O planowaniu scenariuszowym dla marek.

1. Co zastąpi jutro Facebook? Który system operacyj-
ny dla smartfonów zostanie liderem rynku? Co zmie-
ni się w postawach konsumentów za pięć lat? Kiedy
nowoczesne kanały sprzedaży staną się przestarzałe?
Jakie pojawią się nowe, bardziej skuteczne narzędzia
i kanały komunikacji marketingowej?
Każdy marketer zadaje sobie mnóstwo pytań. Po co
i dlaczego? Bo mało kto wie tak dobrze, że zmiany
są nieuchronne. A dzisiaj zachodzą szybko i w sposób
burzliwy, trudny do przewidzenia, zmiatając z rynku
dotychczasowych graczy i desygnując nowych wład-
ców serc, umysłów i portfeli nabywców.
Obowiązujące, tradycyjne formułowanie strategii
marketingowych jest dzisiaj niemal z góry skazane na
niepowodzenie. Opiera się bowiem na starych, „do-
brych”paradygmatach planowania linearnego. Powsta-
ły one w epoce względnej stabilizacji rynków. Obecnie
konkurenci, dostawcy, klienci przechodzą gwałtowne
transformacje. Wiele projektów strategii marketingo-
wych i pozycjonowania marek bardzo szybko ląduje
w koszach, ponieważ zakładają ciągłość trendów i jed-
noznaczność celów rynkowych.
Kto z nas przewidziałby konsekwencje serii katastrof,
jakie nawiedziły nasz kraj dwa lata temu? A co wyda-
rzy się za 2-3 lata? Chociaż agencjom udaje się „ma-
lować piękne wizje światów marek” (w PowerPoint
oczywiście), to jednak można mieć obawy, czy te ob-
razy będą trwałe. Marka jako przepis na sukces musi
albo się do tych zmian dostosować, albo zniknąć.
Redukując zazwyczaj przyszłość do maksimum trzech
wariantów: pozytywny, negatywny i pożądany, tylko
w ograniczony sposób antycypujemy zmiany w krajo-
brazie konkurencyjnym jutra.
Praktyczną i skuteczną alternatywą jest metodologia
planowania scenariuszowego stosowana do zarzą-
dzania markami. Kwestionuje ona założenie, że przy-
szłość otrzymamy przez ekstrapolację przeszłości
na rzecz prostego pytania: a co jeśli…? Powiedzmy
sobie szczerze: nie potrafimy przewidywać przyszłości
i nie umożliwia tego także tworzenie scenariuszy. Ale
możemy nauczyć się odważnego, kreatywnego myśle-
nia kwestionującego czasem nieuświadomione prze-
konania a nawet twarde fakty na temat rynku, zakła-
dającego równoległe, równie prawdopodobne (sic!)
warianty rozwoju wydarzeń. Umiejętność antycypa-
cji przyszłości to nie jasnowidztwo lub prosta metafo-
ra. Jest to usystematyzowany proces analizy głównych
sił napędowych: trendów i niepewności. Aktualne zda-
rzenia rynkowe mają swoje przyczyny za którymi stoją
określone wzorce oraz struktury. Jeśli do nich dotrze-
my, mamy szansę zbudować fabuły łączące teraźniej-
szość z przyszłością.
Same scenariusze stanowią opis poszczególnych wa-
riantów rozwoju wydarzeń. Są krótkimi, wiarygod-
nymi historiami mówiącymi, co może zdarzyć się
z marką w przyszłości. To właśnie narracja jest kluczo-
wym elementem tej metody. Niektórzy twierdzą, że jest
to słabość. Warto wówczas pamiętać, że każda marka
potrzebuje swojej wyjątkowej opowieści. Scenariusze
często zawierają zaskakujące, ale możliwe kierunki roz-
woju otoczenia rynkowego. Powstają w wyniku bada-
nia trendów oraz niepewności rynkowych. Ich użytecz-
ność wynika z faktu, że dotyczą aktualnej strategii mar-
ki, a jednocześnie antycypują przyszłość. Tworząc od-
powiednią ich macierz, otrzymujemy poszerzony hory-
zont przyszłego otoczenia biznesowego. Strategia mar-
ki opracowana w takim tle jest bardziej elastyczna i od-
porna na zmiany.
PRZYSZŁOŚĆ MARKI.
JAK WYKORZYSTAĆ
PLANOWANIE SCENARIUSZOWE
DO ZARZĄDZANIA MARKĄ?

2. Widzimy bowiem więcej możliwych kontekstów jej roz-
woju lub degradacji. Można ją względnie szybko mo-
dyfikować w przypadku pojawienia się określonych pa-
rametrów rynku. Scenariusze stanowią bowiem tak-
że tzw. System Wczesnego Ostrzegania, który pozwa-
la planowo i z wyprzedzeniem reagować na pojawiają-
ce się pozytywne lub negatywne zmiany w środowisku
marki. Obrazowo scenariusze marki można porównać
do gry w szachy z arcymistrzem – w przypadku nieuwa-
gi, atak może nastąpić z najmniej oczekiwanej strony.
Bynajmniej nie dlatego, że Arcymistrz przewiduje wiele
ruchów do przodu. Przewiduje ich „zaledwie” kilka. Ale
na każdy z nich ma przygotowany (tutaj: przemyślany)
wariant gry. Stanowi to istotną różnicę w stosunku do
powszechnie stosowanego SWOT, który przy wszyst-
kich swoich zaletach jest niestety bardzo statyczny.
Pierwsze scenariusze biznesowe opracowane zostały
w koncernie Shell na początku lat siedemdziesiątych
ubiegłego wieku. Zatem metodyka planowania scena-
riuszowego liczy sobie już ponad 40 lat. Dla typowe-
go narzędzia marketingowego jest to wiek co najmniej
emerytalny. Jednak obecnie obserwujemy prawdziwy
renesanstegopodejścia.Głównymsprawcąjestoczywi-
ście kryzys na światowych rynkach. Użycie scenariuszy
do projektowania strategii marki jest novum i swoistą
innowacją.
Logika planowania scenariuszowego oparta jest na ana-
lizie trendów, niepewności a nawet niewiadomych poj-
mowanychjakosiłynapędowe.Stojązanimiwspomnia-
ne wyżej wzorce oraz struktury. Trendy są wspólnym
elementem każdego ze scenariuszy przyszłości. Tym,
co sprawia, że każda historia jest inna są kluczowe dla
przyszłego otoczenia marki niepewności. Z jednej stro-
ny mają one największe znaczenie dla procesów wpły-
wających na markę, a z drugiej – są największym zna-
kiem zapytania. Wiemy o nich tylko tyle, że tak może hi-
potetycznie rozwinąć się sytuacja. Mogą dotyczyć ka-
nałów sprzedaży, postaw konsumentów, technologii,
zmian kulturowych itd.
Budowanie logiki scenariuszy marki zakłada eksplo-
rację trendów i niepewności w kluczowych obszarach
związanych z marką. Już na tym etapie analiza trendów
oznacza nie tylko kolekcjonowanie ale założenie ich
nieciągłości. Pomaga to w istotny sposób definiować
kluczowe niepewności. Wspomniane obszary obejmu-
ją m.in.:
+ Otoczenie komunikacyjne – przykładowe trendy:
fragmentaryzacja, indywidualizacja, interaktywność,
emocjonalność, lifestyle’owość, clutter
+ Grupy docelowe – przykładowe trendy: multitarge-
towanie, współczesne segmentacje (typologie), zmiany
socjo- i demograficzne
+ Insight, benefit, RTB – np. postawy (wiedza, emocje,
zachowania), ścieżki decyzyjne, zmiany w percepcji
i nawykach
+ Wartości, świat marki – zmiany w aksjologii w każdej
z grup docelowych i mapa adekwatności wartości mar-
ki do trendów zmian
+ Kanał sprzedaży – np. zmiany w strategiach sprzeda-
żowych wynikające z rozwoju internetu oraz category
managementu
+ Architektura marki – np. brand-extension i podstawy
rozszerzania asortymentu, siła marki versus przekazy
linii produktowych
Zespół pracujący nad projektem scenariuszowym jest
w stanie zdefiniować sporą ilość zarówno trendów jak
i niepewności. O ile uwzględnia się wszystkie zaobser-
wowane trendy, o tyle spośród niepewności należy wy-
brać tylko jedną. Dzięki temu liczba scenariuszy spro-
wadza się do czterech. Mało? Otóż z wieloletniej prak-
tyki wynika, że jest to ilość optymalna. Praca nad więk-
szą ilością scenariuszy byłaby zbyt pracochłonna i tak
naprawdę mało twórcza.
Dzięki macierzy trendów i niepewności, krzyżowej ana-
lizie wpływów i narzędziom uzupełniającym wykorzy-
stywanym w projektach budowania scenariuszy marek
możemy otrzymać pełniejszy obraz możliwych zmian
w otoczeniu rynkowym. Implikacje tych zmian mają
wpływ na wygenerowanie możliwości biznesowych,
opcji strategicznych marki oraz ryzyk jakie będą jej za-
grażały w każdym ze scenariuszy. Mix opcji strategicz-
nych marki pozwala na opracowanie głównych i stałych
punktów strategii marki obecnych w każdym scenariu-
szu oraz elementów specyficznych dla każdego z nich.
Pozwala to zbudować bardziej elastyczny plan strate-
giczny (brandplan). Połączony z Systemem Wczesnego
Ostrzegania stanowi skuteczne narzędzie zarządzania
marką.
Nie zawsze scenariusze marki robimy w celu opraco-
wania nowej strategii marki. Celem projektu może być
przetestowanie aktualnej strategii w tzw. scenariuszo-
wym „tunelu aerodynamicznym”. Czy gdyby doszło do
zaistnienia danego scenariusza, to nasza strategia po-
trafi to wykorzystać? Wytrzyma niesprzyjające oko-
liczności zewnętrzne? Warto w tym miejscu dodać, że
konsekwencje poszczególnych scenariuszy dla marki
przekładają się na konsekwencje dla właściciela marki.
W końcu pantha rhei! jedyne co jest stałe, to zmiany.

3. Grzegorz Osóbka
CEO Umbrella M.G.
Gość, dla którego marketing to wszystkie żywioły aktywności rynko-
wej. Magistra zrobił z biochemii i fizjologii, ale doktorat już z marke-
tingu. Sam twierdzi, że zależności rynkowe pojął w dużej mierze dzię-
ki temu, że zrozumiał jakim wzajemnym uwarunkowaniom podlega-
ją procesy metaboliczne. Zaczynał karierę w korporacji, potem praco-
wał wiele lat w firmie Bakalland, w dziale marketingu. Jak wielu doj-
rzewających managerów w pewnym momencie poczuł potrzebę sa-
modzielności.
Był rok 2004, kiedy założył agencję Umbrella Marketing Group. Bez
większych kontaktów i kapitału, ciężką pracą doprowadził firmę do
dzisiejszej pozycji rynkowej, czyli portfolio ponad 60-u klientów,
sprawny zespół, a co najważniejsze - ciągłe wyprzedzanie potrzeb
klientów, wychodzenie z innowacyjnymi ofertami. Warto go poznać
i posłuchać.
Umbrella M.G. powstała 7 lat temu. Silną stroną firmy jest koncep-
cja marketingowa pozwalająca na budowanie partnerskich relacji
z Klientami.
Pracowaliśmy i pracujemy m.in. dla: Atlas, Good Food, Goliard, BEST
S.A., Wienerberger, Wasa-Barilla, Topex, Kruszwica, Komisji Europej-
skiej, Dobrawa, Technic Industry (Victory SPA), Vinpol, Materne, Scan-
dic Food, Laminex, Business Center Club, Orlen Gaz, Bakalland, Ro-
leski, PORTA, Sante, Saint-Gobain Abrasives, Eaton, SONY Poland,
Alpro Soya, Woseba, Bahlsen, Prymat, Cenos, Hilding, Saint-Goba-
in Glass, Top Consulting, Rohlig, Grass, Credin, Shell Gaz (teraz Ame-
riGas), KOMANDOR, Rainbow Tours, ERGO HESTIA, Sokółka Okna
i Drzwi, Klingspor, Hilding, Global Fish, Huegli, Dekada, Tubądzin.
Pracujemy w kulturze projektowej (na poziomie certyfikacji PMI)
i sprawnie funkcjonującej organizacji. Kluczowe pojęcia w naszej fir-
mie to jakość serwisu i wysoki poziom kompetencji merytorycznych.
Jesteśmy organizacją partnerską dużej grupy marketingowej INFINI-
CO S.A.
Naszą specjalizacją jest social marketing, BTL, badania i strategie.
Lucjan Paszkiewicz partner
dyrektor zarządzający Capful Polska.
Ok. 20 lat doświadczeń jako trener i coach, Od 12 lat konsultant za-
rządzania. Od 7 lat doradca strategiczny. Wykształcenie wyższe (KUL).
Specjalista i praktyk w obszarach: tworzenie strategii rozwoju, plano-
wanie scenariuszowe, GTD, kreatywne rozwiązywanie problemów /
moderacja, zarządzanie zmianą, zarządzanie projektami. Cechują go
interdyscyplinarność, kreatywność i zdolność motywowania ludzi
do rozwoju. Autor wielu autorskich programów i projektów m.in. 3S,
APM, Robert Bosch, Bosch Rexroth, C&A, Cheman, Emitel, Fibre Sys-
tem, Good Food, Urząd Miasta Starachowice, Zelmer.
Capful jest firmą doradczą założoną w 1999 roku w Finlandii
specjalizującą się w opracowywaniu foresight?ów i strategii rozwo-
ju na bazie scenariuszy. Dostarczamy także narzędzi do monitorowa-
nia i oceny zmian zachodzących w otoczeniu firmy lub marki (Syste-
my Wczesnego Ostrzegania) oraz przeprowadzenia audytu aktualnej
strategii rozwoju.
Pomagamy naszym Klientom w poszukiwaniu pełnego obrazu: iden-
tyfikowaniu i rozumieniu zmian w niepewnymi i szybko zmieniają-
cym się otoczeniu, tworzeniu strategicznych alternatyw oraz uchwy-
ceniu wyłaniających się możliwości biznesowych. Ułatwiamy firmom
i markom, by stały się w swojej branży liderami zorientowanymi na
przyszłość.
Służymy dużym i średnim przedsiębiorstwom oraz organizacjom sek-
tora publicznego Nasi Klienci należą do międzynarodowych i lokal-
nych firm oraz organizacji z różnych branż.
Biura Capful znajdują się w Helsinkach i od 2005 r. w Warszawie.