а

1. Рішення у бізнесі Business solutions
Сучасні інструменти прийняття ефективних рішень у бізнесі
© Львівська школа керівників бізнесу
Управління каналами збуту

2. До каналів збуту відносяться всі місця, в
яких продається (гуртом або у роздріб)
або могла б продаватись Ваша продукція.
Канали можна розділити на
дистриб'юторські, гуртові, роздрібні,
корпоративні та нерегулярні.
До дистриб'юторського каналу збуту
відносяться компанії, які безпосередньо
закуповують товар у одного або
декількох виробників. Виробник може
реалізовувати товар як через
дистриб'юторів, і паралельно через
роздрібний, корпоративний і
нерегулярний канал.

3. До гуртового каналу збуту відносяться
компанії, що закуповують товар у
дистриб'юторів і продають його як іншим
оптовикам, так і роздрібним, а також
корпоративним клієнтам.
Цікаво, що є часта плутанина при
порівнянні дистриб'юторського та
гуртового каналів збуту.
Головний критерій, який відрізняється
гуртовиком і дистриб'ютором, полягає в
тому, що гуртовик не закуповує товар
безпосередньо у виробника.

4. До роздрібного каналу збуту відносяться
всі компанії, які продають товар
кінцевому споживачеві.
До цього каналу також відносяться
Інтернет-магазини, хоча в ряді країн
Західної Європи, а також США, цей канал
виділяється як окремий через велику
питому вагу оборотів через нього.
До корпоративного каналу збуту
відносяться компанії, що закуповують
товар у виробників, дистриб'юторів,
гуртовиків, а також у роздріб для
задоволення своїх потреб.

5. Приклад Компанія «Курячий рай» (назва
умовна) – виробник курячих бройлерів та
субпродуктів з курки.
Канал збуту підприємства складався
стихійно.
Диференційований підхід до різних груп
клієнтів був відсутній, жодних обмежень
щодо клієнтів також не було – компанія була
готова відвантажити товар будь-кому, хто
платив гроші.
В результаті низки факторів (особисті
зв'язки, відкатні схеми та ін.) невеликий
гуртовик, що розвозив товар на ринки, міг
отримати кращі умови за цінами та
відстроченням платежу, ніж більша за
розмірами торгова точка.

6. При цьому, за рахунок високої якості
продукції та великих вкладень у рекламу,
продаж «Курячого раю» швидко зростав.
Однак, через деякий час відсутність системи
управління каналами збуту призвела
компанію до глибокої кризи.
Спочатку спритний оптовик, який отримав
дуже вигідні умови в одного з продавців,
почав сам пропонувати продукцію «Курячого
раю» в мережі супермаркетів. В результаті
це призвело до того, що ряд мережевих
супермаркетів взагалі відмовилися від
продукції «Курячого раю».

7. У цей момент комерційного директора та
кількох ключових менеджерів із продажу
перекупили конкуренти.
Ця подія, разом із відмовою мережевих
супермаркетів працювати з «Курячим раєм»,
призвела до швидкого краху всієї системи
продажів.
Після цього всю систему довелося
вибудовувати наново, переживши кризу
перевиробництва та ще масу неприємних
речей.
До теперішнього часу компанії вдалося
створити керований канал збуту, всі дії в
якому відбуваються за передбачуваними
правилами, що гарантує неможливість
повторення минулої кризи.

8. Торгова компанія, яка претендує на те, щоб бути
успішною повинна, як мінімум:
1. Розділяти всіх своїх партнерів на групи (за їх типом
та розміром) та надавати стандартні умови всім
партнерам в одній групі (на індивідуальні умови
роботи можуть претендувати лише клієнти,
обґрунтовано віднесені до категорії VIP);
2. Мати працюючу та повністю деталізовану систему
ціноутворення;
3. Жорстко припиняти індивідуальні умови роботи, які
довільно встановлюються менеджерами (при роботі
з VIP-клієнтами індивідуальні комерційні умови
повинні бути повністю прописані в інформаційній
базі компанії).

9. Дистриб'ютор, і особливо виробник повинен
мати повну картину руху товару після його
відвантаження зі складу.
Згідно з дослідженнями, більше 80%
виробників і майже 100% дистриб'юторів не
мають повної інформації про те, де можна
купити їх товар на гурт або у роздріб у
кожному регіоні збуту.
У той же час, володіння такою картиною дає
найпотужніші конкурентні переваги.

10. На кого і як слід впливати для розширення
каналу збуту?
Розглянемо простий товарний ланцюжок (Виробник
- Дистриб'ютор - Роздрібний дилер) з позиції
виробника.
Для цього визначимо позиції всіх людей, на яких
необхідно впливати при просуванні товару в каналі
збуту, та ключових людей у ​​кожній організації,
цільовий вплив на яких дає максимальні результати.
Компанія-дистриб'ютор: Власник; Комерційний
директор; Керівник відділу продажу чи продуктового
департаменту; Керівник відділу закупівель; Продакт-
менеджер або менеджер із закупівель; Менеджери з
продажу.
Компанія - роздрібний дилер: Власник; Комерційний
директор; Керівник відділу закупівель; Менеджер із
закупівель; Продавцi у торгових залах.

11. На кого і як слід впливати для розширення
каналу збуту?
Визначимо дві ключові ролі для двох випадків:
1. Раніше товар не постачався, необхідно увійти до
каналу;
Ключовими будуть ролі тих людей, які фактично
приймають рішення щодо додавання до
асортименту нових брендів та позицій. Складність
полягає в тому, що однозначно визначити ці ролі
неможливо, для цього необхідно провести
спеціальне міні-дослідження.
За досвідом, найчастіше варто адресувати
пропозиції комерційному директору або керівнику
продуктового департаменту (якщо існує) в
дистриб'юторській компанії і власнику або
комерційному директору роздрібного дилера.

12. На кого і як слід впливати для розширення
каналу збуту?
Визначимо дві ключові ролі для двох випадків:
2. Товар вже постачається і потрібно
інтенсифікувати продаж, розширити канал збуту.
Проведений аналіз однозначно вказує саме на дві
ключові ролі — співробітник у дистриб'юторській
компанії, який безпосередньо займається
закупівлями бренду (це можуть бути продакт-
менеджер, керівник відділу закупівель, менеджер із
закупівель або керівник продуктового департаменту
— у будь-якому разі, точну) позицію завжди
нескладно виявити), а також продавці у торгових
залах, що працюють у роздрібних компаніях.

13. Приклад. Два виробники оргтехніки Orgson і Senix (назви вигадані) мали у жовтні 20хх року
(перший місяць другого півріччя японського фінансового року) рівні частки ринку
багатофункціональних пристроїв (МФУ).
Схема дистрибуції обох компаній однакова — близько 10 дистриб'юторів, реалізують товар
роздрібним і корпоративним клієнтам. На заходи щодо розширення каналу розподілу МФУ обидві
компанії виділили близько $300,000 за друге півріччя.
Ось як розпорядилась виділеним бюджетом компанія Orgson:
- $100,000 були інвестовані у реалізацію програми «подарунок за покупку» (подарунки
безкоштовно доставлялися роздрібним компаніям через дистриб'юторів),
- $130 000 були розподілені між усіма дистриб'юторами як промо-бюджет та щоквартальні
постпродажні знижки,
- $70 000 було інвестовано у проведення дилерського семінару з МФУ.

14. Компанія Senix розподілила свій бюджет за такими статтями:
- $150 000 були інвестовані у проведення маркетингової гри для продавців у торгових залах
авторизованих роздрібних дилерів Senix,
- $80 000 були вкладені у проведення маркетингової гри для продакт-менеджерів та менеджерів із
закупівель у дистриб'юторських компаніях,
- $70 000 було вкладено у проведення освітньо-розважального заходу для менеджерів з продажу
дистриб'юторів та їх авторизованих оптових дилерів.
До березня наступного року (початок японського фінансового року) компанія Senix
отримала ринкову частку на ринку МФУ, що рівно в 2 рази перевищує частку компанії
Orgson.

15. БАЖАЄМО
УСПІШНОГО
ВПРОВАДЖЕННЯ