Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY CP XD
& KD ĐỊA ỐC HÒA BÌNH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương
SVTH : Đoàn Thị Thu Thủy
MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2

iii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY CP XD
& KD ĐỊA ỐC HÒA BÌNH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương
SVTH : Đoàn Thị Thu Thủy
MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2

iv
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây dựng & Kinh doanh
Địa ốc Hòa Bình, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…
Tác giả
(ký tên)

v
LỜI CẢM ƠN
  
Trong suốt quá trình học ở trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. Hồ Chí
Minh cũng như khoa Quản Trị Kinh Doanh, em đã được Thầy Cô cung cấp và
truyền đạt tất cả các kiến thức chuyên môn cần thiết và quý báu, tổng kết lại những
kiến thức chuyên môn mà mình đã học được và còn là cơ hội để học hỏi thêm rất
nhiều kiến thức mới khi áp dụng vào đề tài đang thực hiên. Đồng thời rút ra được
kinh nghiệm thực tế.
Thông qua chuyên đề tốt nghiệp này, em xin gởi lời cảm ơn chân thành và
sâu sắc đến Cô Ngô Ngọc Cương đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình
thực hiện đề tài. Mặc dù luôn bận rộn trong công tác nhưng Cô vẫn luôn dành
những thời gian quý báu để phân tính và giảng giải cho em hiểu các vấn đề, giúp em
có đủ kiến thức thực tế và lòng tự tin để hoàn thành luận văn nghiệp này.
Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn Phòng tổ chức – hành chánh Hòa Bình,
cũng như Công ty Cổ phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình và một số cán
bộ trong công ty đã hỗ trợ và cung cấp các số liệu để em có thể hoàn thành đề tài
“Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây
dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình” .Kết quả đạt được chắc chắn không tránh
khỏi những thiếu sót khi thực hiện đề tài của mình. Kính mong quý Thầy Cô thông
cảm bỏ qua. Sự phê bình góp ý của quý Thầy Cô và các bạn là những bài học kinh
nghiệm cho chúng em sau này.
Sau cùng chúng em xin kính chúc quý Thầy Cô mạnh khỏe, đạt được nhiều
thắng lợi trong công tác nghiên cứu khoa học và trong sự nghiệp giáo dục.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 04 năm 2011.
Đoàn Thị Thu Thủy

vi
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc.
---------
CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC
HÒA BÌNH
Nhận xét:
Tp. Hồ chí Minh, ngày tháng năm 2011
Đại diện HOA BINH CORPORATION

vii
LỜI NHẬN XÉT CỦA GV-HD
Tp. Hồ Chí Minh, ngày………tháng…..năm 2011.
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
ThS.Ngô Ngọc Cương

viii
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1
1. Giới thiệu luận văn................................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................................. 1
3. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................... 2
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................................. 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...................... 4
1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực .................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực........................................................................ 4
1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 5
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 6
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực..................................................................................... 6
1.2.2. Phân tích công việc..................................................................................................... 8
1.2.3. Tuyển dụng nhân viên .............................................................................................10
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................................................................12
1.2.5. Lương và chính sách đãi ngộ .................................................................................14
1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực ..............................................16
1.3.1. Môi trường bên trong............................................................................................18
1.3.2. Môi trường bên ngoài ...........................................................................................19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH ........................22
2.1. Giới thiệu công ty..............................................................................................................22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................................28
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ........................................................................30
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân ..............................................................33
2.2.1. Công tác tuyển dụng ...........................................................................................33
2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................35
2.2.3. Lương và chính sách đãi ngộ ............................................................................37
2.2.4. Công tác đánh giá tập thể và cá nhân ..............................................................39

ix
2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ......................................40
2.3.1. Mức độ hài lòng của CBCNV ............................................................................40
2.3.2. Nhận xét ................................................................................................................43
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA
BÌNH 47
3.1. Định hướng phát triển công ty.......................................................................................47
3.1.1. Phương hướng phát triển chung ......................................................................47
3.1.2.Nhu cầu đào tạo của công ty.................................................................................49
3.2. Giải pháp.............................................................................................................................50
3.2.1. Giải pháp đối với công tác tuyển dụng ............................................................50
3.2.2. Giải pháp đối với công tác đào tạo ...................................................................52
3.2.3. Giải pháp đối với lương & chính sách đãi ngộ ..............................................53
3.2.4. Giải pháp đối với công tác đánh giá .................................................................55
3.2.5. Giải pháp đối với bộ máy tổ chức .....................................................................55
KẾT LUẬN ..............................................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

x
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên,
khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội) .................................................. 5
Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc............................................................................... 9
Hình1.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên ......................................................................10
Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..........................................13
Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên .........................................15
Hình1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực .......................................................17
Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình ..........................26
Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giámức độ
hài lòng của nhân viên ..........................................................................................................40
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình ..................................56

xi
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty .........................................................29
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2008- 2010 .............30
Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2008- 2010 .................................31
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động ......................31
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2008-2010 ..................................34
Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty ...........................................41
Bảng 2.7: So sánh mức độ mong muốn và mức độ thỏa mãn của nhân viên ...........42
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên .................................43
Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến .........................45
Bảng 3.1: Bảng đánh giá hệ số công việc ..........................................................................54

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy - 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu luận văn
Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như: Tài chính,
cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v…trong đó con người sẽ
quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là
điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triền của doanh nghiệp.
Việt Nam đã bắt đầu bơi ra biển lớn, các doanh nghiệp trăn trở với bài toán
“Tìm đâu ra tướng giỏi quân tinh”. Công ty Hòa Bình đã ưu tiên đầu tư vào nguồn
vốn nhân lực. Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận
nhiều lần cho doanh nghiệp. Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài nhiều doanh
nghiệp Việt Nam đã khởi động kế hoạch “Thu hút nhân tài”. Cuộc đua giành giật
nguồn nhân lực cáng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
Tại Việt Nam, Tp. HCM là một trong những Thành phố đi đầu trong việc thực
hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cùng với các ngành kinh tế khác,
ngành Xây dựng đã góp phần tạo nên hình ành hiện đại, văn minh của Thành phố.
Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình là một Công ty hoạt
động chuyên nghiệp trên lĩnh vực đầu tư và xây dựng cơ bản. Với hy vọng sẽ góp
phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yêu tố con người và
được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công ty em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh
Địa ốc Hòa Bình” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đề xuất một
số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình nhằm phát triển, thu hút, đào tạo

và duy nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu quy mô của Công ty ngày một rộng
lớn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực của
Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình giai đoạn (2008-2010).
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện bằng một số phương pháp nhưng chủ yếu là thống kê,
điều tra, phân tích và tổng hợp.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thông lưu trữ hồ sơ của Công ty và từ
nhiều nguồn như: Trực tiếp, Internet, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và
những bộ phận có liên quan.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu và kết luận, báo cáo gồm 3 chương chính như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực,
các hoạt động cơ bản của nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản
trị nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Nội dung chương này sẽ giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của
công ty, đặc điểm về nguồn lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực, đánh giá chung mức độ thỏa mãn
của nhân viên đối với công ty, hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nguồn nhân
lực tại công ty

- Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lưc tại công
ty
Vận dụng lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty
đã được xác định ở chương 2. Báo cáo thực tập sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể
nhằm quản trị nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. 1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
1. 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội
còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành
kinh tế quốc dân. Ở góc độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lưc
lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
nhưng mục tiêu nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,
có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công
đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với họa động của
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy
nguồn nhân lực là tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể
cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để
thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị
gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy,
quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược
và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
(1) (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê,
năm 2006, trang 1)

2. 1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt
được mục tiêu của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường
bằng sự thỏa mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với
công việc hay không.
Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đại
lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh nghiệp về
quản trị nhân sự tân tiến lại chú trọng đến việc hài hòa và tối hảo về sự quân bình
các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây.
- Khách hàng
- Nhân viên
- Cổ đông
- Môi trường( xã hội và sinh thái).
Mô hình “Kim Tự Tháp” dưới đây minh họa tính đa phương của khái niệm này
Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của nhân viên,
khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội)
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, Tp.
HCM, năm 2004.)
1
2
2
5 6
6
7
8
4
4
3
QTNNL nhằm phục
vụ

Ghi chú:
(1) Khách hàng
(2) QTNNL định hướng thị trường
(3) Nhân viên
(4) QNTNNL định hướng nhân
bản
(5) Môi trường
(6) QNTNNL định hướng sinh thái
(7) Cổ đông
(8) QTNNL định hướng lợi nhuận
2. 1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1. 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và
các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người,
bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm có 4 bước:
 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh,
người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ thể
như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao
nhiêu lao động…
Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định xem
nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp
ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện

hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong
tương lai.
Vì vậy cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được
khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân
lực.
 Bước 2: Đề ra chính sách:
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty dựa vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một
số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.
Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế
nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch
cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự cần cân nhắc, tính toán sao
cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho Giám đốc phê chuẩn.
 Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
- Khiếm dụng nhân viên( thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên,
nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, giáng
chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng
công việc, đúng khả năng của nhân viên.
Tóm lại trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp
xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.
- Thặng dư nhân viên: trong trường hợp thặng dư nhà quản trị sẽ áp dụng các
biện pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại

+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho về hưu sớm
+ Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời
 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.
Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống
thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty. Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các
phương pháp sau đây:
- Phân tích xu hướng
- Sử dụng máy vi tính
- Phán đoán của cấp quản trị
- Kỹ thuật Delphi
- Các phương pháp khác
2. 1.2.2. Phân tích công việc
1.2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

1.2.2.2 Quy trình phân tích công việc
Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, dựa theo Gary Dessler)
1.2.2.3 Các phương pháp phân tích công việc
 Bảng câu hỏi
 Quan sát
 Phỏng vấn
 Ghi chép lại trong nhật ký
 Bảng danh sách kiểm tra
 Phối hợp các phương pháp
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích
công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Thu thập thông tin phân tích công việc
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả
tiêu chuẩn công việc

3. 1.2.3. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Hình1.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and Robert
M.Noe, Op. Cit p.175
Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.
Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu
về nhân sự không.
Nguồn bên
ngoài
Các PP bên
ngoài
Môi trường bên
ngoài
Môi trường bên
trong
Cá nhân được tuyển
mộ
Hoạch định NNL
Các giải pháp
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Các PP nội bộ

 Giờ phụ trội: Đây là giải pháp cấp thời vào những mùa cao điểm, giải pháp
này dù tốn kém nhưng giúp công ty không phải tuyển thêm lao động. Tuy nhiên
việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn: công nhân mệt mỏi và thiếu nhiệt tình
trong công việc, công việc kém năng suất, không có hiệu quả.
 Nhân viên tạm thời: Tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn.
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân
lực, chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng:
 Nguồn nội bộ
Khi công ty cần tìm gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà không có thời
gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty, thông báo trong
cuộc họp nội bộ giao ban. Phương pháp này có ưu điểm: nhân viên cảm thấy
công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó
dài lâu với công ty.
 Nguồn bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng
- Bạn bè của nhân viên
- Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)
- Ứng viên nộp đơn xin việc
Phương pháp tuyển dụng
- Quảng cáo
- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường
- Qua nhân viên giới thiệu

- Các phương pháp khác…
4. 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm
vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống
máy móc tinh vi và không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đây là chưa
kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị.
 Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng cá nhân đối với việc hiện hành.
 Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

1.2.4.2. Quy trình phát triển nguồn nhân lực
Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and Robert
M.Noe, op. cit, p. 272.)
Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn
định các mục tiêu cụ thể như: “Công ty có nhu cầu nào cần đào tạo?” và “Công ty
muốn thực hiện mục tiêu gì qua công tác đào tạo”.
Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục, nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đó đã thực hiện đúng mục tiêu và các nhu
cầu đề ra chưa.
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Lựa chọn các phương tiện thích hợp

1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Các phương pháp đào tạo cấp quản trị:
- Phương pháp hội nghị
- Phương pháp mô hình ứng xử
- Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
- Bài thuyết trình trong lớp
- Các phương pháp khác
 Các phương pháp đào tạo công nhân:
- Đào tạo tại chỗ
- Đào tạo học nghề
5. 1.2.5. Lương và chính sách đãi ngộ
Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một rong những nguyên nhân gây trì truệ, bát mãn, hoặc từ
bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản
trị.
Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy
sức lao động của mình.

1.2.5.2. Các yếu tố của chế độ lương bổng và đãi ngộ
Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản LĐ - XH, 2007, trang
373)
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp.
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Tài chính
Trựctiếp
- Lương
công nhật
- Lương
tháng
- Hoa hồng
- Tiền
thưởng
Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp
xã hội
+ Về hưu
+ An sinh
xã hội
+ Đền bù
+ Trợcấp
giáo dục
+ Dịch vụ
- Vắng mặt
trả lương
+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau..
Phi tài chính
Bản thân
công việc
- Nhiệm vụ
thích thú
- Phân tích
- Trách
nhiệm
- Cơ hội
được cấp
trên nhận
biết
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
- Cơ hội
thăng tiến
Môi
trường làm
việc
- Chính
sách hợp
lý.
- Kiểm tra
khéo léo
- Đồng
nghiệp hợp
tính
- Điều kiện
làm việc
thoải mái
- Giờ uyển
chuyển
- Lựa chọn
loại phúc
lợi, làm
việc ở nhà
qua truyền
hình

Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền
thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam
đã áp dụng bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu…các loại trợ
cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho
nhân viên làm việc trong môi trường độc hại…
Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nói trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại
kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải mang
tính chất công bằng.
3. 1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực
Bất kỳ hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân
tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm
các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật
lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng
và chính quyền đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của
công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn.
Sơ đồ sau sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát:

- Lực lượng lao động - Công đoàn
- Quy định pháp lý - Cổ đông
- Nền kinh tế - Đối thủ cạnh tranh
- Xã hội - Khách hàng
- Văn hóa - Công nghệ
Hình1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản LĐ - XH, 2007, trang
58)
Qua sơ đồ trên ta thấy, quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi 3 tầng. Tầng
ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài.
Tầng thứ 2 và thứ 3 là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất
lớn đến các hoạt động của công ty. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, công ty
sẽ đề ra định hướng , sứ mạng và mục tiêu của công ty. Từ mục tiêu này, công ty sẽ
đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Giai đoạn này gọi là hoạch định
chiến lược do Ban Tổng giám đốc đề ra sau khi tham khảo từ các cấp quản trị.
Sứ mạng
Thỏa ước lao động Chính sách
Các đơn vị khác Văn hóa DN
Tổ chức không chính quy Phong cách
QT
Nhân viên
Quản trị
nguồn
nhân lực

1. 1.3.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong chủ
yếu là sứ mạng, mục tiêu cả công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu
không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng
không nhỏ.
- Sứ mạng mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu
riêng của mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong
thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu riêng của bộ phận mình. Mục
đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến
các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị
nguồn nhân lực. Chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc
tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi
dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới.
- Chính sách, chiến lược của công ty: Chính sách của công ty của công ty
thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này thường là kim chỉ nam hướng
dẫn chứ không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải
giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công
việc của các cấp quản trị, chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép
nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp
trực tiếp quản lý mình.
- Bầu không khí văn hóa của công ty: Trong mọi tổ chức đều có những hệ
thống hoặc khuôn mẫu có các giá trị, nghi thức… và thực tiễn – tất cả đều phát triển
theo thời gian. Những giá trị được chia này sẽ xác định xem họ nên đáp ứng với thế
giới của họ như thế nào khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa
của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một
phương thức đúng để tổng hợp , xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Bầu
không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. nó

được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen được chia
sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn
mực hành vi.
- Công đoàn: Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uy đảng nhưng độc
lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường
kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công
ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ
luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô…
2. 1.3.2. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao
động, luật lệ của Nhà nước văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng và chính trị.
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xuống, các công ty một mặc cần phải duy trì lực lượng có tay nghề,
một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc,
cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho gairm bớt phúc lợi. Ngược lại, khi
kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển và có
chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản
xuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công ty
phải tuyenr thêm người có trình độ, đòi hỏi tưng lương để thu hút nhân tài, tăng
phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
- Dân số/lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh
tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động hàng
năm cần việc làm càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu
nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm
nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các
ngành kinh tế. Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chỉ xét đến

chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong
khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực quan tâm.
- Luật lệ của nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng.
Chúng ta cũng có luật lao động đối với các nhân viênViệt Nam làm việc trong các
doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của
nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Các công ty
không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh
nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh
thái.
- Văn hóa xã hội: văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển
nguồn nhân lực.Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã
hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung
cấp nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam nhiều gia đình còn nặng nề về phong
kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc
và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là
bầu văn hóa công ty cũng khó mà năng động được. Chính cung cách văn hóa tại các
gia đình đã dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam.
- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh
tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Rõ
ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và
đầy thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường
quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực laftaif nguyên quý giá nhất,
các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển.
- Khoa học kỹ thuật: chúng ta đáng sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp.
Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị.
Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong
tương lại lĩnh vực nhiêu thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn

luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ
thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có
khả năng và việc tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa
học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết
nữa. Do đó công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình.
- Khách hàng: Hòa Bình luôn cố gắng tìm ra tiếng nói chung với các đối tác và
khách hàng với quan niệm rằng mọi vấn đề đều có thể giải quyết một cách thỏa
đáng trên tinh thần tôn trọng sự công bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hòa về lợi ích
của các bên. Hòa Bình cũng xác định rằng chỉ có sự hợp tác đầy thiện chí mới có
thể mang lại kết quả tốt đẹp và giúp cho tất cả các bên cùng nhau phát triển và tiến
bộ. Sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển
chung của toàn xã hội. Đóng góp cho sự phát triển này được xác định là một sứ
mệnh quan trọng của Hòa Bình. Cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hòa bình là
cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty.
Tinh thần hợp tác và cạnh tranh bằng phương thức hòa bình cần được duy trì
trong bất kỳ hoàn cảnh nào vì tinh thần này được xem là một trong những giá trị cốt
lõi của Công ty. Cùng với khách hàng và các đối tác, Hòa Bình sẽ mãi mãi tồn tại
với tinh thần này và nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn từ nay đến năm 2010
“Tăng cường hợp lực - Chinh phục đỉnh cao” không thể đạt được kết quả tốt đẹp
nếu Ban Điều hành không thực thi đúng đắn tinh thần này.
- Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể
cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao Động Thương Binh và
Xã Hội, Liên Đoàn lao động, Hội liên hiệp phụ nữ cũng ảnh hưởng nhất định đến
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH
4. 2.1. Giới thiệu công ty:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
1987-1993 : Xây dựng lực lượng - Xác định phương hướng
1993-1997 : Cải tiến quản lý - Phát huy sở trường
1997-2000 : Tăng cường tiềm lực - Nâng cao chất lượng
2000 - 2005 : Hoàn thiện tổ chức - Mở rộng thị trường
2005 đến nay : Tăng cường hợp lực - Chinh phục đỉnh cao
Cũng trong năm 2006, Hòa Bình đã chịu một nỗi đau mất mát rất lớn, đó là
sự ra đi của Chủ tịch Danh dự HĐQT Cụ Ông Lê Mộng Đào. Tuy Ông đã đi xa
những lời chỉ dạy của Ông vẫn mãi là kim chỉ nam cho các thế hệ Hòa Bình noi
theo, đó là:
- Luôn giữ vững đạo đức, lương tâm nghề nghiệp,
- Không bao giờ được phép kiêu căng tự mãn mà ngược lại phải luôn
khiêm tốn học hỏi phấn đấu vươn lên.
- Đối nhân xử thế bằng lẽ công bằng, lòng bác ái,
- Hết lòng vì lợi ích của cộng đồng, của xã hội, cống hiến thật nhiều cho sự phát
triển chung của đất nước
GIẢI THƯỞNG “PLATINIUM TECHNOLOGY” DÀNH CHO CÁC ĐƠN VỊ
ĐẠT TIÊU CHUẨN VỀ SẢN PHẨM CHẤT LƯỢNG CAO VÀ THƯƠNG HIỆU
TUYỆT HẢO trao cho Công ty Cổ Phần Hòa Bình đại diện Doanh nghiệp ngành

Xây dựng Việt Nam đạt tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm với việc áp
dụng kỹ thuật trực tiếp nâng cao giá trị chất lượng sản phẩm làm hài lòng khách
hàng ở các khu vực thị trường nước ngoài. Lễ trao giải được tổ chức ngày 29 tháng
3 năm 2005, tại khách sạn Meridien Montparnasse, Paris - Pháp.
GIẢI THƯỞNG “CENTURY INTERNATIONAL QUALITY ERA” tôn
vinh sự nỗ lực của các công ty về việc cam kết tận tụy với chất lượng sản phẩm về
dịch vụ dành cho khách hàng, được tổ chức và trao giải tại Thụy Sỹ ngày 18 tháng 4
năm 2005.
Đầu năm 2007, Hoà Bình đã quyết định đầu tư xây dựng trụ sở mới và văn
phòng cho thuê của Công ty tại Đại lộ Nguyễn Lương Bằng - Trung tâm Tài chính
Thương mại đô thị Phú Mỹ Hưng với tổng diện tích xây dựng khoảng 35.000m2
bao gồm 2 tầng hầm và 21 tầng lầu. Công trình dự kiến hoàn thành vào năm 2009.
Trong năm 2007, Hòa Bình đã thành công trong việc tham gia thực hiện thi
công nhiều công trình có tên tuổi và qui mô lớn bao gồm nhà ở, bệnh viện, trường
học, cao ốc văn phòng, nhà ga sân bay quốc tế , công trình công nghiệp: Chung cư
Sao mai - Quận 5, Chung cư Trường Thọ - Quận 9, Cụm Chung cư cao cấp Phú Mỹ
- Quận 7, bệnh viện Hạnh Phúc – Bình Dương, văn Phòng Unilever – Quận 7, văn
phòng E-Town 3, Khu phức hợp Kumho Asiana Plaza, Nhà ga hành khách Sân bay
Quốc tế Tân Sơn Nhất, Nhà ga hành khách Sân bay quốc tế Cần Thơ, Công trình
Vinadraf – Bình Dương. Hòa Bình cũng bắt đầu triển khai những dự án do Hòa
Bình đầu tư, đồng thời tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để có những quyết định đầu tư
cho nhiều dự án khả thi khác.
Trong năm, Hòa Bình cũng đã nhận nhiều giải thưởng và danh hiệu cao
quý: Hòa Bình là 1 trong 30 doanh nghiệp trong nước và là doanh nghiệp duy nhất
ngành xây dựng – địa ốc được Chính phủ chọn trao Biểu trưng Thương hiệu Quốc
Gia, danh hiệu Sao Vàng đất Việt “Top 100 Thương hiệu Việt Nam”, Thương hiệu
mạnh ngành xây dựng, Topten Thương hiệu Việt, Cúp vàng An toàn lao động và

giải thưởng quốc tế tại Paris trong Công tác Lãnh đạo trong Quản lý Chất lượng
ISLQ (International Star for Leadership in Quality). Hòa Bình còn được Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh TP.Hồ Chí Minh đánh giá cao và xếp
loại DOANH NGHIỆP A* (là hạng cao nhất về uy tín của doanh nghiệp đối với
ngân hàng và là doanh nghiệp xây dựng duy nhất được ngân hàng xếp hạng này).
1. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức:
Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình được tổ chức và
điều hành theo mô hình Công ty Cổ phần, tuân thủ theo các quy định của pháp luật
hiện hành.
2.1.2.1. Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, toàn quyền
quyết định mọi hoạt động của Công ty và có nhiệm vụ:
♦ Thông qua Điều lệ, phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty;
♦ Bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát;
♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định.
2.1.2.2. Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất trong Công ty có nhiệm vụ:
♦ Báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối lợi
nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán năm tài chính, phương hướng phát triển
và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty;
♦ Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy, quy chế hoạt động của Công ty;
♦ Bổ nhiệm, bãi nhiệm và giám sát hoạt động của Giám đốc;
♦ Kiến nghị sửa đổi và bổ sung Điều lệ của Công ty;
♦ Quyết định triệu tập Đại hội đồng cổ đông;
♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định.
Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa
Bình hiện có 9 thành viên bao gồm: Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 7 thành viên. Chủ

tịch Hội đồng quản trị là người có trình độ học vấn, kinh nghiệm quản lý, có quá
trình hoạt động lâu năm trong lĩnh vực xây dựng.
2.1.2.3. Ban kiểm soát
Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh,
quản trị và điều hành của Công ty.
2.1.2.4. Ban Giám đốc
Ban Giám đốc bao gồm 5 thành viên: Tổng Giám đốc và 4 Phó Tổng Giám
đốc.
Tổng Giám Đốc:
Tổng Giám đốc là người đại diện và chịu trách nhiệm cao nhất của Công ty
trước pháp luật, trước hội đồng Quản trị, khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ về
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng Giám đốc có nhiệm vụ:
Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách tổ chức :
Tham mưu cho Tổng Giám đốc về chiến lược, chính sách nhân sự và kinh
doanh của Công ty, giúp Tổng Giám đốc lập dự thảo chương trình hành động, đề ra
các biện pháp kiểm soát, cải tiến tổ chức, xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động.
Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách kỹ thuật :
Thu thập thông tin về kỹ thuật công nghệ và tổ chức bộ phận nghiên cứu và
phát triển ứng dụng các công nghệ mới, vật liệu mới kỹ thuật mới cho Tổng Công ty
và cả các Công ty con trực thuộc.
Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Chất lượng:
Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các biện pháp kiểm soát chất lượng, cải
tiến chất lượng. Bảo đảm Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng, áp dụng và
duy trì tại mọi đơn vị của Công ty.

Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Kế hoạch:
Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác lập kế hoạch cho toàn công ty,
nghiên cứu các phương án lập kế hoạch và cải tiến tốt các vấn đề đó cho toàn công
ty, đặc biệt là khối công trường.
Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình
(Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình)
2.1.2.5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Phòng Tổ chức – Hành chánh
Xác định và xây dựng các tiêu chuẩn chức danh trong Công ty. Xây dựng nội
quy, thể chế, chế độ công tác của các bộ phận trong Công ty. Xây dựng các định
mức lao động, nghiên cứu chế độ tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, lập kế
hoạch nâng lương, tiền thưởng cho Công ty….
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM
ĐỐC
BAN KIỂM
SOÁT
PTGĐ TỔ CHỨC
HÀNH CHÁNH
PTGĐ KỸ
THUẬT
PTGĐ CHẤT
LƯỢNG
PTGĐ KẾ
HOẠCH
GĐ KẾ HOẠCH
KỸ THUẬT
GĐ HĐ HỢP
ĐỒNG VẬT TƯ
GĐ TÀI CHÍNH GĐ DỰ ÁN XÂY
DỰNG
GĐ ĐẦU TƯ
TP KT-VT TP QUAN HỆ
CÔNG CHÚNG
GĐ HÀNH
CHÍNH-T. CHỨC
GĐ HÀNH
CHÍNH-T. CHỨC
BCH
CÔNG TRƯỜNG

Phòng Kế toán – Tài vụ
Tham mưu cho Tổng Giám đốc thực hiện chức năng quản lý tài chính, tổ
chức thực hiện các chỉ tiêu về tài chính – kế toán, tổ chức phổ biến và hướng dẫn
các đơn vị trực thuộc thi hành kịp thời các qui định về tài chính – kế toán của Nhà
nước và cấp trên. Quan hệ với ngân hàng, cơ quan thuế và các cơ quan hữu quan để
thực hiện công tác tài chính – kế toán theo qui định của pháp luật…
Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật
Xem xét các yêu cầu của khách hàng về thiết lập hồ sơ dự thầu, xem xét các
điều kiện ký kết hợp đồng và thực hiện việc lập hồ sơ dự thầu theo yêu cầu của
khách hàng. Phối hợp với Chỉ huy trưởng công trình để giải quyết các vấn đề kỹ
thuật có liên quan đến hợp đồng trong quá trình thi công..
Phòng Đảm bảo chất lượng
Tham mưu cho Tổng Giám đốc về hệ thống quản lý chất lượng và tổ chức,
quản lý, giám sát hệ thống quản lý chất lượng. Giúp Tổng Giám đốc xây dựng chính
sách chất lượng và triển khai chính sách chất lượng đó trong Công ty...
Phòng Hợp đồng - Vật tư
Đảm bảo cung ứng vật tư, thiết bị và nhân công theo đúng tiến độ và chất
lượng yêu cầu của công trường, kể cả việc cung ứng vật tư mẫu để khách hàng chọn
và phê duyệt.
Phòng Đầu tư
Hoạch định chiến lược, kế hoạch và quản lý hoạt động đầu tư địa ốc cho
công ty; Phát triển thương hiệu HBC theo định hướng chiến lược kinh doanh địa ốc;
Phối hợp hỗ trợ tư vấn dự án tiền khả thi cho khách hàng; Xây dựng quan hệ các
cấp chính quyền, các chủ đầu tư, và các quỹ đầu tư…; Phân tích và nghiên cứu nhu
cầu khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh và dự đoán xu hướng thị trường tiêu
thụ.
Các Ban chỉ huy công trình
Thay mặt Ban Giám đốc quản lý và giám sát trực tiếp các công trình được
giao và chịu trách nhiệm trực tiếp với Ban Giám đốc về mọi mặt của công trình.

Chuẩn bị kế hoạch thi công cho các công trình được giao, gồm cả việc quyết định
cơ cấu tổ chức ban chỉ huy công trường…
2.1.2.6. Đặc điểm của ngành đối với xã hội
Do đặc điểm của công ty là xây dựng và kinh doanh địa ốc. Mà nhu cầu mặt
hàng này trong xã hội hiện nay rất lớn, nhất là giai đoạn đất nước ta hiện nay đang
đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng. Vì vậy đòi hỏi công ty luôn có phương án sản
xuất kinh doanh thích hợp nhằm đáp ứngđược nhu cầu của thị trường.
Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình
quan niệm rằng việc đóng góp một phần vào việc xây dựng xã hội phát triển bền
vững là tất yếu. Do đó đưa ra chính sách đối với xã hội.
Chính sách này bao gồm những cam kết sau đây:
1. Tuân thủ pháp luật Việt Nam về lao động; tôn trọng các công ước quốc tế được
nêu trong phần II của Tiêu chuẩn SA 8000: 2001 và những giải thích của các công
ước đó.
2. Thường xuyên quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV và
bảo vệ môi trường cho cộng đồng.
3. Phổ biến các quy định về Chính sách Trách nhiệm Xã hội đến toàn thể CBCNV,
kể cả các Công ty thành viên, nhà thầu phụ, nhà cung cấp để mọi người đều thấu
hiểu, ủng hộ và thực hiện.
Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình
cam kết sẽ xây dựng, áp dụng, duy trì hệ thống Quản lý Trách nhiệm Xã hội theo
tiêu chuẩn SA 8000:2001, hệ thống Quản lý Môi trường theo tiêu chuẩn ISO
14000:2004 nhằm cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ môi trường và nâng cao nhận
thức trong toàn Công ty về các vấn đề này.

Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty
STT Tên công trình
Giá trị hợp đồng
(tỷ VNĐ)
1 Cụm chung cư Phú Mỹ 380,4
2 Chung cư The Manor Giai đoạn II 157,1
3 Nam Hải Resort - Hội An 77,8
4 Ctrình C11-1 Unilever 54,4
5 Saigon Residences 72,7
6 Tòa nhà Green Hills 40,8
(Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư)
Một số dự án tiêu biểu về địa ốc của công ty
STT Tên công trình Vị trí
1 Dự án căn hộ Bình An Quận 8, Tp. HCM
2 Dự án căn hộ Bình chiểu Bình chiểu, Thủ Đức
3 Dự án Lighthouse complex tower – Nha Trang Tp. Nha Trang
4 Dự án khu công nghiệp Nhị Thành
Nhị Thành – Thủ Thừa –
Long An
5 Dự án khu nghỉ dưỡng Quốc tế Lăng Cô Sơn Trà – Phú Lộc
6 Dự án Phước Lộc Thọ Phước Lộc – Nhà bè
(Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư)

2. 2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh:
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2008 - 2010
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm
2008 2009 2010
Tổng giá trị tài sản 940,066 1,163,293 1,355,935
Vốn chủ sở hữu 530,853 535,490 581,397
Doanh thu thuần 455,356 695,985 1,763,456
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh
29,019 17,329 61,183
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 29,501 10,747 62,178
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
nghiệp
24,860 7,911 48,300
Qua số liệu trên cho ta thấy, song song với biện pháp giảm chi phí, đối phó với
thời kỳ hậu khủng hoảng còn nhiều kho khăn, công ty đã tích cực triển khai thực
hiện các biện pháp nâng cao chất lượng công trình, nâng cao hiệu quả kinh doanh,
củng cố uy tín thương hiệu và đạt vượt chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đã
đề ra khẩu hiệu “Hòa Bình chinh phục đỉnh cao” đã thực sự đi vào lòng CBCNV và
cả công chúng. Hòa Bình ngày càng được khách hàng tín nhiệm giao thầu nhiều
công trình quy mô lớn yêu cầu trình độ quản lý và kỹ thuật công nghệ cao. Trong
một bối cảnh thị trường xây dựng, địa ốc ảm đạm kéo dài, đây là kết quả của một nỗ
lực lớn lao của ban điều hành Công ty.

2.1.3.1. Đặc điểm về lao động của công ty
Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2008 – 2010
Chỉ tiêu Đơn vị
Năm
2008 2009 2010
Tổng số lao
động
Người
2.750 3.565 6.195
Văn phòng
công ty
150 180 215
Các đội thi
công
2.600 3.385 5.980
Ngoài bộ phận lao động gián tiếp (lao động quản lý) thì lao động trực tiếp của
công ty chiếm số lượng khá cao. Lực lượng lao động này đòi hỏi về thể lực tương
đối lớn vì công việc khá nặng nhọc và mức độ nguy hiểm cao.
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động
STT
Nhóm tuổi
Loại hợp đồng lao động
Tổng số
Tỷ lệ
(%)Dài hạn
12-36
tháng
<12
tháng
1 <=30 380 3025 560 3965 64,00
2 30 - 39 470 1120 430 2020 32,61
3 40 – 45 55 120 175 2,82
4 >45 35 35 0,56
5 Tổng số 940 4265 990 6195 100
6 Tỷ trọng( %) 15,17 68,84 15.98

Qua thu thập được số liệu từ công ty cho thấy: số lượng cán bộ công nhân
viên của công ty khá lớn. Trong đó, tỷ trọng công nhân từ 30 – 39 tuổi là: 32,61%.
Đây là lực lượng lao động trẻ, có thể lực và trí lực dồi dào. Nếu biết tận dụng để sử
dụng hợp lý sẽ đạt được kết quả cao trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, lại vấp
phải khó khăn là: đội ngũ lao động trẻ thiếu kinh nghiệm dễ mắc sai lầm trong sản
xuất.
Do đặc điểm của công việc ở các đội thi công xây dựng chủ yếu khiêng vác,
vận chuyển vật liệu xây dựng nên người lao động dễ mắc những chứng bệnh như:
xương khớp, các chứng bệnh về đường hô hấp do môi trường làm việc rất nhiều
khói bụi, đặc biệt trong điều kiện làm việc trên cao tại các công trình xây dựng làm
cho người lao động dễ mắc chứng ù tai, đau đầu và thường bị choáng. Vì vậy, công
ty đã và đang có những biện pháp cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân như:
trang bị quần áo bảo hộ lao động, giầy, mũ bảo hộ.
Hiện nay công ty có 3 loại hợp đồng chính là: dưới 1 năm, 1 năm và dài hạn
(bao gồm có xác định thời gian và không xác định thời gian). Số lượng hợp đồng
lao động được ký kết dài hạn chiếm đa số trong lực lượng lao động (54,54%). Độ
tuổi dưới 10 có tỷ lệ lao động chưa được ký kết hợp đồng lao động dài hạn nhiều
hơn các độ tuổi khác. Điều này là hợp lý vì đây thường là những lao động trẻ công
ty mới tuyển nên cần phải có thời gian làm việc để công ty có cơ sở ký hợp đồng dài
hạn.
2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm kỹ thuật và quy trình công nghệ
Công ty đã tiếp cận với công nghệ tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực thi công xây
dựng. Hiện tại công ty đã áp dụng quy trình ISO 9001:2000 trong công tác điều
hành và quản lý quy trình thi công xây dựng. các quy trình được áp dụng đồng bộ
cho sản xuất, đảm bảo chất lượng, đáp ứng được yêu cầu thị trường. Hệ thống ISO
9001:2000 được vận dụng có thứ tự logic và chặt chẽ và được thực hiện một cách
khoa học.
Cơ sở vật chất của công ty đó là các trang thiết bị đa đạng và phong phú như:
máy móc thiết bị phục vụ cho thi công xây dựng, thiết bị dụng cụ quản lý, phương

tiện vận tải… luôn được bảo trì, đổi mới và cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu phục vụ
sản xuất. Thiết bị, công nghệ phục vụ thi công xây dựng của công ty được nhập
đồng bộ từ các nước tiên tiến, trình độ công nghệ đạt tiêu chuẩn Châu âu. Hầu hết
máy móc tiện dụng phù hợp với trình độ và được phân bổ đều ở các ban quản lý dự
án.
Hệ thống xử lý tác động môi trường trong thi công xây dựng luôn đảm bảo vệ
sinh môi trường, vệ sinh công nghiệp được ủy ban môi trường đánh giá cao.
5. 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây
dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình
1. 2.2.1. Công tác tuyển dụng
Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cần đối với nhu cầu nhân lực và
căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của
công ty lập giải trình vè nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng hay giảm hay thay đổi
cơ cấu nguồn nhân lực.
Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng:
Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong công ty thực chất của việc này là thuyên
chuyển, sắp xế lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại hợp đồng lao
động.
Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự thay
thế về chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh viên từ
các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao động thông
qua các trung tâm giưới thiệu việc làm, bá chí, qua bạn bè tự tìm đến công ty.
Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá
hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức…, có
khả năng làm việc với cường độ cao.
Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đêu
xuất phát từ nội bộ công ty. Bảng số liệu dưới đây sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn nhận
định này. Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đó đối với những
nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm

trong ngành. Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên
cống hiến lâu dài trong công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu
biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp
trên…nên rất thuận lợi công tác quản lý. Tuy nhiên, cũng có khuyết điểm là không
thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh mẽ trong quản lý, dễ
xảy ra tình trạng “ sống lâu lên lão làng”.
Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những người có
kinh nghiệm sống tốt, có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để phát huy các mối
quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển của công ty.
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2008-2010
Đơn vị: người
2008 2009 2010 Tổng số
Tăng 110 80 270 460
Khối văn phòng 10 5 20 545
Ban quản lý dự án 25 40 55 11.965
Giảm 85 55 30 170
Nghỉ việc 70 50 20 140
Lý do khác (chết, sa thải,
bảo lưu…)
15 5 10 30
Tổng số (tính đến cuối
năm)
2.75 3.57 6.2 12.51
Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy số lượng nhân sự chính thức của công ty có chiều
hướng gia tăng mỗi năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào khối văn phòng công
ty. Nguyên nhân chính của việc gia tăng này là sự phát triển mạnh nhu cầu kinh
doanh của công ty trong những năm gần đây, từ việc hình thành các khu đô thị, khu

dân cư mới, khu chế xuất, khu công nghiệp…và cũng một phần do mức sống người
dân thành phố ngày càng được nâng cao nên nhu cầu về nhà ở, đầu tư kinh doanh
bất động sản của người dân là rất lớn. Trước tình hình đó, Công ty đã phải đầu tư
mọi mặt, trong đó có cả nguồn nhân lực để phục vụ cải tạo, phục vụ khách hàng,
xây dựng, phát triển và quản lý mạng lưới kinh doanh của công ty trong tình hình
mới.
* Vấn đề thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình sản
xuất kinh doanh và thuyên chuyển thay thế.
- Thuyên chuyển sản xuất kinh doanh là do yêu cầu của chiến lược sản xuất
trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở các bộ phận
này nhưng bộ phận khác lai thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo
nhằm sử dụng lao động có hiệu quả hơn.
- Thuyên chuyển thay thế la do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay
đổi bộ máy quản lý trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có
khả năng đưa vào chiến lược thay thế.
* Công tác đề bạt
Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng làm cho cơ hội của người
lao động, cán bộ quản lý bị giới hạn cũng như kinh nghiệm vì họ chỉ tiếp xúc một
cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông
tin của công ty. Do vậy công ty thường áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận
này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao hơn.
2. 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển
Với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản lý, hằng năm Công
ty đều trích ra một khoản kinh phí khá lớn cho công tác đào tạo, hỗ trợ cho CBCNV

tham gia các khóa đào tạo về nghiệp vụ, ngoại ngữ trong nước và tham quan học
hỏi công nghệ mới ở nước ngoài. Quan niệm người lao động vừa là mục tiêu phục
vụ vừa là động lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua những chính sách đúng
đắn của Hòa Bình đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức;
không có hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Hòa Bình cùng hệ thống quản lý
chất lượng toàn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới
nhanh chóng hòa nhập vào tổ chức. Vì vậy, công ty đề cao việc đào tạo nguồn nhân
lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm
tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.
Công ty có các hướng đào tạo sau:
Thứ nhất: Sắp xếp các công nhân viên mới bên cạnh công nhân lành nghề,
theo cách này công nhân viên mới sẽ nhanh thạo việc.
Thứ hai: Gửi họ đi học ở những trường đào tạo.
Ngoài ra, công ty cũng luân phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công
nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh
giá tổng hợp đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm.
Các trường hợp được đào tạo dài hạn công ty vẫn cho hưởng chế độ lương
thưởng, phụ cấp như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung
của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối
năm. Được thanh toán công tác phí theo quy định của công ty. Mặt khác, người
được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo
việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ lâu dài tại công ty theo cam kết bằng văn bản,
nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo.
 Các vấn đề đào tạo nguồn cán bộ quản lý
- Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng
thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với những

chương trình đào tạo bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả xem
như không có.
- Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao
trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ
thuật ra nên kỹ năng quản lý kiến thức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế.
- Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện
theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động.
- Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận
nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý
cấp cao tron tương lai của công ty.
Yếu tố quan trọng nhất hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp
được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, công ty phải tự thân
vận động, đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu của công
việc.
3. 2.2.3. Lương và chính sách đãi ngộ
Trong điều kiện hiện nay tất cả các vấn đề trả công lao động trong công ty chủ
yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc.
Công ty coi tiền lương là một yếu tố quan trọng là chức năng của quản lý, là
thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu
nhập chính của công nhân viên công ty.
Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là:
- Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty.
- Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doan là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền
lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động.

Việc sắp xếp quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất và kế hoạch về
lao động nhân lực. Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực,
tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho
quá trình sản xuất kinh doanh.
Phương thức trả lương của công ty là trả theo thời gian.
Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty:
Q = Mức lương bình quân*Số lao động*Số tháng trong kỳ
Tháng/người bình quân (12 tháng/năm)
Hiện nay, thù lao của người lao động tại công ty gồm 2 khoản thù lao trực tiếp
và thù lao gián tiếp:
- Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương.
Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu của
doanh nghiệp và ngày công lao động. Mỗi tháng tính trung bình là 22 ngày đối với
lao động trực tiếp tại công trường.
- Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả nâng bậc lương hàng năm
của công ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng. Mức lương
tối thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước x
Hệ số doanh nghiệp. Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 2. Lương cơ bản
của công ty là: 800.00đ. Công ty thực hiện việc trả lương thêm giờ đúng theo quy
định của Luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được tính bằng 150% so với
ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ.
Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung các mức phụ
cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc
như: phụ cấp giao tế, đi lại, liên lạc, tàu xe…Các mức phụ cấp này không hạn chế

về giá trị (nó phụ thuộc vào quyết địnhcủa Ban giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về thời
gian khi công việc kết thúc.
Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của công ty cơ bản đã đạt
được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu
chi phí của công ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng trên
cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày
công như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh
trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công
tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong
công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp.
Trong tương lai công ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách
lương bổng và đãi ngộ của công ty thức sự đem lại lợi ích cho nhân viên tinh thần
phấn đấu trong công tác.
4. 2.2.4. Công tác đánh giá tập thể và cá nhân
Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc
của từng lao động giúp họ nhận thức được mức độ hoàn thành công việc mà họ
đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức nhằm điều chỉnh thái độ
làm việc, sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc cần thiết và tìm cơ hội phát triển toàn
diện hơn. Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy
được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động sao cho
có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và xem xét đề bạt.
Việc đánh giá thành tích các bộ phận trong công ty được thực hiện thông qua
hình thức bảng chấm điểm thi đua, cấp trưởng trực tiếp chấm điểm thông qua nhận
xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc được giao, thái độ
làm việc,… đối với thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định
của công ty.

6. 2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
1. 2.3.1. Mức độ hài lòng của CBCNV
Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện thông qua việc điều
tra các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá mức độ thỏa mãn
của họ đối với các nhu cầu chính yếu sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát qua hình
vẽ 2.2 như sau:
Các yếu tố ảnh hưởng Sự hài lòng thể hiện qua
mức độ thỏa mãn các nhu
cầu chính yếu
Hình 2.2: Sơ đồ biểu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ
hài lòng của nhân viên
2.3.1.1. Xây dựng cách đánh giá ( xem phụ lục 1)
2.3.1.2. Kết quả điều tra
Kết quả điều tra cho thấy các nhóm yếu tố về đánh giá công ty, thu nhập, môi
trường, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến…đều có ảnh hưởng nhất định đến sự
hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố về chế độ thu nhập gây ảnh hưởng khá
mạnh. Như vậy, việc xem xét mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố
Mức độ hài
lòng của
nhân viên
Công việc
đang làm
Chế độ giám
sát
Đào tạo huấn
luyện
Thông tin,
giao tiếp
Môi trường
làm việc
Thu nhập
Đánh giá
nhân viên
Thu nhập cao
Công việc ổn
định
Cơ hội thăng
tiến
Điều kiện làm
việc tốt
Tin cậy ở
công ty

chính yếu: thu nhập, công việc, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến sẽ phần nào
cho chúng ta có được cái nhìn tổng quan về mức độ hài lòng của nhân viên đối với
công ty. Dưới đây là kết quả ghi nhận được qua khảo sát điều tra:
Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty
Công ty mang lại sự thỏa mãn về
Kỹ sư
chuyên viên
Nhân viên
văn phòng
Khác( tài xế,
bảo vệ…)
Thu nhập cao 34% 18,1% 44,1%
Công việc ổn định 100% 91,5% 78,4%
Cơ hội thăng tiến 85,1% 78,3% 23,7%
Điều kiện làm việc tốt 87,2% 91,6% 76,5%
Thu nhập: được nhân viên đánh giá là không cao, cụ thể là: 22% cho rằng
thu nhập hơi thấp, 42% cho rằng thu nhập ở mức trung bình. Thu nhập bình quân
hiện nay của nhân viên công ty là trên 3 triệu đồng/ tháng. Hiện nay công ty thực
hiện chế độ lương thưởng và các khoản thu nhập khác dựa trên các quy định của
Nhà nước và quy chế của công ty, không xây dựng bất cứ hình thức phân phối thu
nhập nào đặc biệt riêng của công ty, do đó sẽ chắc chắn gặp phải một số những quy
định thiếu mềm dẻo, linh hoạt và phù hợp với thực tế, chẳng hạn như đời sống, giá
cả thị trường của từng nơi khác nhau, sẽ có những trượt giá, nhu cầu thu nhập tối
thiểu khác nhau.
Công việc ổn định: Nhân viên công ty nói chung, dù là đối tượng nào đều
cảm thấy rất yên tâm có được việc làm ổn định tai công ty, đặc biệt là đối tượng kỹ
sư, chuyên viên. Sự thỏa mãn về nhu cầu công việc ổn định có thể xem là tuyệt đối,
kết quả này đã nói lên được mối quan hệ tốt đẹp, sự tin tưởng, yên tâm gắn bó lâu
dài giữa nhân viên và công ty.
Môi trường và điều kiện làm việc tốt: Đây là nhu cầu được thỏa mãn lớn thứ hai
và đay chính là kết quả của sự đầu tư đúng hướng của công ty vào các trang thiết bị
, công cụ làm việc, thiết bị an toàn v. v… . Điều kiện làm việc còn thể hiện ở môi
trường không khí làm việc, quan hệ đồng nghiệp, giữa nhân viên và cấp trên, tinh

thần hợp tác trong công việc. Đây là một đánh giá quan trọng cho môi trường làm
việc với quy mô lớn.
Cơ hội thăng tiến: Là nhu cầu được thỏa mãn thứ ba, đây là nhu cầu rất
quan trọng. Thông thường giới trẻ rất chú trọng sự nghiệp và củng cố vị trí công tác.
Như đã nêu ở phần trên, nguồn cán bộ lãnh đạo hầu như tuyển chọn từ trong nội bộ
công ty, do đó cơ hội thăng tiến là rất lớn cho những người có năng lực thật sự và
có ý chí phấn đấu, dù ở bất cứ vị trí nào vì nhân viên được đối xử công bằng.
Bảng 2.7: So sánh mức độ mong muốn và mức độ thỏa mãn của nhân viên
Công ty mang lại sự
thỏa mãn về
Kỹ sư chuyên
viên
Nhân viên văn
phòng
Khác( tài xế, bảo
vệ…)
Mong
muốn
Thỏa
mãn
Mong
muốn
Thỏa
mãn
Mong
muốn
Thỏa
mãn
Thu nhập cao 45.8%1 34.0%4 45.8%1 18.1%4 40.4%1 44.1%4
Công việc ổn định 8.5%4 100.0%1 8.5%4 91.5%2 13.6%4 78.4%1
Cơ hội thăng tiến 45.7%2 85.1%3 45.7%2 78.3%3 27.7%2 23.7%3
Điều kiện làm việc tốt 17.0%3 87.2%2 17.0%3 91.6%1 18.3%3 76.5%2
Ghi chú:
1 là mong muốn/ thỏa mãn nhiều nhất; 4 là mong muốn/ thỏa mãn ít nhất
Dựa vào số liệu bảng 2.7 cho thấy mức độ mong muốn và thỏa mãn của nhân
viên chênh lệch với nhau. Phần lớn nhân viên đều mong muốn có thu nhập cao, đây
cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên, song điều làm cho họ
thỏa mãn hơn cả là công việc ổn định và điều kiện làm việc tốt.

2. 2.3.2. Nhận xét
2.3.2.1. Nhận xét về chế độ đào tạo, bồi dưỡng
Qua số liệu bảng 2.8 dưới đây, chúng ta thấy có một số vấn đề nổi bật là:
Những người có trình độ chuyên môn càng cao thì lại càng có nhu cầu muốn
được đào tạo thêm nữa. Nguyên nhân là do các chuyên viên và kỹ sư là những cán
bộ nòng cốt, có nhiều điều kiện thăng tiến, đồng thời trình độ cơ bản của họ đã khá
vững chắc, họ thường có nhu cầu nâng cao trình độ mức trên đại học (trình độ thạc
sĩ, tiến sĩ..), nhưng đối với các chương trình đào tạo này chi phí khá cao so với thu
nhập như hiện nay. Trong khi đó, công ty cũng chỉ chú trọng nhiều về các lớp tập
huấn bồi dưỡng, tập trung đào tạo phổ cập hóa đến trình độ đại học là chủ yếu, cho
nên nhu cầu được đào tạo của đối tượng này cao và vẫn chưa có xu hướng được giải
quyết.
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên
Nội dung
Kỹ sư
chuyên
viên.
Nhân
viên văn
phòng
Khác (tài
xế, bảo vệ..)
Có nhu cầu cao về đào tạo 91,5% 68,7% 60,6%
Được tham gia đào tạo của công ty 93,6% 86,8% 60,5%
Đánh giá cao chế độ đào tạo của công ty 71,3% 74,7% 65,8%
<30 30 – 45 >45 tuổi
Có nhu cầu cao về đào tạo 74,0% 67,5% 71,6%
Được tham gia đào tạo nhiều 96,0% 71,4% 70,1%
Đánh giá cao chế độ đào tao của công ty 96,0% 64,1% 66,4%

- Xét về phương diện tuổi thì nhân viên trên 45 tuổi cũng có nhu cầu đào tạo
khá cao, xuất phát từ các lý do: (1)Một số nhân viên đã công tác lâu năm và thời
điểm của họ chỉ mới có trình độ cao đẳng điều này ảnh hưởng đến chế độ lương, địa
vị…Nếu được tham gia các lớp đại học tại chức, với trình độ và kinh nghiệm đã có
việc học tập của họ sẽ thuận lợi và sau khi tốt nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thăng
tiến.(2) Hiện nay đòi hỏi mọi nhân viên phải biết sử dụng vi tính cho công tác của
mình nên nhu cầu được đào tạo về tin học cũng rất cao. Bên cạnh đó là các nhu cầu
đào tạo về ngoại ngữ, nghiệp vụ quản lý.
- Giới trẻ cho đánh giá cao chương trình đào tạo của công ty vì thực tế các
chương trình đào tạo dài hạn, chất lượng cao,… thường dành cơ hội cho các nhân
viên trẻ có thành tích trong công ty, đó cũng là chủ trương công ty thực hiện để đầu
tư phát triển nguồn nhân lực nòng cốt cho tương lai.
Đánh giá chung về tổng thể, nhân viên rất mong muốn được tham gia các
chương trình đào tạo, do đó nhu cầu cần được đào tạo rất cao.
2.3.2.2. Nhận xét thu nhập, cơ hội thăng tiến
Kết quả điều tra thống kê bảng biểu 2.9 cho thấy nhân viên trẻ có nhiều cơ hội
thăng tiến nhất, chứng tỏ Công ty đã có cách nhìn tiến bộ, đổi mới quan điểm trong
công tác đề bạt cán bộ, quan tâm đến năng lực nhiều hơn thay vì chỉ xét ở khía cạnh
thâm niên.

Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến.
Đánh giá cao về các yếu tố
Kỹ sư chuyên
viên
Nhân viên
văn phòng
Khác (tài xế,
bảo vệ..)
Thu nhập đủ sống 31,9% 16,9% 36,2%
Nhiều cơ hội thăng tiến 89,4% 88,0% 23,7%
Đánh giá cao về các yếu tố <30 30 – 45 >45 tuổi
Thu nhập đủ sống 30,0% 31,6% 30,6%
Nhiều cơ hội thăng tiến 94,0% 74,8% 73,1%
(Nguồn: P.TC-HC Cty Cổ phần Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình)
Nhìn chung sự hài lòng của nhân viên công ty về mức thu nhập đảm bảo đủ
sống vẫn còn thấp.Tuy nhiên mặc dù không được thỏa mãn về thu nhập nhưng tỷ lệ
nhân viên nghỉ việc rất ít, điều này chứng tỏ ngoài thu nhập ra, công ty đã mang lại
cho họ nhiều gía trị tinh thần khác.
2.3.2.3. Nhận xét về công tác đánh giá nhân viên
Mặc dù chế độ thưởng và thăng tiến phụ thuộc khá nhiều vào công tác đánh
giá thành tích cá nhân, nhưng theo số liệu điều tra phỏng vấn nhân viên thì 14% cho
rằng việc đánh giá nhân viên chưa đạt mức độ cao về tính công bằng và chính xác,
43% cho rằng cấp trên chưa quan tâm đến tầm quan trọng của đánh giá nhân viên,
mức độ hài lòng thấp về công tác nà tập trung tại các Ban quản lý dự án và trung
tâm thương mại. Đây là một kết quả chưa thể làm yên tâm các nhà quản trị nhân sự
vì nó thể hiện công tác đánh giá nhân viên còn kém cần phải chấn chỉnh hoàn thiện
hơn.

2.3.2.4. Nhận xét về công việc, môi trường và điều kiện làm việc
Nhân viên thuộc các đơn vị khác nhau có mức độ hài lòng về công việc, môi
trường làm việc có khác nhau, hài lòng nhiều nhất là nhân viên thuộc các bộ phận
khối văn phòng; kém hài lòng nhất là nhân viên của các Ban quản lý và Trung tâm
thương mại. Nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ điều kiện làm việc xa, thiếu thông tin
từ công ty xuống cơ sở, nếu xét vấn đề này ở khía cạnh phân tích mức độ hài lòng
của các đối tượng khác nhau thì chúng ta có kết quả như sau:
Đối tượng là kỹ sư, chuyên viên: Đa số cho rằng họ yêu thích công việc của
mình và đánh giá cao về điều kiện và môi trường làm việc, mọi người hợp tác làm
việc, chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận. Đây là đối tượng
có vị trí rất quan trọng, có thể xem là tập trung chất xám của công ty, với những
đánh giá cao như trên chứng tỏ công ty bố trí công việc phù hợp và luôn tạo điều
kiện nhằm đội ngũ này phát huy hết năng lực của mình phục vụ cho công việc
chung.
Đối tượng là nhân viên văn phòng: Một số trả lời chưa thích công việc của
mình lắm, do có trường hợp như vậy là do nguyên nhân khách quan như một vài
công việc văn phòng có sự đơn điệu và nhàm chán như văn thư, thâu ngân… Về các
yếu tố khác của môi trường và điều kiện làm việc các nhân viên văn phòng cũng có
nhận xét tốt.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA
BÌNH
Hiện nay nguồn vốn công ty luôn được bảo toàn, không ngừng được tích lũy
và phát triển thông qua hiệu quả hoạt động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu vốn
của các dự án đầu tư đang thực hiện. Trước tình hình đó, để nâng cao nguồn vốn
hoạt động, công ty đang nghiên cứu tiến hành đổi mới hoạt động bằng cách chuyển
sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần trong thời gian tới.
Trước khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần thì việc tổ
chức bộ máy quản lý là cần thiết và hết sức quan trọng. Trước hết phải định hình
được hoạt động của công ty. Công ty cũng trở nên mở rộng thị trường hoạt động,
nhưng trước hết phải kiểm tra chất lượng trang thiết bị hiện có trong công ty để tu
sửa, bảo dưỡng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá tài sản – công việc ban đầu
của quá trình chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần.
7. 3.1. Định hướng phát triển công ty
1. 3.1.1 Phương hướng phát triển chung
Có một nhận định chung rằng: “Thị trường xây dựng Việt Nam đang trong
giai đoạn cạnh tranh gay gắt song cũng là một thị trường có tiềm năng lớn vơí tổng
số vốn đầu tư hàng năm lên tới hàng trăm tỉ đồng cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng
nhằm đảm bảo cho nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc
nội (GDP) hàng năm từ 6.5% đến 7%.
Là một đơn vị thành viên của Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa
Bình có kinh nghiệm hơn 20 năm trong lĩnh vực xây dựng, Cty CP Xây Dựng &
Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình có những nhận định cơ bản về thị trường cho việc
xây dựng và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 5 năm (2011 – 2016) của
công ty như sau:

Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay

Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay

Similar to Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay (20)

More from Luận Văn 1800

More from Luận Văn 1800 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay