Job to be done

1. Job to be Done
Lily A. Saksono | 0109012220016
Nabila Fahhilma H. | 0109012220017
Melinda A. R. Dewi | 0109012220022

2. Simak dan apa yang dipelajari dari tayangan: Jobs To Be Done | How to use JTBD
in product design pada https://www.youtube.com/watch?v=ekerxw2HksY
Keberhasilan desain produk tergantung pada pemenuhan kebutuhan pelanggan. Semakin baik
produk memenuhi kebutuhan, semakin besar kemungkinan produk tersebut akan berkinerja
baik di pasar. Kerangka kerja dapat membantu perancang produk mengidentifikasi kebutuhan
sebenarnya dari pelanggan mereka. Kerangka kerja ini disebut Job to be done (JTBD), yakni kerangka
yang dipergunakan untuk memahami dari mana pemikiran pekerjaan yang harus dilakukan berasal.
Pekerjaan bukanlah tugas, melainkan sebuah kemajuan menuju tujuan yang ingin dicapai oleh
seseorang ketika pelanggan mengevaluasi produk ybs. JTBD sebagai kerangka kerja, yang membantu
perancang produk memahami kebutuhan pengguna sebenarnya.
Kerangka kerja ini bisa sangat berguna selama riset, dan pasar JTBD dapat membantu
merancang solusi yang berharga. Solusi ini sangat berguna ketika mengevaluasi fitur yang ingin
ditambahkan. Setiap kali memperkenalkan produk baru, terdapat fitur yang selalu dievaluasi dari
perspektif nilai yang dibawa oleh pengguna. Ini akan membantu menghindari situasi hanya sekedar
merilis fitur baru, sekaligus membantu mengomunikasikan desain solusi kepada para
pemangku kepentingan.

3. Dengan cara yang masuk akal bagi para pebisnis, JTBD akan membantu mengkomunikasikan
nilai ke pasar, dengan menggunakan bahasa pemasaran. Contoh: Ketika mengiklankan produk Apple
iPod yang terkenal. Iklan ini tidak menjelaskan secara teknis spesifikasi perangkat ini, melainkan
berfokus pada kebutuhan pengguna di awal tahun 2000-an. Pengguna ingin memiliki koleksi media
mereka di perangkat portabel yang cocok dengan saku gen mereka, sehingga mereka dapat
mengambil di mana saja. Sekarang setelah diketahui, pekerjaan apa dan bagaimana kita dapat
menggunakannya dalam desain produk. Saatnya untuk memahami cara mendefinisikan pekerjaan
dengan cara terbaik, yakni berbicara dengan orang-orang yang mewakili target audiens. Ketika
melakukan wawancara, lebih baik hindari bertanya langsung kepada pelanggan apa yang diinginkan.
Melainkan, tanyakan apa yang dilakukan, yang ingin dicapai atau apa alasan membeli produk.
Pertanyaan ini akan membantu mengidentifikasi pekerjaan yang ingin dicapai oleh pengguna.

4. Disisi lain, pekerjaan yang harus dilakukan berakar pada kebutuhan nyata yang dimiliki orang.
Tidak berarti bahwa kita harus mengganti persona dengan Jtbd. Pada kenyataannya, keduanya dapat
dipergunakan untuk menguraikan siapa pengguna target. Persona sangat bagus untuk membangun
empati terhadap pengguna. Persona yang dirancang dengan baik, memiliki peluang untuk menjadi
pola dasar pengguna, yang digunakan tim produk untuk menilai keputusan desain. Pertama-tama
persona dibuat, dan JTBD dipergunakan untuk memahami tindakan mereka. Persona akan membantu
membedakan pengguna berdasarkan demografi dan tujuan yang ingin mereka capai, dan JTBD
akan membantu berpikir dari perspektif atau kebutuhan mereka yang sebenarnya, sehingga kita
dapat menentukan utilitas produk yang harus dimiliki untuk membantu pengguna menyelesaikan
tugas-tugas tertentu.

5. Pelajaran tentang JTBD dari Paper
“Finding the Right Job For Your Product” by C.M. Christensen et al. (2007)
Sebagian besar perusahaan melakukan segmentasi berdasarkan karakter produk mereka
(kategori atau harga) atau pelanggan (usia, jenis kelamin, status perkawinan dan tingkat pendapatan).
Masalah dengan skema segmentasi seperti itu adalah bahwa mereka statis. Perilaku pembelian
pelanggan jauh lebih sering berubah dibandingkan dengan demografi, psikografi, atau sikap mereka.
Data demografis tidak dapat menjelaskan mengapa seorang pria mengajak kencan ke bioskop pada
suatu malam, tetapi memesan pizza untuk menonton DVD dari Netflix Inc. pada malam berikutnya.
Karakteristik produk dan pelanggan merupakan indikator yang buruk untuk perilaku pelanggan,
karena dari sudut pandang pelanggan, hal tersebut bukanlah bagaimana pasar terstruktur. Pemasar
perlu memahami pekerjaan yang muncul dalam kehidupan pelanggan yang mungkin membutuhkan
produk mereka. Pasar yang ditentukan oleh pekerjaan pada umumnya jauh lebih besar daripada pasar
yang ditentukan oleh kategori produk. Pemasar yang terjebak dalam jebakan mental yang menyamakan
ukuran pasar dengan kategori produk tidak memahami siapa yang mereka hadapi dari sudut pandang
pelanggan.

6. Tujuan artikel :
1. Untuk menjelaskan manfaat yang dapat diperoleh para eksekutif ketika mereka menyegmentasikan
pasar mereka berdasarkan pekerjaan;
2. Untuk menjelaskan metode yang dapat digunakan oleh mereka yang terlibat dalam pemasaran dan
pengembangan produk baru untuk mengidentifikasi struktur pasar berdasarkan pekerjaan;
3. Untuk menunjukkan bagaimana rincian rencana bisnis menjadi koheren ketika para inovator
memahami pekerjaan yang harus dilakukan.
The Job of Differentiation
Salah satu manfaat yang paling kuat dari segmentasi pasar berdasarkan pekerjaan dan kemudian
menciptakan produk atau layanan untuk melakukan pekerjaan dengan sempurna bahwa hal ini
membantu perusahaan untuk melepaskan diri dari paradigma pemosisian tradisional yang membuat
banyak orang terjebak. Paradigma positioning menyatakan bahwa produk di sebagian besar pasar dapat
dipetakan pada beberapa sumbu, di mana para pesaing berusaha untuk membedakan diri mereka sendiri.
Pemasar yang sadar akan diferensiasi dalam paradigma pemosisian konvensional mencari tempat
kosong pada peta tersebut untuk memposisikan produk baru. Masalah dengan paradigma positioning
adalah bahwa bahkan ketika pemasar menemukan ruang terbuka di mana produk yang unik dapat
ditempatkan, pelanggan sering kali tidak menghargai diferensiasi tersebut, dan pesaing merasa mudah
untuk meniru. Pekerjaan yang ingin diselesaikan oleh pelanggan tidak dapat diuraikan dari database
yang dibeli, melainkan dengan melihat, berpartisipasi, menulis, dan berpikir.

7. Dalam ritel furniture, misalnya, sebagian besar perusahaan telah terjebak dalam paradigma positioning
tradisional yang sumbu-sumbunya mengukur luasnya pilihan, gaya, dan kualitas/harga.
The Real Competition: Other Job Candidates
Karena segmentasi berdasarkan pekerjaan memperjelas siapa calon-calon pekerjaan lainnya, hal
ini membantu pemasar untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan masing-masing produk yang
bersaing, di benak pelanggan, untuk pekerjaan tersebut dan untuk mendapatkan atribut dan ekspektasi
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan sempurna. Pemasar yang melakukan
segmentasi berdasarkan kategori produk dan pelanggan tidak dapat melihat dengan jelas persaingan
yang datang dari luar kategori produk mereka dan oleh karena itu tidak berada dalam posisi yang tepat
untuk bersaing secara efektif.
Contoh:
Produsen mobil tidak hanya bersaing dengan produsen mobil lain untuk mengisi pekerjaan "mobil saya
adalah kantor saya". Mereka bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang membantu orang untuk
tetap produktif ketika mereka tidak berada di rumah atau ruang kerja perusahaan; perusahaan-
perusahaan tersebut adalah Starbucks Corp; Franklin Covey Co, pengembang seminar dan produk
manajemen waktu dan produktivitas, yang berkantor pusat di Salt Lake City, Utah; Research in Motion
Ltd, pengembang BlackBerry dan produk e-mail,

8. Doing the Job of Finding the Job
Pekerjaan yang ingin diselesaikan oleh pelanggan tidak dapat diuraikan dari database yang
dibeli dalam kenyamanan kantor pemasar. Hal ini membutuhkan pengamatan, partisipasi, penulisan
dan pemikiran.
Hierarki yang terdiri dari tempat-tempat di mana para peneliti yang mencari peluang untuk
menghasilkan pertumbuhan baru. diantaranya:
1. Basis pelanggan saat ini. Hal ini merupakan peluang untuk memodifikasi produk dan
pemasarannya sehingga dapat bersaing secara lebih efektif dan mendapatkan pangsa pasar
dibandingkan dengan kandidat pekerjaan di kategori produk lainnya.
2. Orang-orang yang mungkin menjadi pelanggan namun membeli produk pesaing untuk
menyelesaikan pekerjaan mereka
3. Peluang pertumbuhan adalah mengeksplorasi disrupsi. Gangguan muncul ketika "non-
konsumen" mencoba menyelesaikan pekerjaan dan hanya dibatasi oleh solusi yang baik oleh
kompleksitas dan biaya produk yang ada.

9. Metode penelitian yang paling sesuai bergantung pada posisi pelanggan di sepanjang spektrum.
Terdapat situasi yang tidak terdefinisi dengan baik, di mana baik perusahaan maupun pelanggan tidak
dapat mengartikulasikan pekerjaan yang harus dilakukan sehingga metode yang tepat adalah
Wawancara dan survei. Ketika pekerjaannya dapat diketahui, peneliti sebenarnya dapat menggunakan
alat riset pasar yang relatif konvensional seperti wawancara dan survei pelanggan.
Masalah dengan berfokus pada kebutuhan pelanggan adalah bahwa seorang pelanggan
membutuhkan hal-hal yang berbeda pada waktu yang berbeda. Sebaliknya, situasi, atau pekerjaan,
adalah titik fokus yang lebih sederhana dan lebih stabil karena ada secara independen - tidak berwujud,
seolah-olah - dari pelanggan.
Sangat penting untuk memahami situasi yang memicu pembelian karena hal ini menghasilkan
wawasan tidak hanya pada dimensi fungsional dari pekerjaan yang harus dilakukan, namun juga pada
faktor emosional: ketakutan, kelelahan atau frustrasi; kegelisahan atau kemarahan; kepanikan,
kebanggaan atau rasa sakit; dan seterusnya. Produk tidak menimbulkan emosi. Situasi yang
melakukannya.
Pengamatan empati terhadap perilaku kompensasi. Ketika situasinya sangat keruh, pemasar
perlu berpartisipasi dalam konteks tertentu untuk mengupas perilaku kompensasi dan solusi yang
menutupi pekerjaan yang sebenarnya perlu dilakukan. Contoh: Hill-Rom menggunakan teknik penemuan
empatik untuk memahami bagaimana pekerjaan masing-masing perawat mempengaruhi ekonomi rumah
sakit karena peneliti pasarnya bekerja sebagai mantri rumah sakit.

10. Koevolusi. "proses inovasi" sekaligus metode penelitian. Ia menciptakan datanya sendiri. Ketika
tidak dilakukan, wawancara, observasi, dan partisipasi empatik dapat digunakan untuk mengetahui
pekerjaan.
Pada tahap ini, catatan tertulis dan elektronik dari interaksi pelanggan yang telah dijelaskan di
atas - baik itu wawancara, survei, observasi, partisipasi, atau koevolusi - perlu disaring menjadi
"kasus situasi" yang menggambarkan situasi yang dihadapi pelanggan saat membeli atau
menggunakan produk tersebut.
Basis data yang dibeli dan kuesioner khusus dapat digunakan untuk mengelompokkan pasar
berdasarkan karakteristik produk dan pelanggan serta untuk menentukan produk baru dengan
atribut yang lebih baik daripada yang sudah ada.
Proses perencanaan bisnis harus menggambarkan pengalaman fungsional, emosional, dan
sosial yang dibutuhkan pelanggan dalam pembelian, penggunaan, dan tindak lanjut purna jual.
"Empat P" dalam pemasaran - Promosi, Produk, Harga dan Tempat - menawarkan cara yang
berguna untuk menyusun rencana bisnis guna memastikan kesuksesan.

11. 1. Promosi : Ketika sebuah produk melakukan pekerjaan dengan baik, hal ini membuka potensi
bagi para pemasar untuk menciptakan merek tujuan. Merek yang memiliki tujuan
menghubungkan kesadaran pelanggan bahwa mereka perlu melakukan suatu pekerjaan
dengan produk yang dirancang untuk melakukannya.
2. Produk yang Melakukan Pekerjaan dengan Sempurna Ketika pemasar melakukan segmentasi
berdasarkan karakteristik produk atau pelanggan, mereka sering kali mendapati diri mereka
menawarkan fitur atau meningkatkan dimensi kinerja yang tidak relevan dengan pekerjaan
3. Apakah Harganya Tepat? Kecuali jika pemasar memahami kandidat lain yang bersaing dengan
mereka dari sudut pandang pelanggan, mereka tidak dapat memastikan bahwa harga - elemen
ketiga dari bauran pemasaran - sudah tepat.
4. Penempatan Ketika pemasar telah mendefinisikan serangkaian pengalaman dalam pembelian
dan penggunaan yang perlu disediakan untuk melakukan pekerjaan dengan sempurna, yang
diperlukan penempatan produk menjadi penting

12. Kesimpulan:
Dalam penelitian ini, faktor-faktor yang membuat inovasi menjadi proposisi berisiko tinggi dan
berbiaya tinggi. Penelitian ini telah menyimpulkan bahwa bekerja untuk memahami pekerjaan yang
harus dilakukan adalah salah satu cara terpenting untuk membatasi risiko dan biaya. Sangat mungkin,
alasan utama mengapa inovasi sering mengalami kegagalan bukanlah karena hasilnya tidak dapat
diprediksi secara intrinsik, melainkan karena beberapa paradigma dasar pemasaran yang kita lakukan
dalam mensegmentasikan pasar, membangun merek, dan memahami pelanggan telah dilanggar.
Peluang untuk melakukannya dengan benar akan jauh lebih tinggi ketika kita membingkai struktur
pasar untuk mencerminkan cara-cara pelanggan mengalami kehidupan.
Christensen juga dengan tepat mengidentifikasi fenomena lain yang terjadi di pasar ketika
menggambarkan inovasi disruptif sebagai "proses di mana sebuah produk atau layanan berakar pada
aplikasi sederhana di bagian bawah pasar dan kemudian tanpa henti bergerak ke atas pasar, yang pada
akhirnya menggusur kompetitor yang sudah mapan." Dilihat melalui lensa Pekerjaan yang Harus
Diselesaikan, "proses disrupsi" paling tepat digambarkan sebagai pengenalan serangkaian produk,
yang pertama menggunakan strategi disruptif yang menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik dan
lebih murah, diikuti oleh serangkaian produk yang dibangun di atas platform teknologi tersebut,
dengan lebih banyak fitur, hingga penawaran terbaru menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik dan
lebih murah (gambar di halaman berikutnya).

13. JTBD dari Paper “Turn Customer Input into Innovation” by A.W. Ulwick (2002).
Selama bertahun-tahun, Ulwick dan lainnya telah mengembangkan metodologi untuk
menangkap masukan pelanggan yang berfokus pada hasil, bukan solusi. Metodologi mengumpulkan
data dengan cara yang mengungkapkan apa yang sebenarnya ingin dicapai pelanggan dalam
menggunakan produk atau layanan. Perusahaan mana pun dapat menjalankan metodologi ini
sendiri, mengikuti lima langkah (penjelasan ada dibawah). Menggunakannya berarti perusahaan
harus mengakui bahwa hal tersebut tidak sepenuhnya didorong oleh pelanggan. Informasi
berdasarkan masukan pelanggan, memang betul, tetapi juga perusahaan harus menerima tanggung
jawab yang berat untuk menghasilkan produk dan layanan baru sendiri. Hal ini merupakan
pendekatan yang sangat berbeda untuk riset pasar dan pengembangan produk. Singkatnya, ini
menandai perubahan radikal dalam strategi.

14. Masalah dengan Mendengarkan Pelanggan - Faktanya, pendekatan tradisional dalam
meminta solusi kepada pelanggan cenderung merusak proses inovasi, karena sebagian besar
pelanggan memiliki kerangka acuan yang sangat terbatas. Pelanggan hanya mengetahui apa yang
telah mereka alami. Mereka tidak dapat membayangkan apa yang tidak mereka ketahui tentang
teknologi baru, material baru, dan sejenisnya. Pelanggan mana, misalnya, yang akan meminta
microwave atau post it notes? Memenuhi permintaan pelanggan secara langsung juga cenderung
menghasilkan produk yang "me-too". Pelanggan hanya meminta fitur yang hilang yang sudah
ditawarkan pabrikan lain. Pada pertengahan 1980-an, misalnya, studi pasar yang dilakukan oleh
pembuat mobil AS Ford, Chrysler, dan GM mengungkapkan bahwa pelanggan menginginkan
tempat gelas di kendaraan mereka, karena pabrikan Jepang telah menyediakan fitur ini selama
bertahun-tahun, ketika perusahaan Amerika akhirnya menambahkan tempat cangkir yang sering
diminta, tidak ada yang mendapatkan keuntungan, pelanggan hanya mengatakan, "itu tentang
waktu."

15. Bagaimana Fokus pada Hasil - Mari kita lihat metodologi berbasis hasil secara mendetail,
menggunakan Cordis Corporation sebagai contoh, produsen perangkat medis di Florida. Pada
tahun 1993, penjualan tahunan perusahaan adalah $223 juta, dan sahamnya bernilai sekitar $20 per
saham. Pada saat itu, Cordis memiliki kurang dari 1% pangsa pasar balon angioplasti, yang
digunakan untuk membuka arteri pasien jantung yang tersumbat. Tujuan Cordis adalah menerapkan
strategi produk baru untuk mencapai setidaknya keuntungan 5% dalam pangsa pasar. Dengan
menggunakan metodologi Ulwick (2002), Cordis melakukan wawancara pelanggan berbasis hasil
dengan ahli jantung, perawat, dan personel laboratorium lainnya. Wawancara tidak berfokus
pada fitur apa yang ingin dilihat oleh para profesional ini dalam balon angioplasti, melainkan
pada hasil yang ingin mereka capai dalam melakukan pekerjaan mereka, sebelum, selama,
dan setelah operasi.

16. Langkah 1: Rencanakan wawancara pelanggan berdasarkan hasil
Agar berhasil, wawancara pelanggan berbasis hasil harus jelas langkah demi langkah, proses atau
aktivitas mendasar yang terkait dengan produk atau layanan. Cordis memulai dengan mendefinisikan
setiap aspek dari proses angioplasti. Setelah menentukan prosesnya, pilih dengan hati-hati pelanggan
mana yang akan berpartisipasi. Penting untuk mempersempit orang yang diwawancarai ke kelompok
orang tertentu yang terlibat langsung dengan produk.
Cordis memilih untuk mewawancarai pelanggan yang dapat menilai nilai produknya dari sudut
pandang pengguna dan dari sudut pandang biaya - ahli jantung (yang melakukan prosedur), perawat
(yang membantu dalam prosedur), dan administrator rumah sakit yang berfokus pada tentang masalah
keuangan. Penting juga untuk memilih kumpulan individu yang paling beragam dalam setiap jenis
pelanggan. Semakin beragam grup, semakin lengkap kumpulan hasil unik yang ditangkap. Dalam kasus
Cordis, orang yang diwawancarai termasuk ahli jantung yang melakukan banyak prosedur angioplasti
setiap bulan dan mereka yang hanya melakukan sedikit. Perusahaan juga berusaha memasukkan ahli
jantung dalam berbagai kelompok usia dan dari berbagai bagian negara, serta dokter yang tergabung
dalam HMO dan mereka yang tidak.

17. Langkah 2: Tangkap hasil yang diinginkan - Menangkap hasil yang diinginkan membutuhkan
moderator yang dapat membedakan antara hasil dan solusi dan dapat menyingkirkan pernyataan yang
tidak jelas, anekdot, dan komentar-komentar lain yang tidak relevan. Moderator menggali di balik
kata-kata pelanggan, mengklarifikasi dan memvalidasi pernyataan dan memastikan peserta
mempertimbangkan setiap aspek proses atau aktivitas yang mereka lalui saat menggunakan produk
atau layanan.
Langkah 3: Atur hasilnya - Setelah wawancara selesai, peneliti membuat daftar lengkap dari hasil
yang terkumpul, menghapus duplikat dan mengkategorikan hasil ke dalam kelompok yang sesuai
dengan setiap langkah dalam proses. Cordis mengkategorikan hasilnya ke dalam empat kelompok
yang terdiri dari proses angioplasti: melakukan penyisipan, menempatkan alat pada lesi, membuka
arteri, dan melepaskan alat dari pasien.

18. Langkah 4: Nilai hasil untuk kepentingan dan kepuasan - Setelah memiliki daftar hasil yang
dikategorikan, survei kuantitatif harus dilakukan, di mana hasil yang diinginkan dinilai oleh
berbagai jenis pelanggan. Peserta survei diminta untuk menilai setiap hasil dalam hal
kepentingannya dan sejauh mana hasil saat ini memuaskan. Peringkat dimasukkan ke dalam rumus
matematika, mengungkapkan daya tarik relatif dari setiap peluang.
Langkah 5: Gunakan hasilnya untuk memulai inovasi
Langkah terakhir memerlukan penggunaan data untuk mengungkap area peluang untuk
pengembangan produk, segmentasi pasar, dan analisis persaingan yang lebih baik. Data juga
digunakan untuk merumuskan konsep dan mengevaluasi potensi konsep alternatif. Menyadari
perbedaan ini, Cordis menciptakan serangkaian produk yang memuaskan hasil yang diinginkan dari
setiap kelompok. Produk baru membantu perusahaan untuk mendominasi setiap segmen tersebut -
segmen yang tidak pernah diketahui oleh pesaingnya, membagi pasar mereka sendiri menurut
klasifikasi artifisial yang kurang relevan seperti titik harga, ukuran bisnis, atau geografi.

19. Sebelum melakukan brainstorming ide produk baru, Cordis menggunakan data wawancara
untuk menentukan posisi persaingan yang diinginkan. Misalnya, Cordis dapat melihat dari data
penelitian bahwa frekuensi restenosis merupakan kelemahan kompetitif di seluruh industri. Cordis
juga mengabaikan pengembangan produk tertentu karena jelas dari data bahwa produk tersebut
akan bernilai minimal bagi pelanggan. Proses inovasi dimulai dengan mengidentifikasi hasil
yang ingin dicapai pelanggan, hal tersebut berakhir dengan pembuatan produk yang akan
mereka beli. Ketika hasil yang diinginkan menjadi fokus pada pelanggan, inovasi bukan lagi
masalah pemenuhan keinginan atau kebetulan, hal tersebut merupakan disiplin yang dapat
dikelola dan diprediksi.

20. Kelebihan dan Kekurangan dari Kerangka “Job to be Done”
Berikut kelebihan dari JTBD::
● Memungkinkan Manajer Produk dan tim pengembangan untuk memahami apa yang
sebenarnya diinginkan oleh konsumen. Hal ini berarti bahwa bisnis dapat fokus untuk
memecahkan masalah yang dimiliki konsumen daripada membangun fitur yang pada akhirnya
tidak memiliki permintaan.
● Menanyakan kepada konsumen apa yang mereka inginkan dari sebuah produk adalah cara yang
logis dan sudah teruji untuk mendapatkan data tentang cara mengembangkan produk
● Memungkinkan tim pengembangan dan Manajer Produk untuk membuat kesimpulan di luar
umpan balik konsumen secara langsung
● Membantu mengisi kesenjangan dan menafsirkan kebutuhan konsumen di luar kebutuhan atau
keinginan dasar mereka
● Dapat mengarah pada pengembangan produk menjadi abstrak atau filosofis
● Matriks Strategi Pertumbuhan yang dilakukan mengungkapkan strategi pertumbuhan mana
yang tersedia bagi perusahaan untuk dikejar dalam situasi tertentu
● Mengungkapkan kerumitan yang terlibat dalam memahami semua kebutuhan di pasar
● Memahami bagaimana permintaan diciptakan
● Memberikan perubahan perspektif dan membantu mendefinisikan ulang bisnis

21. Berikut kelemahan dari JTBD:
● Cenderung berpusat pada konsumen, terkadang dapat bertentangan dengan tujuan komersial
secara keseluruhan dan tujuan strategis organisasi
● Terkadang dapat berbenturan dengan upaya untuk merancang produk yang secara intens
mengakomodasi atau memprioritaskan konsumen
● It can lead your user research to become too abstract and high-level. Salah satu risiko dari kerangka
kerja ini adalah tim produk dapat tersesat dalam abstrak
● Beberapa tim produk percaya bahwa hal ini dapat menyebabkan desain dan pengalaman pengguna
yang kurang menarik.
● JTBD tidak selalu memberikan pandangan yang luas mengenai gaya hidup, preferensi, dan sikap
secara keseluruhan. Hal ini dapat membatasi wawasan yang diperoleh dari JTBD dan menghasilkan
kesimpulan yang tidak lengkap atau tidak akurat mengenai kebutuhan dan motivasi konsumen
● Kerangka kerja JBTD tidak efektif dalam mengidentifikasi inovasi disruptif yang memiliki potensi
untuk mengubah industri. Sebab inovasi disruptif sering kali melibatkan penciptaan pasar baru atau
secara fundamental mengubah cara pelanggan menggunakan produk
● Kerangka kerja JBTD tidak efektif dalam membantu perusahaan membedakan produk mereka dari
pesaing mereka. Sebab JTBD berfokus pada pemahaman kebutuhan inti pelanggan dan tidak selalu
memberikan wawasan untuk membedakan suatu produk dari produk lain yang mungkin memenuhi
kebutuhan yang sama.

22. Bidang-bidang yang dapat menjadi penerapan Kerangka “Job to be Done”?
Isu dan Manfaat dengan penggunaan Kerangka JTBD?
Bidang-bidang yang dapat menjadi penerapan Kerangka “Job to be Done”, diantaranya:
● Medical - Cornis Corporation (dalam jurnal Ulwick (2002))
● Furniture - IKEA (dalam jurnal Christensen (2007))
● Food and Beverage, Milkshake dan Starbucks (dalam jurnal Christensen (2007))
● Application - Instagram (contoh PPT Prof Togar)
● Electronic - Sony (dalam jurnal Christensen (2007))
Menurut kami, Kerangka Job to be Done dapat digunakan dalam seluruh industri atau bidang,
sebab Ulwick (2002) dalam jurnalnya menyatakan bahwa ia dan kawan kawannya
mengembangkan metodologi dengan menangkap masukan pelanggan yang berfokus pada hasil,
mengumpulkan data dengan cara yang mengungkapkan apa yang sebenarnya ingin dicapai
pelanggan dalam menggunakan produk atau layanan. Sehingga perusahaan mana pun dapat
menjalankan metodologi ini sendiri, mengikuti lima langkah yang telah dijelaskan diatas

23. Teori Pekerjaan yang Harus Diselesaikan menyediakan kerangka kerja untuk (i) mengkategorikan,
mendefinisikan, menangkap, dan mengatur semua kebutuhan pelanggan, dan (ii) mengaitkan metrik
kinerja yang ditentukan secara khusus (dalam bentuk pernyataan hasil yang diinginkan) dengan
Pekerjaan yang Harus Diselesaikan.
Benefit atau manfaat:
● Salah satu manfaat paling kuat dari segmentasi pasar berdasarkan pekerjaan dan kemudian
menciptakan produk atau layanan untuk melakukan pekerjaan dengan sempurna adalah
membantu perusahaan melepaskan diri dari paradigma pemosisian tradisional yang membuat
banyak orang terjebak.
● A job is stable. Tidak berubah seiring berjalannya waktu. Yang berubah adalah kendaraan
pengantar atau teknologinya.
● Sebuah pekerjaan tidak memiliki batasan geografis. Solusi yang mereka gunakan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut dapat bervariasi secara dramatis dari satu geografi ke geografi
lainnya, namun pekerjaannya tetap sama. Tingkat dimana hasil yang diinginkan pelanggan tidak
terlayani juga dapat bervariasi berdasarkan geografi, tergantung pada solusi yang mereka
gunakan, tetapi kumpulan hasil yang diinginkan secara kolektif adalah sama.
● Sebuah pekerjaan bersifat agnostik terhadap solusi. Pekerjaan yang harus diselesaikan tidak peduli
apakah perusahaan menyediakan produk, perangkat lunak, atau penawaran layanan. Pekerjaan ini
tidak memiliki batasan solusi.

24. ISU
● Kerangka kerja JTBD dapat berguna untuk memahami kebutuhan pelanggan, namun mungkin
tidak memberikan panduan yang jelas tentang cara memasarkan dan mempromosikan produk
secara efektif
● Meskipun kerangka kerja ini dapat membantu mengidentifikasi berbagai kebutuhan pelanggan
dan pekerjaan yang harus dilakukan, kerangka kerja ini mungkin tidak memberikan panduan yang
jelas mengenai kebutuhan mana yang paling penting atau mendesak untuk ditangani.
● Potensi penekanan yang berlebihan pada kebutuhan individu, yang mungkin tidak selalu selaras
dengan kepedulian sosial atau lingkungan yang lebih luas. Meskipun kerangka kerja JTBD dapat
berguna untuk memahami kebutuhan dan preferensi pelanggan, kerangka kerja ini tidak dapat
menjadi panduan untuk menyeimbangkan kebutuhan dengan pertimbangan sosial atau
lingkungan yang lebih luas.
● Kerangka kerja JTBD terbatas penggunaannya dalam pengembangan produk tahap awal.
Kerangka kerja ini kurang efektif dalam menghasilkan ide produk baru atau mengeksplorasi tren
dan teknologi yang sedang berkembang
● Kerangka kerja JTBD mungkin tidak seefektif dalam menangkap kebutuhan pelanggan B2B yang
kompleks dan sering kali beragam
● Kerangka kerja JBTD tidak mempertimbangkan faktor eksternal seperti kondisi ekonomi, tren
sosial, dan nilai-nilai budaya yang dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan nasabah.

25. Konsep pemecahan masalah dengan kerangka tradisional dan kerangka “Job to be
Done”
Kerangka Traditional - Dimulai dari ide, Perusahaan bekerja untuk bertukar pikiran, mengulang,
dan "gagal cepat" untuk menemukan solusi yang akan mengatasi kebutuhan pelanggan yang tidak
terpenuhi. Perusahaan merasa bahwa produk atau jasa yang ditawarkan kepada konsumen sudah
memenuhi kebutuhan dan keinginan mereka, padahal yang terjadi di lapangan adalah kebalikannya,
produk atau jasa yang ditawarkan tidak laku (ulwick, 2002). Product Oriented.
Kerangka JTBD - Kerangka kerja untuk memahami apa yang memotivasi pelanggan untuk
membuat keputusan pembelian. Prinsip utama dari teori ini adalah pelanggan tidak membeli produk,
mereka menariknya ke dalam hidup mereka karena mereka mencoba untuk membuat kemajuan.
Kemajuan yang mereka coba buat adalah Pekerjaan yang Harus Dilakukan (JTBD). Menggunakan
pendekatan kebutuhan, perusahaan dapat memitigasi risiko sebelum ide didanai untuk dilakukan
pengembangan. Perusahaan dapat memulai sebuah pekerjaan, jika semua kebutuhan pelanggan
sudah diketahui. Outcome Oriented. Job Statement “I want to.. (when I..), so I can or without ..” Inti
dari JTBD adalah beralih dari pemikiran yang mengutamakan merek. JTBD adalah tentang
menyelaraskan dengan tujuan pelanggan dan. Hal-hal yang orang perjuangkan untuk diselesaikan.

26. CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo, and
includes icons by Flaticon, and infographics & images by Freepik
Thanks!