2. Premessa
• Al momento attuale il Distretto Pratese è attraversato da un profondo cambiamento, che interpretato e guidato
adeguatamente e attivamente dalle forze istituzionali ed economiche del territorio, potrebbe rappresentare
l’occasione di rilancio del nostro territorio sui mercati internazionali.
• Il settore Tessile / Moda Pratese e Toscano si trova ad un bivio: essere progressivamente schiacciato dalle
continue evoluzioni dei mercati internazionali e della distribuzione , restare disorganizzato e senza alcuna
riconoscibilità, oppure fare leva sui suoi punti di forza, riflettere su come ragionevolmente possano evolversi i
mercati al fine di realizzare una serie di interventi per ritagliarsi un ruolo attivo di livello internazionale.
• I mercati sono diventati troppo grandi e vicini , complessi e con un elevatissimo numero di concorrenti e la
distribuzione fast fashion regola tempi e cicli di prodotto e produzione …..
• Lo straordinario vantaggio di Prato come Sistema Moda Integrato , però, è che ha tutti i numeri e le capacità
per diventare l hub di servizio europeo dell’industria del fast fashion, perché può contare su un
consolidato orientamento ad una produzione di pronto moda sia sul tessuto che sul capo finito , costituito sia
da un notevole numero di piccole imprese con una tradizionale competenza e un consistente patrimonio di
know-how, che hanno le capacità per valorizzare il nostro territorio in tutto il mondo anche con lo sviluppo di
propri Brand e sviluppando competenze ad alto valore aggiunto attraverso contratti di licenza con gruppi retail
internazionali e private label .
• E’ dunque questo il momento di fare delle scelte decisive per il futuro , come aziende, come Distretto e come
sistema di filiera verticale tessile /moda . Le aziende hanno l’esigenza e il dovere di riflettere su quali strategie
competitive adottare, tenendo conto delle linee evolutive dei mercati a livello mondiale, in modo da rafforzare il
comparto e consolidare la loro presenza sui mercati nazionali ed esteri.
3. • Il Distretto parte dalla convinzione che siano necessarie politiche differenziate in relazione alle dimensioni
aziendali ed al loro posizionamento competitivo a sostegno dei processi che stanno caratterizzando i diversi
comparti del settore, attraverso azioni mirate al rafforzamento qualitativo e organizzativo delle imprese
maggiormente strutturate che possano generare dinamiche di crescita nella filiera.
• A tal fine è fondamentale imprimere una accelerazione verso quelle politiche di sviluppo delle collezioni , di
internazionalizzazione,, di avanzamento nella tecnologia, nell’organizzazione interna ed esterna all’azienda,
nello sviluppo dei prodotti e dei processi, nello sviluppo dei sistemi di commercializzazione – che consentono
complessivamente di recuperare efficienza operativa e di valorizzare il prodotto sul mercato.
• Caratteristica del Progetto , oltre al fatto che nasce dalle esigenze di mercato e del mondo imprenditoriale, è
l’aver individuato un sistema di azioni e proposte che costituisce il primo tentativo di progettualità integrata
condivisa e pluriennale sul tema moda produttivo e distributivo , facendo leva sui punti focali comuni, ossia il
sostegno all’innovazione e all'evoluzione dei modelli organizzativi delle imprese, la creazione e promozione del
Sistema Prato come Hub internazionale di servizio, la valorizzazione della parte migliore dell’economia locale
su scala internazionale, e l attrazione di futuri investimenti sul territorio .
• L’intento del Progetto è di attivare e sostenere le imprese e il territorio cercando di valorizzare la dimensione
trasversale del distretto moda, trasversalità intesa come interazione innanzitutto tra le varie filiere e poi come
sviluppo del rapporto fra moda e tessile , moda e distribuzione , moda e tecnologia , moda e formazione , In
questo modo il piano è strutturato sull'aggregazione di esperienze, iniziative, attività sviluppate intorno ai temi
trasversali della creatività, dello sviluppo locale, della qualità di servizio.
• Partendo dalla ricognizione dello stato attuale delle dinamiche industriali e commerciali che interessano il
distretto pratese verranno infatti definiti possibili strumenti che possano avviare un nuovo piano di sviluppo del
distretto che tenda a nuove forme di aggregazione parzializzate nella fase strategica della filiera commerciale
(promozione – pubblicità – intermediazione e distribuzione). Tali strumenti saranno tesi al consolidamento
degli asset locali ed all’attrazione di nuove localizzazioni produttive che possano integrarsi – e se del caso
potenziare – la filiera produttiva pratese all’interno di un nuovo sistema di servizi per le imprese.
•
4. Analisi SWOT per il
Distretto Moda
Punti di forza Punti di
debolezza
Opportunità Minacce
Varietà produttiva e diffusione
delle aziende su tutto il
territorio ; verticalizzazione
della filiera
- Rafforzamento qualitativo e
quantitativo di un ristretto
numero di imprese;
- Presenza di imprese flessibili
di servizio private label sul
pronto moda e
semiprogrammato
- Capacità diffusa di
approvvigionamento per lo
sviluppo prodotti moda
- Insufficiente innovazione
nella realizzazione dei
campionari (design e creatività)
- Scarsa conoscenza delle
dinamiche dei mercati
internazionali
- Scarsa capacità ad adeguare i
propri prodotti alle
caratteristiche dei vari mercati
internazionali
- Scarsa diffusione delle
competenze necessarie per
affrontare le innovazioni di
prodotto e le opportunità
dei nuovi mercati
- Sviluppo brand
- Controllo della distribuzione
finale
Diventare in Europa e altri
mercati di sbocco la
piattaforma produttiva e della
commercializzazione di gruppi
retail internazionali
- Differenziazione attraverso
innovazione di prodotto;;
- Aumento della spesa dei
Paesi emergenti
- spostare la creazione del
valore aggiunto dalla
fabbrica alla sfera
dell’intangibile: marchio,
ideazione, creatività,
marketing, reti di
distribuzione, legami con i
clienti
Aumento importazioni e
concorrenza (spesso sleale);
- Progressiva perdita delle
competenze di filiera
- Completa delocalizzazione
delle fasi di lavorazione
- Completo spostamento dei
centri decisionali, progettuali e
commerciali
- Squilibrio finanziario
- Aumento potere di mercato
della distribuzione;
5. Obiettivi specifici per il rafforzamento
delle imprese del sistema Tessile Moda
Obiettivo specifico Descrizione
Benchmarking aziendale Implementazione di approcci sistematici e continui di
misurazione dei prodotti/servizi/processi, realizzati
mediante un confronto con le aziende riconosciute come
leader delle diverse specializzazioni del sistema Moda. per
individuare, analizzare ed eliminare i punti deboli con
l’obiettivo del miglioramento continuo
Sviluppo della rete commerciale e distribuzione Favorire e potenziare l’accesso al mercato delle aziende
moda innovando il sistema della distribuzione commerciale
attraverso il sostegno di investimenti nel campo della
creazione e del potenziamento di reti commerciali in
affiliazione o in franchising, ovvero alla realizzazione di una
rete di corner all’interno di punti vendita autonomi e di
temporary shop e accordi di licensing
Sviluppo dei rapporti con il sistema finanziario Sviluppo di partnership tra il Distretto, istituti bancari a
forte vocazione in favore del sistema delle PMI e di consorzi
fidi che, proprio per il loro ruolo mutualistico nella
prestazione di garanzie collettive, possono realmente
concorrere allo sviluppo economico dell’intero comparto e
dei progetti attivati
Sviluppo della logistica e reti distributive Accrescimento della potenzialità del sistema “ filiera
produttiva – distribuzione”.
Organizzazione del Centro Europeo del Pronto Moda ed eventi
Promozionali e di Matching commerciale periodico
* ( SEGUE NELLA RELAZIONE )
6. Il PIANO STRATEGICO
CONDIVISO
Il ruolo degli stakeholder nella progettazione di un Piano di Marketing di Distretto e del Centro Moda
Il territorio, sia esso una città, un’area urbana, un’area industriale o altro, deve essere sempre più attento ad offrire un prodotto in linea
con le aspettative della domanda, sempre più frammentata, e con gli interessi espressi dagli stakeholder presenti al suo interno
Il “circolo virtuoso”
Esiste, infatti, un rapporto di circolarità, il cosiddetto circolo virtuoso, tra attrattività del territorio, soddisfazione dei suoi
stakeholder e valore: quanto più il territorio è attrattivo, tanto più esso crea soddisfazione nei confronti dei suoi pubblici di riferimento,
tanto più i suoi stakeholder investono nello stesso incrementandone il valore
Definizione
Linee strategiche che individuano gli ambiti che possono di più e meglio contribuire a sostenere l’economia locale e
l’occupazione e lavorare su quegli asset in grado di migliorare l’offerta localizzativa per le imprese presenti e che potrebbero
rendere interessante anche una localizzazione di nuove imprese dall’esterno.
Le linee strategiche andranno analizzate e definite di comune accordo con gli stakeholder del territorio più alcuni
stakeholder strategici esterni ( dovranno essere già individuati gruppi di interesse economico e di servizio per il piano di
sviluppo del distretto e del Centro Europeo del Pronto Moda )
Sulla base delle linee strategiche sarà costruito il Piano Operativo che prevede la traduzione in linee di azioni e proposte
progettuali .
7. Le azioni che prendono corpo da queste linee strategiche, sono diverse e molto articolate tra loro, tutte,
chiaramente sono orientate allo sviluppo economico e sociale del territorio locale ed a promuovere e
realizzare una migliore organizzazione dell’offerta localizzativa in grado di sostenere maggiormente
l’imprenditoria locale, l’occupazione e creare le condizioni per poter attirare potenziali investitori esterni e
che intendono operare nell’area.
In particolare, in diversa misura le azioni e le iniziative progettuali che vengono proposte in questa sede mirano a
raggiungere risultati a livello:
• economico, attraverso l’incentivazione alla nascita di nuove imprese, di sistemi distrettuali, cluster di
specializzazione e filiere produttive, favorendo il sostegno alle organizzazioni già presenti sul territorio e il
grado di cooperazione fra loro;
• sociale e di miglioramento della qualità professionale delle risorse umane presenti sul territorio, di diffusione
delle infrastrutture di servizio, reti di comunicazione ed aree attrezzate per insediamenti produttivi, che
garantiscano una maggiore accessibilità e più facili collegamenti nell’area distrettuale;
• della sostenibilità ambientale e culturale industriale del territorio , attraverso la promozione di interventi diretti
a promuovere e proteggere le risorse paesaggistiche e culturali del territorio con la presenza di aree protette ,
riqualificazione industriale , vincoli ambientali e di beni di particolare rilevanza naturalistica o storico-culturale;
della governance e del sistema amministrativo locale, in termini sostegno ai processi di partecipazione ai
processi decisionali e di efficienza e semplicità nei servizi offerti dagli apparati pubblici, di presenza di enti
strumentali intermedi e diffusione delle strutture associative.
8. PROGETTI E IDEE DI SVILUPPO
Alcune delle proposte che si possono attivare per il rilancio europeo e internazionale
del Distretto MODA Pratese –
• IL CENTRO EUROPEO DEL PRONTO MODA
( PIATTAFORMA TRADING E ATTIVITA DI PROMOZIONE E SERVIZIO)
Attività e progetti di supporto
• Retailer e Brand Territoriali
• Piattaforme Commerciali Internazionali Comuni
(DESK commerciali /temporary showroom )
• I Laboratori Creativi e Brand Incubator
• Marchio Qualità e Servizio del Pronto Moda
• Marchio commerciale di Origine
Il Cappotto Pratese ( progetto sviluppo marchio di tracciabilità e qualità di collezioni di capispalla
dal tessuto al capo finito made in prato )
• Formazione di filiera
9. Centro Europeo del Pronto Moda
Questa breve introduzione vuole essere solo un punto di partenza per un piano di lavoro condiviso tra le istituzioni
del territorio e il mondo imprenditoriale del Distretto
La realizzazione del Centro (o il nome che avra ..anche quello conta come immagine per la promozione del territorio a livello
internazionale vedi il caso Tari),
attraverso accordi e partnership di livello internazionale e non solo locale, la struttura dovra organizzare un vero
centro di servizio commerciale / marketing - finanziario e logistico della filiera moda per la
distribuzione .
Chiaramente andrà discusso e analizzato insieme ad un pool di attori interessati e con esperienze specifiche , ogni
dettaglio per creare un vero capitolato di servizio e format commerciale –organizzativo
alcune delle idee attivabili possono essere-
- Creazione e vendita /affitto di spazi showroom suddivisi per categorie settoriali e specializzazione ..( la tipologia
contrattuale dovra essere studiata e definita in dettaglio dallo statuto e forma societaria che verra data al Centro ,
vedi caso allegato il TARI )
- Aree trading (tessile ( filati e tessuti ) moda( donna /uomo /bambino /calzature ), Accesssori )
- Uffici di servizio
- Ristoranti/ spazio horeca con vendita prodotti tipici locali area food e design ** da valutare nel piano
commerciale e di servizio
- Area incubator ( qui dovra essere creata anche una struttura gestionale di servizio )- showroom per giovani stilisti
e start up , * Designers incubator ( creare una piattaforma e spazi per agevolare le start up giovani e emergenti
designer internazionali e italiani)
Progetti pilota sviluppo collezioni /brand con aziende partner ( tessili e moda )
10. - Creazione di eventi/ matching e fiere- workshop di settore per incontri btob commerciali e promozionali con
gruppi della distribuzione
- Creazione di un hub commerciale di rappresentanza di uffici esteri per il settore moda e tessile
- Creazione della più grande libreria italiana per la moda e tessile e archivio tessile ( addetti ai lavori ; studenti ;
università ; ecc.)
- Area aste o borsa commerciale dei tessuti /materie prime tessili e filati ecc.( questo potrebbe divenire uno
strumento finanziario commerciale per il distretto ; una sorta di Borsa del Tessile Europeo dedicato alla gestione
stock e aste per commesse e gruppi di acquisto ..
(Un po come il centro dei fiori e aste dei tulipani in olanda. Aalsmeer è conosciuta in tutto il mondo per il suo mercato dei fiori, ... Una
gigantesca casa d'aste floraistica che tratta ogni giorno 17 milioni di fiori)
- Sarebbe interessante studiare anche servizi di risparmio energetico all’avanguardia dell’intera struttura
- Portale web di servizio e creazione di un social network di servizio del centro
- **FREE ZONE LOGISTICA COLLEGATA AL CENTRO ( questo progetto potrebbe attirare investimenti
esteri sul territorio , la Free Zone sarebbe un area di servizio strategico logistico e commerciale per aziende del
settore e di servizio, segue approfondimento .
- Possibilità di valutare la quotazione del Centro sul mercato azionario una volta messo a regime e raggiunti i target
prefissati a Business Plan
11. •
Le fasi del progetto di start up e Gli obiettivi a breve termine ( 18 mesi ) del progetto sono:
* Studio della struttura societaria e definizione del merchandinsing plan e individuazione
dell'area di implementazione del Centro
* Individuazione partner commerciali e di servizio e sponsor promotori
* Definizione accordi contrattuali quadro e capitolato del Centro
* Start up e definizione del programma di marketing di supporto
* Creazione della struttura di gestione commerciale /organizzativa
• Organizzazione della struttura di servizio a Prato per la gestione e controllo delle attività
commerciali e amministrative-legali , logistiche del Centro Europeo del pronto Moda con desk di
rappresentanza di servizio collegati ai Mercati /Paesi di interesse commerciale .
(la Struttura di servizio dovrà garantire la completa gestione delle attività commerciali e
amministrative del CENTRO e dei Progetti promossi , sarà in continuo contatto con le aziende
Partner offrirà una particolare attenzione alla selezione dei marchi e prodotti promossi e
commercializzati per ottimizzarne la gestione e valore commerciale del Centro .
• Il governo del Centro sarà affidato ad una Commisione di controllo , imprenditori rappresentativi della
filiera tessile moda, nonché dell’ente locale sostenitore del Centro e le varie istituzioni locali e di
eventuali istituti finanziari Sponsor Tecnici .
* WORKSHOP / PRATO FAST FASHION 2014 evento start up ** ( vedi programma allegato)
.
12. Obiettivi del progetto
L implementazione del Centro Moda Europeo dovrà innescare dei cambiamenti
organizzativi e commerciali per tutta la filiera Moda del distretto e sul territorio
su più livelli –
• A livello di impresa si attiveranno delle riorganizzazioni aziendali sia a livello
competitivo che di impostazioni operative gestionali , con una spinta
maggiore verso il servizio e innovazione commerciale e di prodotto .
• A livello di settore si andrà profilando una ricomposizione del tessuto
industriale che passera attraverso possibili concentrazioni e alleanze e nuovi
anelli della filiera e operazioni M&A .
• A livello territoriale darà un forte contributo all’ immagine del territorio e
diventerà uno strumento attivo di marketing territoriale .
13. Esperienze di successo .
Il Tari un progetto concreto e attuale
che ha riqualificato un territorio e settore
Oggi il Tarì rappresenta una realtà imprenditoriale di riferimento, sia per il settore orafo, sia per altri.
Al di là delle specificità legate al comparto, cui nel tempo si sono aggiunte le esperienze derivanti dalla gestione del centro, oggi il Tarì
rappresenta un esempio organizzativo senza precedenti, preso ad esempio da molte altre realtà.
Il Tarì è strutturato, infatti, in modo da offrire e sviluppare servizi altamente specializzati a 360°, contando su una gestione diretta di
tutte le attività esercitate nel centro. Questa scelta, peraltro in controtendenza, è stata premiata dal tempo. Oggi la qualità dei servizi, la
flessibilità della organizzazione, l’efficienza e la competenza del personale, le attività formative, rappresentano la vera carta vincente del
Tarì. Non solo, ma permettono di mantenere la struttura in sostanziale autonomia rispetto ai consorziati, grazie alle attività di business
che è in grado di sviluppare.
E’ un simbolo di sfida imprenditoriale, di capacità organizzativa, di condivisione di obiettivi che ancora oggi, a 15 anni dalla nascita, non
ha confronti né in Italia, né a livello internazionale.
Dalla prestigiosa galleria di ingresso all’ampio spazio della piazza sulla quale si affacciano le 400 aziende stabilmente presenti, il Tarì
offre un colpo d’occhio che sintetizza con grande efficacia molti dei suoi valori: organizzazione, libertà di movimento, valorizzazione
delle individualità, attenzione alla qualità.
Operativo dalla fine del ’96, il Tarì rappresenta oggi un punto di riferimento indiscusso non soltanto nel mondo orafo nazionale, ma
anche all’estero, tanto da giungere ad ingegnerizzare il proprio know how per offrire consulenza di alto livello a consorzi e realtà
internazionali nascenti con gli stessi obiettivi
l’esperienza del Centro il Tari ” che ha come finalità la promozione delle integrazioni ed aggregazioni fra i soggetti aderenti per
migliorarne capacità ed efficienza nell’ambito, tra le altre, delle iniziative inerenti la realizzazione di servizi informatici e telematici,
ricerca di mercati e/o di forme di approvvigionamento e/o di ambiti di produzione e sviluppo, promozione commerciale di prodotti
innovativi
Dati e Numeri
Nel mondo imprenditoriale il Tarì rappresenta un esempio senza precedenti.
• 400 aziende stabilmente presenti (30% produzione, 30% servizi, 40% distribuzione).
3500 presenze quotidiane (7000 durante le fiere di settore).
400.000 operatori presenti annualmente.
3 manifestazioni fieristiche specializzate per il settore l’anno (maggio, giugno, ottobre), con oltre 25.000 presenze consolidate per
ogni edizione e la partecipazione delle 400 aziende interne e di 100 espositori esterni.
Diversi eventi espositivi e manifestazioni extrasettore l’anno.
850 milioni di euro di fatturato consolidato l’anno.
30% del prodotto delle aziende destinato all’export (in prevalenza paesi europei e del mediterraneo, Stati Uniti, Russia, Cina).
135.000 mq. di estensione globale, per un totale di oltre 80.000 mq. dedicati permanentemente alle attività di produzione e
distribuzione dei soci, cui si aggiungono i 9.500 mq. dei padiglioni fieristici (ciascuno di 4.000 mq.).
http://www.tari.it/
14. Apulia Fashion Makers
progetto di promozione e servizio
dell’ Industria moda pugliese
Promuovere l’industria pugliese di eccellenza e la cultura che la sostiene
Apulia Fashion Makers è stata costituita con questi obiettivi, nella convinzione profonda che solo attraverso
la condivisione di progetti e obiettivi si può arrivare lontano. Quella che per molti poteva sembrare utopia, si
è trasformata in una realtà viva e dinamica, che nel giro di pochi mesi dalla sua fondazione, è riuscita a riunire
oltre cento Aziende produttrici del settore Tessile-Abbigliamento-Calzaturiero (TAC).
Si tratta di un network internazionale che, senza alcuna finalità di lucro, si è unito per sviluppare il proprio
potenziale creativo, tutelare il patrimonio di sapere e il know how acquisito nel tempo.
Con il Marchio Apulia Fashion Makers, le Imprese associate vogliono mostrare il volto vero
dell’imprenditorialità pugliese: una realtà che ha scoperto la sua forza nell’unione, che sa coniugare
competitività ai valori distintivi delle proprie origini. Cultura, storia e natura costituiscono un patrimonio
unico e prezioso: sono l’essenza del plus che ha reso unico il Sistema Italia nel mondo.
Apulia Fashion Makers è un luogo di incontro privilegiato proprio per il suo carattere “intersettoriale”:
le Aziende possono mettersi a confronto, condividere esperienze ed elaborare insieme strategie commerciali
efficaci per realizzare nel territorio tutte le fasi delle lavorazioni, dalla progettazione al finissaggio, avvalendosi
delle professionalità locali ma con uno sguardo ai business internazionali.
http://www.apuliafashionmakers.com/
15. Piano marketing condiviso
Il progetto del centro e le attivita di servizio e supporto intendono innescare un nuovo
ciclo industriale di sviluppo nel distretto , attivando progetti e azioni che promuovano
l’ immagine di Prato come HUB MODA di servizio Internazionale , mettendo a
disposizione competenze nell’area del marketing, della comunicazione e della finanza, del
Design , della Distribuzione , indirizzando le aziende del pronto moda verso forme di
aggregazione e partnership nella fase strategica della filiera commerciale
(promozione–ricerca e design – branding e distribuzione) .
La caratterizzazione del progetto prevede una distinzione tra gruppi di impresa con Brand
( esistente o di possibile sviluppo ) e gruppi di imprese di servizio , le aziende saranno
guidate verso forme di alleanze commerciali capaci di affrontare le evoluzioni del mercato
globale riposizionando il proprio Brand e Collezioni su nuovi mercati in fase di sviluppo.
Dopo una attenta mappatura delle aziende-prodotto e dei mercati di destinazione, il
progetto si svilupperà attraverso una ricerca di partner commerciali e uno studio delle
azioni mirate a sostegno dello sviluppo commerciale e della comunicazione.
16. Integrazione
della filiera moda con la distribuzione
L idea plus e sfida che dovremo promuovere attraverso il CENTRO , come
filiera organizzata moda del pronto e semiprogrammato , sarà la definizione di
accordi diretti con i maggiori player mondiali della distribuzione
Dalla materia prima al capo finito e logistica, un service confezionato ad hoc per
la distribuzione fast fashion .
Integrando e attivando la parte di design /ricerca e sviluppo collezioni e brand e
nuovi format commerciali di supporto
17. Retailer e Brand
Territoriali
Un'idea da valutare, attraverso anche l organizzazione del Centro , riguarda la possibilità di
promuovere piccole/medie catene distributive e Brand Commerciali con approvvigionamenti
privilegiati su base locale, che permetta alle imprese, anche quelle di piccole dimensioni e meno
strutturate uno sbocco facilitato verso il mercato.
La creazione di aggregazioni distributive, una sorta di "retailer territoriali", che trasmettano a monte
input ed ordini ai propri soci potrebbe costituire un asset fondamentale nel riposizionamento sui
mercati.
In esse potrebbero essere concentrate le attività che richiedono ingenti investimenti difficilmente
affrontabili dalla singola impresa, quali le iniziative di marketing, design , distribuzione di gestione e
promozione dell'immagine e, laddove lo si ritenesse opportuno, spingersi ancora più in là, prevedendo
eventuali attività di creazione Brand moda locali .
Il vantaggio per i singoli risiederebbe nel superare la barriera all'ingresso diretto nel mercato
promuovendo la propria produzione attraverso un operatore fidelizzato in cui si detiene una
partecipazione diretta.
18. Naturalmente un progetto di questo tipo implica che prevalgano tra gli imprenditori scelte di natura
collaborativa rispetto ai comportamenti concorrenziali.
D'altronde l'ampliarsi dell'orizzonte di concorrenza ha evidenziato la miopia connessa ad una
competizione solo di corto raggio. Cambiando le regole si deve obbligatoriamente cambiare anche la
modalità con cui si compete.
Si deve introdurre la logica delle aggregazioni di progetto e scopo , basate su un sistema di convenienze
reciproche. In questa direzione la condivisione dei costi del canale di distribuzione attraverso la
creazione di retailer fidelizzati o politiche di aggregazioni distributive, è probabilmente l'iniziativa
che assicura i benefici maggiori per le imprese piccole.
Benefici che i singoli difficilmente sarebbero in grado di procurarsi. E' inoltre un'opportunità concreta che
coglie i cambiamenti negli equilibri tra produzione e distribuzione e riporta in capo alla produzione quel
valore che sempre più viene invece monetizzato a valle.
• All'interno di questo modello esiste spazio anche per i prodotti a monte della filiera laddove si
creino dei rapporti di fornitura stabili con i retailer, tanto più facili quanto più c'è una
partecipazione societaria diretta nel retailer, e si dia corso a forme di riverticalizzazione leggera che
ripercorrono a ritroso tutta la filiera.
19. Case history .
Imperial cresce del 15% grazie al fast fashion
• Per quasi trent'anni ci siamo concentrati solo sul prodotto e sulla sua qualità, perché siamo sempre stati convinti che il successo
può venire anche dal "semplice" passaparola tra consumatori. Ora però siamo un po' stufi di essere Davide e non vogliamo essere
schiacciati dai vari Golia delle grandi catene internazionali. Così abbiamo deciso di investire nei negozi monomarca , forse il
miglior metodo per comunicare un marchio, prima che un prodotto: nel 2012 ne abbiamo aperti dieci e nei prossimi anni
continueremo su questa strada».
• Adriano Aere, fondatore, insieme alla moglie Emilia Giberti di Imperial, presenta così l'azienda emiliana, tra le più rappresentative
del fast fashion con produzione interamente «based in Italy», come ama sottolineare. Archiviato il 2012 con un fatturato di 119
milioni di euro, in crescita del 15% sull'esercizio precedente, oggi Imperial produce 5,5 milioni di capi all'anno nel segmento
casualwear ed esporta circa il 50% fra Europa, Asia e America.
• Accanto all'investimento nel retail, la strategia comprende l'accelerazione del processo d'internazionalizzazione del marchio.
«Siamo già ben strutturati grazie a centri di distribuzione in Italia, Francia, Portogallo e Canada. Inoltre – spiega l'imprenditore –.
Abbiamo una piattaforma logistica a Cipro, ideale per servire mercati come la Turchia e il Medio Oriente, che secondo noi ha
grandissime potenzialità, anche se oggi il nostro primo mercato è la Russia, che assorbe il 15% del fatturato».
• Nel caso di Imperial il termine fast fashion è davvero appropriato: «Noi la chiamiamo "quick strategy" – racconta Aere – . Dal
momento dell'ideazione dei capi alla messa in vendita passando otto, dieci giorni. È un'efficienza produttiva incredibile, resa
possibile dalla vicinanza di tutti i nostri partner, rigorosamente emiliani e con i quali abbiamo accordi da decenni, e dalla gestione
ottimizzata di tutti i processi aziendali. Tutto questo ci consente di garantire lanci settimanali dei prodotti e di essere sempre
perfettamente in linea con le richieste e le evoluzioni del mercato. È come se producessimo ancora prima di vendere, praticamente
il contrario di quello che fanno la maggior parte delle aziende della moda e del lusso».
• Secondo Aere un altro dei segreti del successo della sua azienda è la capacità di autofinanziarsi: «Nel 2012 l'ebitda è stato di 22
milioni, pari al 18,5% del fatturato. Ma anche negli anni passati abbiamo sempre avuto un'ottima redditività e, d'accordo con
mia moglie, abbiamo reinvestito quasi tutto nell'azienda, senza dover chiedere aiuto alle banche. Oggi grazie a questo siamo e ci
sentiamo più forti e non temiamo neppure Zara o H&M: il valore aggiunto che ci ha permesso di continuare a crescere, senza
grandi investimenti pubblicitari, è il made in Italy, che significa qualità dei tessuti, del design, della fattura dei capi.
All'estero tutto questo è molto apprezzato e secondo me lo sarà sempre di più, specie nella nostra fascia, quella media di servizio ,
dove le persone sono stufe di prodotti fatti chissà dove e che, in fondo, hanno poca personalità».
• Con i marchi Imperial e Please, Aere si rivolge a un pubblico di persone di età compresa tra i 15 e i 40 anni e per questo nel 2013
ci saranno sviluppi anche su Twitter e Facebook: «Il nostro target è un pubblico giovane e informato, col quale vogliamo dialogare
costantemente grazie ai social media».
20. Piattaforme Commerciali Internazionali Comuni
L'idea dei retailer non esclude che si possa operare in contemporanea anche in altre direzioni con l'obiettivo di
aiutare le imprese nei processi di internazionalizzazione. In particolare è emersa una necessità di aiuto, soprattutto
per le piccole imprese, nei processi di avvicinamento ai nuovi mercati. Il difetto di visibilità legato alle ridotte
dimensioni aziendali è un ostacolo ben presente per gli imprenditori non dotati di un proprio marchio e rete
commerciale .
L'entrata sui mercati internazionali è limitata dalla difficoltà di conoscere il mercato estero ed il suo funzionamento,
Spesso la prima entrata sul mercato estero è "generica" e legata alla partecipazione a fiere di settore e relazioni
attivate da rappresentanti plurimandatari , anziché pianificata con adeguati supporti informativi e di conoscenza.
Inoltre si possono incontrare barriere extra-tariffarie dovute all'inaccessibilità, per il singolo del sistema distributivo.
Gli elementi raccolti indirizzano l'azione di supporto alle imprese verso la costituzione di
piattaforme logistico / commerciali assistenziali comuni per aiutare l'ingresso e la promozione in mercati
target (Cina , Usa , Brasile , Messico , Russia , Turchia ecc)
L'idea è quella di creare strutture di appoggio di natura logistica ed informativa per coloro che vogliano radicare la
propria presenza in nuovi mercati, anche in *free zone in paesi e aree strategiche ( vedi Free zone di Dubai
http://www.rakftz.com/en/section/about-us )
L'iniziativa prevede che per le imprese aderenti venga sviluppata una piattaforma logistica - show room, magazzino
e country manager - e venga creata la possibilità di appoggiarsi a personale in loco con conoscenza del mercato per
avviare attività commerciali, produttive o per stringere joint venture. Oltre all’ assistenza di natura logistica
è importante che l'impresa possa essere accompagnata anche sotto l'aspetto finanziario trovando strutture dotate di
una rete di sportelli locali e di capacità di assistenza finanziaria. Il pacchetto "logistica - personale con conoscenza
diretta delle dinamiche di mercato - rete finanziaria" riesce ad abbattere gli ostacoli della fase iniziale di
internazionalizzazione che spesso limitano un avvicinamento professionale e stabile al mercato.
21. Cosa sono le Free Zone (zone franche)?
• Le Free Zone - Zone Franche in italiano - sono aree appositamente definite dalle amministrazioni
nazionali, con un sistema normativo, fiscale e doganale, favorevole agli investimenti produttivi esteri, e
rappresentano una straordinaria opportunità per tutti gli imprenditori che stanno per affrontare le sfide
della globalizzazione, per delocalizzare la propria produzione e per investimenti in aree a forte potenziali
di sviluppo.
All'interno di una Zona Franca non è permessa la vendita al dettaglio di merci di provenienza estera.
Possono, però, essere realizzate una vasta gamma di attività che altrimenti avrebbero dovuto essere effettuate
all'estero per ragioni tariffarie o commerciali. Le merci possono essere: immagazzinate, vendute, esposte,
suddivise, re-imballate, assemblate, distribuite, smistate, classificate, testate, ispezionate, campionate, pulite,
riparate, riciclate, mischiate con altre merci estere o nazionali, distrutte, lavorate e prodotte (previo rilascio di
uno speciale permesso) senza che siano applicate le leggi doganali che regolano l'entrata delle merci o il
pagamento dei dazi.
Esistono due principali tipi di Zone Franche:
- Zone a "scopo generale": destinate allo svolgimento di diverse attività e l'utilizzo da parte di diversi utenti;
- Sottozone: stabilite per uno scopo specifico che non può essere portato a termine in una Zona Franca a
scopo generale. Per esempio, è possibile che venga concesso lo status di Sottozona a strutture produttive
esistenti. Le sottozone devono essere sponsorizzate dal concessionario di una Zona Franca a scopo generale
esistente.
22. La Shanghai Waigaoqiao
Free Trade Zone
Localizzata in prossimità dell'ala nord-est della nuova area metropolitana di Pudong, con una superficie di 10 chilometri
quadrati, essa e' rapidamente divenuta sede di oltre 9,300 imprese provenienti da 72 diversi Paesi (incluse 135 fra le
multinazionali che compaiono nella lista "Fortune 500").
Le operazioni economiche che vi hanno luogo spaziano dal commercio internazionale, alla trasformazione per l'esportazione,
alla logistica, al trasferimento delle merci.
Al fine di poter operare nell'area, le imprese straniere devono costituire un'entità legale indipendente e ottenere una licenza
per l'esercizio dell'attività' di trading.
I vantaggi sono numerosi, dal libero ingresso delle merci importate da altri mercati stranieri, con esenzione dal pagamento
dell'IVA e dei dazi doganali; alla possibilità di compiere il perfezionamento delle merci o il loro immagazzinamento ed
esposizione senza alcun limite di tempo; alla possibilità di commerciare all'interno dell'area o di vendere le merci ai mercati
stranieri (diversi da quello cinese) senza dover pagare IVA o dazi doganali; all'insussistenza di tributi di alcun tipo con riguardo
alle attrezzature, ai materiali e ai macchinari utilizzati dalle imprese localizzate all'interno della Bounded Zone; nel fatto che
qualsiasi attività economica e di trading svolta all'interno dell'area sia presuntivamente considerata d'esportazione, con
l'applicazione dei relativi benefici.
La Shanghai Waigaoqiao Free Trade Zone ha promosso, a partire dal 2003, la politica del "going first and trying first", la quale
ha comportato un'innovazione del sistema nel suo complesso, volta ad attrarre un maggior numero d'investimenti stranieri,
rafforzare la competitività dell'area, ridurre i costi operativi delle aziende che vi operano, nonché a migliorare lo sviluppo delle
tre attività prevalenti: commercio internazionale, trasformazione per l'esportazione e servizi di logistica
Tutti questi sforzi hanno portato a una rapida e duratura crescita dell'area, manifestata dal forte incremento (in media oltre al
20% l'anno) dei principali indici economici. Ciò permette di attribuire alla "Shanghai Waigaoqiao Free Trade Zone" un ruolo
sempre più importante nella promozione dello sviluppo del Nuovo Distretto di Pudong cosi' come dell'intera citta' di
Shanghai.
23. DESK commerciali e temporary showroom
L’obiettivo principale è che l’internazionalizzazione debba rappresentare la dimensione trasversale della nostra
struttura produttiva e del nostro territorio, il fulcro intorno al quale modellare il futuro della nostro territorio,
allontanando la tentazione di considerarla come un mezzo aggiuntivo, come un canale in più per migliorare
l’economia esistente.
Il Centro moda prevede azioni di sviluppo in termini di internazionalizzazione di distretto ed attivazione di
processi di internazionalizzazione delle imprese che lo compongono.
La strategia di proiezione internazionale del distretto, inteso come una entità unica che si promuove all’estero,
mira a costituire accordi e piattaforme di cooperazione soprattutto in area europea mediterranea, sul versante
produttivo, commerciale e dell’innovazione. In relazione all’internazionalizzazione delle imprese e delle filiere
produttive il distretto attiverà azioni specifiche finalizzate a:
- Individuare mercati e Paesi obiettivo, attraverso attività di analisi e missioni/ workshop tematici che vanno poi
condivisi e diffusi in ambito distrettuale;
- Realizzare azioni informative a favore delle imprese, propedeutiche al percorso di internazionalizzazione vero e
proprio, e finalizzate a preparare le imprese al complesso e difficile percorso che le attende;
- Realizzare azioni di diagnosi del potenziale di internazionalizzazione aziendale e consulenza specialistica
rispetto all’area legale, all’area marketing aziendale, area logistica, area finanza e finanziamenti;
- Realizzare azioni specifiche di internazionalizzazione, quali:
- La creazione di show room collettive in Paesi esteri;
- La partecipazione ad eventi fieristici internazionali;
- La realizzazione di incontri BtoB, follow up ed assistenza tecnica alla vendita;
- La costruzione e diffusione di database di acquirenti/buyers.
- Incoming di operatori esteri
- Scouting commerciali.
24. Le maggiori criticità riscontrate nella realizzazione di percorsi di internazionalizzazione sono
rappresentati da criticità di natura strategica ed organizzativa e possono essere identificate in:
1. mancanza di risorse finanziarie;
2. difficoltà di selezione di partner esteri;
3. mancanza di personale da dedicare;
4. scarsa conoscenza dei paesi esteri;
5. mancanza di una strategia internazionale;
6. scarsa conoscenza delle lingue straniere;
7. mancanza di competenze manageriali.
La filiera moda attualmente necessita di un “organismo ” che favorisca la formazione di accordi, reti di
imprese ed operatori e di una più ampia conoscenza delle opportunità e dei fattori offerti dai mercati
esteri.
In questo modo si fornirebbe una prima risposta operativa per affrontare tali criticità e per cogliere la
sfida del Sistema Moda
25. • L’obiettivo competitività, così come quello di apertura internazionale, è perseguito anche
attraverso interventi di integrazione (produttiva, tecnologica, di marketing, di business, di
informazione) con altri distretti esistenti a livello nazionale ed europeo.
• L’integrazione ovviamente avviene attraverso azioni complementari e sinergiche tra loro, che
vanno dalla semplice apertura di tavoli di confronto interindustriali, all’utilizzo di strumenti e
canali tecnologici per lo scambio di informazioni di buone prassi, all’attivazione di azioni
congiunte di marketing territoriale, sino allo sviluppo di processi completi di cooperazione
economica (macthing interdistrettuale tra imprese, azioni specifiche di B2B interdistrettuali, azioni
di follow up).
• È necessario partire da vere e proprie azioni di Benchmarking tra i vari distretti: azioni sviluppabili
nell’ambito della cornice di programmi di cooperazione europea che costituiscano la base di
conoscenza e di confronto su cui innestare collaborazioni efficaci e dal reale ritorno per le
imprese del distretto produttivo Moda.
• In quest’ambito si ritiene necessario attivare un Osservatorio Territoriale della moda che dia conto
delle evoluzioni che si realizzeranno all’interno delle singole aziende in modo da facilitarne le
evoluzioni e le possibili interazioni con altre imprese del nostro e di altri distretti della moda e
della distribuzione .
26. I Laboratori Creativi e Designer Incubator
Si tratta di mettere a disposizione di un nucleo di una selezione di giovani stilisti – selezionati
periodicamente sulla base di una forte progettualità creativa e di un concorso internazionale –
laboratori, spazi e servizi che consentano loro di sperimentare, produrre collezioni e avere
un’impalcatura per la promozione della loro attività utilizzato risorse locali e del centro .
In sintesi le componenti della costruzione di laboratori creativi possono essere le seguenti:
Costituzione di una società di gestione o Fashion Commission che:
− seleziona i giovani stilisti
− coordina l’attività di un centro di osservazione internazionale delle tendenze
− promuove la comunicazione di impresa e ne tutela le immagini e i disegni o modelli.
Per quanto riguarda la logistica, oltre agli spazi di lavoro dei giovani stilisti, si prevede di dover disporre
di: sala conferenze/sfilate di moda; shop comune; laboratorio comune; studio fotografico/stampa;
sartoria, prototipia .
La realizzazione dei principali prerequisiti dei laboratori creativi presuppone:
− Attenzione e interesse all’iniziativa da parte dei principali stakeholders locali
− Risposta positiva e consistente di giovani stilisti al bando internazionale
− Sviluppo di un osservatorio sulla moda e le sue tendenze.
− Cooperazione con i grandi istituti di formazione alla moda
La sperimentazione può riguardare diversi ambiti:
− tessuti ( eco-compatibili, tecnologici, connessi alla salute, ecc.)
− abiti: prodotti ordinati on line
− contaminazione cultura-prodotto
− sviluppo della creatività
27. Marchio Qualita e Servizio
del Pronto Moda
Si tratta di uno strumento di marketing e controllo , che possa dare garanzia di
qualità e di rispetto di regole di servizio e etica nella produzione e
commercializzazione del prodotto moda , valorizzerà anche gli aspetti
immateriali e intangibili delle attività della filiera del distretto,
creando un capitolato di tracciabilità e controllo sui processi di lavorazione di filiera .
L’ utilizzo del marchio sarà collegato ad attività di promozione e commerciale di
supporto, e necessario per creare reputazione e fornire garanzie di servizio a
catene della distribuzione internazionale e per l’ adesione al progetto del centro
moda e le varie attività e risorse di servizio.
28. Marchio commerciale di Origine
Il Cappotto Pratese
• Gli scenari ipotizzati sono caratterizzati da un’ulteriore accelerazione dei
fenomeni sopra indicati, che vedrà, da un lato, aziende rivolte ad un continuo
miglioramento del prodotto e lo sviluppo di politiche di marchio e licensing ,
e dall’altro al processo di chiusura di un numero crescente di micro imprese
rimaste a contrastare la concorrenza solo sul fronte dei prezzi
• Il progetto sviluppo marchio Il Cappotto Pratese , garantirà la tracciabilità e
qualità di collezioni di capispalla dal tessuto al capo finito Made in Prato .
• Si può ipotizzare anche la promozione del brand e format corner da proporre
a distributori e department store internazionali
• Nel comparto si registra la tendenza a spostare la capacità competitiva verso
fattori immateriali, attraverso la comunicazione, il design, lo sviluppo dei
marchi ed il made in Italy, nonché la commercializzazione diretta e la
penetrazione dei mercati esteri attraverso nuovi format come corner e shop in
shop anche temporary boutique , senza dimenticare il canale online che
diverrà sempre più un mercato di vendita attivo e internazionale .
29. Obiettivi specifici per il consolidamento
del contesto territoriale
Obiettivo specifico Descrizione
Intreccio di filiere produttive Interventi di integrazione (produttiva, tecnologica, di marketing, di
business, di informazione) con altri distretti esistenti a livello nazionale
ed europeo e nord africa .
Marketing e politiche di marchio Potenziamento delle attività relative al marketing operativo, cioè l’analisi
di mercato e della concorrenza.
Definizione di strategie volte allo sviluppo brand.
Infrastruttura tecnologica aziendale L’obiettivo è di fronteggiare le sfide del mercato globale ove è richiesto
alle imprese di far parte di un network in cui sia raggiunta la massima
efficienza nei processi di informazione, comunicazione e diffusione della
conoscenza, come pure di rafforzare il collegamento fra i comparti di
produzione e vendita.
Sviluppo dei rapporti con il terziario produttivo Si intende favorire l’incremento del contenuto di servizio dei prodotti :
ciò significa innanzitutto riuscire ad entrare in contatto e dare spazio a
persone che – nei luoghi del sapere e della conoscenza, delle università e
dei centri di ricerca - sono portatrici di creatività nelle idee, nei
comportamenti, nei progetti che elaborano.
Dialogo fra le parti sociali Promozione di investimenti immateriali (formazione e ricerca) e di
migliori condizioni di contesto per favorire gli investimenti (in
particolare credito,); promozione e consolidamento
dell'imprenditorialità, attraverso il necessario riordino degli incentivi, che
realizzi un quadro di convenienze di natura permanente, finalizzato
all’attrazione degli investimenti ed alla riconversione professionale.
30. Il Distretto dovrà sviluppare e consolidare le potenzialità del territorio
contribuendo a rendere le aziende sempre più competitive, innovative e
internazionalizzate attraverso le seguenti azioni:
• - rafforzare l’innovazione delle imprese con interventi a supporto dei
campionari innovativi, dell’innovazione di mercato, di prodotto e dei
materiali, attraverso lo sviluppo dei rapporti fra imprese, tra territori,
l’Università e i Centri di ricerca e partner esteri ;
• - supportare l’internazionalizzazione delle aziende rafforzando la loro
presenza all’estero organizzando attività di promozione, missioni
incoming di operatori esteri, studiando mercati-obiettivo e creando le
condizioni per l’apertura di show room;
• - creare reti tra i poli produttivi della moda e servizi di competitività
regionale;
• - migliorare la formazione degli addetti del settore.
31. Formazione di Filiera
Le azioni di formazione comprenderanno attività specifiche di qualificazione professionale per lo sviluppo dei
seguenti comparti aziendali:
• - Progettazione e creatività (es. stilisti, tecnici CAD, modellisti, web designer , Blogger , ecc);
• - Produzione ( formazione figure professionali della filiera produttiva Moda , tecnico di confezione , tecnico
lavaggi ; ecc
• - Ambiente, sicurezza ed etica;
• - Marketing e commercializzazione (es. export manager, esperti di gestione di punti vendita, esperti in Public
Relations, esperti di business con specializzazioni linguistiche extra ( Cinese , Arabo , Russo , Giapponese ,
Turco , ecc.);
• - Creazione di nuove competenze per l’individuazione di materiali innovativi e processi aziendali ;
• - Coordinamento di reti d’impresa e supply chain management.
Oltre che a rispondere ai bisogni delle imprese e del mercato , la formazione prevista risponderà anche al bisogno di
qualificazione e specializzazione della forza lavoro locale, dei giovani e dei senza lavoro di tutte le età . In tal modo il
distretto della moda diviene anche bacino reale di occupazione.
In questa specifica direzione si intende sperimentare un percorso formativo di profonda integrazione tra operatività
pratica e competenze teoriche da svilupparsi all’interno di unità produttive che dedicheranno alla formazione un
percorso parallelo e separato alle proprie attività produttive: una vera e propria “impresa laboratorio formativo”
per il settore .
32. Obiettivi specifici di supporto alla crescita del sistema di aziende del distretto
Obiettivo specifico Descrizione
Sostegno alla creatività Le aziende del distretto lamentano una carenza nel settore
creativo ; lacuna che deve essere colmata per il recupero di
competitività delle imprese.
Innovazione di prodotto Il settore denota una scarsa capacità ad investire in innovazione
e sviluppo design di collezioni , al contrario è certamente più
diffusa l’innovazione incrementale, attraverso cui si tende a
recepire idee e input dall’offerta già disponibile,
personalizzando le soluzioni più che ad inventarle ex novo.
L’esigenza primaria dell’industria della moda è dunque il
riconoscimento di questa capacità creativa come capacità
innovativa e di nuove proposte moda
Valorizzazione della proprietà intellettuale La proprietà intellettuale svolge un fattore primario per lo
sviluppo e l’internazionalizzazione delle imprese, in quanto la
crescita delle stesse è strettamente legata alla capacità di
identificare, proteggere ed aumentare il valore commerciale del
proprio capitale immateriale
Sviluppo dei rapporti con i centri di ricerca, l'università e la
scuola
Qualificazione della forza lavoro in modo che risponda alle
esigenze del nuovo profilo del settore, sviluppo delle
competenze manageriali all’interno delle aziende e
conservazione di competenze artigianali caratterizzanti i
prodotti Made in Italy.
33. IDEE E PROPOSTE OPERATIVE PER
IL RILANCIO DI PRATO E DEL DISTRETTO
DR MARCO RISALITI – STUDIO RISALITI
INFO@ACQUASTUDIO.COM
