Нейробиология, тойота ката, управления очередями - как это использовать в управлении компанией
•
5 likes•1,124 views
Как повышать эффективность компаний с помощью нейробиологии, тойоты ката, управления очередями и технологий морской пехоты США. Как меняются требования к навыкам менеджеров Почему денежная мотивация перестает работать Как уменьшать потери в процессах и использовать канбан и Канбан (и в чем между ними разница) Как меняются подходы к бюджетированию Александр Аболмасов, Управляющий директор, Совкомбанк (более 2000 отделений, активы более 260 млрд. руб.). Ранее занимал должность управляющего партнера фонда NRG (фонд с участием ЕБРР под управлением 400 млн. долл.). Александр окончил Российскую экономическую школу и Новосибирский Государственный университет, а также финансовую программу для руководителей в Лондонской Бизнес Школе.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Нейробиология, тойота ката, управления очередями - как это использовать в управлении компанией
Similar to Нейробиология, тойота ката, управления очередями - как это использовать в управлении компанией (20)
More from Alexander Abolmasov
More from Alexander Abolmasov (13)
Нейробиология, тойота ката, управления очередями - как это использовать в управлении компанией
- 1. Семинар для студентов РЭШ Александр Аболмасов Управляющий директор Руководитель мезонинного блока Совкомбанк aa@sovcombank.ru Как меняются парадигмы менеджмента и как использовать кризис, чтобы их применить
- 2. Стиль руководства Дженерал Моторс (1920 - …) Стратегия • Централизованное принятие решений, но децентрализованная дивизионная организационная структура • Стремление к максимальной загрузке мощностей Финансовый менеджмент • Планирование на год. Борьба с отклонением от плана и поиск виноватых. • Управление через отчеты. Мотивация сотрудников • Бонусы как основной инструмент мотивации и управления.
- 4. Ca y u rea t is? Наш мозг заполняет пустоты
- 6. IUMRING TQ GQNGIUSIQNS Наш мозг заполняет пропуски даже когда это не нужно
- 7. 1. Поощрения часто наносят вред Стимулы манипулятивны Поощрения и наказания – две стороны одной медали 2. Поощрения плохо влияют на отношения Принуждают людей конкурировать за награды Вредят взаимоотношениям между менеджерами и специалистами 3. Игнорируют причины Стимулы являются легким и временным способом решения проблемы 4. Поощрения подавляют интерес Блокируют креативность Внутренняя vs. внешняя мотивация Вознаграждение в привязке к результатам снижает энтузиазм Поощрения часто наносят вред и подавляют креативность.
- 8. Не существует такой комбинации целевых показателей и систем мотивации, которые сами по себе будут генерировать постоянные улучшения и адаптацию. Майк Ротер, автор Тойота Ката
- 9. Добавленная стоимость, Тойота Ката и PDCA
- 10. Робот Фокус на клиента Гемба Улучшение процессов Развитие людей • нейробиология • мотивация и осознание • стандарты и управление привычками • технология изменений • технология решения проблем • визуальный менеджмент Наблюдая процесс (а не отчет) • Непрерывные улучшение к лучшему (Кайдзен) • 5Why, A3, Тойота ката, VSM, стандарты • Канбан, управление вариабильностью, 5S
- 11. Добавленная стоимость • = ∆ экономической стоимости (после работы на продуктом)= ∆ P которую заплатит экономически рациональный покупатель до и после работы. • Принцип Инертности: Наблюдайте продукт, а не работника. • Потери 8 видов: • Издержки ожидания обычно гораздо больше, чем любая эффективность, которую можно получить от увеличения процента времени работы с добавленной стоимостью. • Издержки ожидания – одна из основных неосознаваемых потерь.
- 12. Принципы решений по увеличению добавленной стоимости • Воздействуй на много маленьких решений. – Парадокс Парето: Обычно больше возможностей в 80%, которыми никто не занимался, чем в 20%, которые находятся постоянно в фокусе внимания. • Даже неидеальный ответ улучшает процесс принятия решений. • Решения, связанные с экономическим выбором должны происходить непрерывно. • Внутри каждого плохого выбора лежит хороший выбор. • Создайте систему, чтобы реализовывать ранние дешевые возможности • Высокая вероятность неудачи не означает плохой экономики. – Продавец газет: прибыль 50 центов на продаже газеты, убыток 25 центов на непроданной газете. Всегда будет держать запасов больше, чем среднее потребление. – Фармацевтическая компания: $10 тыс. убыток от ошибки, $1млрд. прибыль, то доля неудач до 96%. – Лимиты ответственности на разных уровнях. Когда потратил свой лимит, то расскажи начальнику о своих предыдущих решениях и обнови свой лимит.
- 13. Текущее условия Целевое условие Видение Тойота Ката Стратегия Тойоты: “Выжить в долгосрочной перспективе улучшая и развивая навык производства качественных продуктов для потребителей” Целевое условие Целевое условие Целевое условие Выбрать направление Осознать текущие условия Создать следующее целевое условие PDCA для перехода к целевому состоянию Целевое условие Целевое условие 5 вопросов
- 14. Делайте так: Карта текущих условий Карта целевых условий Не делайте так: Карта текущих условий Погоня за проблемами / тратами / возможностями МЕТОД ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЙ РАБОТЫ 14
- 15. Успех зависит от вашей цели. Синити Сасаки, экс-CEO Тойоты
- 16. Тойота: «Видение» для производства Отсутствие дефектов 100% добавленной стоимости Непрерывный поток Безопасность сотрудников (отсутствие травм) Выбрать направление
- 17. Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) и А3. • Определение проблемы: Проблема представляет собой разницу между Текущими условиями и Целевыми условиями • А3- научный подход к решению проблема. • Большинство вместо проблем начинают рассказывать о возможных причинах проблемы или даже решениях
- 18. Таиичи Оно «Там,гденетстандарта,неможетбытьkaizen (непрерывного совершенствования)» (101%)365 =3778% (99%)365 =2,5%
- 19. Вариант 1. Наилучший, наипростейший и безопаснейший способ достижения и сохранения определенного уровня качества. Вариант 2. Стандарт это как целевое условие – идея того, где вы хотите быть.
- 20. Как работает PDCA “P” в PDCA - Это ожидание или предположение ...Гипотеза “C” в PDCA – это рефлексия Чему мы научились после этого? Что нужно еще поправить?
- 21. Обычный подход: ежедневный менеджмент+ улучшения Подход Тойоты: ежедневный менеджмент = процесс улучшений Улучшители Процесс Улучшители Уровни проблемы Процесс Член Команды Лидер Команды Супервайзер Менеджер Руководство Четкое понимание проблемы Расплывчатое Прибыль компании падает, издержки растут Объемы департ. падают, стоим. лома растет Производит. команды №2 упала на 5% Оператор №8 не выполняет план Мешки из фольги рвутся на станции
- 22. Издержки ожидания и управление очередями
- 23. Проблема очередей • Загрузка мощности ведет к экспоненциальному росту очередей. • Вариабильность увеличивает очереди линейно. • Работа на высоком уровне загрузки увеличивает вариабильность. • Очереди увеличивают время цикла, риск, административные издержки • Очереди снижают качество, мотивацию • Используйте диаграмму CFD (Cumulative Flow Diagram) для анализа очередей • Формула Литтла: Время ожидания = Размер очереди/Время обработки
- 24. Управление очередями • Не контролируйте использование мощности, контролируйте размер очереди – правило в супермаркете по открытию кассы • Не контролируйте время цикла, контролируйте размер очереди.
- 25. Управление вариабельностью • Вариабельность не нужно минимизировать или максимизировать. – Уровень неудач в 50% обычно оптимален для работ, которые генерируют новую информацию. • Снижение последствий ошибки – лучший способ снижений издержек вариабельности (Быстрая обратная связь) • Лучше увеличивать скорость итераций, чем снижать уровень ошибок. – Две итерации с ошибкой в 2% производят качество в ИТ в 25 раз больше, чем одна итерация с уровнем ошибки в 1%.
- 26. Прогнозирование • Прогнозировать на коротком горизонте экспоненциально проще. – Самый мощный инструмент снижения вариабельности в прогнозах – это снижение горизонта планирования. – Снижение объема проекта на данном этапе запускает цикл ускорения работы, снижения риска и снижения необходимости контроля. • Буфер позволяет за счет увеличения затрат снизить вариабельность. – Буфер конвертирует негантированное более раннее выполнение задачи в гарантированное опаздание.
- 27. Размер партии и WIP
- 28. Снижение размера партии • Снижает время цикла – Можно не меняя спрос или мощность сократить время цикла. • Снижает вариабельность потока • Ускоряет обратную связь • Экономит гораздо больше, чем вы думаете • Снижает иерархию • Снижает риск – Если в интернет-канале вероятность ошибки 1 на 1 млн. байт. Если разобьем файл на 10,000 пакетов, то нужно будет переслать, то 0,1% всех пакетов. Если будет посылать одним пакетом, то вероятность ошибки в 22 млн. раз больше. • Снижайте размер партии до того, как вы начнете бороться с узкими местами.
- 29. Большой размер партии • Существенно снижает мотивацию и срочность • Ведет к экспоненциально росту издержек • Снижает эффективность – Кажется, что большая партия ведет к большой загрузке станка или сотрудника, но это идет за счет уничтожения обратной связи и снижений общей эффективности. • Большой размер партии ведет к еще большему размеру партии – Если мы создаем проект в который уже вложили много сил и надежд, то возникает когнитивный диссонанс. – Степень искажения реальности пропорциональна количеству вложенных усилий.
- 30. WIP • Принцип WIP ограничений: ограничивайте WIP (work in progress), чтобы контролировать время цикла и поток. • Принцип визуальности WIP: делайте WIP постоянно видимым • Использование Канбан доски в областях работы, где очередей не видно. • Принцип локальный ограничений: По возможности ограничивайте WIP на локальных участках. – канбан в производстве и Канбан в ИТ и сервисах – локальное ограничение WIP приводит к глобальному ограничению WIP, а значит и времени цикла. Система канбан в 400 раз быстрее реагирует на возникновение очереди, чем MRP системы.
- 31. WIP • Используйте ресурсы с частичной занятостью для задач с высокой неопределенностью. • Принцип большой пушки: Вытягивайте экспертов с высокой мощностью для решения возникающих заторов. • Принцип Т-образных ресурсов: Развивайте людей, которые станут глубокими экспертами в одной области и обладают основными навыками в широких областях. • Принцип пересечения навыков: люди на стыкующихся процессах должны уметь заменять друг друга. • Принцип вытягивания ресурсов: быстро добавляйте ресурсы в случае возникновения очереди – Блокировка одной полосы из четырех на 10 минут в час пик создает пробку в 40 минут. Это происходит, что потеря 25% мощности создает очередь гораздо быстрее, чем восстановление мощности сокращает очередь. – Чтобы устранить проблему очереди нужно не очень много ресурсов.
- 32. Нужно ли стремиться к 100% загрузке? • Принцип пробки-коллапса: Когда загрузка становиться слишком большой, то получаются неожиданные и катастрофические падение выпуска. – Если система устойчива к падению, то падение будет еще больше . Первый раз это наблюдали, когда мощность 100% загруженного интернет-канала университета Беркли в 1986 году упала в 1000 раз. – Когда видим очередь, то нужно возвращаться к среднему, а не к границе диапазона.
- 33. Быстрая обратная связь и опыт морской пехоты
- 34. Быстрая обратная связь • Принцип быстрой обратной связи: Используйте быструю обратную связь, чтобы делать обучение более быстрым и эффективным. – Соревнования по парусному спорту America’s Cup • Команда Америки использовала лодку, компьютерные модели и ветровые туннели NASA. • Команда Новой Зеландии использовала две одинаковых лодки и меняли одну из лодок. • Принцип гибкости: Нам не нужны длинные горизонты планирования, если у нас короткий радиус поворота. – Супертанкеры или спортивные лодки. Морские правила устанавливают, что нужно двигаться со скоростью, которая позволит остановиться на половине дистанции видимости. • Малый размер партии приводит к быстрой обратной связи. • Контролируйте экономическую логику решения, а не само решение. • Обратную связь делайте максимально локально. • Быстрая связь дает ощущение контроля.
- 35. Правила морской пехоты • Принцип раннего контакта: осуществить ранний и существенный контакт с проблемой – Больше чем наблюдение или разведка боем. Включает существенные действия, чтобы морская пехота могла более точно оценить противника и существенно уменьшить неопределенность. – Этот подход очень отличается от системного подхода сверху-вниз, который кажется логичным, но редко позволяет быстро разрешать риски. • Принцип децентрализации информации: для централизации решений нужно распространять ключевую информацию среди широкого круга людей. • Принцип регенерации инициативы: культивирование инициативы позволяет использовать инициативу – Инициатива – критическое качество для морской пехоты. Бездействие и нерешительность более опасно, чем плохое решение. Неидеальное решение сделанное быстро лучше, чем идеальное решение примененное поздно. • Принцип личного общения: Лучше использовать скорость и мощность канала личного общения • Принцип доверия: Доверие строится через опыт взаимодействия – Доверие можно увеличить через продолжительную работу в команде. Если мы уменьшаем размер кванта работы, то циклов совместной работы больше, а с каждым циклом мы все лучше начинаем предсказывать поведение других членов организации.
- 37. Не нужно пытаться. Нужно делать
- 38. Цель Установка “Если ты думаешь, что сможешь – ты прав, если ты думаешь, что не сможешь – ты тоже прав!” – Генри Форд “Это возможно!” Почему? Положительный набор аргументов Поиск решений Высокая вероятность успеха “Я сказал: это возможно!” “Это невозможно!” Почему? Отрицательный набор аргументов Поиск проблем Низкая вероятность успеха “Я сказала: это невозможно!” .
- 39. Мозг – обучаемый орган, вознаграждает чувством радости во время обучения (например с помощью серотонина) Активность мозга исследована с помощью компьютерной томографии, профессор Геральд Хютер (Production Systems, 2009) “Это возможно!” “Это невозможно!”
- 40. Через частое повторение мозг посылает больше электрических импульсов и синапсисы обучаются, повышая производительность Необученный синапс Обученный синапс Высокое электрическое сопротивление Низкое электрическое сопротивление Переменчивая химическая связь Миелин уменьшает потери сигнала
- 41. ,Регулярные практики Ката и обучение могут изменить консервативные установки в сторону открытого, исследовательского отношения Исследовательский настрой новичка Ката Консервативный настрой (норма) Исследовательское отношение практика Ката Определенность “Я избегаю!” “Я согласен!” “Мне нравится!” Область неопределенности Определенность Область неопределенности Область обучения Определенность Область неопределенности Область обучения
- 42. Мы есть то, что часто делаем. Совершенство – это не действие, а привычка. Аристотель
- 43. Увеличение До Промежуточная Цель Идеально Улуч ше- ние Ежедневная работа (встреча, принятие решений, командная работа, и т.д.) «Тушение пожаров» Улучшение (Продукт, Процесс и развитие работников) Эффективная ежедневная работа 生産稼働維持 Эффективная ежедневная работа Уменьшение Менеджер: использование более 50% времени на улучшение работы. Изменение роли менеджеров
- 44. Несколько «я» в одном человеке
- 45. Как достичь счастья • Обычная формула: – 1) если я работаю больше – 2) то я буду успешнее, – 3) я буду счастливее • Но, отметка успешности все время отодвигается…
- 46. Четыре уровня счастья • Потребительское (удовольствие) • Flow – «время замирает» – внутренняя мотивация – «Игра – это активность по решению проблем, которые человек делает с игривым настроением». • Social (помощь другим) • Трансцедентальное
- 47. Мотивация • Факторы мотивации – Автономность – Родство – Компетенция • Как повышать мотивацию – Осознание – Ценности – Цель • Технология Ката улучшения мотивации – Осознайте свою текущую мотивацию – Перейдите на целевую мотивацию – Рефлексируйте
- 48. Проблема прогресса • Промежуточные успехи побуждают людей к саботажу дальнейшей активности • Волевое испытание – всегда конфликт мотивов • Успех на пути к отдаленной цели мозг отключает контроль Цель, которую вы подавляли с помощью самоконтроля, проявится сильнее («освобождением цели») любое искушение станет еще соблазнительнее • Как правильное формулировать вопросы: – «Насколько, по-вашему, вы продвинулись в своих целях?» – «Насколько вы преданы своей цели?» • Студентов попросили вспомнить: – «когда они отказались от соблазна» нравственная поблажка 70% себя побаловали – «почему они устояли» поблажки нет 69% не поддались искушению.
- 49. Цикл «веселись сегодня, меняйся завтра» • Мозг так радуется возможности достичь цели, что принимает эту возможность за подлинное действие. – Участники, которые утверждали, будто обладают отличным самоконтролем, особенно в том, что касается еды, чаще всего заказывали наименее полезное блюдо, когда была доступна здоровая пища. – Только 10 процентов этих самопровозглашенных волевых уникумов выбирали самую вредную еду, когда салата в меню не было, но они делали это в 50 процентах случаев, если салат маячил на горизонте. • Фундаментальная ошибка мозга: «Мы ошибочно, но упрямо верим, что завтра поступим не так, как сегодня»
- 50. Стандарт как решение проблемы • Мы ошибочно полагаем, что в будущем нас ждет больше свободного времени, нежели сегодня. • Когда факты потом это не подтверждают, люди не меняют своих ожиданий: – Вечные оптимисты, те обещали заниматься спортом даже больше, чем в первом прогнозе, и значительно больше, чем занимались в прошедшие две недели. – Всерьез принимают изначальный прогноз и предписывали себе лишние упражнения, чтобы загладить «необычно скверное» поведение. – Вместо того чтобы рассматривать прошлые две недели как данность, а изначальные оценки – как далекий от реальности идеал, они считали прошлые две недели аномалией. • Если хотите в себе что-то изменить, задайтесь целью снизить непостоянство своего поведения, а не поведение само по себе.
- 51. Эффект ореола • Правильные дела позволяют нарушить больше правил потом. – Участники распродаж, довольны тем, что сэкономили, и покупают больше, чем намеревались. – Владельцы гибридных автомобилей чаще попадали в аварии, получали на 65 процентов больше штрафов. – Мелкие «зеленые» акции снижают чувство вины потребителей и компаний, оправдывая крупные проступки. • Нам нужно ощущать себя людьми, которые хотят поступать правильно. • С этой точки зрения любой акт самоконтроля – наказание, а баловство – награда. • Фокус на ценностях: Чтобы обойти ловушки нравственных поблажек, нам надо осознать, что мы желаем себе наилучшего и хотим жить в соответствии со своими высшими ценностями.
- 52. Обещание награды за счастье • Дофамин – механизм погони за счастьем рептильного мозга. • Мы собраны, постоянно ищем то, к чему стремимся, мы готовы работать – даже страдать – ради того, чего хотим достичь. Нам кажется, что объект нашего желания составит наше счастье. • Обещание награды крайне сильно, и мы продолжаем гнаться за тем, что не дает счастья, и потребляем то, что приносит больше страданий, чем удовольствий. • Поскольку погоня за наградой – главное предназначение дофамина, он никогда не прикажет вам остановиться – даже если результат не соответствует обещанию.
- 53. Дофамин • Стресс, а также отрицательные эмоции: злость, печаль, неуверенность, тревога – переводят мозг в режим поиска награды. • Мозг убежден, что эта «награда» – единственный источник радости и счастья. • Главные источники дофамина, когда хотим поднять себе настроение (обещание утешения) и снять стресс: – Еда, алкоголь, шоппинг, телевизор, Интернет, видеоигры. • Но они не помогают: – Лишь 16 % «заедающих стресс», признают, что это им помогает. – Женщины и шоколад. – Женщины, обеспокоенные своим финансовым положением.
- 54. Как снимать стресс • Нужно увеличивать выработку нейромедиаторов, как серотонин и гамма-аминомасляная кислота, а также гормона «счастья» окситоцина: – Особенно эффективны тренировки или игровые виды спорта, чтение, музыка, время, проведенное с друзьями или семьей, массаж, прогулка, молитва, медитация или йога, творческие занятия. – Ведение дневника, «3 благодарности», случайные акты добра. • Но мы их недооцениваем (как хорошо нам бывает в те минуты) – Они не «будоражат» как дофамин. – Мы забываем об этих стратегиях потому, что в стрессовом состоянии наш мозг постоянно ошибается в оценках того, что принесет нам радость. – То есть мы часто отговариваем себя от действий, которые и впрямь нам помогут.
- 55. Эффект «какого черта» • Минимальный срыв Вместо минимизации ущерба полный отказ. • Вы говорите себе: «Я уже нарушил (диету, бюджет, воздержание от спиртного, обещание), так какого черта, оторвусь по полной». • (!) Не сам факт первой уступки приводит к крупному срыву, а именно чувства вины, стыда, безнадежности, потери контроля, которые за ней следуют. • Это приводит к спирали неудачи: поблажки чувство вины.
- 56. Прервать цикл «какого черта» • Здравый смысл «вина побуждает нас исправлять ошибки», Многим людям прощение представляется лишь поводом для большего баловства. • Они критикуют себя всякий раз, как поддаются искушению и падают в собственных глазах: «Ты такой ленивый! Да что с тобой?» • При самокритике устойчиво снижается интерес к делу и ухудшается самоконтроль. Она также весьма достоверно предсказывает депрессию, которая иссушает силы «Я буду» и «Я хочу». • Эффект «какого черта» – это попытка избежать раскаяния, которое следует за уступкой.
- 57. Прощение как механизм решение проблем • Сострадание к себе – поддержка и доброе к себе отношение, особенно во время стрессов и неудач – обычно сочетается с целеустремленностью и хорошим самоконтролем. • Именно прощение, а не вина повышает ответственность. • Ученые обнаружили, что, если люди сострадают себе в неудаче, они более склонны брать на себя личную ответственность за проступок, чем когда занимают самокритичную позицию. Они внимательнее прислушиваются к откликам и советам со стороны, более склонны извлечь урок из опыта. • Избавляет от стыда и боли за происшедшее. Если нет вины и самокритики, убегать не нужно. И уже легче осмыслить, из-за чего вы потерпели неудачу, и уже меньше соблазна ее повторить. • В первую очередь вы должны унять ненависть к себе, а не учиться на ошибках. • Поэтому самокритика не оправдывается как стратегия самоконтроля. – Исследование студентов Карлтонского университета в Оттаве (Канада) о том как лучше готовиться к экзаменам.
- 58. Синдром ложной надежды • Обещание перемен – как и обещание награды и обещание утешения – редко дает то, что мы ожидаем. • Зашкаливающий оптимизм радует нас в настоящем, но отзывается еще большими огорчениями в будущем. • Решение измениться – венец моментального вознаграждения: мы получаем все приятные ощущения, еще ничего не совершив. • После него все скучнее: и владеть собой, и говорить нет, когда хочется сказать да, и говорить да, когда хочется отказаться. • С позиции счастья, упорный труд не сравним с дивной грезой. Поэтому не просто легче, но и гораздо увлекательнее доить обещание перемен, не марая руки черной работой. • Поэтому многие люди предпочитают сдаваться и начинать заново, снова и снова, и не ищут способов измениться по- настоящему. • Синдром ложной надежды особенно коварен, так как маскируется под самоконтроль.
- 59. Шимпанзе против студентов Гарвардского университета • Два этапа по выбору лакомства: – 1. Одновременный выбора: 2 шт. или 6 шт. ? – 2. С задержкой во времени: 2 шт. сейчас или 6 шт. через 2 минуты. • Результаты: – Шимпанзе ждали большего в 72% – Студенты из Гарварда в 19 % • Зефирный тест:
- 60. Борьба продолжается… • Многие наши проблемы искушений и медлительности сводятся к одному исключительно человеческому качеству: как мы воспринимаем грядущее. • Гарвардский психолог Дэниэл Гилберт заявляет: человек – единственное животное, которое всерьез думает о будущем. • Проблема не в том, что мы обращены в будущее, а в том, что видим его нечетко. • Близкое наслаждение запускает старую, более примитивную систему подкрепления дофамином. • Грядущие радости понятна только для относительно недавно возникшей префронтальной коры. • Мы используем свои навороченные мозги не для стратегически грамотных решений, а чтобы действовать менее разумно. Все потому, что лобная кора сильна не только самоконтролем. Она может придумывать рациональные оправдания плохим решениям и обещать, что завтра мы исправимся.
- 61. Что почитать ?
- 62. Приложение
- 63. Недостатки традиционного бюджетирования Предполагает централизацию решений и ответственности Приводит к манипулированию системой • Конфликт – целеполагание vs. финансовый прогноз • Не только установка «потолка», но и «нижней границы» расходов Неэффективно • Отсутствие гибкости к изменениям предпосылок развития • Требует значительных ресурсов на всех уровнях организации • Финансовый контроль превращается в собрание раз в году
- 64. Необходимо отделять Измерение эффективности от Финансового прогнозирования «Широкому» измерению эффективности Системе сбалансированных показателей - Финансовые KPI - Остальные KPI + «Скользящему» финансовому прогнозированию - «Скользящие» 5 кварталов - Профессионально, без лишних деталей Финансового бюджетирования КОт Качественное прогнозирование с использованием меньших ресурсов
- 65. Можно добиться аналогичных результатов менее сложным способом Бюджет необходим для: Можно достигнуть того же за счет: Профессионального финансового и налогового планирования Целеполагания Контроля за фиксированными издержками Приоритезации и распределения инвестиционных / проектных ресурсов Делегирования полномочий «Скользящего» финансового прогноза Системы сбалансированных показателей (ССП) Анализа трендов в бизнесе Целевого расходования при необходимости «Активного» подхода Маленькие проекты – анализ трендов Средние – «варьируя» минимальную доходность Основные стратегические проекты – для каждого случая отдельно, бюджет никогда не является инструментом.... Используя существующие полномочия
- 66. Новые инструменты обладают широким функционалом по сравнению со стандартным Бюджетированием Контроль за издержками - Учет активности и расчет себестоимости - Более глубокое понимание затрат - Калькуляция затрат на продукт и клиента - Annual outlook - Финансовые цели и измерение - Ограниченное понимание издержек - Годовой план Скользящий финансовый прогноз - Ежеквартально - Скользящий прогноз 5 кварталов - Ежегодный обзор Бюджет Инвестиционный менеджмент - Анализ трендов и обзор 5 кварталов - Децентрализованная система принятия решений - Рамки в случае необходимости ССП - Нефинансовые цели и измерения - Связь со стратегией - Финансовые цели относительно рынка
- 67. Как меняется работа менеджера? Высокая степень свободы в том, как достичь относительно сложных целей Нет подробного предварительного одобрения расходов через бюджет Увеличение измерения нефинансовых показателей в соответствии со стратегией Нет тяжелого процесса обсуждения бюджета осенью, больше внимания уделяется расходам и производительности в течение всего года Увеличение ответственности и свободы в принятии решений Более важная информация об издержках Лучшее, но более сложное измерение эффективности Более эффективное использование собственного времени! Фокус на анализе трендов расходов, проектах и общем уровне расходов Меньше внимания к календарному году как отчетному периоду
- 68. ПРИМЕР ТРЕХ ВИДОВ PDCA ЭКСПЕРИМЕНТОВ Эксперимент – опыт обучения, который необязательно включает внесение изменений в процесс. “Дальнейший анализ” или “пойти и посмотреть” может быть экспериментом до тех пор как прогноз “что ученик ожидает” сделан на базе записей ПДПД циклов. Следующая иерархия идет от меньшего к более научному. Все допустимо. 1) «Пойти и посмотреть» Прямое наблюдение и сбор данных, ничего не меняя, чтобы узнать больше о процессе или ситуации. 2) Поисковый эксперимент Представляем изменение в процессе, чтобы увидеть, через непосредственное наблюдение, как процесс реагирует. Для того, чтобы лучше понять процесс. Пример: Попробуйте запустить процесс, как указано в целевом состоянии для того, чтобы увидеть, что происходит. Это часто является ранним экспериментом. 3) Тестирование гипотезы Представляем изменения, в идеале только одного фактора, вместе с прогнозом, что вы ожидаете. 68
- 69. Не может увидеть весь путь ОСОЗНАВ ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ, КАК ЕГО ДОСТИЧЬ? 69
- 70. КАКИМИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПЕРВЫЕ ШАГИ? Первый эксперимент – часто исследовательский эксперимент Попробуйте запустить процесс, как указано в целевом состоянии Просмотреть кучу настоящих препятствий Обратить внимание на препятствия Выбрать одно препятствие Начните ваши однофакторные циклы ПДПД Первый ПДПД цикл Второй ПДПД цикл Одна элегантная тактика для первого шага – попытаться запустить процесс, как описано в целевом состоянии. Мы уже знаем, что это не будет работать, но вы находитесь на пороге получения знаний прямо сейчас. То есть вы можете только иметь гипотезу о том, какой первый шаг предпринять. Исследовательский эксперимент наподобие этого способствует проявлению настоящих препятствий, чтобы вы знали на базе научного подхода над чем вам надо работать. 70
- 71. Традиционная модель (централизованная функциональная иерархия) Новаямодель (децентрализованная сеть лидеров) Изменяя подходк лидерствуи организацию + Принятие решений базируется на ROI + Недоверие и контроль + Внешняя мотивация + Улучшение «ката» + Развитие сотрудников + Внутренняя мотивация Каковы последние тенденции?
- 72. Процесс: Вызов: Целевое состояние Достижение через: Текущее состояние Запись ПДПД циклов Препятствия 72
- 73. 73 5 вопросов 1) Что такое Целевое состояние? 2) Что такое Текущее состояние сейчас? ------(Переверните карту)-----------------------> 3) Какие Препятствия могут помешать вам достичь целевого состояния? Какое из них вы преодолеваете сейчас? 4) Каков ваш Следующий шаг? (Следующий эксперимент) Что вы ожидаете? 5) Как быстро мы можем двигаться и увидеть чему вы Научились от выполнения данного шага? *Вы будете часто работать на одним обстоятельством с несколькими экспериментами Задумайтесь над последним шагом Потому что вы точно не знаете каков будет результат шага! 1) Что вы планировали в качестве Последнего шага? 2) Что вы Ожидали? 3) Что Произошло в действительности? 4) Чему вы Научились? ----------------------------------> Возвращение к третьему вопросу
- 74. ЗАПИСЬ ЦИКЛОВ ПДПД Препятствие: Дата, шаг & метрика Что ожидаем? Что произошло Чему научились Ученик: Процесс: Тренер: (Каждый ряд = один эксперимент) Проведениециклаобучения Проведениеэксперимента 74
- 75. Upstream Kanban Prepares Options Ready for Engin- eering F I Comm- itted D 4 Ongoing Development Done 3 J K 12 Testing Verification 3 L Commitment point 4 - Requi- rements Analysis 2412 - Biz Case Dev 4824 - Pool of Ideas ∞ Min & Max limits insure sufficient options are always available Committed WorkOptions Discarded O Reject P Q $$$ cost of acquiring options
- 76. Delivery Rate Lead Time WIP = Avg. Lead Time Avg. Delivery RateWIP Pool of Ideas Ready To Deploy Little’s Law & Cumulative Flow