral aan het verbeteren? • efficiënt business model denken • gebruiken de imperfecties van de markt • kostleiderschap geeft voorsprong • beter = sneller & goedkoper verbeteren, hygiëne is op orde FITTE ORGANISATIES • creëren een beleving, je wilt erbij horen • triggeren je emotie, vertellen een verhaal • weten je gevoel te raken • beter = meer betekenis & leuker vernieuwen, voegen waarde toe SEXY ORGANISATIES
  12. 12. TekstMastering the Mystery SHARED DIRECTION De visie is gedeeld en wordt uitgedragen door velen. Er is slechts eigenaarschap bij enkelen. De visie wordt niet gedeeld, er is geen eigenaarschap. Er is vertrouwen en enthousiasme om te excelleren. Vertrouwen en enthousiasme variëren sterk. Gebrek aan vertrouwen en enthousiasme. Wordt gewaardeerd, maar is selectief ontwikkeld. Wordt (h)erkend maar is selectief ontwikkeld. Wordt niet gewaardeerd en is niet/nauwelijks ontwikkeld. WINNING SOLID MEDIOCRE HIGH RISK De visie is inspirerend en uitdagend, iedereen voelt zich eigenaar. PERFORMANCE EXECUTION HUMAN AGENDA Er is vertrouwen en passie om te excelleren. Stuurt alle andere dimensies.
  13. 13. TekstMastering the Mystery 13 Vier niveaus Winning Performance In een Winning Performance Culture zijn de Shared Direction, Performance Execution en de Human Agenda zo op elkaar ingespeeld dat ze de grootste positieve impact hebben op zowel de prestatie van het individu, de teams als van de organisatie. De drie categorieën zijn meetbaar op vier niveaus van prestatie. Elk niveau vraagt een andere veranderinterventie. In alle excellente organisaties – ‘winning performance cultures’ is de Human Agenda uitgangspunt van het handelen. Je kunt het niveau van jouw organisatie in kaart brengen met een handige vragenlijst. Welke drivers aandacht behoeven wordt heel zichtbaar. • slechte resultaten • bottom –line sturing • turnaround- of crisismanagement als interventie • human agenda stuurt alle andere dimensies • resultaten zijn het gevolg van hoge betrokkenheid en verantwoordelijkheid • resultaten in orde • processen goed geimplementeerd • menskant en vernieuwing vragen aandacht • basis in orde brengen • aandacht voor operational excellence • procesverbetering als veranderinterventie HIGH RISK MEDIOCRE SOLID WINNING
  14. 14. TekstMastering the Mystery 14 Quick fix of deep change – het verschil De wortel van verandering Een transitie vraagt altijd een mentale omslag. Bewustwording van de eigen onderliggende overtuigingen helpt iedere betrokkene grip te krijgen op en een keuze te maken in de nieuwe situatie. Alleen als mensen ontwikkelen kunnen bedrijven dat ook en vice versa. Om de nieuwe situatie te bereiken lijkt de quick fix de snelste en makkelijkste weg. Schijn bedriegt echter, omdat in de nieuwe situatie nog steeds de oude mentaliteit huist. De mentale ontwikkeling naar een nieuwe werkelijkheid gaat van verwarring via verbinding naar vernieuwing. In de fase van Verwarring kom je jezelf tegen, omdat je iets loslaat wat je vertrouwd was. In de fase van Verbinding, maak je de keuze of je mee wilt in de nieuwe context. In de fase van Vernieuwing creëer je met bondgenoten in je team en je organisatie de nieuwe werkelijkheid. Goed om kunnen gaan met weerstand is essentieel . Dat betekent uit je comfort zone komen. Als je de confrontatie met jezelf aangaat weet waarom je mee wilt in de verandering, kun je opnieuw verbinden met jezelf, de ander en de organisatie. De nieuwe realiteit vormgeven doe je samen met anderen.‘A never ending journey’.
  15. 15. TekstMastering the Mystery 15 Vier fasen Het wiel van verandering Het wiel van verandering geeft een goede leidraad voor het veranderproces en de aanpak. Het start met het Feel the Need - antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’Het hoofd wordt geraakt, we laten zien wat de noodzaak is van een verandering. De persoonlijke verdieping – Get it Real - is essentieel. ‘Hoe raakt deze verandering mij?’. Het hart gaat meedoen. Deze fase overslaan maakt verankering onmogelijk. Work the Change - betreft het maken van een plan van aanpak dat de verandering werkt. ‘Wat gaan we doen?’Het spreekt de handen aan.Te snel van stap 1 naar stap 3 gaan is een veel gemaakte fout. De verandering komt als het ware ‘over de mensen heen’. Make it Stick – vraagt om vroege en goede verbinding met HR, sleutelfiguren en communciatie. Verankering vindt plaats langs de instrumenten van de organisatiebesturing zoals plannings- en HR-cyclus.
  16. 16. TekstMastering the Mystery 16 Vier fasen uitgewerkt Het wiel van verandering Feel the Need In deze eerste fase komt het erop aan om de echte noodzaak om te veranderen over te brengen. Er moet een ongemakkelijk gevoel van urgentie ontstaan. Een team dat de verandering gaat aanpakken wordt gevormd. Welke invloeden (van buitenaf) spelen een rol en welk antwoord willen we geven? Tips • bepaal heel duidelijk waarom de verandering moet worden ingezet. • ontwikkel en communiceer een sense of urgency. • creëer een gevoel van ongemak en/of onrust bij managers en professionals over de bestaande situatie. • vorm een team dat de leiding kan nemen om de verandering vorm te geven. Get it Real In de tweede fase moet niet alleen de nieuwe visie en strategie duidelijk worden. Je begint een grotere groep mensen te betrekken. Die groep wordt ook echt en persoonlijk geraakt. Wat wordt er eigenlijk van mij en van ons gevraagd? De verandering krijgt betekenis? Tips • bepaal de lange termijn visie (waar wil je naartoe en waarom?) de strategische prioriteiten en de veranderaanpak. • begin te communiceren over die visie en de noodzakelijke verandering aan de doelgroepen. • zorg ervoor dat men voelt hoe die visie fundamenteel verschilt van hoe er vandaag wordt gewerkt.
  17. 17. TekstMastering the Mystery 17 Vier fasen uitgewerkt Het wiel van verandering Work the Change In de derde fase komt het echte werk. Iedereen die betrokken is bij de verandering dient actie te ondernemen in de goede richting. Visie en strategie krijgen handen en voeten, plannen worden omgezet in concrete persoonlijke acties. Tips • onderneem een reeks interventies waardoor mensen echt in beweging komen en blijven. • herhaal steeds dezelfde boodschap in verband met het waarom van de verandering. • creëer quick wins en communiceer daarover aan zoveel mogelijk mensen. • werk met een goed uitgekozen groep change agents die de verandering echt aanwakkeren; breid deze groep steeds uit. Make it Stick In de laatste fase evalueer je de vooruitgang. Je zorgt ervoor dat die verankerd wordt in processen, beleid, systemen, etcetera. Ontwikkel of implementeer de juiste metrics, zodat je goed de voortgang in beeld hebt . Tips • evalueer voortdurend waar je staat en bepaal de volgende stappen. • pas bestaand beleid, procedures, processen, systemen aan, zodat nieuw gedrag, nieuwe waarden, nieuwe normen geïntegreerd worden. • vier successen en gebruik deze om meer diepgang, geloofwaardigheid en veranderkracht te krijgen. • zorg dat het nieuwe deel wordt van ‘how we do things around here’.
  18. 18. TekstMastering the Mystery HEB DE MOED JE EIGEN VERSTAND TE GEBRUIKEN
  19. 19. TekstMastering the Mystery 19 Het draait om verbinding Faciliteren van transities De lemniscaat staat voor het faciliteren van transities waarbij verbondenheid van de Business Challenge en de Human Agenda gegarandeerd zijn.Alleen als mensen ontwikkelen, kunnen organisaties dat ook en vice versa. Check of een verandering aanstaande is en er verlangen is om de vernieuwing zelf te faciliteren. Durf een stevige handtekening in het design te zetten en je schouders onder de interventies en de gezamenlijke verankering. De gewenste verandering krijgt vorm in hoofd, hart en handen terwijl ze wordt geformuleerd. Zo worden patronen doorbroken en vervangen door nieuwe, terwijl je aan het werk bent met elkaar. Dus: niet na elkaar, maar naast elkaar; niet volgtijdelijk maar simultaan; geen big bang, maar zacht zoemend en stap voor stap. Het Strategy Sense Making proces is voorbeeld van hetgeen geleerd moet worden. De Business Challenge: waarom is dit belangrijk? Human Agenda: hoe is de uitdaging hiermee verbonden? Guide: waarom (en waar) is samenhang nodig? Mastery: welk patroon willen we doorbreken? BUSINESS CHALLENGE HUMAN AGENDA GUIDE TO CHANGE PERSONAL MASTERY
  20. 20. TekstMastering the Mystery 20 De cirkel is rond Faciliteren van transities De lemniscaat als teken van constante verandering is uitgegroeid tot een ‘flower of life’. Een unieke geometrische structuur, waarin we allemaal zowel een kern zijn als deel uit maken van andere netwerken. Leren werkenin een dergelijk systeem maakt het mogelijk om eigen verantwoordelijkheid en samenwerking, hard en zacht, zakelijk en sociaal te verbinden. Denken in rollen Het denken in rollen en bijdragen vervangt het handelen vanuit functies. Dat vraagt van eke organisatie in transitie aandacht voor zowel management- als professional development. Hiërarchie is immers niet langer leidend. Dynamische sturing is dat wel. Horizontale afstemming valt in vruchtbare bodem. De realiteit onder ogen zien en feedback verwerken, helpt te kunnen inspelen op veranderingen. Van voorspellen en beheren naar snel reageren. Organische structuren; eigentijds en eeuwenoud.
  21. 21. TekstMastering the Mystery vBijlage
  22. 22. TekstMastering the Mystery IN HET DOEN WORDT HET GELOOF VOELBAAR
  23. 23. TekstMastering the Mystery 23 Acht stappen John Kotter over verandering Creëer een dwingende noodzaak • hoe staat de organisatie ervoor (markt, klant, kosten, talent) • ingrijpende verandering is niet succesvol als zelfgenoegzaamheid hoog is • zonder duidelijke noodzaak bewegen mensen niet • bedrijfscultuur moet openhartige discussies waarderen Formeer een krachtig team als trekker van de verandering • met autoriteit, leiderschapskwaliteit en deskundigheid • dit team geeft nieuwe richtingen aan, motiveert, inspireert en initieert • zorg dat ze als een team gaan functioneren Ontwikkel een heldere visie en strategie • welke verandering is nodig; waarom en hoe gaan we die bereiken Kweek begrip en emotioneel draagvlak • communiceer ‘breed’ in de organisatie • een groep trekkers als rolmodel laten fungeren Betrek actief en bottom-up mensen bij de verandering • betrek medewerkers hoe de verandering te realiseren • pak obstructie aan – ‘dance with the ones who are willing to dance’ Zorg voor quick wins • ‘go for low hanging fruit’ en ruim obstakels op • bied ruimte voor onorthodoxe oplossingen, die kunnen werken • geef erkenning voor behaald resultaat Consolideer vooruitgang en produceer verandering • introductie van nieuwe stappen houden het veranderproces gaande • aanpakken van structuren en systemen die niet stroken met vernieuwing Veranker‘het nieuwe’ in processen en systemen • institutionaliseer de nieuwe aanpak, zodat ze meer is dan van tijdelijke aard • inbedding in dagelijkse handelingen; draag over aan nieuwkomers
  24. 24. TekstMastering the Mystery

×