Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

Chuyên đề thực tập Th.S Nguyễn Đức Kiên
Sinh viên: Nguyễn Hoàng Tú Lớp: Quản trị nhân lực 47
0
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP........................................3
1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN .............................................................................3
1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức...................................................... 3
1.1.2 Đào tạo....................................................................................... 3
1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC....................................................3
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................ 5
1.2.1.1 Khái niệm và mục đích việc xác định nhu cầu đào tạo............ 5
1.2.1.2 Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo..................................... 6
1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.................................. 8
1.2.2 Giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình ................................ 9
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo .................................................... 9
1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo ................................................ 11
1.2.2.3 Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo. ............................... 12
1.2.2.4 Xây dựng khung chương trình............................................. 13
1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo ........................................... 14
1.2.2.6 Chuẩn bị thông tin đào tạo.................................................. 16
1.2.2.7 Thực hiện chương trình ...................................................... 17
1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo ......................................................... 18
1.2.3.1 Mô hình Kirkpatrick........................................................... 19
1.2.3.2 Nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả đào tạo ........................... 23
1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...................................................................25
1.3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ....... 25
1.3.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất
doanh nghiệp..................................................................................... 26

0
1.3.3 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn
nhân lực............................................................................................ 27
1.3.4 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo .................................... 27
1.3.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp............................... 28
Chương 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNHĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TCT ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ -
CÔNG TY MẸ........................................................................................29
2.1 MỘT VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY.........................................29
2.1.1 Khái lược về Tổng công ty ........................................................ 29
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển................................................. 30
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh ................................................................. 32
2.2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG QUY TRÌNH
ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY MẸ ...................................................................................33
2.2.1 Bộ máy tổ chức của công ty mẹ ................................................. 33
2.2.2 Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản trị Hành chính............. 36
2.2.3 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2006 – 2008 ... 37
2.2.4 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty mẹ giai đoạn 2006 - 2008
......................................................................................................... 39
2.2.4.1 Quy mô, cơ cấu lao động của công ty mẹ ............................ 39
2.2.4.2 Năng suất lao động............................................................. 40
2.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty mẹ .................................. 41
2.2.5.1 Quy mô nguồn nhân lực của công ty mẹ.............................. 41
2.2.5.2 Quy mô nguồn nhân lực theo cơ cấu giới tính và tuổi........... 43
2.2.5.3 Trình độ, chuyên môn lành nghề của cán bộ công nhân viên
công ty mẹ .................................................................................... 45
2.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MẸ TRONG BA NĂM 2006 - 2008...........................48
2.3.1 Quy mô đào tạo ........................................................................ 48

0
2.3.2 Chất lượng đào tạo.................................................................... 52
2.3.2.1 Kết quả học tập ở một số khóa học...................................... 52
2.3.2.2 Kết quả thi nâng bậc của công nhân ................................... 53
2.4 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI UDIC.......................................................................................................................54
2.4.1 Vai trò và phạm vi áp dụng quy trình đào tạo ............................. 54
2.4.2 Quy trình đào tạo...................................................................... 54
2.4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.................................................... 55
2.4.2.2 Tổ chức đào tạo................................................................. 58
2.4.3 Những hạn chế và nguyên nhân ................................................. 64
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ.........................................68
3.1 MỘT SỐ THUẬN LỢI KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN
TỚI..................................................................................................................................68
3.1.1 Thuận lợi.................................................................................. 68
3.1.2 Khó khăn.................................................................................. 68
3.2 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT
TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ TỪ 2009 -2012 ...............................................................69
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC................................................................................70
3.3.1 Hoàn thiện giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ... 70
3.2.2 Hoàn thiện giai đoạn lên kế hoạch đào tạo và thực hiện kế hoạch
đào tạo.............................................................................................. 72
3.2.3 Hoàn thiện giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo.......................... 74
3.2.4 Một số giải pháp khác ............................................................... 75
KẾT LUẬN.............................................................................................77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................78
PHỤ LỤC ................................................................................................ 79

i
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng số liệu tài chính TCT giai đoạn 2006 – 2008...................... 37
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty mẹ................................................. 39
Bảng 2.3: Năng suất lao động.................................................................... 40
Bảng 2.4: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ .......................... 41
Bảng 2.5: Quy mô phân theo giới tính trong công ty mẹ ............................. 43
Bảng 2.6: Bảng cơ cấu của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 ... 44
Bảng 2.7:Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý của công ty mẹ............. 45
Bảng 2.8: Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất ................................ 46
Bảng 2.9: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo .............................. 48
Bảng 2.10: Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo ............................. 50
Bảng 2.11:Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo........................ 51
Bảng 2.12: Kết quả kiểm tra cuối khóa học ở một số khóa đào tạo.............. 52
Bảng 2.13: Kết quả thi nâng bậc thợ.......................................................... 54
DANH MỤC BIỂU
Biểu 2.1: Quy mô cán bộ công nhân viên của công ty mẹ - UDIC............... 42
Biểu 2.2: Quy mô phân theo giới tính trong Công ty mẹ - UDIC................. 43
Biểu 2.3: Cơ cấu tuổi của cán bộ công nhân viên Công ty mẹ năm 2008 ..... 44
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............... 4
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty mẹ............................................... 35
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức Quản Trị Hành Chính . 36

ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TCT Tổng công ty
UDIC Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị
TGĐ Tổng giám đốc
HĐQT Hội đồng quản trị
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
ATLĐ An toàn lao động
PCCC Phòng cháy chữa cháy

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch
vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh
nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh để phát triển. Có
thể nói con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt trong thời đại
mà khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão cùng với xu thế toàn cầu hóa hiện nay
thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh
nghiệp tồn tại, đứng vững, và phát triển trên thị trường.
Chính vì vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải có những đổi mới về quy trình,
chương trình, và nội dung đào tạo nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng
cao.
Tuy nhiên trong quá trình thực tập tại công ty, tác giả nhận thấy việc áp dụng
quy trình đào tạo của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế về tính khoa học khi áp dụng
quy trình đào tạo, trật tự của các giai đoạn và nội dung cơ bản của những giai đoạn
đó.
Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện quy trình đào tạo
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị” làm chuyên
đề thực tập.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Mô tả và phân tích việc áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
- Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.

2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình đào tạo đối với lao động kỹ thuật và lao
động quản lý qua ba giai đoạn: Xác định nhu cầu đào tạo, lên kế hoạch và thực hiện
kế hoạch, và đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tập trung nghiên cứu việc áp dụng quy trình
đào tạo tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị - công ty mẹ trong giai
đoạn từ năm 2006 đến năm 2008.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tra cứu tài liệu: Nghiên cứu tài liệu thứ cấp nhằm hệ thống hóa
cơ sở lý luận về quy trình đào tạo và nghiên cứu số liệu, báo cáo do một số phòng
ban của Tổng công ty cung cấp.
- Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên
trong công ty. Số lượng người được phỏng vấn gồm 5 người: 1 trưởng phòng và 2
phó phòng Tổ chức Quản trị Hành chính, chuyên viên tiền lương, trưởng phòng Kỹ
thuật – Công nghệ. Thời gian phỏng vấn được tiến hành trong tháng 3 năm 2008.
5. Kết cấu
Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu chuyên đề gồm 3 chương chính :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng áp dụng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
Chương 3: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo
nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị.
Cuối cùng, tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành tời sự giúp đỡ của
giảng viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Đức Kiên; các cán bộ phòng Kỹ thuật – Công
nghệ,và đặc biệt là phòng Tổ chức Quản trị Hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi
để tác giả hoàn thành chuyên đề này. Vì thời gian và kinh nghiệm có hạn nên không
tránh khỏi những thiếu sót trong chuyên đề này. Do vậy tác giả mong muốn nhận
được sự đóng góp ý kiến để chuyên đề được hoàn thiện hơn.

3
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
1.1.1 Nguồn nhân lực trong tổ chức
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trình
sản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực.
Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức
bền. Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi. giới tính, chế độ
ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi…
Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹ
năng…
Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng
thích ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ
chức.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm
việc cho doanh nghiệp và chịu sự quản lý của doanh nghiệp đó.
1.1.2 Đào tạo
Đào tạo1 được hiểu là hoạt động học tập do tổ chức cung cấp cho người lao
động trong một khoảng thời gian nhất định nhằm duy trì và nâng cao trình độ , kỹ
năng, cũng như thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiêm vụ của mình.
1.2 QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các bước, giai đoạn để tiến hành
chương trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng, cũng như thay đổi hành vi
1 Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân, trang 153

4
nghề nghiệp của người lao động để giúp họ thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và
nhiệm vụ của mình.
David M. Harris và Randy L. DeSimone thuộc trường Đại học Rbode Island
đã đưa ra mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm 3 giai đoạn
như sau:
Sơ đồ 1.1- Mô hình quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực2
2 David M. Harris & Randy L. Desimone, (2002), Human Resources Development & Training, Rbode Island
College, Page 89
Xác định mục tiêu chương
trình
Xác
định
nhu cầu
ưu tiên
Đánh
giá nhu
cầu
Lựa chọn người đào tạo/giáo
viên
Xây dựng khung chương trình
Lựa chọn phương pháp
Ấn định lịch học và thời gian
biểu
Thực hiện chương trình
Lựa chọn tiêu
chuẩn đánh
giá
Thiết kế hệ
thống đánh
giá
Thực hiện
đánh giá
Giải thích kết
quả đánh giá
Chuẩn bị cơ sở vật chất
Đánh giá Thiết kế/Thực hiện Đánh giá hiệu quả

5
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1.1 Khái niệm và mục đích việc xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và
người lao động trong doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo bổ sung là số người lao động cần tăng thêm để hoàn thành kế
hoạch sản xuất của doanh nghiệp hoặc để thay thế do tăng thêm nhiệm vụ hoặc do
về hưu mất sức lao động, thuyên chuyển công tác hoặc các lý do khác.
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định,
xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên
cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ
và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp nhằm cải thiện kết quả thực hiện công
việc của người lao động trong doanh nghiệp. Đó là bước khởi đầu của quy trình đào
tạo nguồn nhân lực.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình nghiên cứu nhằm mục đích:
- Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo, cần phải tiến hành đào
tạo ở bộ phận nào, phòng ban phân xưởng nào, loại lao động nào, số người cần đào
tạo là bao nhiêu và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì.
- Xác định và xây dựng mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp và tính hiệu quả
trong việc hướng tới các mục tiêu đó.
- Xác định và làm rõ sự khác biệt giữa kiến thức, kỹ năng hiện tại của người
lao động và kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc có hiệu quả.
Trước khi tiến hành đào tạo cần phải xác định nhu cầu đào tạo. Doanh nghiệp
nên sử dụng các nguồn lực của họ cho hoạt động đào tạo, nếu họ mong đợi việc đào
tạo đạt được một số mục tiêu của doanh nghiệp. Quyết định tiến hành đào tạo dựa
trên những thông tin có giá trị, được thu thập bằng cách tiến hành xác định nhu cầu
đào tạo. Muốn xác định chính xác nhu cầu đào tạo phải tiến hành phân tích doanh
nghiệp, phân tích công việc và phân tích con người.

6
1.2.1.2 Các căn cứ xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối
liên hệ với chiến lược sản xuất kinh doanh, những nguồn lực sẵn có gồm thời gian,
tài chính, chuyên gia của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của các nhà lãnh đạo đối với
công tác đào tạo trong tổ chức.
Phân tích nhu cầu doanh nghiệp nhằm xác định việc đào tạo ở đâu trong
doanh nghiệp, và những nhân tố nào có thể tác động đến việc đào tạo. Trước hết nên
thực hiện phân tích mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo
tập trung vào đối tượng lao động nào, số lượng là bao nhiêu người. Trên căn cứ vào
cơ cấu tổ chức, căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức để xác định số
lượng, loại lao động và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo.
Tiếp theo tiến hành phân tích các chỉ tiêu bao gồm giá thành lao động, số
lượng và chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt
thuyên chuyển, các vị trí làm việc hiện tại…Từ đó phát hiện các vấn đề tồn tại của
doanh nghiệp và xác định xem vấn đề nào có thể khắc phục nhờ đào tạo.
 Phân tích công việc
Thông qua việc phân tích nhu cầu công việc để xác định nhu cầu đào tạo ở
góc độ công việc.
Phân tích công việc bao gồm việc xác định những nhiệm vụ, trách nhiệm,
kiến thức, kỹ năng và các hành vi cần thiết mà người lao động cần phải có để thực
hiện công việc. Là cơ sở để so sánh trình độ hiện tại của người lao động và yêu cầu
trình độ đối với người lao động khi thực hiện công việc để từ đó xác định được
những gì cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc một cách hiệu
quả hơn.
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc trong tổ chức. Nhằm làm rõ yêu

7
cầu về kiến thức, kỹ năng của người lao động khi thực hiện công việc, các điều kiện
làm việc cụ thể, cách thức thực hiện công việc…
Để phân tích nhu cầu đào tạo thông qua phân tích nhu cầu công việc có thể
dựa vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện.
Thực chất phân tích công việc là việc xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến
thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động
nhằm giúp họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn.
 Phân tích con người
Phân tích con người là việc so sánh giữa KQTHCV của người lao động với
TCTHCV để xem họ đạt ở mức độ nào. Nếu tồn tại khoảng cách giữa KQTHCV và
TCTHCV thì cần phải xem xét liệu có phải những yếu kém của KQTHCV là do sự
thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những
vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc
không hợp lý, chế độ tiền lương không hợp lý…
Ngoài ra phân tích con người còn phải tiến hành điều tra mong muốn của
người lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện
công việc một cách tốt hơn. Tức là phân tích sự sẵn sàng của người lao động đối với
hoạt động đào tạo.
- Tiến trình phân tích nhu cầu đào tạo con người:
Bước 1: Sát hạch và đánh giá hiệu quả thực tế
Doanh nghiệp nên thường xuyên tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả thực
hiện công việc của người lao động theo định kỳ. Những kết quả từ việc kiểm tra và
đánh giá này dùng để làm căn cứ vào việc phân tích nhu cầu đào tạo. Doanh nghiệp
tiến hành kiểm tra việc thực hiện công việc của người lao động và đánh giá họ có
hoàn thành công việc đạt tiêu chuẩn hay không.
Bước 2: So sánh hiệu quả thực tế với tiêu chuẩn
Sau khi kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động,
doanh nghiệp tiến hành so sánh tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực hiện
công việc của người lao động ở các phương diện như: Thời gian hoàn thành công

8
việc, số lượng, chất lượng sản phẩm... Kiểu so sánh này được gọi là so sánh từng
nhiệm vụ. Xem xét có tồn tại những khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công
việc và kết quả thực hiện công việc hay không.
- Bước 3: Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách
Nếu tồn tại khoảng cách giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và kết quả thực
hiện công việc phải phân tích nguyên nhân tức là làm rõ xem nhân viên đó không
biết làm hay không muốn làm. Nguyên nhân có thể do doanh nghiệp, cũng có thể do
nhân viên.
Nguyên nhân do doanh nghiệp như mô tả, thiết kê công việc không hợp lý,
tiêu chuẩn quy định không thỏa đáng, chế độ tiền lương không hợp lý, không có các
biện pháp tạo động lực, mâu thuẫn trong quan hệ…
Nguyên nhân do nhân viên như không hiểu biết về tiêu chuẩn thực hiện công
việc, thiếu kiến thức, kỹ năng và khả năng mà công việc đòi hỏi, không yêu thích
công việc hiện tại…
- Bước 4: Phán đoán mức độ khoảng cách
Sau khi biết được nguyên nhân dẫn đến khoảng cách, phải tiến hành phân tích
mức độ lớn bé của khoảng cách để xác định nội dung và mức độ đào tạo.
1.2.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
 Phương pháp điều tra phỏng vấn
Là phương pháp sử dụng bảng hỏi để điều tra về nhu cầu đào tạo của người lao
động. Bảng hỏi bao gồm những câu hỏi đã được thiết kế sẵn căn cứ vào bảng mô tả
công việc và bảng phân tích công việc.
Khi lựa chọn phương pháp này, phải căn cứ vào tính chất và đặc điểm của công
việc, lập sẵn bảng điều tra nhu cầu đào tạo, liệt kê ra nội dung cần điều tra và đánh
giá theo quy định. Sau đó phát bảng hỏi cho những người điều tra để họ trả lời.
Thông qua các kết quả từ bảng hỏi có thể xác định được nhu cầu đào tạo.
Quá trình điều tra, phỏng vấn có thể tiến hành với những nguời liên quan như
cấp trên trực tiếp lãnh đạo, đồng nghiệp, cấp dưới để xác định nhu cầu đào tạo cho
người lao động.

9
 Phương pháp phân tích tư liệu
Là phương pháp sử dụng những văn bản, thông tin sẵn có liên quan đến mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp, bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc để phân
tích nhu cầu đào tạo chung. Những văn bản và tài liệu có thể sử dụng bao gồm: văn
bản kế hoạch nguồn nhân lực, các bản mô tả công việc và việc đánh giá tình hình
thực hiện công việc của người lao động để xác định nhu cầu đào tạo. Thông qua
việc đánh giá tình hình thực tế công việc của người lao động và só sánh với những
tiêu chuẩn sẽ xác định được người lao động cần phait đào tạo những gì.
 Phương pháp quan sát hiện trường
Là phương pháp thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát
trực tiếp tại nơi làm việc để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo theo các thức: số
lượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, mức độ thành thạo chính xác trong
động tác, kỹ năng thao tác thiết bị. Từ đó xác định được những kiến thức, kỹ năng,
hành vi mà người lao động cần phải được đào tạo. Phương pháp này phu hợp với
việc phân tích nhu cầu đào tạo với những công việc có tính thao tác.
Phương pháp trưng cầu ý kiến
Là phương pháp thông qua việc trưng cầu ý kiến của nhân viên để biết được nhu
cầu đào tạo của nhân viên đó. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu
đào tạo của cán bộ quản lý.
1.2.2 Giai đoạn thiết kế và thực hiện chương trình
Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo là cách tiếp cận hệ thống đến việc
đào tạo nhằm đảm bảo các mục tiêu đào tạo.
1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu đào tạo
của chương trình. Mục tiêu đào tạo là những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định
mà người lao động cần đạt tới. Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là xem cần đào
tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đào tạo ở mức độ nào và trình
độ của người lao động sau khi chương trình đào tạo kết thúc. Khi xác định mục tiêu
đào tạo cũng cần xác định số lượng người được đào tạo là bao nhiêu, đối tượng lao

10
động nào, cơ cấu, trình độ của người lao động như thế nào, thời gian và địa điểm
đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên khi lên kế hoạch cho một
chương trình đào tạo, nó miêu tả mục đích và kết quả mong muốn của chương trình
đào tạo.
Mục tiêu đào tạo là cơ sở xác định phương hướng cho hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực của tổ chức, là căn cứ để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và
là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo của chương trình đào tạo. Chính vì vậy, mục
tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì chương trình đào tạo càng đạt hiệu quả cao
bấy nhiêu.
Khi xác định mục tiêu đào tạo tổ chức nên tuân theo nguyên tắc SMART3,
nghĩa là mục tiêu đó phải:
- Cụ thể (Specific): Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo phải nêu rõ
cho nhân viên hiệu quả mà họ cần đạt được sau khi khóa đào tạo kết thúc, những kỹ
năng cụ thể cần được đào tạo, số lượng, cơ cấu học viên và thời gian đào tạo.
- Có thể đo lường được (Measurable): Xác định mục tiêu đào tạo giúp tổ chức
có thể đo lường được kết quả sau đào tạo. Mục tiêu càng cụ thể thì kết quả đào tạo
càng cao.
- Có khả năng đạt được (Achievable): Mục tiêu đào tạo phải thể hiện một cách
hợp lý dựa trên việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, công việc và con người.
Mục tiêu đào tạo phải chính xác, hợp lý thì người lao động sau khóa đào tạo mới có
thể đạt được.
- Có liên quan (Relevant): Mục tiêu đào tạo cần phải có mối quan hệ giữa nhu
cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo và quy trình đánh giá nhất quán và chặt
chẽ với nhau.
- Hạn định về thời gian (Timebound): Mục tiêu đào tạo cần phải nêu rõ thời
gian kết thúc khóa đào tạo tức là thời gian mà người lao động, nhân viên sẽ phải đạt
được kết quả như mong muốn.
3 Business Egde, (2006), Đào tạo nguồn nhân lực “làm sao đế khỏi ném tiền qua cửa sổ?”,NXB Trẻ.

11
* Việc xác định mục tiêu rõ ràng có những ưu điểm sau:
- Tạo dễ dàng cho việc kiểm tra.
- Nhu cầu đào tạo, nội dung đào tạo, và quy trình đánh giá vừa nhất quán vừa
quan hệ chặt chẽ với nhau.
- Mục tiêu đào tạo cho phép người phụ trách đào tạo xác định tài liệu đào tạo
nào là hiệu quả.
- Mô hình đào tạo hợp lý phải xác định được trình tự giữa mục tiêu và nội dung.
- Cải tiến mối quan hệ giữa những người phụ trách đào tạo và người cần đào tạo.
- Khuyến khích người cần đào tạo tự đánh giá vì họ biết họ cần phải đạt cái gì.
- Hỗ trợ hiệu quả việc đào tạo của người lao động và giảm bớt lo lắng vì có
hướng dẫn và xác định các ưu tiên cụ thể.
* Việc thiết lập mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo bao gồm:
- Đưa ra mục đích đào tạo: người lao động cần biết các kỹ năng và hành vi
mới nào sẽ đạt được từ việc đào tạo.
- Thông tin đến người lao động: Thông qua mục đích đào tạo người lao động
sẽ nhận được các thông tin cụ thể chính xác về tình trạng thực tế và kết quả mong
muốn để đo lường tốt hơn sự tiến bộ cá nhân.
- Cung cấp các phương tiện đánh giá: Các mục tiêu đào tạo cung cấp cơ sở cho
việc đo lường trước mức độ mà người lao động đạt được kỹ năng mong muốn hay
là có thể thực hiện một chức năng mong muốn.
- Hỗ trợ trong việc lựa chọn các tài liệu, nội dung, phương pháp.
1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là giai đoạn lựa chọn người cụ thể để lựa chọn,
dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác
dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Lựa chọn đối tượng đào tạo phải chính xác, nếu không đúng người cần đào tạo
sẽ gây ra lãng phí thời gian, tiền bạc trong khi kết quả đào tạo thấp và không hiệu
quả.
Vì vậy cần phải lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo dựa trên những cơ sở:

12
- Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khóa đào tạo.
- Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động.
- Trình độ và khả năng học tập của người lao động.
- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc.
Khi thực hiện lựa chọn cũng cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực
hiện công việc, đánh giá của người quản lý cấp trên, triển vọng của người lao động
để có thể đưa ra quyết định chính xác khi lựa chọn.
1.2.2.3 Lựa chọn và huấn luyện người đào tạo.
Chất lượng giảng dạy của đội ngũ giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết
định chất lượng công tác đào tạo.
Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, đối tượng đào tạo có thể lựa chọn các giáo
viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài là giảng viên
các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo…
Đối với giáo viên là cán bộ trong doanh nghiệp: Với ưu điểm am hiểu sâu về
tình hình thực tế tại công ty, thực tế công việc nên việc sử dụng đội ngũ cán bộ sẽ
tiết kiệm được chi phí đào tạo. Tuy nhiên, nhược điểm của đội ngũ này là hạn chế
trong việc cập nhật thông tin, kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không
cao, gián đoạn thời gian giảng dạy.
Đối với giáo viên thuê ngoài: Với ưu điểm kiến thức có hệ thống, thường
xuyên cập nhật những kiến thức, thông tin mới, có kỹ năng giảng dạy nên việc sử
dụng đội ngũ này trong quá trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hạn chế
trong việc sử dụng đội ngũ này là tốn kém về chi phí, khả năng am hiểu sâu về công
việc thực tế của công ty hạn chế hơn so với công nhân lành nghề.
Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng đều có ưu nhược điểm riêng, do đó, để
có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh
nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu
năm tại doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận với kiến
thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn
được giáo viên, thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục

13
tiêu, đối tượng và nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất.
1.2.2.4 Xây dựng khung chương trình
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các đặc điểm của doanh
nghiệp thì tiến hành xây dựng khung chương trình đào tạo gồm các môn học, thời
lượng cho mỗi môn học, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể của từng môn học.
Trên cơ sở đó, lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo và địa điểm đào tạo
phù hợp.
Xây dựng chương trình đào tạo cần lựa chọn và xây dựng nội dung đào tạo.
Nội dung là nền tảng của chương trình đào tạo. Nó liên quan đến các khái niệm,
nguyên tắc, lý thuyết, trình độ nhận thức của người học. Việc xây dựng nội dung
chương trình đào tạo cần quan tâm đến kiến thức, kỹ năng, khả năng và thái độ của
người lao động; không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khía cạnh nhận thức chủ
quan mà còn phải dựa trên văn hóa của doanh nghiệp.
Nội dung của chương trình đào tạo phải phù hợp với khả năng của người học,
thời gian cho phép các nguồn lực có sẵn, tính chuyên môn của đội ngũ giáo viên.
Việc tổ chức nội dung chương trình nên bắt đầu các khái niệm cơ bản và tiếp tục
đến những cái phức tạp hơn.
Khi xây dựng chương trình đào tạo nên xác định:
- Những nội dung bị bỏ quên: Chương trình đào tạo thường chỉ đề cập tới
những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho người lao động mà không chú ý đến
thái độ của người học, nền văn hóa, quy chế và chính sách đào tạo của doanh
nghiệp. Vì vậy, việc xác định những nội dung bị bỏ quên là rất cần thiết.
- Sự phối hợp giữa các hoạt động: Khi xây dựng chương trình đào tạo cần phối
hợp và phát triển các hoạt động đào tạo. Tức là tổ chức các hoạt động đào tạo đạt
được kết quả đã được xác định ở phần mục tiêu đào tạo. Khi phối hợp và phát triển
các nội dung hoạt động nên lựa chọn các chiến lược đào tạo để đạt được các nội
dung đào tạo.

14
- Lựa chọn cách thức đào tạo: Là quá trình kỹ thuật hay, cách tiếp cận mà
người phụ trách đào tạo sử dụng trong vấn đề dạy học. Khi lập chương trình đào tạo
cần lựa chọn cách thức đào tạo phù hợp với khả năng của người được đào tạo, mục
tiêu và nội dung đào tạo.
- Lựa chọn và phát triển phương pháp dựa theo kinh nghiệm: Kinh nghiệm là
một yếu tố quan trọng, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn các cách thức, phương pháp
đào tạo. Do đó, khi xây dựng chương trình đào tạo cần xem xét kinh nghiệm của
người lãnh đạo.
- Thời gian và kế hoạch cho mỗi hoạt động: Lập chương trình đào tạo nhằm
cung cấp một kế hoạch chi tiết về thời gian cho mỗi họat động đào tạo, bao gồm
trình tự của các hoạt động cụ thể, và thời gian phân phối cho mỗi thời gian hoạt
động.
- Số lượng, khoản mục đánh giá: Khi xác định mục tiêu của chương trình đào
tạo tức là xác định cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho người lao động, đào
tạo ở mức độ nào, trình độ của học viên sau quá trình đào tạo, số lượng học viên là
bao nhiêu. Đó cũng chính là những khoản mục để nhằm đánh giá chương trình đào
tạo.
1.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương pháp
đào tạo phù hợp. Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác
nhau, có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo,
mục tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo,…
Có nhiều phương pháp để đào tạo cho người lao động. Mỗi một phương pháp
có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để
phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của
mình. Hầu hết các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo
vì không có phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích. Trên thực tế, các
tổ chức đang gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo. Các
phương pháp đào tạo thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công

15
việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển
công tá, tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội
nghị, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, đào tạo từ xa…
Để xác định nên kết hợp những phương pháp nào trong một chương trình đào
tạo cụ thể, trước hết người triển khai nên xác định rõ các mục đích của chương trình
đào tạo. Ngòai ra, còn cần phải đánh giá các nguồn lực sẵn có để tiến hành đào tạo.
Điều này có nghĩa là xem xét kỹ năng lực của nhân viên, tài liệu và ngân sách có
thể xử lý những nhu cầu đào tạo. Một điều cũng quan trọng là việc xem xét nên tập
trung đạt được kỹ năng, duy trì, hoặc phổ biến kiến thức, kỹ năng đối với những
lĩnh vực khác hay không.
Các phương pháp đào tạo được chọn nên thỏa mãn yêu cầu sau:
- Vận động người được đào tạo học tập kỹ năng mới.
- Minh họa được những kỹ năng mong muốn cần học tập.
- Nhất quán đối với nội dung đào tạo.
- Cho phép người được đào tạo tích cực tham gia để phù hợp với mô hình học
tập thuộc những lĩnh vực khác.
- Cung cấp những cơ hội thực hành và học tập.
- Cung cấp những thông tin phản hồi trong khi làm việc.
- Được cơ cấu từ đơn giản đến phức tạp.
- Khuyến khích việc tích cực vận dụng từ đào tạo vào công việc.
- Có hiệu quả về chi phí.
Trong nhiều trường hợp, nhà đào tạo sẽ sử dụng các phương pháp đào tạo khác
nhau. Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần phải xem xét các yếu tố sau:
- Mục tiêu đào tạo: Lựa chọn phương pháp đào tạo phải phù hợp với mục tiêu
đào tạo. Bao gồm: những kiến thức, kỹ năng, thái độ nhất định mà người lao động
phải cần đạt tới.
- Tài chính, thời gian: Dù lựa chọn phương pháp đào tạo nào cũng cần xem xét
tới nguồn lực tài chính, thời gian và địa điểm đào tạo. Một doanh nghiệp nếu có
nguồn kinh phí lớn cho mỗi chương trình đào tạo thì sẽ lựa chọn được phương pháp

16
đào tạo tốt nhất, hiệu quả nhất và bố trí thời gian phù hợp với đối tượng đào tạo.
- Sự sẵn có của các nguồn khác: Một số phương pháp yêu cầu đội ngũ giáo
viên giảng dạy phải được huấn luyện tốt, trang thiết bị cơ sở vật chất phải chuyên
dụng, hiện đại để có thể thực hiện hiệu quả công tác đào tạo. Điều này khá quan
trọng trong việc cân bằng các yếu tố bằng cách lựa chọn các phương pháp đào tạo
đòi hỏi ít nguồn lực hơn.
- Đặc điểm và mong muốn của đối tượng đào tạo: Yếu tố này tập trung vào sự
nhanh nhẹn, mong muốn của người được đào tạo. Một phương pháp đào tạo được
lựa chọn nhưng không phù hợp với mong muốn, sở thích của đối tượng đào tạo thì
chương trình đào tạo khó có thể đạt được kết quả tốt nhất.
- Đặc điểm, tính chất của công việc: Khi lựa chọn phương pháp đào tạo cần
chú ý đến đặc điểm, tính chất của công việc. Nếu công việc có tính thao tác, thì nên
lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc hoặc cử đi học các trường dạy nghề
tương ứng. Nếu đào tạo đào tạo cán bộ quản lý thì nên lựa chọn phương pháp kèm
cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc…
1.2.2.6 Chuẩn bị thông tin đào tạo
Sau khi đã lựa chọn được phương pháp đào tạo thích hợp thì tiến hành chuẩn
bị thông tin đào tạo. Giai đoạn này bao gồm các nội dung sau:
Thông báo chương trình:
Thông báo chương trình để cung cấp mục tiêu về chương trình đào tạo, đề cập
đến mục đích của chương trình, thời gian, địa điểm đào tạo và những đối tượng nào
đạt tiêu chuẩn tham gia chương trình đào tạo. Cần thông tin cho người được đào tạo
cụ thể về thời gian để họ có thể điều chỉnh về thời gian để phù hợp với thời gian
làm việc mà vẫn hoàn thành tốt công việc của mình. Người lãnh đạo gửi thông báo
tới người học thông qua nhiều phương pháp: gửi văn bản, gửi email, gửi fax…
Lập kế hoạch sơ bộ đào tạo:
Kế hoạch đào tạo nhằm cung cấp những thông tin về nội dung, mục đích và
mục tiêu, trình tự các hoạt động học tập cụ thể, tài liệu phương tiện dạy học cần
thiết, lịch trình dự kiến các hoạt động, yêu cầu đối với mỗi đối tượng được đào tạo,

17
xác định người hướng dẫn, người huấn luyện.
Kế hoạch đào tạo cần quan tâm đến các kỹ năng, chuyên môn, phong cách đào
tạo và mức độ thuận tiện của mỗi người phụ trách đào tạo.
Sau khi lập kế hoạch đào tạo sơ bộ, cần tiến hành lựa chọn sách, giáo trình và
sách chỉ dẫn thực hành, chuẩn bị tư liệu liên quan dành cho việc đào tạo. Những tài
liệu nhằm cung cấp kiến thức cơ bản cho người được đào tạo. Việc chuẩn bị tư liệu
liên quan đến việc đào tạo bao gồm: Sơ đồ địa điểm tập trung, địa điểm lớp học đào
tạo, bàn ghế và sổ điểm danh học viên, chuẩn bị dụng cụ dạy học, cùng giáo trình
đào tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng sát hạch đánh giá thành
tích đào tạo, bảng đánh giá giáo viên của học viên.
Cần phát triển các tài liệu nguồn để hỗ trợ cho hoạt động đào tạo. Chúng bao
gồm các bản tin, các thư mục, nghiên cứu riêng và các bản câu hỏi. Khi lựa chọn tài
liệu nên chọn lựa các kỹ thuật ứng dụng được vào các quá trình đào tạo.
1.2.2.7 Thực hiện chương trình
Đây là giai đoạn tiến hành việc đào tạo trong thực tế. Người phụ trách giám
sát sự tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và
chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu trải qua và điều chỉnh trong suốt thời gian cần
thiết. Những ghi nhận trong giai đoạn này có giá trị trong giai đoạn đánh giá. Khi đã
chuẩn bị đầy đủ các tư liệu liên quan đến đào tạo thì tiến hành thực hiện chương
trình đào tạo. Chuẩn bị môi trường vật chất là một trong những việc thực hiện
chương trình đào tạo đầu tiên. Nó là yếu tố quan trọng bởi vì người học sẽ cảm thấy
thoải mái để tập trung vào việc học tập. Nếu nơi đào tạo gây ra sự mất tập trung do
công tác chuẩn bị môi trường đào tạo sẽ làm ảnh hưởng tới kết quả của quá trình
đào tạo. Do đó, nên tìm cách loại bỏ hay giảm thiểu chúng. Trong quá trình thực
hiện chương trình cần chú ý đến các vấn đề sau: sắp xếp lớp học, mức độ thích ứng
về cơ sở vật chất của người lao động, môi trường vật lý tại nơi làm việc.
Trong việc sắp xếp lớp học nên chú ý tới việc sắp xếp chỗ ngồi thoải mái. Chỗ
ngồi là điều quan trọng vì nó thiết lập mối quan hệ không gian giữa người dạy và
người học. Tùy theo nội dung học của môn học mà sắp xếp chỗ ngồi phù hợp với

18
nội dung của chương trình học. Ví dụ trong một buổi hội thảo, hội nghị để trao đổi,
thảo luận về một chủ đề nào đó thì nên sắp xếp theo hình chữ U. Người học vừa dễ
quan sát được nhau trong khi thảo luận, khuyến khích sự tương tác phản hồi của
những người tham gia.
Chuẩn bị cơ sở vật chất cũng phải quan tâm đến mức độ thích ứng của đối
tượng đào tạo. Nhiệt độ nơi đào tạo quá cao sẽ gây khó khăn cho việc học tập của
người lao động. Một căn phòng nóng nực có thể làm cho người tham gia học tập
cảm thấy mệt mỏi. Ngược lại, một căn phòng nhiệt độ quá thấp sẽ làm giảm sự tập
trung của người học. Môi trường vật lý cũng ảnh hưởng tới quá trình học tập như
tiếng ồn, ánh sáng,… có thể gây khó khăn cho những kế hoạch đã được lập sẵn.
Khi đã chuẩn bị đầy đủ các bước, giai đoạn cần thiết để hoàn thiện một
chương trình đào tạo thì bước tiếp theo là tiến hành thực hiện.
1.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi đã thực hiện chương trình đào tạo cần phải tiến hành đánh giá chương
trình đào tạo để xem chương trình có đạt được mục tiêu đề ra hay không, đạt được ở
mức độ nào, những gì làm được và chưa làm được trong chương trình đào tạo. Trên
cơ sở đó đưa ra những giải pháp để khắc phục và hoàn thiện hơn các chương trình
đào tạo. Đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu xác định kết quả đào tạo hay lượng kiến
thức, kỹ năng người được đào tạo tiếp thu từ khóa học và khả năng ứng dụng những
kiến thức và kỹ năng về công việc mà họ đảm nhận. Những thông tin thu thập được
từ kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo giúp nhà lãnh đạo tìm ra được những điểm cần
điều chỉnh, cần cải thiện của chương trình đào tạo.
Giai đoạn đánh giá hiệu quả đào tạo có vai trò hết sức quan trọng. Do đó, việc
tìm ra một mô hình đánh giá một cách chính xác hiệu quả của một chương trình đào
tạo luôn được các nhà quản lý đào tạo quan tâm. Do vậy đã có nhiều hệ thống, mô
hình được xây dựng và áp dụng như: Mô hình đánh giá hiệu quả chương trình của
Mỹ dựa vào bốn yếu tố (đầu vào, hoạt động, đầu ra, hiệu quả), mô hình các yếu tố
tổ chức đưa ra năm yếu tố đánh giá (đầu vào, quá trình đào tạo, kết quả đào tạo, đầu
ra, hiệu quả), mô hình Kirkpatrick đưa ra bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo (Sự

19
phản hồi của người học, nhận thức, hành vi, kết quả). Trong số những mô hình này,
mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick được xem là mô hình nổi tiếng nhất, được
công nhận và sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt là trong việc đào tạo ở các doanh nghiệp.
1.2.3.1 Mô hình Kirkpatrick
Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình bốn mức đánh giá hiệu
quả đào tạo và được ông cập nhật mới nhất vào cuốn sách Evaluating Training
Programs vào năm 1998. Mô hình bốn cấp độ này có thể được áp dụng cho việc đào tạo
theo hình thức truyền thống hoặc dựa vào công nghệ hiện đại. Mô hình này bao gồm:
Cấp độ 1: Sự phản hồi của người học (Students’ Reaction)
Người học có hài lòng với khóa học mà họ tham dự hay không? Đánh giá ở
cấp độ 1 chủ yếu tìm hiểu phản ứng, mức độ phù hợp của người học mà họ tham
dự, thông qua phiếu thăm dò ý kiến của người học được phát sau tại mỗi khóa học.
Người học được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học,
những gì họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo về cấu trúc, nội dung, phương pháp
trong chương trình đào tạo. Sự đánh giá thông qua những phiếu gọi là “smile
sheets” hoặc “happy sheets” bởi vì những phiếu này đo lường mức độ yêu thích
chương trình đào tạo của người học.
Cấp độ này được sử dụng để thăm dò thái độ của người được đào tạo về
chương trình đào tạo, người hướng dẫn – giáo viên, phương tiện học tập… Cấp độ
này thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện đánh giá. Kirkpatrick đã đề
nghị mỗi chương trình tối thiểu phải thực hiện đánh giá ở cấp độ này. Các thước đo
phản ứng được thiết kế để đánh giá các quan điểm của người được đào tạo về
chương trình đào tạo. Những quan điểm, ý kiến của người học cần phải được so
sánh với đánh giá ý kiến của người lãnh đạo. Sự kết hợp hai nguồn thông tin này sẽ
cho một kết quả đánh giá toàn diện.
Cấp độ này cần được tiến hành để thu thập những thông tin về phản ứng của
người được đào tạo vì để hiểu được người được đào tạo thỏa mãn như thế nào đối
với chương trình, để thực hiện bất cứ nội dung ôn tập nào trong chương trình, để
đảm bảo người được đào tạo khác sẽ dễ tiếp thu chương trình. Đến cuối khóa đào

20
tạo, nên dành cho những người được đào tạo thời gian hợp lý để hoàn tất những ý
kiến đóng góp. Các nhà đào tạo cũng nên đánh giá những góp ý của người được đào
tạo vài tháng sau khi hoàn tất quá trình, để xác định xem việc đào tạo phù hợp như
thế nào đối với công việc của họ.
Cấp độ 2: Nhận thức (Learning Results)
Mức hai đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên có học được những
kiến thức, kĩ năng và thái độ như mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra hay không?
Các thước đo học tập đánh giá mức độ những người được đào tạo đã tiếp thu
những khái niệm, kiến thức, và kỹ năng của khóa đào tạo như thế nào. Tiêu biểu là
việc học tập được đánh giá qua các bài trắc nghiệm trên giấy (như những câu hỏi,
dạng bài viết, chọn câu trả lời đúng), trắc nghiệm kết quả và các bài tập mô phỏng.
Nên kiểm tra những người được đào tạo về mức độ hiểu biết của họ trước và sau
quá trình đào tạo, để xác định tác động của việc đào tạo đối với kiến thức của họ.
Việc đánh giá hiệu quả ở cấp độ 2 nhằm xác định mức độ mà học viên có thể
cải thiện, nâng cao kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học. Cấp độ
này có thể tiến hành trong suốt quá trình học tập thông qua việc thi sau đào tạo,
kiểm tra lý thuyết, thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá. Mức độ thay đổi về
kiến thức, kỹ năng của người học được xác định vào việc so sánh kết quả kiểm tra
học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu và sau khi kỳ thi kết thúc. Những
khoảng cách giữa hai kỳ thi sẽ chỉ rõ những gì người học đã tiếp thu những gì từ
khóa học.
Việc đánh giá ở cấp độ này khó thực hiện hơn so với cấp độ 1 do mất thời
gian, chi phí tổ chức thi trước và sau khi đào tạo. Đó cũng chính là lý do vì sao cấp
độ này phổ biến nhưng không được thực hiện rộng rãi như cấp độ 1.
Cấp độ 3: Hành vi (Behaviour in the Workplace )
Người học có ứng dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họ
không? Hay là họ có nâng cao được hiệu quả thực hiện công việc của mình không?
Những tiêu chuẩn về hành vi là những phương pháp thuộc về kết quả làm việc
thực sự và được sử dụng để nhận ra những tác dụng của việc đào tạo đối với kết qủa

21
làm việc. Khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người học
đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá ở cấp độ này.
Cấp độ này nghiên cứu sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ trong lĩnh vực nghề
nghiệp. Do cấp độ này liên quan đến những gì sau khi khóa học đào tạo kết thúc và
quay về với công việc nên việc đánh giá nên thực hiện từ 3 tháng đến 6 tháng sau
khi kết thúc chương trình đào tạo. Với lý do học viên cần có thời gian để ôn lại
những gì học được và áp dụng vào thực tiễn công việc, bởi vì thời gian quá lâu
người học có thời gian bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá không thể
hiện được những điều đánh giá. Rất khó có thể dự đóan chính xác đâu là những thay
đổi về kiến thức, kỹ năng của người học nhờ vào đào tạo. Do đó, cấp độ này nên
thực hiện nhiều lần để có thể xác định toàn diện ảnh hưởng của những thay đổi trên.
Có thể nhận thấy các tác dụng tiêu biểu của những tiêu chuẩn về hành vi, bằng cách
sử dụng những cách đánh giá, việc giám sát, thăm dò, phỏng vấn, hoặc những biểu
thị khách quan về kết quả. Những người tham gia vào công tác đánh giá bao gồm:
học viên, nhà quản lý, cấp trên trực tiếp hoặc những người ở vị trí có thể quan sát
được sự thay đổi trong hành vi của người được đào tạo. Mặc dù việc học tập và
những tiêu chuẩn về hành vi liên quan với nhau về mặt khái niệm nhưng cần đánh
giá hai cấp độ này một cách riêng biệt.
Nên so sánh hành vi của người được đào tạo và sau khi đào tạo, để đánh giá
mức độ mà việc đào tạo đã thay đổi kết quả của họ. Đây là điều quan trọng, bởi vì
một trong những mục tiêu của việc đào tạo là để thay đổi hành vi làm việc hoặc kết
quả của người được đào tạo. Đánh giá ở cấp độ 3 phức tạp và khó thực hiện hơn hai
cấp độ trên, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức để thu thập thông tin về sự thay đổi
hành vi thực hiện công việc của người được đào tạo. Khó có thể dự đoán nguyên
nhân của sự thay đổi hành vi thực hiện công việc có phải do đào tạo hay không, nó
có thể ảnh hưởng do những yếu tố khác. Hiện nay, một số doanh nghiệp hầu như
không thực hiện đánh giá ở cấp độ này.
Cấp độ 4: Kết quả (Business Result)
Cấp độ này trả lời cho câu hỏi chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào

22
đối với tổ chức?
Mục đích việc thu thập những kết quả về mặt tổ chức là để xác định tác động
của việc đào tạo đối với nhóm đào tạo hoặc toàn tổ chức. Có thể thu thập thông tin
trước và sau khi đào tạo về những chỉ tiêu như năng suất, doanh số, tình trạng vắng
mặt, sự thỏa mãn của khách hàng. Nhà đào tạo sẽ cố gắng cho thấy những chương
trình đào tạo chịu trách nhiệm đối với bất cứ thay đổi nào đã được ghi trong các chỉ
tiêu trên. Điều này khó có thể thực hiện nếu không có một kế hoạch thu thập thông
tin vì nhiều thông tin khác có thể giải thích cho những thay đổi trên. Ví dụ những
thay đổi về doanh số do một hệ thống trả lương mới hơn là do một chương trình đào
tạo về kinh doanh.
Cấp độ này không tập trung đánh giá ảnh hưởng của đào tạo đối với từng học
viên mà nó tập trung đánh giá vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với tòan bộ tổ
chức. Cấp độ đánh giá này có nhiều điểm đánh giá giống với cấp độ 3, bao gồm
việc cần có thời gian kết quả của việc đào tạo được áp dụng vào trong công việc,
đánh giá trước và sau đào tạo, khó có thể giải thích nguyên nhân của sự thay đổi kết
quả, hành vi là do công tác đào tạo… Cần có hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của
người học. Các chỉ tiêu kếy quả (năng suất, doanh thu, lợi nhuận của tổ chức) là
những chỉ tiêu ngoại biên và vĩ mô nhất để được sử dụng và đánh giá của việc đào
tạo. Đánh giá ở cấp độ này rất quan trọng đối với tổ chức. Nó phản ánh mục tiêu
đào tạo thông qua các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động doanh nghiệp và hiệu quả sử dụng
lao động doanh nghiệp. Nó phản ánh được lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ
kinh phí đầu tư cho đào tạo.
So với các cấp độ trên thì cấp độ 4 khó thực hiện nhất, mất thời gian và đồi hỏi
nhiều kinh phí nhất. Do đó, cấp độ 4 hầu như không được các tổ chức thực hiện.
Mô hình 4 cấp độ đánh giá Kirkpatrick ở trên là một mô hình mang tính hệ
thống và tòan diện, trong đó các cấp độ đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau về
mặt thông tin mặc dù chúng có những sự khác biệt về mức độ thực hiện, giá trị thực
hiện và tần số thực hiện. Do đó, việc đánh giá hiệu quả đào tạo nên được tiến hành
ở cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian, ngân sách, thông tin mà tiến hành tuần tự

23
các cấp độ 2, cấp độ 3 và cấp độ 4. Việc thực hiện đầy đủ các cấp độ đánh giá hiệu
quả đào tạo Kirkpatrick sẽ cho một kết quả đánh giá chương trình đào tạo tương
xứng và toàn diện.
Mặc dù vậy, mô hình Kirkpatrick vẫn tồn tại nhược điểm không thể xác định
giữa tỷ lệ chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào
tạo (ROI – Returns on Investment). Đó là mối quan tâm hàng đầu của những nhà
đào tạo. Nhưng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick vẫn được xem là
chuẩn mực cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh.
1.2.3.2 Nhóm tiêu thức đánh giá hiệu quả đào tạo
Để đánh giá chính xác hiệu quả của một chương trình đào tạo, phải tiến hành
xây dựng hệ thống các tiêu thức đánh giá. Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là
công việc cuối cùng trong quy trình đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường hiệu
quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo trước, cung cấp cơ sở và tiêu chuẩn
cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một
khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo
của giai đoạn sau. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo có thể tiến hành theo các tiêu thức
dưới đây:
 Ý kiến phản ánh của người tham gia khóa đào tạo
Tiêu thức đánh giá này gắn với cấp độ 1 của mô hình đánh giá hiệu quả đào
tạo của Kirkpatrick. Người được đào tạo với tư cách là người tham dự khóa đào tạo
sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa học ngay trong
hoặc sau khóa học. Những phản ứng của họ có thể được coi là cơ sở để đánh giá
hiệu quả đào tạo. Phản ứng của người được đào tạo đối với khóa đào tạo có liên
quan đến các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý hay không, nội
dung đào tạo có thiết thực hay không, phương pháp đào tạo có hiệu quả hay
không…Phản ứng của học viên cề chương trình đào tạo cụ thể như họ có thích
chương trình đào tạo hay không, nó chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan do
đó phải lấy đại đa số ý kiến của học viên để đánh gía hiệu quả của một chương trình

24
đào tạo. Thông qua việc điều tra ý kiến phản ánh của học viên để có những sự điều
chỉnh cho những khóa đào tạo sau phù hợp với mục tiêu, nội dung và đối tượng đào
tạo. Có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra, bảng hỏi để điều tra phản ứng
của học viên.
 Tổ chức thi sau đào tạo
Tiêu thức đánh giá này tương ứng với cấp độ 2 trong mô hình đánh giá hiệu
quả đào tạo của Kirkpatrick. Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bài thu
hoạch trong và sau khóa học của người được đào tạo để đánh giá xem tình hình hiểu
biết, nắm bắt kiến thức cũng như kỹ năng qua đào tạo của học viên đó như thế nào
từ đó phản ánh hiệu quả của chương trình đào tạo. Phương pháp tổ chức thi sau đào
tạo được sử dụng sau khi khóa đào tạo kết thúc. Nếu người được đào tạo tham gia
các cuộc thi do bên ngoài doanh nghiệp tổ chức thì kết quả đào tạo của học viên sẽ
phản ánh một cách khách quan hơn. Phương pháp này giúp cho nhà đào tạo nắm
được những kiến thức, kỹ năng mà người học tiếp thu được sau quá trình đào tạo.
 Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo
Nâng cao năng lực thực tế trong công việc của người lao động là mục đích của việc
đào tạo. Những kiến thức, kỹ năng mà học viên có được sau khi đào tạo có thể ứng
dụng vào công việc thực tế hay không, đó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc đánh
giá hiệu quả chương trình đào tạo. Do đó sau khi đào tạo cần tiến hành đánh giá
xem những kiến thức, kỹ năng nào đã được đào tạo có thể áp dụng vào thực tế thực
hiện công việc và nếu có thì áp dụng được ở mức độ nào. Cùng với việc đánh gía
xem sự thay đổi thái độ hành vi của người học, phải tiến hành đánh giá khả năng
giải quyết vấn đề có thay đổi gì sau khi tham dự khóa đào tạo hay không. Đánh giá
thong qua các chỉ tiêu sau: năng suất, những nghiên cứu, sáng kiến, tinh thần trách
nhiệm, sự đánh giá của lãnh đạo cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi hành vi
thực hiện công việc của người được đào tạo trước và sau khi tham gia đào tạo.
 Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo
Tiêu thức đánh giá này tương ứng với cấp độ 4 trong mô hình đánh giá hiệu quả đào
tạo của Kirkpatrick. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chính là đánh giá ảnh hưởng

25
tích cực của việc đào tạo tới mục tiêu của doanh nghiệp. Cụ thể là dựa vào ảnh
hưởng ở các phương diện nâng cao hiệu suất sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm,
hạ giá thành, tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng phục vụ…để đánh giá giá trị của
việc đào tạo. Thông qua ảnh hưởng chung của đào tạo tới doanh nghiệp tiến hành
phân tích đầu ra và đầu vào của quá trình đào tạo trong doanh nghiệp. Tức là so
sánh giữa lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau khi đào tạo với chi phí mà doanh
nghiệp bỏ ra. Chi phí đào tạo bao gồm chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội. Trong đó
chi phí trực tiếp bao gồm tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, chi phí cho
công tác tổ chức lớp học, công tác chuẩn bị tài liệu, sách vở, chi phí quản lý và phục
vụ khác. Còn chi phí cơ hội bao gồm: chi phí cho việc không thực hiện công việc
trong thời gian học, chi phí do sản phẩm hỏng trong thời gian thực hành. Phải tính
toán thật kỹ lưỡng chi phí đào tạo, so sánh với lợi ích doanh nghiệp thu được sau
đào tạo mới thấy được hiệu quả của chương trình đào tạo. Có thể sử dụng tỷ lệ giữa
chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo (ROI),
công thức tính như sau:
ROI (%) =
Lợi nhuận
x 100
Vốn đầu tư
Khi thực hiện những phép tính toán về ROI, điều quan trọng là phải sử dụng
những nguồn thông tin chính xác trước khi ước tính chi phí và lợi ích đối với việc
đào tạo.
1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải
xây dựng cho mình mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh theo từng thời kỳ bao
gồm mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn. Vào từng thời kỳ,
mục tiêu, chiến lược sẽ được cụ thể thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh.
Để có thể đạt được các mục tiêu đã đặt ra đòi hỏi tổ chức phải đáp ứng nguồn nhân
lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Quy mô nguồn nhân lực có thể đáp ứng

26
thông qua tuyển dụng, luân chuyển, thuyên chuyển, đề bạt… Nhưng để có nguồn
nhân lực chất lượng cao đòi hỏi phải thông qua đào tạo. Thực hiện đúng quy trinh
đào tạo nhằm giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có đủ năng lực để
đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Vì vậy, chiến lược sản xuất kinh doanh sẽ
ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, số lượng đào tạo,
nội dung đào tạo như thế nào để phù hợp với ngành nghề đào tạo. Để đạt được kế
hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo phù hợp
và đạt hiệu quả.
1.3.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất
doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ
công nghệ mang những đặc điểm riêng biệt, do đó, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
của mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau. Dẫn đến giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo
trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực cũng khác nhau. Đối với những doanh
nghiệp việc sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải trải qua nhiều công đoạn phức tạp, phải
sử dụng những trang thiết bị công nghệ cao, hiện đại, yêu cầu về cơ sở vật chất cao
thì đòi hỏi trình độ của người lao động cũng phải cao, nhu cầu đâo tạo nguồn nhân
lực lớn. Mặt khác, hiện nay những tiến bộ khoa học công nghệ đang làm biến đổi
tính chất và nội dung nghề nghiệp của người lao động. Các thao tác kỹ năng ngày
càng phức tạp hơn. Trình độ công nghệ ngày càng cao thay thế cho sức lao động
chân tay của người lao động, lao động trí óc tăng lên. Vì vậy, đòi hỏi người lao
động cần được đào tạo, nâng cao trình độ có thể thích ứng với những thay đổi trong
nghề nghiệp, do đó nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động càng lớn.
Hơn nữa, sự tăng lên về quy mô, cơ cấu trang thiết bị cũng đặt ra nhu cầu đào tạo
thêm nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp. Do đó, việc thực hiện các bước cũng
cần phải xem xét đến sự ảnh hưởng của hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ
công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp.

27
1.3.3 Nguồn kinh phí, cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn
nhân lực
Kinh phí và cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực ảnh
hưởng không nhỏ đến chất lượng của chương trình đào tạo. Công tác đào tạo muốn
thực hiện được đòi hỏi phải có kinh phí để thực hiện. Nguồn kinh phí này có thể
được trích từ nguồn quỹ đào tạo và phát triển của doanh nghiệp, có thể do người lao
động đóng góp và do các nguồn tài trợ của các dự án. Nếu nguồn kinh phí dành cho
đào tạo lớn thì người lao động của doanh nghiệp có nhiều cơ hội tham gia các khóa
đào tạo nâng cao trình độ, tức là doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ nhu cầu được đào tạo
của nhân viên, đồng thời doanh nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn những
chương trình đào tạo cụ thể, phương pháp đào tạo tốt nhất. Ngược lại nếu nguồn
kinh phí hạn hẹp thì dù chương trình đào tạo được xây dựng hợp lý cũng không đạt
được mục tiêu đào tạo, gây khó khăn cho việc xây dựng và thực hiện chương trình
đào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải lựa chọn chương trình đào
tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí. Như vậy, nguồn kinh phí dành hco
đào tạo ảnh hưởng đến cả quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nguồn kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện tốt việc áp dụng quy
trình đào tạo nguồn nhân lực, thực chất hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nữa.
Mặt khác, hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo
ảnh hưởng đến cả giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo. Nếu hệ
thống cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ, chất lượng cao thì sẽ tạo điều kiện cho
việc thực hiện chương trình đào tạo đạt kết quả cao và ngược lại.
1.3.4 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo
Ban lãnh đạo chính là những người có quyền quyết định phê duyệt tiến hành
hay không tiến hành một chương trình đào tạo. Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp
thường có những quan điểm khác nhau về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực. Do đó,
hiệu quả đào tạo ở các doanh nghiệp cũng khác nhau.
Nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề đào tạo, đánh giá đúng

28
tầm quan trọng của công tác đào tạo, coi đây là vấn đề chiến lược thì họ sẽ tạo điều
kiện thuận lợi, dành nhiều kinh phí, khuyến khích người lao động học tập nâng cao
trình độ, các bước, giai đoạn của quy trình đào tạo sẽ được tiến hành một cách bài
bản và có quy củ hơn.
Nếu doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo không coi trọng vấn đề đào tạo thì công
tác đào tạo không đạt hiệu quả. Thực chất, là việc thực hiện không đầy đủ các nội
dung của chương trình đào tạo hay vi phạm tính trật tự của các bước, giai đoạn
trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực.
1.3.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Đối tượng của công tác đào tạo nguồn nhân lực chính là người lao động. Vì
vậy, đặc điểm của nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
Đặc điểm của nguồn nhân lực bao gồm trình độ chuyên môn, lành nghề, cơ
cấu lao động, nhu cầu sở thích của người lao động ảnh hưởng đến sự thành công
hay thất bại của công tác đào tạo cũng như việc áp dụng quy trình đào tạo.
Nếu nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn lành nghề thấp, không đáp ứng
được yêu cầu công việc thì nhu cầu đào tạo sẽ rất lớn và cấp bách. Do đó, giai đoạn
xác định nhu cầu đào tạo cần phải chính xác để xây dựng và thiết kế nội dung
chương trình đào tạo phù hợp với đặc điểm của đối tượng đào tạo. Mặt khác cơ cấu
về độ tuổi và giới tính người lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Nếu
một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, ngườin lao động chủ yếu là nữ thì việc xác
định nhu cầu đào tạo phải phú hợp. Từ đó lên kế hoạch và thực hiện nội dung
chương trình đào tạo phù hợp với lao động nữ. Những người lớn tuổi thường có tâm
lý ngại học, khả năng tiếp thu của họ không nhanh nhậy bằng những người trẻ tuổi,
do đó phải thiết kế những chương trình đào tạo riêng phù hợp với từng độ tuổi lao
động. Đặc biệt, nếu đội ngũ cán bộ quản lý lớn tuổi thì cần quan tâm đến việc đào
tạo đội ngũ cán bộ kế cận. Như vậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định
đến việc áp dụng quy trình đào tạo của doanh nghiệp.

29
Chương 2
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TCT ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ
TẦNG ĐÔ THỊ - CÔNG TY MẸ
2.1 MỘT VÀI NÉT KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY
2.1.1 Khái lược về Tổng công ty
Trong nhiều năm gần đây, TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đầu tư Đô thị luôn
là doanh nghiệp hàng đầu của Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, có năng lực
cao trong việc làm chủ các dự án khu đô thị mới, là doanh nghiệp có nền tài chính
lành mạnh. UDIC luôn đạt được tốc độ phát triển cao và bền vững bình quân 20%–
25%/năm. Các công trình và dự án của Tổng công ty luôn luôn đạt yêu cầu cao về
chất lượng, thẩm mỹ.
UDIC được thành lập theo quyết định số 111/2004/QĐ- UB ngày 20/07/2004
của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hà Nội do ông Nguyễn Quốc Triệu ký,
được tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con. Trong đó, công
ty mẹ trực tiếp sản xuất kinh doanh, quản lý, chi phối và liên kết các hoạt động của
công ty con, công ty liên kết nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh của UDIC và
các công ty thành viên.
Sau đây là một số thông tin giới thiệu về TCT:
 Tên tiếng Việt: Tổng công ty Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Đô Thị
 Tên tiếng Anh: Urban Infrastructure Development Investment Corporation
 Tên viết tắt: UDIC
 Tổng giám đốc: Ks.Nguyễn Minh Quang
 Địa chỉ: 27 Huỳnh Thúc Kháng – Đống Đa – Hà Nội
Điện thoại: 04.37731544 - 04.37731541
Fax: 04.37731544
Email: udic@hn.vnn.vn

30
Website: www.udic.com.vn
 Vốn điều lệ của TCT là 3,276 tỷ đồng.
Số đăng ký kinh doanh: 0106000369
Tài khoản tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Hà Nội.
Số tài khoản: 0100106232.
 Logo của TCT:
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị, tiền thân là Công ty San nền thuộc Sở
Xây dựng Hà Nội có truyền thống gần 40 năm, có được vị trí và uy tín như ngày
nay UDIC đã trải qua các giai đoạn lịch sử như sau:
 Giai đoạn 1 (1971 - 1987) : Khởi nguồn là Công ty San nền được thành lập
ngày 06/10/1971 thực hiện những công việc được Sở Xây dựng Hà Nội giao là đào
hố, đắp nền ở các công trường: hồ Bảy Mẫu, Kim Liên, Trung Tự…Đầu những năm
80, cùng với nhiệm vụ chính là san nền, Công ty được giao thêm chức năng làm
đường giao thông nội bộ, phương tiện thiết bị xe, máy được bổ sung càng nhiều.
Tháng 7/1987 Xí nghiệp Cơ giới thuộc Sở Xây dựng Hà Nội được sáp nhập với
Công ty San nền làm cho năng lực sản xuất của Công ty được nâng cao.
 Giai đoạn 2 (1988 - 1990): là những năm tháng khó khăn nhất của Công ty.
Với một tổ chức có biên chế lớn, thi công chuyên sâu về san nền với chất lượng
thiết bị xe, máy thô sơ. Công ty gặp nhiều khó khăn trong tìm kiếm việc làm do
khối lượng công việc được giao theo kế hoạch bao cấp hàng năm không còn và
những diễn biến phức tạp của nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp đến đời
sông người lao động.
 Giai đoạn 3 (1991 - 2001): là giai đoạn Công ty tự khẳng định mình, đứng

31
vững và phát triển trong kinh tế thị trường.
- Ngày 13/04/1990, Quyết định số 1740/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân Dân
Thành Phố Hà Nội đổi tên Công ty San nền thành Công ty Xây dựng công trình kỹ
thuật hạ tầng và cho phép Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề mới.
- Ngày 05/01/1996, Quyết định số 47/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân Dân Thành
Phố Hà Nội cho phép đổi tên Công ty thành Công ty Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô
thị và bổ sung nhiều ngành nghề mới.
Sau hai lần được được đổi tên, Công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh trên ba ngành nghề chính: tư vấn đầu tư, đầu tư xây dựng và thi
công xây lắp. Công ty đã thực hiện công việc tư vấn đầu tư cho các dự án đầu tư
xây dựng như: Khu đô thị Trung Yên, Khu đô thị mới Nam Thăng Long, Nhà 21
tầng 27 Huỳnh Thúc Kháng. Ngoài ra, Công ty đã thực hiện nhiều hợp đồng đầu tư
xây dựng cho các công trình nước ngoài, liên doanh như Khu công nghiệp Hà Nội –
Đài Tư của Đài Loan, Khu siêu thị Bourbon…
 Giai đoạn 4 (2002 – 2005): là giai đoạn có bước phát triển nhảy vọt. Công ty
đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu của Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư xây dựng.
Công ty đã tạo được uy tín với khách hàng, các cơ quan quản lý Nhà nước. Ngày
20/07/2004 Công ty đã được chọn làm Công ty mẹ để hình thành Tổng công ty Đầu
tư phát triển hạ tầng đô thị hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Công
ty mẹ đã thực hiện 12 dự án đầu tư thiết bị thi công hiện đại đã tạo được 3 ngành
nghề mới: sản xuất cung ứng vật liệu xây dựng, xử lý móng sâu, thi công nhà cao tầng.
 Giai đoạn 5 (2006 đến nay): TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị được
thành lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty San nền và các công ty thành viên. Công ty
thực hiện các dự án đầu tư thiết bị công nghệ, xây dựng các công trình. Hiện nay,
TCT đã mở rộng ngành nghề và thị trường, chủ động tìm kiếm việc làm và khách
hàng, triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng. Công ty mẹ và Công ty sản
xuất công nghiệp và xây lắp Hà Nội đang hoàn thiện các thủ tục để cổ phần hóa
trong năm 2010.

32
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh
Căn cứ theo Điều 2 Quyết định số 111/2004/QĐ-UB, ngành nghề kinh doanh
của Tổng công ty bao gồm:
- Tham gia với các cơ quan chức năng để xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát
triển hạ tầng đô thị theo định hướng phát triển chung của Thành phố.
- Xây dựng định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất
kinh doanh dài hạn, ngắn hạn và hàng năm về đầu tư, xây dựng phát triển kết cấu hạ
tầng đô thị, khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất; sản xuất kinh doanh các
chủng loại vật liệu xây dựng.
- Lập, quản lý và tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng:
giao thông, công nghiệp, nông nghiệp, dân dụng, bưu điện, thủy lợi, khu đô thị mới,
khu công nghiệp, khu chế xuất; Tư vấn đầu tư xây dựng cho các chủ đầu tư trong
nước và nước ngoài.
- Đầu tư, xây dựng và lắp đặt các công trình: dân dụng, giao thông đô thị
(cấp thoát nước, chiếu sáng, công viên cây xanh, hè đường…), công nghiệp, điện
(đường dây và trạm biến áp đến 110 KV), thủy lợi, bưu điện, thể dục, thể thao;
Trang trí nội, ngoại thất công trình.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, cấu kiện vật
liệu xây dựng các loại bê tông thương phẩm; Chuyển giao công nghệ, xây dựng lắp
đặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây dựng.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, vật tư, máy móc thiết bị
chuyên ngành xây dựng.
- Xuất khẩu lao động.
- Kinh doanh nhà ở, khách sạn, nhà hàng, văn phòng làm việc, bến bãi, vận
tải, du lịch, kho hàng,dịch vụ quảng cáo.
- Thi công và khai thác mỏ khoáng sản.
Trong số các ngành nghề trên thì doanh thu ngành đầu tư luôn chiếm tỷ trọng
cao trong tổng doanh thu của TCT.

33
2.2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG QUY
TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY MẸ
2.2.1 Bộ máy tổ chức của công ty mẹ
TCT có bộ máy quản lý được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng.
Trong cơ cấu trực tuyến – chức năng này, mối quan hệ quản lý từ TGĐ đến các bộ
phận , xí nghiệp, trung tâm là một đường thẳng và hệ thống quản lý được phân cấp
thành các phòng, ban theo từng chức năng, nhiệm vụ riêng biệt để hỗ trợ cho TGĐ
trong các lĩnh vực như: Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng, quản lý nhân sự, tài chính –
kế toán, quản lý kỹ thuật công nghệ, xây dựng kế hoạch…
Ưu điểm lớn nhất của mô hình tổ chức này là chức năng, nhiệm vụ được phân
định rõ ràng. Trong đó mỗi một phòng ban có chức năng, nhiệm vụ riêng biệt, được
chuyên môn hóa theo nghành nghề do đó phát huy được sức mạnh khả năng của đội
ngũ cán bộ theo từng chức năng. Mô hình tổ chức này đã tạo ra nhiều thuận lợi
trong việc quản lý cho ban lãnh đạo của công ty.
Mô hình và cơ cấu tổ chức của TCT Đầu tư Phát triển Hạ tầng Đô thị gồm:
* Hội đồng quản trị:
Là đại diện quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định
mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Là đại diện phần vốn của
Nhà nước tại các công ty con. HĐQT có nhiệm vụ quyết định các chiến lược lâu dài
của tổ chức, có trách nhiệm giám sát TGĐ điều hành và những người quản lý khác.
* Ban kiểm soát
Là cơ quan do HĐQT bầu ra, hoạt động theo quy chế do HĐQT phê duyệt,
có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh,
báo cáo tài chính của công ty mẹ, quyết định của chủ tịch HĐQT. Ban kiểm soát
hoạt động độc lập với HĐQT và TGĐ.
* Ban giám đốc
Ban giám đốc bao gồm TGĐ và các phó TGĐ chịu trách nhiệm tổ chức hoạt
động hàng ngày của Công ty mẹ theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ
trách. Trong đó TGĐ là người điều hành và có quyền quyết định các hoạt động

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701

Similar to Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701 (20)

More from Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ

More from Viết thuê báo cáo thực tập giá rẻ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701