1. Business inteligence
v kontextu firemní strategie
Semináře business inteligence a podpora
rozhodování
Přednáší Jan Bízik

2. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 2
Jak formulujeme svoji strategii
 Tržní pozice firmy – čím chceme být pro své zákazníky – vision
 Tržní cíle – jakých konkrétních úspěchů chceme dosáhnout
 Jakým způsobem těchto cílů chceme dosáhnout – mission
 Zpětná vazba na dosahování cílů
 Strategické plánování není rigidním procesem, který vede k
vytvoření dlouhodobých neměnných postupů a cílů podnikání, je to
proces neustálého vyhodnocování a zpětné vazby na strategická
rozhodnutí podniku a jejich vlivu na trh resp. zákazníka
Business inteligence
W. Churchil
„However beautiful the strategy, you
should occasionally look at the results“

3. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 3
Hodnototvorný řetězec a BI
Zdroje Firma Produkty
Zákazníci
Dodavatelé
Kvalita
cena
vstupů
Účastníci
trhu
Systémy
Procesy
Lidé
Spokojenost
Očekávání
Akce
Reakce
Interní vlivy
Externí vlivy
Kvalita
cena
výstupů

4. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 4
Využití zpětné vazby pro strategické plánování
Z pohledu vnějších vlivů
 Situační analýza a projekce
 Globální trendy, regionální trh, místní trh, makro/mikroprostředí
 Segmentace trhu
 Rozdělení trhu podle motivačních kritérií na základě profilů jednotlivých
tržních segmentů - cílových zákaznických skupin
 Geografické, demografické, psychografické, behaviorální
 Předchozí dynamika a předpokládaný vývoj segmentů
 Identifikace tržní situace a základních parametrů tržních segmentů
 Poptávka, potřeby, nasycenost trhu, konkurenční situace v hlavních
tržních segmentech, odbytové a distribuční cesty, cenová situace,
vyhodnocení marketingových výzkumů a prognóz
 Hodnocení segmentů z pohledu velikosti tržního potenciálu
 Identifikace podnikatelského prostoru, vyjádření šancí a rizik
produktového programu - SBU, analýza ve vztahu: tržní podíl x
dynamika trhu, tržní atraktivita x tržní podíl, tržní atraktivita x tržní
schopnost, analýza životního cyklu dominantních produktů, klasifikace
produktů podle rentability a konkurenční schopnosti
 Vytvoření prognóz resp. hypotéz pro tržní umístění vlastního
podniku - targeting

5. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 5
Využití zpětné vazby pro strategické plánování
Z pohledu vnitřních vlivů
 Zhodnocení strategických podnikových zdrojů z ohledem na
vybrané tržní segmenty
 Slabá a silná místa pokud jde o schopnost vytvářet produkty a služby,
prodávat a schopnost financovat podnikatelský záměr ve zvolených
segmentech
 Vyhodnocení vybraných segmentů a identifikace takových, které
bude možno efektivně uspokojit nabídkou služeb a produktů
prostřednictvím správně zvolených distribučních cest a s
odpovídající mírou zisku, je potřeba upřednostňovat ty segmenty,
které využívají silných stránek podniku
 Konečný výběr cílových tržních segmentů - positioning, re-
positioning
 Určení střednědobých a dlouhodobých strategických cílů
 Stanovení konkurenční strategie
 Definování konkurenčních výhod podniku - na základě předchozí analýzy
tržního prostředí a schopností firmy
 Výběr "páteřní" konkurenční strategie

6. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 6
Konkurenční strategieKonkurenční strategie
• vůdčí postavení v nízkýchvůdčí postavení v nízkých
nákladechnákladech
• diferenciacediferenciace
• soustředěná pozornostsoustředěná pozornost
Vnitřní limityVnitřní limity
• silné a slabé stránky podnikusilné a slabé stránky podniku
Vnější limityVnější limity
• možnosti a rizika odvětví,možnosti a rizika odvětví,
• společenské mantinelyspolečenské mantinely
Konkurenční výhodaKonkurenční výhoda
• nízké nákladynízké náklady
• diferenciacediferenciace
Konkurenční výhoda
diferenciacediferenciace prvenství vprvenství v
nákladechnákladech
soustředění pozornostisoustředění pozornosti
na diferenciacina diferenciaci na nákladyna náklady
jedinečnost výrobkujedinečnost výrobku nízké nákladynízké náklady
vícesegmentůvícesegmentůurčitýsegmenturčitýsegment
„Je lepší dělat správné věci než dělat
věci správně“ P.F. Drucker

7. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 7
Konkurenční výhoda
 Konkurenční výhoda je schopnost podniku vytvářet zákazníky
vnímanou hodnotu, která uspokojuje jejich potřeby lépe či
jinak než to dělá konkurence
 Konkurenční výhoda leží v hlavě zákazníka - je jedno, co o
sobě říkáme,co si o sobě myslíme
 Získaná konkurenční výhoda není dána jednou provždy
 Posouvá se při technologických změnách
 Měnících se potřebách zákazníků
 Objevení se / identifikaci nových segmentů
 Změně cen /dostupnosti vstupů
 Nikdo nepřekoná vaší konkurenční výhodu lépe než vy sami

8. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 8
Konkurenční výhoda v dnešní době
 Základem je jasná vize, strategie a vědomí nabízené hodnoty
 Změny neustále mění konkurenční potenciál
 Změny nemění strategii, ale způsob jejího naplňování
 Aktivně měňte konkurenční potenciál ve svůj prospěch
 Aktivně tvořte budoucnost - neexistují patentové informace o ni
 Pro konkurenční výhodu je klíčová informace o nákupním
chování zákazníka
 Nové druhy segmentace - dle profitability klienta, nákupního
chování, preference distribučních cest, úrovně požadovaných
služeb, požadavků na interface,…
 Nezvyšujte svůj zisk, zvyšujte zisk (vnímanou hodnotu) vašich
zákazníků

9. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 9
Vnitřní elementy strategie
 Podniky nesoutěží pouze kvalitou a úrovní svých výrobků – to
je až důsledek soutěže kvality a úrovně jejich zaměstnanců
sdílené hodnotysdílené hodnoty
stylstyl
systémsystém
spolupracovnícispolupracovníci
„„5. P“5. P“
schopnostischopnosti
strategiestrategie strukturastruktura
„„tvrdé“ prvkytvrdé“ prvky
„„měkké“ prvkyměkké“ prvky

10. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 10
Uplatnění postupů BI při řízení vnitřních vlivů
sdílené hodnotysdílené hodnoty
stylstyl
systémsystém
spolupracovnícispolupracovníci
„„5. P“5. P“
schopnostischopnosti
strategiestrategie strukturastruktura
„„tvrdé“ prvkytvrdé“ prvky
„„měkké“ prvkyměkké“ prvky
Testování znalostíTestování znalostí
Rozvoj znalostíRozvoj znalostí
Formulace strategieFormulace strategie
Ověření strategieOvěření strategie
Fungování procesůFungování procesů
Nastavení procesůNastavení procesů
Přirozené vazbyPřirozené vazby
Power centraPower centra
Firemní kulturaFiremní kultura
MotivaceMotivace
TechnologieTechnologie
ProstředíProstředí

11. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 11
Uplatnění postupů BI při řízení vnitřních vlivů
sdílené hodnotysdílené hodnoty
stylstyl
systémsystém
spolupracovnícispolupracovníci
„„5. P“5. P“
schopnostischopnosti
strategiestrategie strukturastruktura
„„tvrdé“ prvkytvrdé“ prvky
„„měkké“ prvkyměkké“ prvky
Testování znalostíTestování znalostí
Rozvoj znalostíRozvoj znalostí
Formulace strategieFormulace strategie
Ověření strategieOvěření strategie
Fungování procesůFungování procesů
Nastavení procesůNastavení procesů
Přirozené vazbyPřirozené vazby
Power centraPower centra
Firemní kulturaFiremní kultura
MotivaceMotivace
TechnologieTechnologie
ProstředíProstředí

12. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 12
Oblasti BI pokrývané Mindec
Zdroje Firma Produkty
Zákazníci
Dodavatelé
Kvalita
cena
vstupů
Účastníci
trhu
Systémy
Procesy
Lidé
Spokojenost
Očekávání
Akce
Reakce
Interní vlivy
Externí vlivy
Kvalita
cena
výstupů

13. 26.11.2016 BI v kontextu strategie, © Mindec, sro, 04/2008 13
Oblasti BI pokrývané Mindec
Zdroje Firma Produkty
Zákazníci
Dodavatelé
Kvalita
cena
vstupů
Účastníci
trhu
Systémy
Procesy
Lidé
Spokojenost
Očekávání
Akce
Reakce
Interní vlivy
Externí vlivy
Kvalita
cena
výstupů