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Strategia di sviluppo aziendale

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Quali aspetti dobbiamo considerare in un processo di sviluppo e crescita aziendale.

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Strategia di sviluppo aziendale

  1. 1. Strategia di Sviluppo Aziendale Quali aspetti dobbiamo considerare in un processo di sviluppo e crescita Emilio
  2. 2. Gestire un’impresa significa governare i fattori di produzione (uomini, risorse e rapporti con gli elementi esterni) per assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo nel lungo termine. LE DECISIONI PIU’ IMPORTANTI PER GOVERNARE UN’IMPRESA SONO QUELLE STRATEGICHE Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo riguardanti gli obiettivi e l’impiego delle risorse aziendali nel lungo termine.
  3. 3. Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare Strategie Competitive: indica le modalità con cui l’impresa decide di competere in un’area strategica d’affari per ottenere un vantaggio competitivo Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di ogni singola funzione (Produzione, Marketing, R&S, Finanza, ecc.)
  4. 4. LE STRATEGIE CORPORATE Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due: • lo sviluppo monosettoriale: quando l’impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite. • la diversificazione: quando l’impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in altri settori più o meno affini a quello in cui già opera. Monosettoriale Diversificazione
  5. 5. L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti, distributori ecc. STRATEGIE DI SVILUPPO MONOSETTORIALE La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due modalità: • Integrazione orizzontale • Integrazione verticale
  6. 6. INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Si ha integrazione orizzontale quando l’impresa espande l’attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente. Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse politiche di distribuzione, promozione..). Per esempio è integrazione orizzontale quando un’impresa che produce lavatrici acquista un’impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie.
  7. 7. L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere di mercato. L’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa: • Completa la gamma • Aumenta i segmenti serviti • Amplia l’area geografica I mezzi utilizzati sono l’ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari. INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
  8. 8. Vantaggi e svantaggi dell’integrazione orizzontale SVANTAGGI • L’aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento della attività burocratiche. VANTAGGI • Tempi brevi di attuazione • lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili • la maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali
  9. 9. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE - quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato - quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti - quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto)
  10. 10. INTEGRAZIONE VERTICALE La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di “internalizzazione sequenziale o verticale” (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico- produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa. Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 2- levigatura, 3- progettazione dei mobili, 4- produzione di componenti, 5- vari trattamenti, 6- verniciatura, 7- assemblaggio
  11. 11. OBIETTIVI/VANTAGGI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE - aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione); - maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza dall’esterno); - aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l’impresa aumenta la propria dimensione; - aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere all’entrata - Migliorare l’efficienza aziendale
  12. 12. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE VERTICALE - quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti dell’azienda (esempio: quando ci sono pochi fornitori dell’impresa questi potrebbero imporre dei prezzi più alti) - quando l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato - quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo
  13. 13. Limiti dell’integrazione verticale - rischio di “blocco dell’apprendimento” in quanto l’impresa internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase della filiera tecnologico-produttiva; - Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale; - Aumento delle barriere all’uscita
  14. 14. L’integrazione verticale può assumere due forme Filiera tecnologico-produttiva Fase A Fase EFase DFase CFase B Fase GFase F Integrazione verticale a monte: verso il mercato di fornitura Integrazione verticale a valle: verso il mercato di sbocco Le forme dell’integrazione verticale - Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già svolte; - Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.
  15. 15. La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati non limitandosi a rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE La strategia di diversificazione si persegue attraverso quattro modalità: • diversificazione orizzontale; • diversificazione correlata (o laterale); • diversificazione conglomerale.
  16. 16. Diversificazione e differenziazione Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori
  17. 17. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE PARTNERSHIP SVILUPPOINTERNO ACQUISIZIONI Metodo più comune e più rapido rispetto all’avvio di un’attività ex novo ed è utile per superare le barriere all’entrata (es: creazione di know-how tecnologico, necessità di ingenti investimenti pubblicitari…). . Prevede la creazione di nuove sussidiarie partendo da zero. Richiede tempi lunghi ed è più complesso di un’acquisizione: bisogna superare le barriere all’entrata del settore e sostenere grossi investimenti. . Creazione di una nuova entità societaria di proprietà di due o più imprese attraverso un accordo mirato allo sfruttamento di una opportunità di business vantaggiosa per tutte le imprese coinvolte. .
  18. 18. AFFINITA’ TECNOLOGIC HE NON AFFINITA’ TECNOLOGIC HE AFFINITA’ DEL MERCATO Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto AFFINITA’ DEL MERCATO Sviluppo del mercato Diversificazione STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE
  19. 19. Quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito, mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie preesistenti oppure mediante tecnologie differenti. ES AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E LAVASTOVIGLIE È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l'impresa. Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da compiere in un momento successivo DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE
  20. 20. Quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del rapporto con il mercato. ES.: • termini tecnologici: un’azienda che produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi; • termini di marketing: un’azienda che produce prodotti per l’igiene della casa e decide di produrre prodotti alimentari (entrambe le produzioni, infatti, possono essere gestite con gli stessi canali distributivi). Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinità sfruttabili dall’impresa. DIVERSIFICAZIONE CORRELATA
  21. 21. Quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela completamente diversa. La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più alti rischi di gestione (in quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse andare male uno dei due l’altro non seguirebbe la stessa sorte). DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE
  22. 22. OBIETTIVI/VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE - Crescita aziendale - Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a mercati più attraenti) - Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati serviti con quelli favorevoli di altri) - Sfruttare opportunità di mercati promettenti - Non continuare ad investire in mercati in crisi - Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori - Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate
  23. 23. LIMITI DELLA DIVERSIFICAZIONE - la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali ; - la realizzazione della strategia di diversificazione richiede all’azienda tempi lunghi legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l’impresa decide di espandersi rispetto alle produzioni tradizionali ;
  24. 24. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE - quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo Yahoo). - quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già opera perchè obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente decrescente - l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio).
  25. 25. Business correlati e non correlati Business le cui rispettive catene del valore sono legate da corrispondenze strategiche che hanno valenza competitiva e creano le condizioni per ottenere performance superiori per l’impresa che operi in questi business BUSINESS CORRELATI BUSINESS NON CORRELATI Business che presentano catene del valore totalmente scollegate e prive di rapporti incrociati che possano portare sinergie e quindi che abbiano una valenza dal punto di vista competitivo
  26. 26. L’espansione nelle adiacenze Ci sono 6 direzioni di espansione dei confini del business: ADIACENZE DI PRODOTTO -nuovo prodotto o servizio a clienti chiave ADIACENZE GEOGRAFICHE - Espansione in Paesi vicini ADIACENZE LUNGO LA CATENA DEL VALORE – Acquisizione nuovi business ADIACENZE A LIVELLO DI CLIENTE - Modifica di un prodotto per entrare in un segmento di clientela totalmente nuovo ADIACENZE DI CANALE – Utilizzare canali distributivi simili ADIACENZE A LIVELLO DI NEW BUSINESS - Costruzione di un nuovo business basato su una forte competenza
  27. 27. Le diverse tipologie di adiacenza NUOVI STEP LUNGO LA CATENA DEL VALORE NUOVI BUSINESS NUOVI SEGMENTI DI CLIENTELA NUOVI CANALI NUOVE AREE GEOGRAFICHE Integrazione a valle Integrazione a monte Vendita di competenze all’esterno Bisogni creati da zero Nuovi prodotti da sostituire agli esistenti Nuovi modelli Nuovi segmenti Segmenti non ancora serviti Microsegmentazione degli attuali segmenti Espansione globale Internet Distribuzion e Canali indiretti Espansion e locale
  28. 28. Trasforma le tue competenze

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