O planowaniu scenaiurszowym

1. marketingwpraktyce
43
luty2015
PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DLA MAREK TEMAT NUMERU
idać zmiany w obszarze zna-
czenia brandingu dla różnych
kategorii produktów i usług. Są
zauważalne na polu kanałów dystrybucji,
na które wpływ ma internet, a w nim np.
content-social-commerce. Menedżerowie
marketingu zdają sobie sprawę, że są one
nieuchronne. A dzisiaj zachodzą szybko
i w sposób burzliwy, trudny do przewidze-
nia, zmiatając z rynku dotychczasowych
graczy i desygnując nowych władców serc,
umysłów i portfeli nabywców.
Kto dziś podejmuje odważne pytania
o segmentację konsumentów, skoro poję-
cie grupy docelowej traci swoje znaczenie?
Skoro liczą się tylko realni konsumenci
i użytkownicy naszych produktów i usług?
Często nie da się ich włożyć do jednego
worka określonego parametrami socjode-
mograficznymi. Obowiązujące, tradycyjne
formułowanie strategii marketingowych
jest dzisiaj niemal z góry skazane na nie-
powodzenie. Opiera się ono bowiem
na starych, dobrych paradygmatach
planowania linearnego, które powstały
w epoce względnej stabilizacji rynków.
-

2. marketingwpraktyce
44
luty2015
TEMAT NUMERU PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DLA MAREK
Obecnie konkurenci, dostawcy i klienci
przechodzą gwałtowne transformacje.
Wiele projektów strategii marketingowych
i pozycjonowania marek bardzo szybko
ląduje w koszach, ponieważ zakładają cią-
głość trendów i jednoznaczność celów
rynkowych, a nie uwzględniają interakcji
zachowań wszystkich graczy. W wielu
kategoriach produktowych możemy nawet
obawiać się, że rozpoznawalność miejsca
sprzedaży będzie budzić większe zaufanie
niż marka producencka. Pojęcie brandin-
gu może zostać zdeklasowane, bo marke-
ting okazuje się ważniejszy niż reklama.
Rośnie jednak rynek dóbr luksusowych,
gdzie takie zmiany raczej nie są groźne.
Co więc wydarzy się za 2–3 lata? Cho-
ciaż agencje malują piękne wizje świa-
tów marek (w prezentacjach oczywiście),
to jednak można mieć obawy, czy obrazy
te będą trwałe. Marka jako przepis na suk-
ces musi albo się do zmian dostosować,
albo zniknąć. Redukując przyszłość, za-
zwyczaj do maksimum trzech wariantów:
pozytywny, negatywny i pożądany, tylko
w ograniczony sposób antycypujemy
zmiany w krajobrazie konkurencyjnym
jutra.
Praktyczną i skuteczną alternatywą jest
metodologia planowania scenariuszowe-
go stosowana do zarządzania markami.
Kwestionuje ona założenie, że przyszłość
otrzymamy przez ekstrapolację przeszłości
na rzecz prostego pytania: A co jeśli…?
Powiedzmy sobie szczerze – nie potrafimy
przewidywać przyszłości i nie umożli-
wia tego także tworzenie scenariuszy. Ale
przecież możemy nauczyć się odważnego,
kreatywnego myślenia. Możemy stworzyć
dla swojej marki kilka równie prawdo-
podobnych wersji przyszłości w oparciu
o analizę wielu zmiennych, w tym tych
najistotniejszych, dotyczących niepewno-
ści. Jak? Kwestionując przekonania (cza-
sem nieuświadomione), a nawet twarde
fakty na temat rynku i zakładając rów-
noległe, równie prawdopodobne warianty
rozwoju wydarzeń. Umiejętność antycy-
pacji przyszłości to nie jasnowidztwo lub
prosta metafora. Jest to usystematyzowany
proces analizy głównych sił napędowych
trendów i niepewności. Aktualne zda-
rzenia rynkowe mają swoje przyczyny,
za którymi stoją określone wzorce oraz
struktury. Jeśli do nich dotrzemy, mamy
szansę zbudować fabuły łączące teraźniej-
szość z przyszłością.
Same scenariusze stanowią opis po-
szczególnych wariantów rozwoju wyda-
rzeń. Są krótkimi, wiarygodnymi histo-
riami mówiącymi, co może zdarzyć się
z marką w przyszłości. To właśnie narracja
jest kluczowym elementem tej metody.
Niektórzy jednak twierdzą, że jest to jej
słabość. Warto wówczas pamiętać, że każ-
da marka potrzebuje swojej wyjątkowej
opowieści, a scenariusze często zawierają
zaskakujące, ale możliwe kierunki rozwoju
otoczenia rynkowego. Ich użyteczność
wynika z faktu, że dotyczą aktualnej stra-
tegii marki, a jednocześnie antycypują
przyszłość. Tworząc odpowiednią ich ma-
cierz, otrzymujemy poszerzony horyzont
przyszłego otoczenia biznesowego.
Strategia marki opracowana w ta-
kim tle jest bardziej elastyczna i odpor-
na na zmiany. Widzimy bowiem więcej
możliwych kontekstów jej rozwoju lub
degradacji. Można ją względnie szybko
modyfikować w przypadku pojawienia
się określonych parametrów rynku. Sce-
nariusze stanowią bowiem także tzw.
system wczesnego ostrzegania, który
pozwala planowo i z wyprzedzeniem re-
agować na pojawiające się pozytywne lub
negatywne zmiany w środowisku marki.
Obrazowo scenariusze marki można po-
równać do gry w szachy z arcymistrzem
– w przypadku nieuwagi atak może nastą-
pić z najmniej oczekiwanej strony. Bynaj-
mniej nie dlatego, że arcymistrz przewi-
duje wiele ruchów do przodu. Przewiduje
ich zaledwie kilka. Ale na każdy z nich
ma przygotowany (przemyślany) wariant
gry. Stanowi to istotną różnicę w stosun-
ku do powszechnie stosowanego SWOT,
który przy wszystkich swoich zaletach jest
niestety bardzo statyczny.
Bynajmniej. Pierwsze scenariusze bizneso-
we opracowane zostały w koncernie Shell
na początku lat siedemdziesiątych ubie-
głego wieku. Zatem metodyka planowania
scenariuszowego liczy już ponad 40 lat.
Dla typowego narzędzia marketingowe-
go jest to wiek co najmniej emerytalny.
Jednak obecnie obserwujemy prawdziwy
renesans tego podejścia. Głównym spraw-
cą jest oczywiście kryzys na światowych
rynkach. Użycie scenariuszy do projekto-
wania strategii marki jest novum i swoistą
innowacją.
-
-
-
-
-
-

3. marketingwpraktyce
45
luty2015
PLANOWANIE SCENARIUSZOWE DLA MAREK TEMAT NUMERU
Logika planowania scenariuszowego
oparta jest – jak już była mowa – na ana-
lizie trendów, niepewności, a nawet nie-
wiadomych pojmowanych jako siły na-
pędowe. Stoją za tym wspomniane wyżej
wzorce oraz struktury. Trendy są wspól-
nym elementem każdego ze scenariuszy
przyszłości. Tym zaś, co sprawia, że każda
historia jest inna, są kluczowe dla przyszłe-
go otoczenia marki niepewności. Z jednej
strony mają one największe znaczenie
dla procesów wpływających na markę,
a z drugiej – są największym znakiem
zapytania. Wiemy o nich tylko tyle, że tak
może hipotetycznie rozwinąć się sytuacja.
Mogą dotyczyć kanałów sprzedaży, postaw
konsumentów, technologii, zmian kultu-
rowych itd. Planowanie scenariuszowe
przygotowuje nas na zmienność warun-
ków biznesowych, dając przy tym więcej
rozwagi i opanowania w byciu respon-
sywnym. Nawet jeśli scenariusze bywają
niedokładne, organizacja z czasem uczy
się je modyfikować i być przynajmniej
krok przed rynkiem.
Proces ten zakłada eksplorację trendów
i niepewności w kluczowych obszarach
związanych z marką. Już na tym etapie
analiza trendów oznacza nie tylko kolek-
cjonowanie, ale założenie ich nieciągłości.
Pomaga to w istotny sposób definiować
kluczowe niepewności. Wspomniane ob-
szary obejmują m.in.:
Otoczenie komunikacyjne – przy-
kładowe trendy: fragmentaryzacja,
indywidualizacja, interaktywność,
emocjonalność, lifestyle’owość, clutter
Grupy docelowe – przykładowe trendy:
multitargetowanie, schyłek segmentacji
(typologii), zmiany socjo– i demogra-
ficzne
Insight,benefit,RTB– np.postawy(wie-
dza,emocje,zachowania),ścieżkidecy-
zyjne, zmiany w percepcji i nawykach
Wartości, świat marki – zmiany w ak-
sjologii w każdej z grup docelowych
i mapa adekwatności wartości marki
do trendów zmian
Kanał sprzedaży – np. zmiany w stra-
tegiach sprzedażowych wynikające
z rozwoju internetu oraz category
managementu
Architektura marki – np. brand-
-extension i podstawy rozszerzania
asortymentu, siła marki v. przekazy
linii produktowych
Zespół pracujący nad projektem sce-
nariuszowym jest w stanie zdefiniować
sporą ilość zarówno trendów, jak i nie-
pewności. O ile uwzględnia się wszystkie
zaobserwowane trendy, o tyle spośród
niepewności należy wybrać tylko dwie.
Dzięki temu liczba scenariuszy sprowa-
dza się do czterech. Mało? Otóż z wielo-
letniej praktyki wynika, że jest to liczba
optymalna. Praca nad większą liczbą
scenariuszy byłaby zbyt pracochłonna
i tak naprawdę mało twórcza.
Dzięki macierzy trendów i niepewno-
ści, krzyżowej analizie wpływów i narzę-
dziom uzupełniającym wykorzystywa-
nym w projektach budowania scenariuszy
marek możemy otrzymać pełniejszy ob-
raz możliwych zmian w otoczeniu rynko-
wym. Implikacje tych zmian mają wpływ
na wygenerowanie możliwości bizneso-
wych, opcji strategicznych marki oraz
ryzyk, jakie będą jej zagrażały w każdym
ze scenariuszy. Miks opcji strategicznych
marki pozwala na opracowanie głów-
nych i stałych punktów strategii marki
obecnych w każdym scenariuszu oraz
elementów specyficznych dla każdego
z nich. Pozwala to zbudować bardziej
elastyczny plan strategiczny (brandplan).
Połączony z systemem wczesnego ostrze-
gania stanowi skuteczne narzędzie zarzą-
dzania marką.
***
Niezawszescenariuszemarkirobimyw celu
opracowania nowej strategii marki. Celem
projektu może być przetestowanie aktual-
nej strategii w tzw. scenariuszowym tune-
lu aerodynamicznym. Czy gdyby doszło
do zaistnieniadanegoscenariusza,to nasza
strategiapotrafito wykorzystać?Wytrzyma
niesprzyjające okoliczności zewnętrzne?
Warto w tym miejscu dodać, że konse-
kwencje poszczególnych scenariuszy dla
markiprzekładająsięna konsekwencjedla
właściciela marki. W końcu panta rhei!
Jedyne co jest stałe, to zmiany.
Grzegorz Osóbka, prezes Umbrella
Marketing Group.
g.osobka@umbrella.pl
Lucjan Paszkiewicz, CEO Capful Polska.
Jarosław Lis, szef marketingu GOOD FOOD.