In lijn met de voorlopige bevindingen van het grootste kwantitatieve onderzoek naar de uitkomsten van coaching door De Haan en Burger, doen Bas Kodden en Guido de Regt verslag van hun studie naar de effecten van coaching op medewerkerbevlogenheid en goed werknemerschap.

1. 74 • coac h l i n k m a g a z i n e
Het effectvan
coaching op goed
werknemerschap
Gecoachte werknemers
zijn optimistischer en
meer bevlogen
bas kodden en guido de regt
Binnenwerk CLM1 74Binnenwerk CLM1 74 10-03-14 14:0710-03-14 14:07

2. coac h l i n k m a g a z i n e • 75
G
uido de Regt voerde de studie ‘Het effect van coaching
op goed werknemerschap’ onder leiding van Bas Kod-
den uit aan de Hogeschool van Amsterdam. Het doel
van het onderzoek was om een bijdrage te leveren
aan de wens van diverse wetenschappers en de coachingsprak-
tijk om coachingseffecten verder inzichtelijk te krijgen. De
Regt ontving voor zijn afstudeeronderzoek de hoogst haalbare
score: een 10.
Medewerkerbevlogenheid
In welke mate heeft coaching invloed op de bevlogenheid en het goed
werknemerschap van kenniswerkers? Met deze onderzoeksvraag
begon De Regt zijn afstudeeronderzoek. Uit deze vraag distil-
leerde hij de volgende deelvragen:
• Welke invloed heeft coaching op de bevlogenheid van ken-
niswerkers?
• Welke invloed heeft coaching op het goed werknemerschap
van kenniswerkers?
• Welke aanbevelingen omtrent coaching kunnen aan het
management van een kennisorganisatie worden gedaan om
het effectief gedrag van haar medewerkers te verbeteren?
Steeds meer wetenschappers veronderstellen dat het succes
van organisaties met veel kenniswerkers in hoge mate afhan-
kelijk is van de kwaliteit, de prestaties en de betrokkenheid
van de kenniswerkers zelf (Maister, 1999; Van der Zwaan,
1999; Mintzberg, 2004; Weggeman, 2007). Dit onderzoek onder-
schrijft met name het belang van hun bevlogenheid: ‘een posi-
tieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt
door vitaliteit, toewijding en absorptie’ (Schaufeli & Bakker,
2001). Bevlogen kenniswerkers die elke dag vol passie en ener-
gie op hun werk verschijnen, presteren (veel) beter dan hun
niet-bevlogen collega’s en blijven langer loyaal aan hun werk-
gever (Schaufeli, 2001; Van Rhenen, 2008; Bakker, 2009; 2010;
Kodden, 2011). Bevlogen werknemers blijken dan ook de beste
werknemers voor elke organisatie die effectief gedrag en posi-
tieve resultaten nastreeft.
Goed werknemerschap
Het begrip goed werknemerschap sluit aan bij het concept
‘organizational citizenship behavior’; al het gedrag van werk-
nemers dat gunstig is voor de organisatie (Bateman & Organ,
1983) en bij het ‘psychologisch contract’; de overtuigingen die
werknemers op basis van expliciete of impliciete beloften heb-
ben over de uitwisselingsovereenkomst tussen zichzelf en hun
werkgever (Dabos & Rousseau, 2004). Met andere woorden, het
psychologisch contract is dat wat werknemers denken over
wat zij aan de organisatie verplicht zijn en wat de organisatie
aan hun verplicht is (Huiskamp e.a., 2005). Volgens Gründe-
mann e.a. (2007) heeft goed werknemerschap alles te maken
met het ‘handelen als ondernemer van de eigen arbeid’. Dit
wil zeggen dat de werknemer samen met de werkgever ver-
antwoordelijk is voor de arbeids- en organisatieresultaten. De
mate waarin medewerkers zich als goed werknemer gedragen,
wordt in de wetenschap dan ook als uiterst gunstig voor de
organisatie beschouwd. Gründemann e.a. (2007) suggereren
daarbij dat investeren in en aandacht hebben voor de mede-
werkers de beste determinant is voor goed werknemerschap.
Zij beschouwen deze handelswijze als een uiting van goed
werkgeverschap: het gedrag van werkgevers (en leidinggeven-
den) dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoe-
lens van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel
heeft voor allen.
In dit onderzoek gebruikten wij coaching als een instrument
van goed werkgeverschap, waarbij coaching inhoudt: ‘een
gestructureerd en doelgericht proces, waarbij de coach op
interactieve wijze de gecoachte aanzet tot effectief gedrag door
Onlangs verschenen de voorlopige bevindingen van het grootste kwantitatieve onderzoek
naar de uitkomsten van coaching door De Haan en Burger. In lijn met deze eerste resultaten doen
Bas Kodden en Guido de Regt verslag van hun studie naar de effecten van coaching op
medewerkerbevlogenheid en goed werknemerschap.
Investeren in en aandacht hebben voor
medewerkers is de beste determinant
voor goed werknemerschap.
Binnenwerk CLM1 75Binnenwerk CLM1 75 10-03-14 14:0710-03-14 14:07

3. 76 • coac h l i n k m a g a z i n e
bewustwording en persoonlijke groei, het vergroten van zelf-
vertrouwen en het exploreren, ontwikkelen en toepassen van
eigen mogelijkheden’ (NOBCO, 2004).
We brachten de volgende elementen van effectief gedrag – als
resultante van de inzet van coaching – in kaart: optimisme,
eigeneffectiviteit, loyaliteit aan de organisatie, betrokkenheid,
kwaliteit van arbeid en organisatietrots.
Het effect van coaching
Op basis van eerdere onderzoeken (De Haan e.a., 2013; Thee-
boom e.a., 2013) mag worden verwacht dat coaching een posi-
tieve invloed heeft op het welzijn en de inzet van medewer-
kers. Onderzoeksresultaten van bijvoorbeeld Bakker (2009)
en Kodden (2011) suggereren dat coaching meer bevlogenheid
tot gevolg zal hebben doordat coachees beter in staat zijn per-
soonlijke en werkgerelateerde hulpbronnen aan te spreken.
Hulpbronnen zoals eigeneffectiviteit, eigenwaarde, optimisme
(persoonlijke hulpbronnen), feedback, sociale steun van col-
lega’s en autonomie (werkgerelateerde hulpbronnen) worden
door bevlogen medewerkers gemakkelijker aangesproken dan
door hun minder bevlogen collega’s. Wanneer medewerkers
over meer hulpbronnen beschikken, leidt dit tot een verhoogd
niveau van bevlogenheid, aldus onderzoeken van Schaufeli
(2001), Hakanen e.a. (2006) en Bakker (2010). Daarnaast blijkt
uit onderzoeken van onder andere Thach (2002) en Peterson
(1993) dat coaching een positief effect heeft op de assertiviteit,
verantwoordelijkheid en de likeability van medewerkers. Wat
de onderzoekers suggereren, is dat coaching een positief effect
kan hebben op zowel de harde (verantwoordelijkheid en resul-
taten) als op de zachte (optimisme, eigeneffectiviteit) kant van
het werknemerschap.
Resultaten van het onderzoek
Gecoachte medewerkers bleken met name een hogere score
op optimisme en organisatietrots te hebben. Ook de betrok-
kenheid van gecoachte medewerkers en hun eigeneffectiviteit
vertoonden hogere cijfers dan van hun niet-gecoachte collega’s.
Daarnaast scoorden zij die coaching ontvingen ook hoger op
de drie elementen van bevlogenheid: vitaliteit, toewijding en
absorptievermogen. De resultaten van deze studie suggereren
daarnaast dat de concepten van bevlogenheid en goed werkne-
merschap sterk met elkaar verbonden zijn. Met name de loya-
liteit aan de organisatie en de kwaliteit van arbeid lijken sterk
te reageren op een toename van de bevlogenheid van werkne-
mers.
Uit het onderzoek bleek ten slotte dat veel hogeropgeleiden
behoefte hebben aan op aanvraag beschikbare en op behoefte
gestuurde coaching, waarbij de persoonlijke klik – overeen-
komstig de resultaten uit het onderzoek van De Haan (2013)
– als doorslaggevend voor het succes van een coachingspro-
gramma werd aangegeven.
Bevindingen voor de praktijk
De resultaten van dit onderzoek geven aan dat coaching posi-
tieve invloed lijkt te hebben op zowel de gemoedstoestand als
de prestaties van medewerkers. Dat een organisatie gebaat is bij
het welzijn en de (verbeterde) prestaties van een medewerker,
lijkt niet alleen voor zich te spreken, maar volgt ook uit divers
onderzoek (Maister, 1999; Van der Zwaan, 1999; Schaufeli, 2001;
Mintzberg, 2004; Bakker, 2009; Kodden, 2013). Een coachings-
programma lijkt dan ook een meerwaarde te zijn voor elke
kennisorganisatie die effectief op medewerkerbevlogenheid en
goed werknemerschap wil sturen, waarbij het belang van de
persoonlijke relatie tussen coach en coachee niet uit het oog
mag worden verloren.
Literatuur
• Bakker, A.B. & Bal, M.P. (2010). Weekly Work Engagement
and Performance. A study among starting teachers. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 83, 189-206 .
• Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in organisaties: Een model
om bevlogenheid te bevorderen. Tijdschrift voor Opleiding &
Ontwikkeling, 11, 15-19.
• Bateman, T.S. & Organ, D.W. (1983). Job satisfaction and the
good soldier: The relationship between affect and employee
‘citizenship’. Academy of Management Journal, 26(4), 587-595.
• Dabos, G. & Rousseau, D.M. (2004). Mutuality and reciprocity:
Psychological contracts in research teams. Journal of Applied
Psychology, 89, 52-72.
• Gründemann R (2007). De invulling van het begrip ‘goed
werkgeverschap’. Personeel & Recht, Nieuwsbrief 2, 9-11.
• Haan, de E. (2013). ‘Klik’ bepaalt effectiviteit coaching. Voor-
lopige bevindingen uit groot onderzoek naar coaching. Loop-
baanVisie, 3, 68-71.
• Haan, E. de, Duckworth, A., Birch, D. & Jones, C. (2013).
Executive coaching outcome research: the predictive value
of common factors such as relationship, personality match
and self-efficacy. Consulting Psychology Journal: Practice and
Research, 65(1), 40-57.
Binnenwerk CLM1 76Binnenwerk CLM1 76 10-03-14 14:0710-03-14 14:07

4. coac h l i n k m a g a z i n e • 77
zijn geaccrediteerd volgens het Europese
keurmerk voor coaches (EIA)
commiteren zich aan NOBCO Ethische
Gedragscode (met klachtenreglement)
evalueren coachtrajecten met de NOBCO
Coaching Monitor
doen aan professionele ontwikkeling
middels intervisie en permanente educatie
NOBCO Coaches
•
•
•
•
Meer weten? www.nobco.nl
Ruud Polet, voorzitter beroepsorganisatie NOBCO
‘Coaching?
Kies voor kwaliteit!’
• Hakanen, J.J., Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2005). How den-
tists cope with their job demands and stay engaged: The
moderating role of job resources. European Journal of Oral Sci-
ences, 113, 479-487.
• Huiskamp, R., Dalen, E.J., Gründemann, R. & Jongkind, R.
(2005). Goed werkgeverschap en goed werknemerschap: een
bijzondere arbeidsrelatie. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken,
21(3), 211-225.
• Kodden, S.F.G.P. (2011). Dedication. A study to analyse the effects of
organizational design on employee engagement and knowledge produc-
tivity within Dutch legal service firms. Breukelen: Nyenrode Press.
• Kodden, B. (2013). Word een HELD. Hoe bevlogenheid, vitaliteit
en toewijding het verschil maken. Amsterdam: Uitgeverij Boom
Nelissen.
• Maister, D. (1999). Management van professionele organisaties.
Schoonhoven: Academic service.
• Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs. Londen: Prentice Hall.
• Peterson, D.B. (1993). Skill learning and behavior change in an
individually tailored management coaching and training program.
Proefschrift University of Minnesota.
• Rhenen, W. van (2008). From stress to engagement. Proef-
schrift Universiteit van Amsterdam.
• Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2001). Werk en welbevinden:
Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezond-
heidspsychologie. Gedrag & Organisatie, 14, 229-253.
• Thach, E. (2002). The impact of executive coaching and 3600
feedback on leadership effectiveness. The Leadership & Organi-
zation Development Journal, 23(4), 205-214.
• Theeboom, T., Beersma, B. & Vianen, D. van (2013). Wat is
coaching en werkt het? Tijdschrift voor Coaching, 3, 96-100.
• Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet
doen! Schiedam: Scriptum.
• Zwaan, A.H. van der (1999). Organising Work Processes: Engi-
neering Work and Managing Workers. Assen: Van Gorcum.
Binnenwerk CLM1 77Binnenwerk CLM1 77 10-03-14 14:0710-03-14 14:07