Видеозапись вебинара можно найти по ссылке https://youtu.be/RH7X6Rphfjc
Спикеры:
- Виктор Козин, вице-президент NAI Becar
- Филипп Мурашов, генеральный директор компании ООО "Кросс индустриальные производственные системы"
Темы, которые были раскрыты в ходе вебинара:
1. Преимущества подхода бережливого производства. Почему этот подход так хорошо работает?
2. Как применяется подход «бережливое производство» в недвижимости.
3. Опыт и практика NAI Becar в области бережливого производства:
примеры оптимизации, которые были внедрены на объектах Управляющей Компании NAI Becar. Описание внедренных практик и оценка результата их применения.
3. ASSET MANAGEMENT
Группа Becar системно решает проблемы
управления:
ОБЪЕКТАМИ
PROPERTY MANAGEMENT, FACILITY MANAGEMENT, ЭКСПЛУАТАЦИЯ, КЛИНИНГ, IT
ПРОЕКТАМИ
PROJECT MANAGEMENT, FEE-DEVELOPMENT, ПРОЕКТИРОВАНИЕ И СТРОИТЕЛЬСТВО
ИНВЕСТИЦИЯМИ
INVEST MANAGEMENT, КОНСАЛТИНГ, БРОКЕРИДЖ, ОЦЕНКА
«Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной
перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным
финансовым целям»
Дао Тойота
4. Мы отвечаем за результат, основанный на согласованном
уровне сервиса
Cтратегия WIN-WIN будет преобладать в России.
Мы побеждаем вместе с Клиентом, а не за счёт него
WIN Клиента WIN Инвестора WIN Команды
«Ты вступаешь с кем-то в борьбу, чтобы одержать победу.
Ты выигрываешь, твой противник проигрывает. Достижение
консенсуса означает веру в разум»
Дао Тойота
5. Неверно поставленный «диагноз»,
провоцирует на неверный способ решения
(лечения). Еще хуже, когда лечим
следствие. Поэтому последнее время
больше анализируем и особое внимание
уделяем системным ошибкам.
«Как можно давать обещания,
если понятия не имеешь, в чем
заключается проблема?
Останови процесс, когда
возникает проблема»
Если не будет отработан
алгоритм решения проблем, все
электронные умные ассистенты контроля
будут бесполезны! (идеология пилотных
проектов, на которых отрабатываются
нововведения, идеология первичности
бумажного носителя-сделай на бумаге,
потом переводи на электронный ресурс)
«Если процесс решения
проблем не отработан и
люди не знают, как к нему
подступиться, тратить
деньги на сложные дорогие
устройства бесполезно»
7. Ситуация
Всё дело в «Потерях»
«КайДзен»
• «Кай» – изменения
• «Дзен» – хорошо (к лучшему)
Потери
1. Лишние движения: людей,
материалов, информации
2. Лишние транспортировки
3. Избыточные запасы
4. Ожидание и простои
5. Лишние этапы обработки
6. Переделка и брак
7. Перепроизводство
Стандарт
работы
Поиск
потерь
Анализ
причин
«Кайдзен»
10. Проблема –
• Большие временные затраты на распечатку документов
• Отсутствие единой базы данных и архивов
• Не всегда своевременное исполнение ППР
Ситуация
страховка от забывчивости сотрудников- программа сама напоминает о
необходимости тех или иных работ.
Решение (специально даю с выдержкой из самого монускрипта –см левую
колонку):
Результат –
• Упорядочили процесс обслуживания оборудования
• Сократили время на подготовку нарядов и отчетов
• Создали единую архивную базу данных на оборудование и
историю его обслуживания
• Маршрутная карта на поэтажном плане
Решение –
• Разработка программы с привязкой оборудования к QR
К Е Й С 1
11. Проблема –
• Дефицит бюджета на тех обслуживание объекта
Результат –
• Вписались в выделенное финансирование
• Разовые инвестиции окупили за 6 месяцев
• Изменения не повлияли на качество обслуживания
Решение –
• Убрали с объекта ночных техников, оставили только
дневных, установили на оборудование контроллеры с GSM
модулями, которые при критических показателях дают инфо
в единую диспетчерскую и аварийную бригаду
К Е Й С 2 Ситуация
12. Проблема –
• Система контроля, при которой нужно перепроверять
• Неинформативная отчетность в клининге
Результат –
• Удобная выгрузка отчетов с он-лайн просмотром
Заказчиком
• Нет необходимости перепроверить результат
• Более объективная оценка
• Возможность архивирования на эл ресурсе.
Решение –
• Эл. чек листы – привязка к точкам контроля (программа
сама «генерит» задание на устранение замечаний после
контрольной проверки, все визуализировано с фото)
К Е Й С 3 Ситуация
13. ДО внедрения
чек листа
После внедрения
чек листа
Затраты на
контроль
На обход 1-го объекта
требовалось около 3-х часов
и 40 мин на заполнение
отчета
На обход 1-го объекта
требуется около 2-х часов
и 10 мин на распечатку
отчета
Эффект
Бумажные архивы
Временные потери
Электронная база данных
Экономия до 30% времени
Для Клиента
Не прозрачность отчетов
Низкая объективность
Визуализация (фото)
Не нужно перепроверять
Возможность сократить
контролеров
Как результат повлиял на бизнес клиента?
Решение
15. Ситуация
Было –
• Трудозатраты ТОиР в смену – 100 ч./час
• Численность смены – 10 шт. ед.
Стало –
• 62 ч./час
• 6 шт. ед. или доп. объем на 38 ч/ч
Фонд рабочего времени в смену: 100 ч./час 23.07.15 (10 чел.)
Свободное время для
нового объема работ той
же численностью 38 ч/ч
17. График. Распараллеливание
4 элемента
работа на 1
ед. времени
требуют 4-х
работников
на единицу
времени
1 элемент работа на 1 ед. времени
требуют 1-ого работников для
выполнения того же объема работ
Ситуация
18. Снижение времени работ по ТОиР – снижение
издержек без всякого ущерба для качества и
безопасности
1. Замена ламп
2. Промывка акк. батарей
3. Восстановление ограждения
4. ТО насосов
5. Ремонт деталей
6. Устранение повреждений
Было –
• 16 ч/ч
• 6 ч/ч
• 8 ч/ч
• 9 ч/ч
• 12 ч/ч
• 49 ч/ч
Стало –
• 6 ч/ч
• 3 ч/ч
• 5 ч/ч
• 6 ч/ч
• 5 ч/ч
• 37 ч/ч
Свободное время для
нового объема работ той
же численностью 38 ч/ч
Фонд рабочего времени в смену: 100 ч./час 23.07.15 (10 чел.)
Кейс
19. Ситуация
Всё дело в «Потерях»
«КайДзен»
• «Кай» – изменения
• «Дзен» – хорошо (к лучшему)
Потери
1. Лишние движения: людей,
материалов, информации
2. Лишние транспортировки
3. Избыточные запасы
4. Ожидание и простои
5. Лишние этапы обработки
6. Переделка и брак
7. Перепроизводство
Стандарт
работы
Поиск
потерь
Анализ
причин
«Кайдзен»
21. Кейс
Сокращение времени на замену энергосберег. ламп в 3 раза
Было –
• Транспортировка лестницы-стремянки
для замены ламп под эстакадой
занимает 18 мин.
• Высотные работы требуют наличия 2-ух
работников
Стало –
• Время работ сократилось с 40 до 10-15
мин. без увеличения ФОТ
• Требуется 1 работник
НЕНУЖНЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ И
ТРАНСПОРТИРОВКИ
Причина –
• Высота расположения ламп под
эстакадой – 6-8 м: электромонтажные
работы выполняются на высоте более 5
м
Решение –
• Изготовлено приспособление для замены
ламп без использования лестницы (6-
метровая раскладная штанга с
пластиковым держателем для лампы)
Раскладная
штанга
7 м
22. Кейс
Было –
• Время на слив электролита и промывку
каждого аккумулятора составляло 20
мин. (28 аккумуляторов, промывка 10
раз)
Стало –
• Время цикла операции слива и промывки
аккумуляторных батарей сократилось с
20 до 10 мин.
• Расходы снизились на 7 500 руб./ год
НЕНУЖНЫЕ ДВИЖЕНИЯ
Причина –
• При смене электролита в аккумуляторах
батареи 28ТНЖ-250 слив электролита из
аккумуляторов и их промывка
производилась по одному аккумулятору
вручную
Решение –
• Внедрено приспособление, позволяющее
сливать электролит с двух аккумуляторов
одновременно
Сокращение в 2 раза времени цикла операции промывки
аккумуляторных батарей
23. Кейс
Было –
• Еженедельные саморазряды АК
• Простой на подзарядку, выход из строя
из-за саморазрядов
Стало –
• Исключен простой агрегата «Аист-3С» из-
за разряженных АК
• Экономия 90 тыс. руб./ год на закупке
новых батарей
ПРОСТОЙ И ОЖИДАНИЯ
Причина –
• Установив АПА «Аист-3С» на стоянку,
водитель выключает «массу»
автомобиля и забывает выключить
«массу» агрегата наземного
электропитания
Решение –
• Использование для отключения «массы»
автомобиля и установленного на нем
агрегата наземного электропитания
выключателя «массы» автомобиля
Исключение выхода из строя АК на НИЭП «Аист-3С»: экономия
90 тыс. руб./ год
24. Кейс
Было –
• 14 боксов по 32 кв. м под хранение ЗИП
АС – 448 кв. м под необходимый ЗИП АС
Стало –
• 30 кв. м под необходимый ЗИП АС
ИЗБЫТОЧНЫЕ ЗАПАСЫ
Причина –
• Отсутствие сортировки, стандартизации,
системы и чистоты
Уменьшение складской зоны АС без ущерба для объёма ЗИП и
функциональности в 10 раз
Решение –
• 5 С: Исключение лишнего, очистка и
сортировка в порядке частоты
использования оставшегося
На рисунке показан 1 из 14 боксов Не стандартизировано расположение ЗИП
25. Кейс
Было –
• Отсутствие гарантированных
комфортных условий для пассажиров
VIP-зала в летний период
Стало –
• Температура воздуха в VIP-зале не выше
26 С
ПЕРЕДЕЛКА И БРАК
Причина –
• Некачественная вентиляция системы
охлаждения за счет близкого
расположения приточной
вентиляционной установки и вытяжки
Решение –
• Установка доп. вытяжки для баланса
оттока воздуха и создания повторного
охлаждения части объема
использованного воздуха
Создание комфортных условий для пассажиров VIP-зала
28. СитуацияИтоги работы Бережливого
производства за 2 года
• Клиенты-А +31%
• Клиенты-Б +29
• Доходы-А – в 2,5 раза
• Доходы-Б – в 2 раза
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
4 500
5 000
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Клиенты
Выручка
EBITDA
Чистая прибыль
• Капитальные затраты -17% бюджета
• Текущие расходы -10% бюджета
• Производительность труда +32%
• Средняя зарплата +42%
• EBITDA и чистая прибыль – в 4 раза
млнруб.
29. СитуацияБП = Рост эффективности =
«Чтобы людям было легче»?
«Нельзя быть рабом производства. Производство создано
для того, чтобы сделать жизнь человека по возможности
легче и благороднее»
30. Спасибо за внимание!
Присылайте свои вопросы
Виктору Козину,
вице-президенту NAI Becar,
на адрес:
v.kozin@naibecar.com
с пометкой #вебинар
