Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp Chu Lai.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN HẠ
TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP CHU LAI
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Anh Thư Giáo viên hướng dẫn:
Lớp: K49B - Quản trị nhân lực TS. Hồ Thị Hương Lan
Niên khóa: 2015 -2019
Huế, tháng 12 năm

Khóa lu ận tốt nghiệp GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
LỜI CẢM ƠN
Qua ba năm học tập và rèn luy ện tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế,
được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình của quý th ầy cô, đặc biệt là quý th ầy cô khoa
Quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho em những kiến thức và thực hành trong suốt
thời gian học ở trường. Và trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH MTV Phát tri ển
hạ tầng KCN Chu Lai em đã có c ơ hội áp dụng những kiến thức đã được học ở trườ
ng vào thực tế công ty, và h ọc hỏi được nhiều kinh nghiệm cho bản thân mình tại
công ty. Cùng v ới sự nổ lực của bản thân em đã hoàn thành khóa lu ận của mình.
Từ những kết quả này em xin gửi lời cảm ơn đến:
Ban giám hiệu nhà trường cùng toàn th ể tới thầy cô giáo Trườ g Đại học Kinh
tế Huế, những người đã dạy dỗ và truyền đạt những kiế n thức quý báu cho em trong
suốt những tháng ngày h ọc tập tại trường. Em xin cảm ơn quý th ầy cô khoa Qu ản trị
kinh doanh đặc biệt là cô H ồ Thị Hương Lan đã trự ti ếp hướng dẫn và giúp đỡ em
trong suốt thời gian thực tập cuối khóa.
Ban giám đốc cùng toàn th ể các anh ch ị tại Công ty TNHH MTV Phát tri ển
hạ tầng KCN Chu Lai đã tạo điều kiện cho em hoàn thành đợt thực tập, cũng như đóng
góp ý ki ến bổ ích để em hoàn thành đợt thực tập của mình với kết quả như mong đợi.
Trong bài khóa lu ận này mặc dù b ản thân em đã cố gắng nỗ lực hết mình để
giải quyết các yêu c ầu và m ục đích đặt ra song do kiến thức còn h ạn hẹp nên em
không thể nào tránh kh ỏi các thiế u sót trong cách hi ểu, lỗi trình bày. Em rất mong
nhận được những sự giúp đỡ, chỉ đạo, bổ sung ý ki ến đóng góp của thầy cô giáo để
bài khóa lu ận của em được hoàn thiện và đạt kết quả tốt hơn.
Em xin chân thành c ảm ơn!
i

SVTH: Nguyễn Thị Anh Thư

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài Khóa luận tốt nghiệp này là do b ản thân tôi t ự thực hiện
có s ự hỗ trợ của giảng viên hướng dẫn và khô ng sao chép các công trình nghiên c ứu
của người khác. Các d ữ liệu thông tin s ử dụng trong Khóa lu ận là có ngu ồn gốc và
được trích rõ ràng.
Tôi xin ch ịu hoàn toàn trách nhi ệm về sự cam đoan này!
Huế, ngày 10 tháng 12 năm 2018
Sinh vi n
Nguyễn Thị Anh Thư
ii

MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ........................................................................................................................... 1
1. Lí do chọn đề tài.............................................................................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................................... 3
5. Kết cấu đề tài..................................................................................................................................... 3
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU............................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP...................................................... 5
1.1. Một số vấn đề lí luận về công tác tuyển dụng nhân sự tro g doanh nghiệp .5
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản: ................................................................................................... 5
1.1.1.1 Khái ni ệm nhân l ực..................................................................................................... 5
1.1.1.2. Khái ni ệm nhân s ự ...................................................................................................... 5
1.1.1.3. Khái ni ệm tuyển dụng ................................................................................................. 5
1.1.1.4. Khái ni ệm tuyển mộ...................................................................................................... 5
1.1.1.5. Khái ni ệm tuyển chọn.................................................................................................. 6
1.1.2 Tuyển dụng nhân sự.............................................................................................................. 6
1.1.2.1 Các yêu c ầu đố i với tuyển dụng nhân s ự.......................................................... 6
1.1.2.2 Bản chất và vai trò c ủa tuyển dụng nhân s ự................................................... 6
1.1.2.3 Các y ếu tố ả h hưởng đến công tác tuy ển dụng nhân s ự ......................... 7
1.1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp...................... 11
1.1.3.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân s ự............................................................................... 11
1.1.3.2. Tuyển mộ nhân s ự ..................................................................................................... 14
1.1.3.3 Tuyển chọn nhân s ự................................................................................................... 18
1.2 Kinh nghiệm về tuyển dụng nhân sự ở một số doanh nghiệp điển hình tại
Việt Nam ................................................................................................................................................... 23
1.2.1 Kinh nghiệm về tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Ô Tô Trường
Hải Chi nhánh Quảng Nam....................................................................................................... 23
1.2.2 Kinh nghiệm về tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Tư vấn thiết
kế và Đầu tư tổng hợp QN 696. ........................................................................................... 24
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH MTV PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP CHU LAI...26
iii

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV phát triển hạ tầng khu công nghiệp
Chu Lai...................................................................................................................................................... 26
2.1.1 Một vài thông tin t ổng quan về Công ty.................................................................... 26
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát tri ển của Công ty....................................................... 26
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty............................................................................... 28
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và b ộ máy qu ản trị của Công ty.................................................. 29
2.1.5 Đặc điểm về lao động của Công ty:.............................................................................. 34
2.1.6 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2015 – 2017...................................... 38
2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty............................................................. 38
2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty TNHH MTV p át triển hạ
tầng khu công nghiệp Chu Lai ..................................................................................................... 40
2.2.1 Quy trình tuyển mộ của Công ty.................................................................................... 40
2.2.2 Quy trình tuyển chọn của Công ty................................................................................ 46
2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng tại công ty................................................................. 50
2.3.1 Kết quả tuyển dụng của công ty..................................................................................... 50
2.3.2 Chi phí tuyển dụng ............................................................................................................... 51
2.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty từ quan điểm của người
lao động...................................................................................................................................................... 52
2.4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát..................................................................................................... 52
2.4.2. Hoạt động tuyển d ụng của Công ty:.......................................................................... 55
2.5 Kết quả đạt được và hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự của Công
ty.................................................................................................................................................................... 58
2.5.1. Những kết quả đạt được trong công tác tuy ển dụng của Công ty.......... 58
2.5.2. Những hạn chế trong công tác tuy ển dụng của Công ty............................ 58
2.5.3. Nguyên nhân c ủa những hạn chế ......................................................................... 59
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG KHU
CÔNG NGHIỆP CHU LAI ................................................................................................................ 61
3.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.......................................... 61
3.1.1 Mục tiêu phát tri ển của công ty trong th ời gian tới........................................... 61
3.1.2 Mục tiêu và phương hướng tuyển dụng nhân s ự của Công ty...................... 62
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
63
iv
SVTH: Nguyễn Thị Anh Thư

3.2.1 Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty ................................................ 63
3.2.2. Đa dạng hóa ngu ồn tuyển dụng.................................................................................. 63
3.2.3. Mở rộng kênh thông báo tuy ển dụng ....................................................................... 64
3.2.4. Đổi mới quy trình tuyển chọn........................................................................................ 64
3.2.5. Thực hiện tốt các ho ạt động quản trị nhân s ự như phân tích, đánh giá
công vi ệc để bố trí nhân sự hợp lí. .......................................................................................... 66
3.2.6. Thực hiện chính sách đào tạo phát tri ển tốt hơn cho người lao động..... 67
PHẦN III: KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ...................................................................................... 68
v

DANH MỤC VIẾT TẮT
Kí hiệu viết tắt Tên đầy đủ
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
KCN Khu công nghi ệp
HĐQT Hội đồng quản trị
UBND Ủy ban nhân dân
KTM Kinh tế mở
ATVSLĐ An toàn vệ sinh lao độ ng
PCCN Phòng ch ống cháy nổ
vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................................. 30
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn:............................................ 34
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi............................................................................ 35
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính......................................................................... 36
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động.................................................... 37
Bảng 2.6: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015-2017....38
Bảng 2.7: Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm (2015 -2017)................. 41
Biểu 2.1: Mẫu kế hoạch tuyển dụng nhân sự ................................................................ 42
Bảng 2.8 Kết quả tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2015-2017 ........................ 50
Bảng 2.9. So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng giai đoạn
2015-2017 của Công ty ............................................................................................................... 51
Bảng 2.10: Chi phí tuyển dụng của công ty từ năm 2015 – 2017........................ 51
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu về giới tính.............................................................................................. 52
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu về trình độ văn hóa............................................................................. 53
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu về bộ phận công tác............................................................................ 54
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu về kinh nghiệm làm vi ệc................................................................. 54
Biểu đồ 2.6. Nguồn thông tin tuy ển dụng nhân s ự của Công ty.......................... 55
Biểu đồ 2.7. Quy trình tuyển dụng của Công ty.............................................................. 55
Biểu đồ 2.8. Công bằng trong tuyển dụng nhân s ự..................................................... 56
Biểu đồ 2.9. Mo g muốn gắn bó v ới Công ty ................................................................... 57
Biểu đồ 2.10. Chính sách đãi ngộ của Công ty ............................................................... 57
Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty TNHH MTV Phát triển hạ
tầng KCN Chu Lai trong giai đoạn 2019-2021............................................................. 63
Sơ đồ 3.1: Đề xuất quy trình tuyển chọn mới................................................................ 64
vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Hiện nay, nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay g ắt và
khốc liệt nếu không bi ết tự làm mới mình thì doanh nghiệp sẽ khó t ồn tại. Để có th ể
đứng vững và phát tri ển trong hoàn cảnh đó thì việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là
điều bắt buộc đối với doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các nguồn lực vốn, khoa học -
công ngh ệ, tài nguyên và ngu ồn nhân lực thì nguồn nhân lực được xem là nguồ n lự c
quan trọng nhất. Tại sao vậy? Bởi vì nguồn nhân lực là nguồn tài nguy n s ống duy nhất có
th ể sử dụng và kiểm soát các ngu ồn lực khác. Các ngu ồn lực ài chính, khoa học – công
ngh ệ sẽ trở nên vô d ụng nếu không có bàn tay và trí tu ệ của con người tác động vào. Vì
vậy thành công c ủa doanh nghiệp không th ể tách rờ yếu tố con người.
Để doanh nghiệp có ngu ồn nhân lực vững mạnh, có năng lực phù h ợp với đặc
thù công vi ệc của đơn vị mình thì tuyển dụng nhân sự hính là khâu then chốt để có thể
tạo ra được nguồn nhân lực chất lượng và cung cấp cho doanh nghiệp những ứng cử
viên tuyệt vời nhất. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả công việc
và danh tiếng của mình trên thị trường, đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo
nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng cử viên sáng giá. Mục đích của tuyển dụng
nhằm tìm kiếm được nh ững người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó
lâu dài v ới doanh nghi ệ p và tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới,
doanh nghiệp lại mất công s ức và thời gian để nhân viên m ới quen việc và hòa nhập
được với các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp
Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác tuy ển dụng nhân sự ở các doanh
nghiệp nói c hung, trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV Phát triển hạ tầng
KCN Chu Lai, chúng tôi đã nhận ra hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty vẫn còn
bộc lộ một số bất cập, quy trình tuyển dụng nhân sự và cách th ức quản trị nhân sự còn
một số nội dung chưa hợp lí và khoa học, còn đề cao tính hình thức dẫn đến hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi. Trong những năm tới để có
thể hòa nh ập cùng v ới xu thế toàn cầu hóa ngày m ột phát triển mạnh mẽ và sự phát
triển lên tầm cao mới của Công ty thì công tác tuy ển dụng nhân sự tại Công ty c ần có
những thay đổi nhất định. Vì thế chúng tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển
1

dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Phát triển hạ tầng KCN Chu Lai” làm đề
tài khóa lu ận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
Trên cơ sở đánh giá th ực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV
Phát triển hạ tầng KCN Chu Lai, nghiên cứu hướng đến đề xuất các giải pháp nhằ m
hoàn thiện công tác tuy ển dụng nhân sự tại Công ty trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
+ Hệ thống hóa m ột số vấn đề lý lu ận và thực tiễn về công ác uyển dụng
nhân sự trong doanh nghiệp.
+ Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH MTV Phát tri
ển hạ tầng KVN Chu Lai qua đó phát hiện những bất cập còn t ồn tại trong công tác
tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuy ển dụng nhân sự
tại Công ty trong giai đoạn 2015 - 2017.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm oàn t iện công tác tuy ển dụng nhân sự ở
Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai đến năm 2020.
2.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Quy trình tuyển dụng củ Công ty được thực hiện như thế nào?
- Đâu là những hạ n ch ế trong công tác tuy ển dụng nhân sự của Công ty giai
đoạn 2015-2017
- Những giải pháp gì nhằm hoàn thiện công tác tuy ển dụng nhân sự tại Công
ty trong thời gian tới?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tuy ển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN
Chu Lai.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Nghiên c ứu được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Phát tri ển
hạ tầng KCN Chu Lai.
- Thời gian nghiên cứu:
2

 Số liệu thứ cấp được thu thập phục vụ cho đề tài trong giai đoạn năm 2015-
2017.
 Số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 11 năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Khóa lu ận sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
 Thông tin th ứ cấp:

- Các luận văn, giáo trình tại thư viện trường Đại học Kinh tế Huế
- Các tài li ệu, báo cáo, s ố liệu của Công ty để phân tích thự c r ạng nguồn
nhân lực.
- Giáo trình, bài báo, tạp chí, luận văn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
trên các trang mạng chuyên ngành.
 Thông tin sơ cấp:

Thu thập từ tiến hành điều tra, phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được thiết kế
sẵn với đối tượng điều tra phỏng vấn là tấ t c ả các cán b ộ ở các phòng ban và lao
động trực tiếp làm việc tại Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN Chu lai.
Về phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên. Đề tài này
dự vào sự giúp đỡ của các trưởng, phó phòng để tiếp cận các cán b ộ chủ chốt và các
nhân viên. S ố lượng phiếu phát ra là 87 phi ếu và thu về 74 phiếu. Do thời điểm tiến
hành khảo sát có m ột số cán b ộ và nhân viên đi công tác, nghỉ, phép,… Vậy kích
thướ mẫu là 74 quan sát.
4.2. Phương pháp x ử lý và phân tích d ữ liệu:
Đề tài sử dụng phần mềm Excel để thực hiện việc phân tích, thống kê các s ố
liệu sơ cấp. Đề tài còn s ử dụng một vài phương pháp như:
- Phương pháp thống kê mô t ả: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình
hoạt động của Công ty và các gi ải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt
động của Công ty.
5. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
Phần 1: Đặt vấn đề
3

Phần 2: Nội dung nghiên cứu
Chương I: Một số vấn đề lý luận và th ực tiễn về công tác tuy ển dụng nhân s ự
trong doanh nghệp
Chương II: Đánh giá công tác tuy ển dụng nhân s ự tại Công ty TNHH MTV
Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai
Chương III: Một số giải pháp hoàn thi ện công tác tuy ển dụng nhân s ự tạ i
Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai
Phần 3: Kết luận và kiến nghị
4

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề lí luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản:
1.1.1.1 Khái ni ệm nhân l ực
‘‘Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao g ồm cả thể lực và trí lự c.
Nó th ể hiện ra bên ngoài b ởi khả năng làm việc. Nó bao g ồm cả sức kh ỏe, rí lực,
tâm lý, lòng đam mê’’ [2 tr.8]
1.1.1.2. Khái ni ệm nhân s ự
Bao gồm tất cả con người trong một tổ chức hay xã h ộ i (kể cả những thành
viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghi ệp
sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá tr ị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.3. Khái ni ệm tuyển dụng
‘‘Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực
hiện các mục tiêu của tổ chức’’ [7.tr74]
‘‘Tuyển dụng nhân l ự c là một quá trình tìm kiếm, thu hút và l ựa chọn những
người có đủ các tiêu chu ẩ n thích hợp cho các công vi ệc và các ch ức danh cần người
trong tổ chức’’[4,tr.223]
Từ những khái niệm trên ta rút ra khái ni ệm tổng quát về tuyển dụng nguồn
nhân lưc như sau:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các v ị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số
họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công vi ệc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên
bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.
1.1.1.4. Khái ni ệm tuyển mộ
“Tuyển mộ là quá trình thu hút nh ững người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ
5

khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục
tiêu của mình.” [1.tr108]
1.1.1.5. Khái ni ệm tuyển chọn
“Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu c ầu của công vi ệc, để tìm được những người phù h ợp với
các yêu c ầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ
sở của tuyển chọn là các yêu c ầu của công vi ệc đã được đề ra theo bản mô t ả công vi
ệ c và bản yêu cầu đối với người thực hiện công vi ệc. Quá trình tuyển chọn phải đáp
ứng được các yêu c ầu dưới đây:
Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doa h và k ế oạch nguồn
nhân lực;
Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn c ần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suât công tác t ốt;
Tuyển được những người có k ỉ luật, trung thực, gắn bó v ới công vi ệc với tổ
chức.” [1.tr120]
1.1.2 Tuyển dụng nhân sự
1.1.2.1 Các yêu c ầu đối với tuyển dụng nhân s ự
Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù h ợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh c ủa doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những
trường hợp cần thiết. Tuyể n dụng phải đáp ứng được các yêu c ầu:
Tuyển dụng được những người thực sự phù h ợp với yêu cầu của công vi ệc
đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu của công vi ệc, tuyển
được người có k ỉ luật, trung thực gắn bó v ới công vi ệc của tổ chức và tuyển được
người có s ức khỏe, làm việc lâu dài trong t ổ chức với nhiệm vụ được giao.
1.1.2.2 Bản chất và vai trò c ủa tuyển dụng nhân s
ự - Bản chất của tuyển dụng nhân s ự
Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp là quá trình thu hút và tuy ển chọn
những người có đủ sức khỏe, trình độ và năng lực vào làm vi ệc trong doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút nh ững người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
6

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào yêu c ầu của công vi ệc để tìm được những người phù h ợp với các yêu c
ầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Tiếp nhận nhân sự bao gồm các hoạt động đón tiếp nhân viên và quá trình
giúp nhân viên làm quen v ới công vi ệc mới.
Đón tiếp nhân viên là t ạo cho nhân viên m ới cảm giác mình là một thành viên
rất quan trọng của tổ chức, tự hào về tổ chức và thấy rõ vai trò trách nhi ệm của mình
với tổ chức, có thêm s ự hào hứng cống hiến cho tổ chức.
Định hướng nhân viên là vi ệc thiết kế và tổ chức thực hiện chương rình nhằm
giúp nhân viên m ới làm quen với tổ chức và bắt đầu công vi ệc mới với iệ u quả năng
suất cao.
- Vai trò c ủa tuyển dụng nhân s ự
+ Vai trò tuy ển dụng đối với tổ chức
Quản trị nhân sự giúp t ổ chức khai thác có hi ệu quả nguồn vốn con người,
phối hợp một cách tốt nhất các nguồn vốn khác. Quản trị nhân sự giúp cho t ổ chức
chủ động đối phó v ới mọi biến động trên th ị tường lao động cũng như sự cạn kiệt các
nguồn lực khác. Thông qua vi ệc phát huy năng suất, hiệu quả lao động, thúc đẩy
nghiên cứu và áp d ụng các giải pháp sáng t ạo trong tận dụng moị nguồn lực khác của
sản xuất, tổ chức sẽ tăng dầ n khả năng thay thế của đầu vào lao động. Quản trị nhân
sự có th ể giúp t ổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh từ đầu vào lao động.
Tuyển dụng luôn gi ữ một vị trí quan trọng trong tổ chức cũng như đối với xã
hội. Quá trình tuyển dụng nhân sự luôn được đánh giá cao đối với mỗi doanh nghiệp
trong giai đoạn hiện nay. Khi nền kinh tế có s ự hội nhập mạnh mẽ cùng v ới đó là sự
canh t anh của các doanh nghiệp có v ốn đầu tư nước ngoài.
+ Vai trò tuy ển dụng đối với xã h ội
Quản trị nhân sự giúp t ổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật, trách
nhiệm xã hội một cách tốt nhất. Với sự quan tâm tốt nhất tới yếu tố con người, các mối
quan hệ tại nơi làm việc được quan tâm và hoàn thi ện theo hướng tốt đẹp nhất. Môi
trường lao động, điều kiện lao động được cải thiện, công vi ệc ngày càng tr ở nên hoàn
thiện hơn. Giá trị và vị thế của con người ngày càng được khẳng định và tôn vinh.
1.1.2.3 Các y ếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân s ự
7

Quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có r ất nhiều nhân tố tác động
đến. Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý mu ốn của
doanh nghiệp, giúp doanh nghi ệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ
những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công vi ệc cần tuyển. Ngược lại
những tác động tiêu cực của mội trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh
nghiệp không tuy ển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công vi ệc, điề
u này sẽ ảnh hưởng không nh ỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh c
ủa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môi
trường tới công tác tuy ển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất.
Các y ếu tố thuộc môi trường bên trong
Có nhi ều nhân tố bên trong có th ể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuy ển chọn
ứng viên cho công vi ệc của công ty. Bao g ồm các nhân t ố sau:
Mục tiêu phát tri ển của doanh nghiệp: Trong thự tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuy ển dụng nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát tri ển, chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp đều có m ột sứ mạng, một mụ c tiêu riêng và t ất cả các hoạt động đều
được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các
bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù h ợp. Do vậy,
công tác tuy ển dụng nhân s ự c ũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu
mà đưa ra kế hoạch và thự c hiệ n kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn mong mu ốn được làm
việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có kh ả năng phát
triển được khả năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều
ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín v ề chất lượng sản phẩn thì cũng có nghĩa là
công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có kh ả năng thu hút các ứng cử viên có
trình độ và năng lực cao. Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín của công ty b ị đánh giá là
thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là th ấp, khó có kh ả năng thu hút ứng viên giỏi.
Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá
trị hữu hình và giá trị vô hình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao c ả hai
mặt này để có s ức hút m ạnh đối với các ứng viên.
8

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa
ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộ
công nhân viên c ủa doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình
thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc
hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp
cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển d ụng của công
ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển… Một công ty có ti ềm lực tài chính mạnh có
th ể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư cho
thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp.
Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuy ển dụng:
Về năng lực của chuyên viên tuy ển dụng: Quy trình tuyển dụng có h ợp lý song
người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ mà thực hiện một cách máy
móc thì sẽ không có hi ệu quả và ngược lại, nếu đội ngũ huyên viên tuy ển dụng trình
độ chuyên môn cao, có kinh nghi ệm và năng lực thì công tác tuyển dụng sẽ có ch ất
lượng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong t ổ chức: Khi các cấp quản lý trong t ổ
chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một
quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuy ển dụng.
Năng lực của cán b ộ đả m nhận công tác tuy ển dụng cũng được đánh giá qua
thái độ của họ đối với ứng viên. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm
nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì s ẽ tìm được nhân viên có tài. Còn nh ững nhà
quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lực kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động
ì ạch, kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò c ủa công tác tuy ển dụng
nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh
hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá nhân. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu
không khí thoải mái, cởi mở để ứng viên có cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình.
Quan hệ lao động trong tổ chức: Quan hệ lao động hài hòa, lành m ạnh thì việc
khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn. Dễ dàng thu hút ứng
viên từ các nguồn bên ngoài t ổ chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong
mội trường có quan h ệ lao động tốt, không có mâu thu ẫn giữa chủ và thợ.
Các y ếu tố thuộc môi trường bên ngoài
9

Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền
kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải
thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh
thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hi ệu quả, hoàn
thiện công tác c ủa mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi h ỏi doanh nghiệp phải
tuyển dụng thêm lao động mới.
Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí
của người dân sẽ được nâng cao. Nó là d ấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng
của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn tr ống sẽ có nhi ều ứng viên có rình độ cao
cùng tham gia thi tuy ển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doa nghi ệp có th ể
chọn được những người phù h ợp nhất.
Yếu tố văn hóa - xã hội: Văn hóa- xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn
đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyể n d ụng nhân sự của doanh
nghiệp. Nếu yếu tố này phát tri ển nó s ẽ giúp ph ẩm chất và ý th ức con người được
nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển
dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chính sách và mục tiêu của công tác tuy ển dụng của
doanh nghiệp, chúng ph ải phù h ợp với sự phát triển của xã hội. Ngược lại nếu một xã
hội đó còn t ồn tại những hủ tục và tư duy lạc hậu thì con người dễ bị thụ động trước
những tình huống bất ngờ và luôn đi sau sự phát triển, tiến bộ của loài người, do vậy
mà công tác tuy ển dụng sẽ ặ p nhiều khó khăn và trở ngại.
Mặt khác ý th ức xã hội cũng ảnh hưởng đến công tác tuy ển dụng của doanh
nghiệp. Đối với những công vi ệc mà xã h ội quan tâm, được nhiều người mong muốn
thì doanh nghiệp có th ể tuyển được những ứng viên giỏi. Ngược lại, khi quan niệm
của xã hội về một loại công vi ệc nào đó không tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với các
tổ chức cần tuyển dụng lao động vào công vi ệc đó, khó mà tuyển được lao động đáp
ứng tốt công vi ệc của tổ chức hay doanh nghiệp mình.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuy ển
dụng: Các chính sách và pháp lu ật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công
tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có nh ững phương pháp tuyển dụng khác nhau,
nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao
động.
10

Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng
ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển
dụng quân nhân xu ất ngũ thì trong trường hợp này cùng v ới các ứng viên có đủ tiêu
chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực
lượng lao động trên.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng
tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuy ển dụng. Khi môi trường c ạ
nh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có kh ả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được
nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém hì sẽ
gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh
nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuy ển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại
lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có l ợi cho công tác
tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá d ễ
dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệ p càng cao thì nguồn cung ứng viên càng
nhiều và công ty càng d ễ thu hút và tuy ển chọn lao động.
Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không th ể áp dụng phương
pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không
nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh
nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng
viên phù h ợp với công vi ệc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhi
ều chính sách u đãi với các ứng viên để thu hút h ọ tham gia vào tuyển dụng.
T ình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng n ổ công
nghệ thông tin. Như vậy, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty ph ải cải tiến
kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân
sự của tổ chức, đòi h ỏi phải có thêm nhân viên m ới có kh ả năng và tuyển dụng
những người này không ph ải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng
đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn.
1.1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
1.1.3.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân s ự
11

Để thực hiện được quá trình tuyển dụng thì bước chuẩn bị tuyển dụng là vô
cùng quan tr ọng và cần thiết, là tiền đề cho việc thực hiện tuyển dụng đạt hiệu quả.
 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt
và lâu dài cho doanh nghi ệp. Nhà quản trị cần biết rõ ràng c ần tuyển bao nhiêu nhân
sự? Ở vị trí nào? Và yêu cầu về trình độ chuyên môn c ủa nhân sự đó ra sao? Căn cứ
vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có th ể
xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, phân ích công
việc là quá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có h ệ thố g các t ông tin quan
trọng có liên quan t ới các công vi ệc cụ thể trong tổ chứ c nhằm làm rõ b ản chất của
từng công vi ệc.
Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng đượ th ể hiện bằng hai tài liệu quan
trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: bản mô t ả công vi ệc và bản
tiêu chuẩn công vi ệc.
Bản mô t ả công vi ệc: là một tài liệ u cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ
thể, các nhiệm vụ và trách nhi ệm của công vi ệc. Bản mô t ả công vi ệc bao gồm các
nội dung chính như : tên công việc, mã số, cấp bậc công vi ệc, chức năng, trách nhiệm
trong công vi ệc, quyề n hạn của người thực hiện công vi ệc, điều kiện làm việc… Bản
tiêu chuẩn công vi ệc : là bản trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có th ể
chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành m ột công vi ệc nhất
định nào đó. Bản tiêu chuẩn công vi ệc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên th ực hiện công việc như: trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,
kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, tính cách, tham vọng…
 Lập kế hoạch tuyển dụng
Để tiến hành tuyển dụng có hi ệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng và
cần thiết. Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho vi ệc tuyển dụng có được định hướng, các
bước thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó ki ểm soát. Cần phải lập
kế hoạch cụ thể : nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng
12

Nguồn bên trong: Nguồn tuyển dụng từ bên trong bao gồm những người làm
việc bên trong công ty, tuy ển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao
hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác.
Nguồn bên ngoài: Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài là nh ững người đến xin việc
từ ngoài công ty, ngu ồn này có ph ạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và
đa dạng.
Phương pháp tuyển dụng
Đối với mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau có th ể sử dụng phương pháp tuyển
dụng khác nhau. Ví dụ đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức thì nhà quản trị
nên sử dụng phương pháp gì? Và đối với nguồn tuyển dụng bên goài t ổ chức thì nhà
quản trị nên sử dụng phương pháp gì? Khi đã xác định phương pháp tuyển dụng cụ thể
thì công tác tuyển dụng sẽ được thực hiệu hiệu quả hơn.
Hình thức tuyển dụng
Mỗi vị trí tuyển dụng khác nhau có hình thức thi tuyển khác nhau, vì vậy mà
nhà quản trị cần lập một bản kế hoạch cụ thể c từng vị trí dự tuyển. Các hình thức
tuyển dụng có th ể là : thực hiện các bài tr ắ c nghiệm như trắc nghiệm năng khiếu, trắc
nghiệm tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực…, hoặc phỏng vấn trực
tiếp như : phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn hội đồng…, hay
thực hiện các bài thi vi ết bao gồm các môn v ề nghiệp vụ, kỹ năng và môn kiến thức
chung…
Thời gian tuyể dụ g
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển
dụng: thời gian bắt đầu tuyển dụng là ngày nào, tuy ển dụng trong bao lâu? Đăng
thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào và h ạn nộp hồ sơ ứng tuyển ra sao ?
Sắp xếp được thời gian cụ thể cho từng công vi ệc giúp cho công tác tuy ển dụng thực
hiện theo đúng tiến độ, tránh những sự việc phát sinh không mong mu ốn.
 Thành l ập hội đồng tuyển dụng
Để có th ể đảm bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng trình tự và có th ể
lựa chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất cần phải thành lập hội đồng tuyển dụng sao cho
có đủ thẩm quyền quyết định. Hội đồng tuyển dụng là những người có kh ả năng nhìn
nhận, đánh giá con người, có chuyên môn, nghi ệp vụ cũng như kinh nghiệm phỏng
13

vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy trình. Hội
đồng tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định, điều hành xuyên su ốt quá trình tuyển dụng.
1.1.3.2. Tuyển mộ nhân s ự
Quy trình tuyển mộ nhân lực gồm những nôi dung sau:
 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác
định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có m ột số người
nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không ch ấp nhận các điều kiện
về công vi ệc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều ơn số người họ
cần tuyển dụng.
Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các t ổ ch ức quyết định được bao
nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các t ỷ lệ sàng lọc thể hiện mối
quan hệ về số lượng và các ứng viên còn l ại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn
và số người sẽ được chấp nhận vào vòng ti ế p t eo. Tr ng kế hoạch tuyển mộ, chúng ta
phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và h ợp lý.
Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ
Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và ngu ồn tuyển từ bên ngoài
doanh nghiệp.
Nguồn tuyển mộ bên trong
Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc
khác nhau của tổ chức.
Ưu điểm:
- Tuyển nhân sự bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội
thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn
- Nhân sự sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công vi ệc mới.
Nhược điểm:
- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có th ể trở nên
thiếu người do nhân sự được thuyên chuyển sang công vi ệc khác và l ại cần tuyển
dụng tiếp tục
14

- Việc tuyển nhân viên trong doanh nghi ệp có th ể gây ra hiện tượng xơ cứng do
các nhân viên này đã quen với cách làm vi ệc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo
- Hạn chế việc thu hút và b ổ sung nhân tài cho t ổ chức.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài
Đối tượng: Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghi ệp.
Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc. Những nhóm lao động thu ộc
nguồn này là : h ọc sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, nh ữ
ng người đã có kinh nghi ệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích
cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức khác, lao động phổ hông chưa
qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo.
Ưu điểm:
- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng
- Môi trường làm việc mới và công vi ệc mới giúp ho người lao động thích thú,
hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công vi ệc
- Người sử dụng lao động có điều ki ệ n uấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc
và các quy định về những công vi ệc có ý đị nh giao cho nhân sự mới
Nhược điểm:
- Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá
trình tiếp nhận công v iệc, vì họ không làm t ừ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tườm tận
từng công vi ệc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian
tạo điều kiện cho người lao độ g làm quen và hòa nh ập với công vi ệc mới.
- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài t ổ chức (đặc biệt trong
việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý th ất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ
sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ
chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên
mới.
Bước 3: Phương pháp tuyển mộ
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có th ể sử dụng các
phương pháp sau:
15

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuy ển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao g ồm các thông tin v ề
nhiệm vụ thuộc công vi ệc và các yêu c ầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua s ự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức.
Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có th ể áp dụng các phương
pháp thu hút sau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân vi n trong
doanh nghiệp
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp
chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi gi ới, giới thiệu
việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này thường
được đặt trong các trường đại học, cao đẳ ng, trung học chuyên nghiệp và các t ổ chức
quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn qu ốc.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các h ội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiế p xúc tr ực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội
việc làm cho ứng viên.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua vi ệc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng
tuyển
Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn
khác nhau giúp cho vi ệc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được
mục tiêu này c ần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin,
triển khai thông báo thông tin tuy ển dụng.
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu
hút s ự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo c ần cung cấp một cách
đầy đủ, rõ ràng và chi ti ết các thông tin sau:
16

- Quảng cáo về công ty, côn g việc để người xin việc hiểu rõ h ơn về uy tín, tính
hấp dẫn trong công vi ệc.
- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin
việc có th ể hình dung được công vi ệc mà họ dự định xin tuyển.
- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,
thăng tiến, mội trường làm việc…
- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…
Các hình thức thông báo tuy ển dụng:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
- Niêm yết các bản thông báo t ại trụ sở doanh nghiệp, nơi đô g gười qua lại.
- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nh ờ giới thiệu các ứng
viên phù h ợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việ làm để thông báo, tìm kiếm và
thu hút các ứng viên phù h ợp.
- Thông báo trên m ạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện
phổ biến để thông báo nhu c ầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.
Thông báo nên ng ắn gọn nhưng rõ ràng, chi ti ết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…
Bước 5: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Khi các địa chỉ tuyể n mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức
là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. K ế hoạch thời
gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây d ựng tương ứng.
 Tìm kiếm người xin việc
Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần
tiến hành các ho ạt động tìm kiếm người xin việc. Doanh nghiệp cần lưu ý :
- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanh
nghiệp cần truyền tải các hình ảnh có l ợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn
cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức.
- Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc
vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ…
17

- Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ : Những nhân viên
tuyển mộ phải là những người có ph ẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hi ểu
rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã h ội,
công ngh ệ và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công
bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách và kinh nghi ệm làm việc.
 Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc tuy ển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau :
- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, n ế u s ố ứng viên
được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục
- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã ợp lý ay ch ưa ?
- Mức độ phù h ợp giữa các ứng viên với công vi ệc
- Mức độ hiểu biết về công vi ệc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ
- Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không ?
- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa ?
- Các ứng viên đã được đối xử công b ằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng?
Cách khắc phục?
- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?
1.1.3.3 Tuyển chọn nhân s ự
Quá trình tuyển chọn là giai đoạn quan trọng nhất thường theo các bước sau:
 Tiếp nhận và sàng l ọc hồ sơ
Trong bước ày hóm các nhân viên tuy ển chọn có nhi ệm vụ tiếp đón các ứng
viên, quan sát phong thái, c ử chỉ của ứng viên và xem xét h ồ sơ xin việc của họ, từ đó
loại bỏ ứng viên có h ồ sơ không phù hợp.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý l ịch,
hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công vi ệc của ứng viên đến
thời điểm tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay
không nh ất quán để xem xét kỹ hơn. Bộ phận phụ trách nhân s ự chuẩn bị báo cáo
phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên c ứu hồ sơ.
Nhân viên ti ếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng
viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức. Khi quyết định có lo ại bỏ ứng viên
18

hay không c ần được nhân viên tuy ển chọn hội ý th ống nhất. Tất cả mọi hồ sơ xin
việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân lo ại để tiện cho việc sử dụng sau này.
 Phỏng vấn sơ bộ
Bước này có m ục tiêu xác l ập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử
dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù h ợp với
công việc của tổ chức hay không.
Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công vi ệc hay
không, t ổ chức cần đề ra các tiêu chu ẩn rõ ràng và có s ự cân nhắc thận r ọng về
những tiêu chuẩn đó. Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng hấ y ứng
viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức da h cô g vi ệ c cần
tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên. Hội đồng tuyển d ụ ng cũng cần có s ự
thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành ph ỏng vấn sơ bộ.
 Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có th ể thực hiện kiểm tra dưới hình thức
thi viết hoặc kiểm tra tay nghề.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật,
giúp t ổ chức đánh giá ứng viên có th ực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay
không.
Hình thức thi viết giúp ki ểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý
thuyết, khả năng xử lý n hi ệ p vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng
viên.
Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuy ển chọn nắm được các tố chất tâm lý, nh ững
khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin
về nhân sự khác không cho ta bi ết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc
nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý
của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên
chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công vi ệc.
Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài tr ắc nghiệm cần phải có nh ững người am hiểu
về công vi ệc hoặc đã nghiên c ứu kỹ về công vi ệc nhất là bản mô t ả công vi ệc, bản
yêu cầu của công vi ệc đối với người thực hiện.
Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự thành các lo ại sau đây :
19

- Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều
lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công vi ệc…để đánh giá xem các cá nhân nắm vững
nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp biểu
hiện qua thời gian hoàn thành công vi ệc, điểm bài thi, bài ki ểm tra…
- Trắc nghiệm về năng khiếu và kh ả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng ch ủ yếu để chỉ ra xem cá nhân
nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công vi ệc trong tương lai, tiế p thu tốt
các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và s ở thích
Trong thực tế có nhi ều loại người có khí chất khác nhau như : khí chất sôi n ổi,
khí chất linh hoạt, khí chất điềm tính, khí chất ưu tư, tương ứ ng với các khí chất này
sẽ có các thu ộc tính tâm lý khác nhau nh ư tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính
thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, kiên trì, hưng phấn hay ức chế. Đây là những
tính cách cần thiết cho mỗi công vi ệc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho
chúng ta có th ể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý, ước mơ, nguyện vọng của từng
người để sử dụng vào công vi ệc cho hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là r ấ t c ầ n thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các
công vi ệc của công tác nhân s ự. Người ta thường dùng các tr ắc nghiệm tâm lý để
đánh giá tính trung thực. Nhữ g trắc nghiệm này thường dùng nh ững câu hỏi đề cập
đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có s ự giám sát c
ủa nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô, không th ật thà
trong công việc…
ất cả các trắc nghiệm này giúp ta d ự đoán được các hành vi không trung th ực
trong tương lai của người dự tuyển.
 Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển
chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp ta
khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không n ắm
20

được hoặc cá loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết. Trong quá trình phỏng vấn
tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu h ỏi
này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu h ỏi cho nhà tuyển dụng.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có th ể chia thành 4 mục
tiêu chính như sau :
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin ho ặc kiểm tra thông tin v ề người xin
việc
- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả ă g giao tiếp của người
tuyển chọn
 Khám s ức khỏe và đánh giá thể lực của các ứ ng viên
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người
đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có th ể làm việc lâu dài cho t ổ chức. Các tiêu
chuẩn về thể lực do tổ chức quy định. Bộ ph ậ n nhân sự có trách nhi ệm cung cấp các
tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám
sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách
khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.
 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Muốn đảm bảo được s ự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụ g lao động thì cần phải có s ự phỏng vấn trực tiếp của người
phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng h ơn các ứng viên, đây là một bước
nhằm xác định vai trò quan tr ọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta kh ắc phục được sự
không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổ chức
cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin.
Có nhi ều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp
các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin ki ểm tra lại là các căn cứ chính xác để cho nhà
tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nh ận hay không nh ận.
21

 Tham quan công vi ệc
Những người xin việc luôn có k ỳ vọng về sự thỏa mãn công vi ệc do đó nếu tổ
chức tạo ra sự thất vọng đối với cô ng việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây
rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công vi ệc. Do đó để tạo điều kiện cho người
xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng v ề việc làm thì tổ chức có th ể cho những
ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công vi ệc mà sau khi họ được
tuyển dụng họ sẽ làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi
tiết về công vi ệc như : mức độ phức tạp của công vi ệc, tình hình thu thậ p, sự hỏa
mãn đối với công vi ệc,và các điều kiện làm việc khác… Qua đó người tham gia dự
tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nh
ận vào làm việc tại tổ chức để không b ị ngỡ ngàng khi gặp những điều không như
mong muốn và suy nghĩ.
 Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển
dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu c ầ u tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng
tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết đị nh tuyển dụng đối với các ứng viên đã
tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là d ựa vào phương
pháp đánh giá chủ quan theo thủ thục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn,
thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đ ã có quy ết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động
và người lao động cần tiế n hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động.
Những cơ sở pháp lý c ủa bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động mà do Nhà nước
ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý m ột số điều khoản sau đây: Tiền công,
thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm gi ờ giấc các loại đảm bảo
mà tổ chức phải đóng cho người lao động.
 Hội nhập nhân viên m ới
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên
mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi ti ết về công vi ệc và kỳ vọng
hoàn thành công vi ệc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, ti ết kiệm thời gian và tạo
ấn tượng tốt về tổ chức.
Nhân viên m ới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập :
- Chương trình hội nhập tổng quát
22

Khi nhận vào làm vi ệc trong doanh nghiệp, nhân viên m ới sẽ được giới thiệu
với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức
hướng dẫn về công vi ệc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên m ới bằng cách
giới thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá tr ị văn hóa tinh thần, các
truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ
luật lao động.
- Chương trình chuyên môn
Nhân viên m ới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công vi ệ c mới trong
điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và
đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp h ọ mau chó g t ích nghi với môi
trường làm việc mới.
Thông qua công vi ệc doanh nghiệp đánh giá được kh ả năng thích nghi, hướng
phát triển của nhân viên m ới từ đó có kế hoạch đào tạo, b ồi dưỡng và phát tri ển nhân
viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động.
1.2 Kinh nghiệm về tuyển dụng n ân sự ở một số doanh nghiệp điển hình
tại Việt Nam
1.2.1 Kinh nghiệm về tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Ô Tô
Trường Hải Chi nhánh Quảng N m.
Công ty ôtô Trường H ải được thành lập vào ngày 29/4/1997, tr ụ sở chính đặt
tại số 19 đường 2A, Khu Công n hi ệp Biên Hòa 2, t ỉnh Đồng Nai. Người sáng lập là
ông Trần Bá Dương, hiệ là Chủ tịch HĐQT THACO. Năm 2007, Công ty TNHH ôtô
Trường Hải chuyển đổi thành Công ty c ổ phần ôtô Trường Hải (THACO). Hiện nay,
THACO có 3 văn phòng đặt tại TP.HCM, Hà Nội và Chu Lai (Quảng Nam). Trong đó,
Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ôtô Chu Lai - Trường Hải (Quảng Nam) được thành
lập từ năm 2003 trên diện tích gần 600 ha, gồm 25 công ty, nhà máy tr ực thuộc.
Kinh nghiệm TD: Chính sách Nhân sự của Công ty C ổ phần Ô Tô Trường Hải
được xây dựng với mục đích đưa nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh của
Công ty, được thể hiện đồng bộ từ chính sách tuyển dụng, đào tạo - phát triển, lương -
thưởng - phúc l ợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và phát tri ển văn hóa doanh
nghiệp để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, t ạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên được
làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài v ới Công ty.
23

Việc tuyển dụng được thông báo công khai trong toàn h ệ thống, trên website của
Công ty, đến các nguồn cung ứng lao động bên ngoài và trên các phương tiện thôn g
tin đại chúng. Bên c ạnh đó, cách thu hút nhân sự tối ưu tại Công ty là Công ty tìm
kiếm nguồn nhân lực tại các trường đại học. Công ty thường xuyên đến các trường Đại
học tổ chức các buổi hội thảo về tuyển dụng, định hướng cho sinh viên cơ hội nghề
nghiệp và lựa chọn đơn vị tuyển dụng.
Bài h ọc kinh nghiệm: Thu hút ứng viên tiềm năng từ các trường Đại học khá
hiệu quả, không m ất quá nhiều chi phí, ngược lại còn xây d ựng được hình ảnh đẹp
cho Công ty trong m ắt các bạn sinh viên và các th ầy cô trong trường Đại h ọc. Đồng
thời, công ty c ũng đã kết hợp các phương pháp khác để tăng hiệu quả tuyể n dụng,
giúp mang lại nguồn ứng viên phong phú và hi ệu quả hơn.
1.2.2 Kinh nghiệm về tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Tư vấn thiết
kế và Đầu tư tổng hợp QN 696.
Kinh nghiệm TD: Công ty TNHH Tư vấn thiết kế và Đầu tư tổng hợp QN 696
mới đi vào hoạt động từ ngày 01/03/2018 , c ưa có bề dày phát tri ển như Công ty Cổ
phấn Ô Tô Trường Hải Chi nhánh Quảng Nam. Trong quá trình hoạt động tìn kiếm
nguồn ứng viên, Công ty s ử dụng chính sách tuyển dụng nhân tài b ằng phương pháp:
lôi kéo các nhân s ự chất lượng c o từ các đơn vị cùng ngành b ằng phương pháp khác
nhau như qua người thân, b ạn bè, đồng nghiệp. Công ty thường chỉ tuyển những ứng
viên có kinh nghi ệm, cho r ằ ng nếu ứng viên có b ề dày kinh nghiệm liên quan đến
lĩnh vực cần tuyển, họ có th ể bắt tay vào làm vi ệc ngay, hòa nh ập với công vi ệc mới
dễ dàng, không t ốn nhiều thời gian, chi phí. Vì vậy, Công ty ưu tiên các ứng viên đã
làm việc ở các công ty khác.
Tuyển nhân viên có n hiều kinh nghiệm có nhi ều thuận lợi nhưng không thể
khẳng định những người chưa có kinh nghiệm họ không làm được việc. Công ty ch ỉ
hướng đến những lao động có kinh nghi ệm mà có th ể đánh mất đi những ứng viên
sáng giá, tài năng nhưng họ chưa có cơ hội thể hiện mình.
Bài h ọc kinh nghiệm: từ Công ty TNHH Tư vấn thiết kế và Đầu tư tổng hợp QN
696 là nhà tuy ển dụng phải linh hoạt để nhìn thấy cả khả năng hiện tại cũng như tiềm
năng của ứng viên. Không ph ải những ứng viên có b ề dày kinh nghiệm sẽ làm việc
tốt và không th ể khẳng định những ứng viên chưa có kinh nghiệm là họ sẽ không làm
24

được việc. Đôi khi họ có th ể làm tốt hơn cả những người cũ đã làm lâu n ăm. Vì vậy,
khi đưa ra quyết định tuyển dụng cần linh hoạt để không b ỏ phí những nhân tài th ực
sự.
25

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH MTV PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG KHU CÔNG NGHIỆP
CHU LAI
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV phát triển hạ tầng khu công nghiệp
Chu Lai
2.1.1 Một vài thông tin t ổng quan về Công ty
- Tên công ty: Công ty TNHH MTV Phát triển hạ tầng KCN Chu Lai
(CIZIDCO)
- Trụ sở chính: Lô s ố 05, đường số 1, khu công nghi ệp Bắ c Chu Lai, xã
Tam Hiệp, huyện Núi Thành, t ỉnh Quảng Nam.
- Điện thoại: 0235.3567589
- Fax: 0235.3567589
- Website: www.khucongnghiepchulai.vn
- Email: bacchulai.kcn@gmail.com
- Giám đốc:Nguyễn Văn Chúng
- Mã số thuế: 4000839748
Vốn điều lệ theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 60.288.000.000 đồng
Niên độ kế toán: Niên độ kế toán bắt đầu từ ngày 01/01 và k ết thúc vào 31/12
hằng năm.
Đơn vị tiển tệ được sử dụng trong ghi chép kế toán là đồng Việt Nam (VND)
Công ty Phát tri ể hạ tầng KCN Chu Lai được thành lập theo quyết định
1917/QĐ-UBND ngày 06/06/2008 của UBND tỉnh Quảng Nam, Công ty được Ban
quản lý khu KTM Chu Lai C ấp giấy chứng nhận đầu tư số 33321000042 ngày
06/01/2009.
Công ty chuy ển đổi thành Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu
vào ngày 03/01/2012, mã s ố doanh nghiệp là 4000839748.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát tri ển của Công ty
Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai được thành lập theo
quyết định 1917/QĐ-UBND ngày 06/06/2008 của UBND tỉnh Quảng Nam , tiền thân
là Công ty Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai và Công ty chuy ển đổi thành Công ty
TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu vào ngày 03/01/2012
26

Công ty được giao nhiệm vụ quản lý, đầu tư, kinh doanh kết cấu hạ tầng KCN
Bắc Chu Lai, Khu công nghi ệp Tam Thăng; duy tu, bảo dưỡng các công trình hạ tầng
thuộc Khu kinh tế mở Chu Lai; tư vấn khảo sát, lập quy hoạch, lập dự án đầu tư xây
dựng các công trình Khu đô thị, giao thông, dân d ụng, công nghi ệp
Sau 03 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp (2012-2014) Công ty đã tạo
ra bước chuyển đáng kể, đặc biệt trong thu hút đầu tư cơ bản lấp đầy KCN Bắc Chu
Lai giai đoạn 1; tạo nguồn thu trên 180 tỷ đồng đầu tư kết cấu hạ tầng kỹ thuật KCN
Bắc Chu Lai giai đoạn 2; hoàn thiện thủ tục đầu tư để triển khai đầu tư, kinh doanh kết
cấu hạ tầng KCN Tam Thăng.
Tính tới thời điểm hiện nay, các KCN do Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ
tầng KCN Chu Lai làm chủ đầu tư đã thu hút được 39 dự án đầu tư, với tổng vốn đầu
tư 240 triệu USD và trên 5, 400 tỷ đồng. Trong đó, KCN Bắc Chu Lai thu hút được 28
dự án đầu tư, gồm 6 dự án đầu tư nước ngoài (FDI) với tổng vốn đăng ký 34,23 triệu
USD, thực hiện đạt 24,5 triệu USD; 22 dự án đầu tư trong nước, vốn đăng ký hơn
5.100 tỷ đồng, vốn thực hiện trên 3.400 tỷ đồng, đạt tỷ lệ trên 56%.
Hiện tại, Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai đã đầu tư hạ
tầng hoàn chỉnh giai đoạn 1 KCN Bắc Chu Lai, tỷ lệ lấp đầy đạt 96,1% và đang tiếp
tục đầu tư giai đoạn 2 với diện tích 185ha. Đến nay, đã có kho ảng 80 ha đất công
nghiệp với hạ tầng hoàn thi ệ n sẵn sàng thu hút đầu tư, phấn đấu đến năm 2020 về cơ
bản lấp đầy toàn KCN.
Bên cạnh việc đầu tư phát triển hạ tầng KCN, đầu năm 2017 Công ty TNHH MTV
Phát triển hạ tầng KCN Chu Lai bắt tay vào khởi nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ
khách sạn. Nổi bật là khách s ạn Bàn Thạch tọa lạc tại số 10 đường Bạch Đằng, phường
Tân Thạnh, TP. Tam Kỳ được đầu tư xây dựng trên khu đất 3,4 ha, với quy mô 7 t ầng,
bao gồm 98 phòng, 07 khu Villa cao c ấp có h ồ bơi riêng, 02 sân tennis, cung cấp các
dịch vụ lưu trú, hội thảo, hội nghị khách hàng, sinh nh ật, tiệc cưới từ 20 người đến 500
người và các d ịch vụ khác. Với phương châm sự hài lòng c ủa khách hàng là m ục tiêu tối
thượng mà Công ty TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai hướng đến, Công ty
TNHH MTV Phát tri ển hạ tầng KCN Chu Lai cũng đang chuẩn bị đầu tư mở rộng quy
mô nhà hàng ti ệc cưới, khu spa, phòng t ập gym,... đảm bảo đáp
27

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp Chu Lai.doc

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp Chu Lai.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp Chu Lai.doc

Similar to Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp Chu Lai.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty phát triển hạ tầng khu công nghiệp Chu Lai.doc