Zbiór historyjek marketingowych i nie tylko

1. LOREM IPSUMGrzegorz Osóbka

2. 2
Bunt
Pochwała dysharmonii
Malowanie marki
Potęga rozproszenia
Zmierzch “Edwarda dobrej rady”
Dobre rozpoznanie pola do zmiany
Team integrity - synergia współzależności
Radosny lot marketera
Eksperyment jako świadoma metoda wychodzenia poza strefę komfortu
Ścieżki skojarzeń
Konstrukcje - dekonstrukcje
Soczyste owoce
UP! czyli mantra rozwoju
Reklama jak antybiotyk
Nieznane na Twojej drodze
Twoje miejsce w tyglu zmian, Marketerze
Twoja codzienna garda w biznesie
Po co to robisz?
INTEGRITY
Zasłona i krok do przodu
Wolność przedsiębiorcy
Strategie? Nie, to proste pytanie o to co teraz mamy robić
Między myślą a czynem, czyli strategią a jej realizacją
Renesans pytania o misję i wizję
Normalmeni
Stany się pogłębiają, a kwantowa logika zmian
Pochwała beznamiętności
Turysta, Odkrywca i Dróżnik
Reklama pachnie starą szafą
Pochwała niepewności
Na powierzchni dnia
Męstwo
Czas i działanie
Uważaj na co uważasz
Działamy tak by działało
3
4
6
7
8
9
10
11
12
14
15
18
19
20
22
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
37
38
39
40
41
42
44
45
46
SPIS TREŚCI

3. 3
Bunt
Podobno wchodzi pokolenie R. Czy dobrze
kojarzę, że są to “zrelaksowani entuzjaści”? Sko-
mentowałem to wczoraj w rozmowie z koleżanką
z pracy, że “to fajnie, że kolejne pokolenia są
coraz szczęśliwsze”. Pewno kiedyś określą moje
pokolenie jako “zapracowanych frajerów” ;)
No bo teraz my nazywamy te wschodzące
generacje (swoją drogą niezbyt się staramy - ja-
kieś terminalne litery alfabetu, a kiedyś to byli
“kolumbowie”... romantycy), a potem to oni będą
mieli prawo do rewizji historii. Mniejsza - ważne,
że się zmienia, że ciągle się zmienia.
Z tą koleżanką jak rozmawiałem to wracaliśmy
ze spotkania z Klientem (to zresztą opowieść na inną
okazję jak zmieniają się projekty strategii marketin-
gowych) i w pewnym momencie, na A2-ce, wyprze-
dziliśmy samochód, który miał nadrukowaną reklamę
“Awaryjne otwieranie sejfów”. Noż kurcze - włamy-
wacz! Co za czasy! Pewno ma ubezpieczenie i umowę
ramową z klientami, że nie odpowiada prawnie za to
czyją własność komu przekazuje; że jego wynagro-
dzenie to tylko 20% tego co znajdzie w środku ;)
Żarty żartami, ale są powody, dla których od paru
lat zostawiam nieprzypięty rower nawet w cen-
trum miasta i nigdy do tej pory nikt mi go nie ukradł.
Zmieniło się. Zmienia się cały czas. To są tylko drobne
zjawiska nakładające się na cały obraz. Nikomu się
nie chce wychylać. I nie ma nawet złodziei ;) Szczypty
emocji.
Dalej - masz nowy pomysł, porywa Cię energia
i chcesz jak najszybciej go zrealizować. Kiedyś cho-
dziłeś od znajomego do znajomego, czasem do banku,
by pożyczyć trochę kasy na start. Teraz problemem
jest zbyt niska dynamika wzrostu rynku start-up’ów.
Noż kurcze - wszystko ujęto w bezpieczne ramy. Pros-
tytutki w Holandii mają swoje związki zawodowe. Nie
ma już napięć, ale drugi kij końca to dynamika spowol-
nienia.
Mam sporo znajomych w wieku ok 50-60 lat. Bi-
znesmenów. Osiadają w tym świecie szybciej niż
wskazuje ich potencjał. Ciamkają pierwsze łyki wina,
“ośmiorniczki”, itp. “Społeczeństwo się bogaci”, “ży-
jemy coraz lepiej”, “co by nie mówić - mamy coraz
więcej”. Otóż... Otóż nie. Tak nie jest.
POBUDKA! Nie mamy prawie nic! Jesteśmy bied-
niejsi niz za PRL’u! Mamy tylko dostęp do wyższej ja-
kości życia.
Wywłaszczyli nas bankierzy, korzystne umowy,
sratytaty wygodne, głaszczące po głowach opcje.
Drukarki nie mamy w biurze - płacimy za dostęp do
wydruków. Za leasing samochodów. Za kredyt miesz-
kaniowy. Za abonament, za licencje, za prawa do...
Za lepszy niż państwowy standard. Podatki, daniny.
A najśmieszniejsze i najsmutniejsze - to płacimy ubez-
pieczenia.
Zarówno państwo, jak i wszelkie instytucje “ułat-
wiające nam życie”, uspokające nas, przyklepujące
nas - zabierają nam naszą kasę i w zamian wmawiają,
że żyje się nam lepiej. Na codzień na chleb i wino star-
cza. Na ośmiorniczki może i starczy. Ale to nie znaczy,
że mamy iść otępiali, jak te lemingi nad przepaścią.
Bo stajemy się przez to słabsi.
Niech nas uderzą pożądne siły trzeźwiące. Niech
się rozsypią zbyt złożone układy sił geopolitycznych.
Niech ktoś zapyta czemu ten kapitał ucieka do Fran-
ka, skoro Szwajcaria to pikuś gospodarczy. I czemu
boimy się integracji z Syryjczykami? Te pytania mają
sporo wspólnego.
Niech ci młodzi entuzjaści odpalą program zbun-
towanych barykad. Co się stało z tymi “zbuntowany-
mi”? Mam dość tych zmmiękczaczy. Nie chcę tego, by
wszystko osiadało w skórzanych fotelach i zielonych
stolikach. Potrzebuję świeżości.
Wkurzają mnie ci zrelaksowani entuzjaści. Pocą się
tylko w fitnesklubach.

4. 4
Pochwała
dysharmonii
Ilu z nas ciągle dąży do równowagi?
Harmonia, równowaga zdają się być celem samym
w sobie. To szczególny stan, w którym mamy nadzieję
na spokój, oddech, ulgę, ukojenie. Tam nasze wahadło
emocjonalne jest w stanie zerowym. Tak jakbyśmy byli
w końcu u siebie.
Równowaga między pracą, a domem. Między
monotonnią, a różnorodnością. Każdy ma gdzieś
własny środek, do którego dąży i tam oczekuje
spełnienia. Pojęcie harmonii jest mocno zakorze-
nione również w warstwach duchowych. Powszech-
ność dalekowschodnich filozofii dała nam odpowienie
narzędzia poznawcze w tym obszarze. Już nawet znak
TAO pokazuje dynamiczną równowagę odmiennych
pierwiastków życiowych.
Równowaga stała się nowym wyznaniem współ-
czesności. Stanem pełni sił, ale i pełnego spokoju du-
cha. Wypełnienia i ulgi. Jest wiele mądrych sentencji
na ten temat napisanych przez światłych ludzi. Padło
mnósto hipnotycznych stwierdzeń, co do których
nie przyjdzie nam nawet do głowy, by zanegować.
Kolorowe czakry naszego meridiana pokazują pełnię
i różnorodność - od sił ziemi, poprzez radość bycia,
dawania miłości, twórczości do świadomości nasze-
go miejsca tu na ziemi. Spełnienie duchowe, rodzinne,
finansowe, zdrowotne... Wszystko w równowadze.
Nasłuchałem się tego. Przesiąkłem tymi mądroś-
ciami. A teraz mam ich dość.
I myślę sobie, że owa równowaga nie jest stanem
takrzadkiminieosiągalnym,ataknaprawdęwiększość
z nas w niej jest. Odnajdujemy ją w codziennym obra-
zie naszego życia, bo de facto żyjemy najczęściej jak
chcemy. Mamy więc taki obraz codzienności jaki
chcemy mieć i nawet jeśli coś nas boli i zgrzyta w nim
- to nie zostajemy z tym na lata. Albo godzimy się na
tę niedogodność, jakoś ją w sobie przepracowując
i postracjonalizując, albo pokonujemy ją uwalniając się
od jej niewygody.
Otóż to nie bycie w harmonii być może jest prob-
lemem, a nasz strach przed dysharmonią, która fak-
tycznie jest wyjściem poza strefę komfortu; jest ek-
sperymentem na naszym stanie statycznym.

5. 5
Z czym kojarzy się określenie “niespokojna dusza
człowieka”? Czyżby to właśnie taki stan był tym na-
turalnym? Dlaczego mamy zakorzenione przekona-
nia o tym, że kształtują nas doświadczenia, bodźce?
Że z niepowodzeń możemy ukuć naszą siłę i mądrość.
Przecież ten nasz charakter nie powstaje w labora-
toryjnych warunkach, nie pod ochronnymi klosza-
mi bezpieczeństwa. Ciosy, byle nie zabójcze, nas
wzmacniają. Cały układ staje się mocniejszy. Horme-
za. Antykruchość.
Tymczasem budujemy struktury złożone, nawarst-
wione, a przez to podatne na zniszczenia. Po jakimś
czasie stają się naszymi “domami”, zbiorami przyzwy-
czajeń, stereotypów zewnętrznych. Im więcej mamy,
tym bardziej się boimy. Nasza kruchość to też biznes,
chociażby dla rynku ubezpieczeń. Ale to co jest i tak
nie przetrwa.
Szukajmy raczej witalnej bazy, tego żywotnego
serca, jądra, w którym, jak w kosmicznej geometrii
fraktali kształtują się bazowe procesy. Te oddolne
siły pragnień i zmienności nie pytają nas czy chcemy
zachować nasze nawarstwione i złożone równowagi.
Nasze światy komfortowych przyzwyczajeń po pros-
tu ulegają erozji, a my sami zamykamy się w obronie
ich granic. Wybieramy strach i z jego poziomu stajemy
się agresywni, a przez to widocznie słabi. Ta postawa
obronna jest reaktywna.
Protagonistyczne nastawienie do burzenia zasta-
nego układu równowagowego objawia się świado-
mym zaburzaniem iluzorycznego porządku. I nawet
jeśli mówimy o tych wyższych warstwach wymiany
Yin / Yang czy reiki, to właśnie drogą do nich może być
ciągłe i kwantowe umieranie i zmartwychwstawanie
naszych codziennych równowag. Grzeszmy nierów-
nowagą by uwrażliwić się na obwiednie poznawczą.
Uczmy się upadać i wstawać. Przyjmować ból
i przezwyciężać strach. Nie dążmy, wymasowani
w gabinetach SPA, do kruchej iluzji spełnienia. Wy-
chodźmy boso na śnieg, a nie tylko na zieloną trawę
w lato. Wejdźmy w las w nocy bez latarki. Zburzmy
celowo równowagę i porządek dnia. By nauczyć się
szybko do niej wracać. Bo skoro to jest równowaga, to
nie my musimy ją budować. To ona sama ma siłę odna-
wiania.
Nierównowaga nie jest stanem stałym tylko
narzędziem rozwojowym.
Powielutakichdoznaniachmożenawetudanamsię
nauczyć zarządzać tymi środkami ciężkości własnych
stanów harmonii i w ten sposób świadomie zmieniać
siebie samych.

6. 6
Malowanie
marki
Ostatnio byli u nas goście. Były ciasteczka i kawka.
Dziewczyny przygotowały materiały.
Na spotkaniu było sześć osób. Połowa od Klienta,
połowa z Umbrelli. To nowy Klient, powstająca firma.
Tematem było stworzenie ich marki i wszelkich ma-
teriałów. Projekt jest już zresztą w trakcie realizacji.
Szukaliśmy inspiracji; pogłębialiśmy wiedzę o ich
sposobie działania (sprzedaż konsultacyjna), o tym
komu i co sprzedają.
Rozmowa była swobodna, wesoła, otwarta. Oka-
zało się, że nasi Klienci nie chcą być na rynku poważni,
supermądrzy, najlepsi.
Nieszukająopcji“więcej”,“mocniej”-chcąbyćbliżej
siebie samych, w większej zgodzie żyć i pracować.
Moment spotkania ich Klienta z ofertą to chwila
dużej nadziei na to, że “ktoś mi powie jak sobie z tym
poradzić”.
Rozwiązania oferowane przez tę nową firmę będą
“zrównoważone”, tj. przyniosą korzyści finansowe, ale
bez nadmiernego wykorzystywania “luk systemu”.
W sumie fajnie... Pomyślałem. Fajni ludzie, otwarta
postawa. Niewymuszeni eksperci. Ufałbym im jako ich
Klient - tak po prostu.
A dzień wcześniej, przed tym spotkaniem,
obudziłem się w Amsterdamie. Wypiłem sok, kawę
i zjadłem jogurt w knajpce pod kolorowym hotelem.
I jak zwykle bywałem w tym kraju, na powrót
olśniła mnie ich jasność i prostota. Te okna wielkie,
by życie domowe odsłonić.
Ten bałagan elementów, który jest niewy-
muszonym porządkiem. To dopasowanie do potrzeb,
uznanie dorosłości jednostki przez społeczeństwo.
Izobaczyłemjasnypokój,jakwHolandii.Jasneścia-
ny, proste meble, dużo powietrza i światła, otwarte
okna wpuszczające słońce, rześki poranek skąpany
w ogrodzie.
Wszystkie wartości tej firmy ułożyły się natural-
nie w tej przestrzeni. Odpowiednie kolory dodatków,
kubków, serwetek... wskazywały na osobne grupy
ofertowe, docelowe.
Była spójność i różnorodność. Namalował mi się
obraz w głowie. Niewymuszony sam przyszedł. Prosty
i nieprzekombinowany. Byłem mocno wzruszony tym
jak to przyszło.
Naszymgościomtenobraz,naraziewyrażonytylko
słowami, też spodobał się. Już wiedzieliśmy, że marka
powinna mieć krótką nazwę, z jasnymi zgłoskami (“a”,
“e”), bez wybuchowości, bez nudzących szaro-zielen-
io-niebieskich nut...
Widać już co pasuje, a co nie pasuje. Stworzył się
świat skojarzeń, świat marki. Powstała już ta marka.
Jeszcze grafik i namingowiec nie wiedzą o tym :)
Nie mam takiego doznania często. Częściej widzę
i rozumiem procesy rynkowe, a nie maluję marki. Ale
to doświadczenie dało mi mnóstwo satysfakcji. Pros-
te, a nawet nie wiem jak to doznanie nazwać.

7. 7
Potęga
rozproszenia
Mistrzowie efektywności całą uwagę skupiają na
skupieniu.
Wczoraj jednak miałem dziwną myśl. Rozma-
wiałem z koleżanką, która mówiła o swoim synku,
który jest bardzo “roztargniony”.
A jednocześnie pozytywnie nastawiony do świa-
ta, otwarty, kreatywny, “artysta”. I tak myślę sobie,
że czasem jest tak, że im bardziej się skupiamy, tym
więcej rzeczy nam umyka.
Czyjadącsamochodemniematak,żeczasem nasze
myśli polecą w nieznane strony, że zapatrzymy się na
jakiś znak, czy nawet ekran GPS, a samochód “jakby
się sam prowadził”?
Świadomy umysł odbiera tylko to co skupienie
wykadruje, ale cała rzeczywistość jest przecież przez
nas odbierana i przetwarzana.
Jaką korzyść ma superostrość kadru, skoro zasła-
nia nam jego perspektywa wszystko to co jest wokół?
Czy nie lepiej właśnie być “rozproszonym”, czyli
obecnym w szerszym wymiarze i z tej perspektywy
być tu i teraz?
Dziś miałem bardzo zdekoncentrowany poranek,
a jednak daję szansę, że mam dzięki temu lepszy
start :)
Zwłaszcza, że czekam zdekoncentrowany w małej
i niewygodnej salce na spotkanie z ważnym Klientem...

8. 8
Zmierzch
“Edwarda dobrej rady”
Wracając do indywidualnych doradców obiekty-
wizujących wybory strategiczne, to ich podział jest
prosty – albo się znają na rzeczy albo nie. A kryterium
tego rozróżnienia jest takie:
albo mają teoretyczne podstawy, praktykę
z wielu różnych firm i otwarte umysły (tzn. naj-
pierw patrzą, słuchają i czytają);
albo są „edwardami dobrej rady”, mistrza-
mi swoich własnych teorii i przekonań, które
wygłaszają niezależnie od okoliczności (w sumie
mówiąc zawsze to samo).
Jest dostępnych sporo narzędzi strategicznych.
Część z nich znana jest od dawna, a część jest bardziej
współczesna. Analiza PEST wciąż porządkuje per-
spektywę na otoczenie firmy. Cały czas spotykam się
z tym, że Klienci używają marketingu MIX (4P)
do oceny znaczenia marki w ich sprzedaży. Tak
naprawdę to nie jest źle, że te narzędzia są trochę
leciwe, jeśli pomagają strukturalizować myślenie.
Zresztą w tej nauce nie ma tak, że nowości akadem-
ickie mają od razu praktyczne przełożenie na do-
radztwo strategiczne dla firm. Natomiast ostatnio
wspaniały renesans przeżywają proste i doskonałe
metody modelowania biznesowego (np. wg Osterwal-
dera) czy scenariuszy biznesowych (analiza trendów,
sił napędowych i niepewności). Model biznesowy
pozwala na zrozumienie tego jak zorganizować pracę
zespołów w firmie, jak ułożyć relację z partnerami,
by odpowiednim klientom w odpowiedni sposób
dostarczyć wartości, za które firma może, mówiąc
prosto, wystawiać faktury. A scenariusze pozwala-
ją zobaczyć jak może wyglądać przyszłość firmy, bo
pogłębiają metodycznie pytania o to, czego nie wiemy.
Odpowiedni dobór metod strategicznych da się
porównać do opracowywania metodyki badań mar-
ketingowych czy kompozycji narzędzi promocyjnych.
Ci, którzy dobrze posługują się taktycznym zestawie-
niem działań marketingowych, a z narzędziami stra-
tegicznymi są na bakier, pewno to porównanie z łat-
wością zrozumieją. Po prostu narzędzi strategicznych
jest też całkiem spory wybór i ten zakres wiedzy wciąż
się rozwija. Dobry strateg, to nie „Edward” – uczy się,
poznaje, z pokorą rozpoznaje sytuacje w danej firmie
i angażuje jej zespół liderów do wspólnego przecho-
dzenia przez obszar uzyskiwania wspólnej perspekty-
wy oceny i wyboru rozwiązania strategicznego.
Szczególnie ważne jest to, by na końcu tego proce-
su mieć prosty jeden cel. Nie dlatego, że tak jest lepiej
dla firmy, ale na nas, ludzi. My po prostu mamy ten-
dencję do lepszego działania, kiedy sprawy są pros-
te, jednoznaczne, jak na amerykańskim filmie. A, że
firmy to ludzie… A może tylko tak się mówi… Tak czy
siak ten cel (ewentualnie dwa, max trzy cele) należy
rozłożyć na taktyczne kroki, na kamienie milowe, roz-
pisać w projekt działania, podzielić role i sprowadzić
do poziomu realizacyjnego. Tego nie załatwi Edek
z Prezesem przy zielonym stoliku.

9. 9
Dobre rozpoznanie
pola do zmiany
Miałem jakiś czas temu doświadczenie w jed-
nej z polskich firm. Firma to niebanalna, duża, dum-
na, ciągle rozwijająca się. Spotkaliśmy się w temacie
konieczności budowania przewag na polu innowacji.
Metodą był warsztat kreatywny z około dwudzies-
toma osobami zorientowanymi na rynek – sprzedaż
i marketing. Całodzienna, świetnie moderowana
dyskusja. Rozgrzane argumenty osób pracujących
w zespołach, przy flipcharcie… Słowem profeska.
Ale… mimo to jakość generowanych konceptów była
niska (jeśli jakość definiować tu jako funkcja przydat-
ności do rozwoju ich firmy). Ci świetni managerowie
nie byli w stanie wejść na poziom kreacji rynkowej,
która faktycznie wpływałaby na rozwój przewag
konkurencyjnych. Dlaczego? Bo nie myślą o tym na co
dzień. Bo ich rutynowe zachowania są dalekie od eks-
ploracji obszarów nieznanych. To dotyczyłoby pra-
wie każdego z nas, bo przecież każdy ma jakieś swoje
pole usypiającego komfortu.
Znaczące zmiany trzeba przygotować mentalnie.
Musi być na nie miejsce w kulturze organizacyjnej.
A przy takiej zmienności środowiska i presji na in-
nowacje, to możemy być pewni, że większość dobrych
pomysłów już ktoś, gdzieś spróbował wdrożyć. I zde-
cydowanie zarówno własne kompetencje kreowania
innowacji, jak i ocenę trendów i kierunków rozwoju
branży – najlepiej jest rozwijać obserwując zacho-
wania konkurencji lub firm z pokrewnych do naszego
rynków, ale w szerszym polu geograficznym. Umbrel-
la Marketing Group od lat realizuje usługi metodycz-
nego trendwatching’u i bechmarking’u i mogę zdecy-
dowanie stwierdzić, że zdolności do zmian i restruk-
turyzacji są znacznie większe w zespołach otwartych
w sposób ciągły na znamienne informacje z rynku
(trendy, siły napędowe, niepewności).
Na etapie strategii trzeba również zaplanować
pozyskanie danych rynkowych, a nie każda branża
ma działający monitoring sprzedaży po asortymen-
cie, kanałach sprzedaży, czy grupach docelowych.
Wiele informacji, np. Usage&Attitude, bariery i szanse
w zachowaniach nabywczych, postrzeganie firmy
i jej produktów, wpływ nowych modeli zakupowych
(gł. e-commerce’u) można zbadać zanim zostaną pod-
jętedecyzjedot.zmian.Tedecyzjeniosązasobąkoszty
wdrożeń, konsultacji, warsztatów, nowych sprzętów,
modelowania kompetencji personelu. Nie ma mowy
o błędach. Dlatego oparcie się na rzetelnie przepro-
wadzonych badaniach rynku i jego uczestników
(postaw, zwyczajów) jest wręcz konieczne.
W małych firmach, w których często nie ma
budżetów na badania, znaczenie zdobywa wiedza,
doświadczenie, ale zwłaszcza intuicja i wiara osób
prowadzących biznes. Te firmy zwyciężają silną
integracją z liderem, który ciągnie całą firmę swoją
pracowitością, charyzmą i energią tworzenia. Nawet
jednak w takich firmach znaczenie ma współczesna
wiedza managerska, stąd rynek interim managerów,
który wypełnia braki kompetencji niezbędne w pro-
cesie zmian. To też jest forma poszukiwania wiedzy
i obiektywizacji rzeczywistości, często zniekształ-
conej panującymi w danej firmie przekonaniami.
W tym obszarze to, co się zmienia w ostatnich
latach, to coraz większa profesjonalizacja i ade-
kwatność badań. Do firm docierają nowe techniki
rozpoznań – od tych, które wynikają z algorytmów
i big_data, do tych, które traktują nabywcę jako per-
sonę, indywidualnego człowieka w jego konkretnych
uwarunkowania zakupu i użytkowania produktów. To
dobrze, że więcej chcemy zrozumieć zanim podejmie-
my decyzję. To dobrze, że nie polegamy tylko na sobie
samych w interpretacji zjawisk.

10. 10
Team integrity
- synergia współzależności
Przywództwo to forma oddziaływania sytuacyjnego. Tak na codzień jest małopraktyczne.
Pochłaniałoby sporo energii między koncentracją na:
rozwoju wewnątrzsterowności członków zespołu,
efektywnej ich współpracy i
ciągłą potrzebą podążania za medium wielkiej idei, jakim jest lider.
Na codzień, te 90% góry lodowej sił wpływu na sukces lub porażkę firmy, to jej zdolność do integracji
na płaszczyznach:
wartości,
przekonań,
nawyków i
zachowań.
Wtedy dopiero zespół jest w stanie:
oddziaływać na swoje środowisko,
kształtować zewnętrzne procesy i
wywierać wpływ na rynek.

11. 11
Radosny lot
marketera
Czy macie czasem uczucie, że lecicie napędzani
radosną mocą tworzenia? Szybując ulicami, chod-
nikami, polnymi drogami; dotykając budynków, pom-
ników, ludzi... powodujecie, że się uśmiechają, zakwi-
tają, zmieniają barwy, nabierają energii? Skoro tyle
zależy od naszej wyobraźni, to może naprawdę mamy
taką moc ożywczych tchnień? Skoro rzeczywistość
widzialna, słyszalna jest tak samo prawdziwa czy
nieprawdziwa jak ta podskórna, niewypowiedziana,
to co nam szkodzi żyć w tym świecie jaki chcemy tylko
sobie stworzyć?
A przecież być może to tak jest, że wiara cudów
dokonuje; że nadzieja daje nam radosną siłę parcia
naprzód i dziecięcego pragnienia zachwytu, spełnie-
nia i ukojenia; że miłość jest tym źródłem, skąd czer-
piemy by dawać i łączyć?
A co ma do tego marketing? To najwspanial-
sza dziedzina tworzenia naszej rzeczywistości.
Bez słowa - „komercyjnej”. Mówię o świecie,
w którym ludzie i firmy tworzą i wymieniają
wartości, prawdziwe wartości.
Mamy ogromną moc oddziaływania na nasze oto-
czenie – już najprostszy uśmiech do drugiego czło-
wieka powoduje w nim reakcję, a co dopiero miliony
komunikatów, które seryjnie generujemy w eter. Ale
możemy tworzyć nie tylko reakcje, a całe konstruk-
cje.Możemybudowaćfirmy,procesy,produkty,usługi,
a nawet miejsca pracy …
Może i brzmi to banalnie, jednak każdy ma ileś ról
w życiu, a może i jedną nad tym misję. Przynajmniej
warto w to wierzyć, bo wtedy życie jest pełniejsze,
prostsze, łatwiejsze do ogarnięcia, ale przede wszyst-
kim warto w to wierzyć, bo wtedy nadajemy naszym
pragnieniom moc stwórczą. Każda akcja budzi reakcję
o tej samej sile, tylko przeciwnym kierunku i w każdej
milisekundzie musimy dalej przeć, by rozprzestrzenić
ten dobry wpływ na świat zewnętrzny.
Jak mówił jeden z wielkich, co ostatnio odszedł –
najbogatszym na cmentarzu nie ma sensu być.

12. 12
Eksperyment jako świadoma
metoda wychodzenia poza
strefę komfortu
Moja praca to prowadzenie biznesu. Jak jeszcze
parę lat temu wiedziałem o wszystkim co się dzieje
w firmie. Potrzebuję przełożeń na rzeczywistość
swojej osoby, a nie wiedzy o tym co każdy z pracow-
ników danego dnia robi. Czuję, że moja skala
wewnętrzna jest znacząco większa niż skala wpływu
na rzeczywistość, więc mam siłę do rozwoju. Jednak
nie mam potrzeby rozwijać się w obecnym kształcie
wiedzy i umiejętności. Mam przekonanie, że punktem
wyjścia jest praca nad ciągłą zmianą przyzwyczajeń.
Zacząć trzeba od tego by dyskomfort niewiedzy o tym
gdzie zamawiamy np. papier do drukarki, przełożył
się na przyjemność czasu na przemyślenie, jak dalej
rozwijać biznes.
Hasło Pirelli „Power is nothing without control”
nie wiem czy można przenieść na płaszczyznę umie-
jętności managerskich. Znam wielu przedsiębiorców,
zwłaszcza prowadzących firmy powstałe przy trans-
formacji gospodarczej, którzy miotają się pomiędzy
potrzebą kontrolowania całej firmy, a świadomością
dynamiki zmian w otoczeniu biznesowym i zacho-
waniach klientów. To sprzeczność, która powoduje ich
dysocjację od przedsiębiorstwa, którym zarządzają
i jego realnych potrzeb rozwojowych. Taka sytuacja
powoduje, że wielu z tych biznesmenów wie ile firma
wydaje na paliwo do wózków widłowych, ale nie ma
świadomości jakie możliwości niosą ze sobą narzędzia
planowania scenariuszowego, czy czym się różni księ-
gowość od finansów.
Dlatego wolałbym zamiast słowa kontrola uży-
wać właśnie określenia: dostęp. To określenie mówi
bardziej o emocjach i intuicji niż racjonalnej ana-
lizie danych, ale także o możliwości pozyskania
kluczowych danych. Gracze, którzy mają dostęp
do swoich zasobów zarówno wewnętrznych
(wsobnych, osobistych), jak i zewnętrznych (relacje
biznesowe i z pracownikami, kooperantami; przepły-
wy finansowe; trendy rynkowe) potrafią na raz
sprawnie operować na wielu szachownicach i to
w układach przestrzennych. Nie działają reaktywnie
na bodziec. Pozwalają mu przejść przez wszystkie
pola dostępów i zająć właściwe miejsce, by znaleźć
właściwą reakcję. Nie sprawia im to problemu, ani nie
wymaga czasu. Sprawnie więc potrafi ą podejmować
decyzje, co jest funkcją kompetencji managerskich,
gdzie intuicja odgrywa coraz większą rolę.
Jednak aby tego się nauczyć trzeba pozwalać so-
bie na eksperymentowanie. Doświadczeni manage-
rowie nie potrzebują szkoleń, tylko własnej otwartej
i trochę pokornej postawy, bo każdy dzień to splot
wydarzeń, często niepowtarzalnych, które pozwalają
się uczyć i rozwijać. Lokomotywy w firmach wpływają
na całą kulturę organizacyjną, której charakter można
ująć jako „uczącej się”. Dlatego konieczne jest utrzy-
mywanie firmy w procesie ciągłej zmiany. Dopóki jest
to zmiana zarządzana, dopóty nie generuje chaosu,
a determinuje zdolność do rozwoju.

13. 13
Eksperyment jest wyjściem poza schemat
przyzwyczajeń i zachowań stanowiących struk-
turę naszego stereotypu. Jest świadomym aktem
pogwałcenia wszelkich zasad, które uznamy za lo-
giczne; wprowadzeniem nas samych w obszar, który
z poziomu przekonań czy społecznych uwarunkowań
możemy nawet określić jako ryzykowny. Eksperymen-
towi powinniśmy najpierw poddawać się sami – jako
ludzie, managerowie. Poszukując nowych dróg do
„serca róży”, czy po prostu by zbadać własne reakcje
w trudnych i nieprzewidywalnych okolicznościach.
Przykładem takich zachowań może być zmiana ról
w firmie – któregoś dnia manager może zacząć pra-
cować jako pracownik infolinii lub udać się na spot-
kanie, na które nigdy nie chodził, bo nie musiał. Tego
typu działania stymulują rozwój zarówno wewnętrz-
ny, jak i przez to później całej organizacji.
Mam bardzo mocne przekonanie, że to jak wygląda
mój dzień – tak wygląda mój świat. A skoro mój świat
zawodowy to cała długofalowa konstrukcja między-
ludzkich relacji i powiązań biznesowych, to mogę
stwierdzić, że warunkiem jej przetrwania i rozwo-
ju jest ciągłe zdobywanie odporności, umiejętności
wykorzystywania okazji w zmieniających się realiach.
Aby je poznać nie mogę zamykać się na nowe dozna-
nia; muszę stale eksperymentować. Dzięki temu mogę
pokornie uczyć się i przenosić tę zdolność na ludzi, na
których mam wpływ, z którymi chcę rozwijać biznes.
Aby móc docenić piękno świata muszę go poznać.
Nie jest celem jednak ani ich poznanie, ani plaża, ani
szczyt, ani wpływ na innych. Co jest celem? Oddać
ostatni grosz ostatniego dnia życia, czy heming-
way’owsko móc stwierdzić na końcu, że „dobrze mi
było żyć”?
Nie. Nie wiem. Jeśli mamy swoje misje, to każdy
może wypowiedzieć się za siebie. Ja lubię powoli
zaczynać każdy dzień od wdzięczności, wsłuchania
się i wpatrzenia; i lubię każdego dnia zasypiać spełni-
ony doznaniami, efektami działań i nadzieją na lepsze
jutro. To mój brzeg jeziora.

14. 14
Ścieżki
skojarzeń
Myślenie marketerów często polega na szukaniu
połączeń pomiędzy cechami produktu lub usługi,
a potrzebami klientów. Czasem jednak zastana-
wiam się czy nie jest to ograniczający schemat…
Niejednokrotnie spotkałem się z sytuacją, w której
grupa docelowa była tak szeroka, że trudno było
znaleźć mocno wyróżniające się jej potrzeby. Z drugiej
strony właściwości produktów były podobne do tych,
jakie oferowała konkurencja. Typowe konstruowanie
komunikatu marki, jako obietnicy zaspokojenia po-
trzeb, okazywało się więc dość trudne. Poszukiwa-
nia esencji marki w takich warunkach dobrze jest roz-
począć w przestrzeniach skojarzeń, których dotąd nie
udało się eksplorować konkurentom. Nie na walorach
produktów, nie na potrzebach, a na kolażu emocji blis-
kich dla grupy docelowej, a wyrażanych w przesła-
niu słów, kształtów i barw. I w tym jak te skojarzenia
powstają w głowach klientów.
OGRÓD MARKI
Kiedyś funkcjonował taki prosty szkielet konstruk-
cji przekazu marketingowego: Insight, Benefit, RTB.
Ta sztywna konstrukcja właściwie pomijała znacze-
nie komponentu emocjonalnego postaw nabywców.
A jednak emocje pojawiają się pierwsze i to na drodze
skojarzeń wprowadzają odbiorcę w świat marki.
Ogród marki to sposób formułowania myśli, to gry
słowne, ulotne wrażenia. To też oczywiście walory
funkcjonalne oferowanego produktu czy usługi. One
właśnie napinają to podniecenie związane z własnymi
potrzebami, pragnieniami. I nie ma znaczenia czy je-
stem zaradną gospodynią i cieszę się, że kupię tanio
4 litry Coli, czy biznesmenem samoralizującym się
przymierzaniem srebrnych spinek do mankietów.
EPICENTRUM I ŚCIEŻKA PIORUNU
Każdy typ klienta żyje w określonym środowisku,
które wykształca pewien schemat skojarzeń, który
z kolei pozwala rozlewać się marce w świadomoś-
ci w pewien unikalny sposób. Mam na myśli ścieżkę
po której marka buduje swoje miejsce w głowie od
pierwszego emitowanego przez siebie bodźca, po-
przez przeskoki po identyfikowalnych miejscach
w przestrzeni poznawczej, by na strunach skojarzeń
rozpiąć granice i zakotwiczyć się na swoim miejscu
w głowie. Kontrastując, internalizując, lekko per-
swadując, grając wrażliwością zmysłów i bawiąc się
lekkością myśli – zespoły kreatywne w agencjach
planują jaką drogą podąży marka do tego miejsca
w szerokiej świadomości odbiorców. Ważne jest to,
że wiele przekazów może finalnie pokrywać szer-
oki zakres skojarzeń, ale differentiator często tkwi
w sposobie ich ujawniania, w procesie „odpalania”
marki.
LIFESTYLE I ASPIRACJE
Maslow wysoko umieścił potrzebę przynależności
i uznania. No bo głodni czy spragnieni nie jesteśmy,
jesteśmy też jakoś odziani i nikt do nas nie strzela. Zo-
stają potrzeby wyższe. No i okazuje się, że taka kawa,
samochód, torebka, wakacje, bank, buty – są w stanie
powodować, że stajemy się kimś innym, przybieramy
maskę personalizacji marki. A jak nas na ten lepszy
styl nie stać, to zadowalamy się jego znaczkiem poka-
zywanym niby przypadkiem na etykiecie koszuli czy
kluczykach do samochodu. Całe zastępy marek paku-
ją się w tę samą przestrzeń świadomości spłaszczając
przy tym naszą indywidualność i sklejając ją z pro-
mowanym stylem życia… lub konsumpcji, która staje
się afirmacją naszej osobowości.
Tak oto czynnikiem wyróżniającym staje się nie
tyle co owo miejsce w głowie, ale sposób, w jaki
marka dostała się do niego i ta „ścieżka piorunu”,
po której czujemy zapach ogrodu marki, jest tym
co dzisiaj zaczyna coraz częściej determinować
tworzenie przekazów marketingowych. Trzeba
do tego więcej wyobraźni niż dotychczas.

15. 15
Konstrukcje
Dekonstrukcje
KONSTRUKCJE
Zgodnie z teorią postawa składa się z wiedzy,
emocji i zachowania. Zachowanie to tylko wierzchołek
góry lodowej. Emocje niejednokrotnie są szybsze
od wiedzy – bardzo często nie znamy całokształtu
sprawy, wobec której od razu mamy zdecydowaną
emocjonalną postawę. Co więcej – jestem przekona-
ny, że w ogóle nie jesteśmy w stanie mieć obiektywnej
i pełnej wiedzy na jakikolwiek temat, bo mózg nasz ma
wtymzakresiezbytdużoograniczeń.Widzimysprawy
fragmentarycznie, najczęściej nie znamy procesu
kształtowania się danej kwestii, czy zagadnienia,
czy motywacji jej oponentów. Ulegamy iluzji,
bo przecież widzimy jasno klarowny obraz sytuacji.
Widzimy tylko to, co na skróty rysuje nam nasza
mapa wartości, przekonań, emocji wynikających z do-
świadczeń; sytuacji, czy stanu, w którym jesteśmy.
Tych uwarunkowań praktycznie nie sposób skwanty-
fikować.
Mózg nasz jednak, połączony z ciałem, potrafi
działać bezbłędnie i błyskawicznie. W momencie
jak buszmenowi za plecami zaszumią gałęzie w nie-
typowy sposób – ten błyskawicznie się odwraca
i w ciągu ułamka sekundy wie czy to przyjaciel, wróg,
czy zwierzę. Stąd trafność ocen wynikających z pierw-
szych wrażeń na spotkaniach biznesowych, czy roz-
mowach rekrutacyjnych. Działa nasza intuicja i to
działa lepiej niż świadoma „deklaratywka” takiej czy
innej postawy.
Postawa jest związana także z poziomami nuero-
logicznymi, o których uczył Robert Dilts. Zachowu-
jemy się podobnie lub w opozycji do naszego środow-
iska, które to jako poziom bazowy stanowi o naszej
postawie. Najczęściej podobnie, a nie w opozycji, bo
większość ludzi, z powodu konformizmu społecznego,
czy potrzeby przynależności, jest nastawiona na szu-
kanie podobieństw. Na poziom zachowań wpływają
też nasze umiejętności i przekonania. Tu możemy spo-
ro wypracować swojego potencjału rozwoju, ale do
tego trzeba determinacji, a przede wszystkim świado-
mości tego ile możemy zyskać dzięki nowym umiejęt-
nościom i pozbywając się ograniczających przekonań.
No i – dalej ciągnąc temat poziomów neurologicznych
– dochodzimy do poziomu wartości.
Wartości są kluczowe zarówno w kierunku
motywacji, postawy, no i zachowań będących
komponentem postawy i poziomem naszego funk-
cjonowania, zwłaszcza w relacji z innymi ludźmi.
Wartości są trwałym elementem naszej osobowoś-
ci, dość trudnym do zmiany. Są źródłem energii do
działania.
Scheler wyróżnił między innymi grupę wartoś-
ci witalnych, hedonistycznych i utylitarnych. Wśród
witalnych znajdą się np. zdrowie, rodzina, tradycja.
Hedonistyczne są związane z poszukiwaniem przy-
jemności, odkrywaniem, smakiem. Utylitarne z wy-
godą, łatwością. Konflikty na poziomie wartości są
z zasady nierozwiązywalne. Jeśli światopogląd zdefi-
niować jako werbalizację swoich wartości, to dyskusje
polityków na arenie sejmowej zawsze będą pogłębiać
podziały społeczne. Posłowie są reprezentantami
narodu, a ten jest zbiorem jednostek eksponujących
różne wartości. Statystycznie pewno da się to uproś-
cić do opozycji tradycjonalistów i liberałów. No cóż
– w historii nie jeden człowiek zginął tylko dlatego,
że miał takie, a nie inne przekonania.
Ważna jest spójność. Jeśli podpinamy się pod war-
tość „rodzina”, „tradycja”, „zdrowie”, a jednocześnie
potrafi my gotować, mamy przekonanie, że polska
kuchnia, z dziada-pradziada jest zdrowa, to w nie-
dzielę, po kościele, na stole, przy telewizorze, wylądu-
je kotlet schabowy z ziemniakami i surówką. Jeśli pod-
pinamy się pod wartości „odkrywanie”, „przyjemność”,
to będziemy kulinaryzować się we włoskich knajp-
kach, po czym lansować się tym co zjedliśmy na przy-
jęciach ze znajomymi. Mimo tego, że mamy tendencję
do określania jednego modelu jako nowoczesny, a dru-
giego jako tradycyjny, to w praktyce oba są tak samo
ograniczającymi schematami. Podobnie na wyższych
poziomach – tożsamości, duchowości – jedna grupa
będzie bronić krzyża, a druga albo nie podejmować
tematu świata niematerialnego albo poszukiwać
w różnych kulturach i religiach zaspokojenia duchowe-
go głodu albo też pozostać w wierze chrześcijańskiej,
z tym, że z rosnącym dystansem do toruńskiej opcji
wyznaniowej.
To wszystko jest bardzo przewidywalne, wręcz
nudne. Z tych uwarunkowań emocji, zachowań,
poznania (tu dochodzi jeszcze kwestia zmysłów i ich

16. 16
znaczenia w poznaniu), dalej – wartości, przekonań,
umiejętności, środowiska i wyżej – tożsamości (kim
jestem) i duchowości… z tych wszystkich uwarunko-
wań wynika to jak wyglądamy przed samymi sobą.
Jaka jest nasza postawa, której wynikową jest bieżące
nastawienie do określonego bodźca ze świata zew-
nętrznego. Wyobraź siebie – czy jesteś spójny czy
skonfliktowany w tym świecie uwarunkowań kształ-
tujących Twoją postawę? Jesteś wyprostowany, czy
zgarbiony? Emanujesz siłą czy rozdarciem, przez
którego szczelinę ucieka Twoja energia? Jaką masz
konstrukcję? Jakie masz wartości?
DEKONSTRUKCJE
A teraz wyobraź sobie, że nie masz wartości,
granic, zależności. Nie komplikuj się. Urodziłeś się
bez tego całego ubrania przekonań, osądów. Przy-
pomnij sobie teraz cokolwiek, dobrego, złego. Co wy-
darzyło się niedawno, a może czego się spodziewasz.
Czy nie jest tak, że od razu masz do tego czegoś jakiś
stosunek? Lubisz to, lub nie lubisz; oceniasz, że jest
takie lub siakie. Od razu chcesz to nazwać, dookreślić,
umiejscowić, zlokalizować w swojej mapie odniesień.
Po co? Nie dajesz szansy temu czemuś, by powiedziało
do Ciebie o sobie swoim językiem. Od razu stajesz się
uboższy więc o dialog, wymianę.
Czy rozmawiałeś kiedyś z kimś, kto non stop
gada, którego trudno przegadać? Najtrudniejsze
są takie spotkania biznesowe, bo nie rokują dobrze
na współpracę, jeśli współpracę zdefiniować jako
wymianę.
Taki człowiek jest bowiem zamknięty na to, co
możesz mu dać. Jeśli ktoś mówi przez 90% spotka-
nia i nie jest to bynajmniej ani wykład ani prezentacja
jakiegoś raportu, tylko zwykłe spotkanie, rozmowa
biznesowa, to taki człowiek skupia się tylko na wy-
powiadaniu siebie, a nie ma chęci wysłuchania tego,
co mu możesz przekazać.
Stop! Można tak myśleć, owszem. Ale taka myśl
o takim gagatku jest właśnie przykładem zamknięcia,
dookreślenia i ustosunkowania się do takiego rozmów-
cy. Słyszałem o wierszu, którego nie pamiętam, ale
w którym było napisane, że dziecko od momentu, kiedy
wie, że ten latający stwór ze skrzydłami i dziobem jest
ptakiem, to już mu się nie przypatruje, nie obserwu-
je z zadziwieniem, ale od razu nazywa „ptak!”. Słowo
tyle samo otwiera, co bardziej nawet zamyka. Jedną
z ciekawszych kwestii, jaką wyniosłem od autora
„Coaching TAO”, Macieja Bennewicza, jest stwierdze-
nie, że rzeczywistość nie wymaga jej organizowania;
ona sama sobie z tym poradzi, nie trzeba jej pomagać.
Przez chwilę nie musisz myśleć o swojej posta-
wie, nastawieniu, emocjach, zachowaniu, czymkol-
wiek. Nie oceniaj i nawet nie odbieraj komunikatów
od tego rozmówcy. Daj sobie czas. Pograj zmien-
nością asocjacji i dysocjacji w tej konkretnej sytuacji.
Wyluzuj się. Miej nowe przekonanie, że każdy czło-
wiek może Cię czegoś nauczyć, że coś Ci może dać,
o coś wzbogacić. W Tobie od razu następują wtedy
zmiany – cieszysz się, że ten człowiek pozwolił Ci
osiągnąć taki stan. Spokojnie możesz ocenić sytuację,
czy Twoja postawa powinna utrzymywać zmonolo-
gizowany model spotkania, czy raczej go przełamać.
Jaki scenariusz da większe szanse na Twój sukces
z tego spotkania? A jeśli zechcesz przejąć inicjatywę
nadawczą w tej rozmowie, to w jaki sposób? Poprzez
postawienie rozmówcy w sytuacji nietypowej, kon-
frontacyjnej?
Popatrz – nie oceniając, nie dookreślając, nie zamy-
kając „ptaka słowem”, a odnosząc się do zasobów
nienazwanych, które są Twoimi pokładami, w jed-
nej chwili odzyskałeś kontrolę nad sobą i sytuacją.
Teraz dalej prowadź to spotkanie, jednocześnie go
nie prowadząc. Pozwól, że ono samo się poprowadzi.
Nie skupiaj się na tym. Po prostu zawierz intuicji, swo-
jej naturze. Podepnij się pod energię wiary i nadziei,
że wszystko będzie dobrze. Zanim przyszedłeś na to
spotkanie miałeś pewno obraz siebie, który wycho-
dzi z sali konferencyjnej ściskając z satysfakcją dłoń
potencjalnego kontrahenta. I byłeś to Ty zadowolony
z przebiegu spotkania. Podświadomie do tego do-
prowadzisz.
Nie myśl zbyt dużo.
Właśnie – czy dla Twojego wewnętrznego bo-
gactwa potrzebne są nazwane wartości? Czy musisz
mieć przekonania? Czy musisz wiedzieć, stwierdzać,
określać; mieć stosunek taki czy inny do tej czy innej
sprawy? Lepiej się z tym czujesz? Jesteś wtedy moc-
niejszy? Właśnie nie! Łatwiej można Cię pokonać, bo
wiadomo jakie są Twoje granice. Ty sam je wytyczasz

17. 17
i tym samym się kurczysz, zmniejszasz, słabniesz.
Powtarzasz swoje słowa, codziennie utwierdzasz
w swoich przekonaniach podlegając iluzji, że ten
proces Cię wzmacnia i nie widzisz, że właśnie jesteś
słabszy, bo bardziej ograniczony.
Mężczyzna koło 40tki wychodzi z nowego SUV’a na
parkingu marketu. Podchodzi do niego żebrak. Dialog
przewidywalny. Nie są z dwóch planet. Są z tej samej
dzielnicy. Dla jednego marka auta jest afirmacją jego
stylu życia, ekspozycją pozycji społecznej; a dla drugiego
punktem oceny siebie samego. W swoich iluzjach wiedzie-
li o sobie wszystko, co było im potrzebne do zacho-
wań wobec siebie. Nie mieli cienia wątpliwości co mają
robić. Tymczasem wątpliwość jest dobra, bo wyplata nas
ze schematu. A jakby dopuścić do siebie, do swojej prze-
strzeni drugiego człowieka? Nie organizować tej prze-
strzeni przyjęciem roli w tym teatrze reakcji? To może za-
leży ile ma się na co czasu. Co prawda nie mam nowego
SUV’a, ale póki co nie jestem żebrakiem pod marketem,
więc wczuwając się w rolę tego faceta koło 40tki, to jak
mam pół godziny na zakupy, to po prostu dam lub nie
dam żebrakowi te dwa złote, a jak mam dwie godziny na
spotkanie biznesowe, na którym mogę sprzedać usługi
za sto czy dwieście tysięcy złotych, to gra zaczyna być
ciekawsza.

18. 18
Soczyste owoce
Prezentacja końcowa projektu. Cele zrealizo-
wane. Zielone słupki przychodu, czerwone koszty.
Wykres wzrostu świadomości, penetracji, dystrybucji.
Jest fantastycznie – udało się! Sukces! Kto jest jego
ojcem? Jest ich wielu. Agencja wprowadza do port-
folio projekt i „smaruje” pressnews’y. Osoby prowa-
dzące projekt w agencji dodają go do swojego CV już
zastanawiając się na ile wzrosła ich wartość rynkowa.
Prowadzący prezentację przed zarządem marketer
chce awansu i podwyżki. Rozdzierają jak kruki sukces,
czy sięgają po należne im soczyste jego owoce?
Za tym wszystkim stała ciężka praca. Nawet jeśli
klient był tylko „finger-managerem”, któremu agencja
nie raz uratowała tyłek, to i tak jego stres miał swo-
ją cenę ryzyka. Stres niejednokrotnie jest większy
w agencji, gdzie nie wychodzi się o 17ej, gdy następ-
nego dnia ma się odbyć konferencja, czy wystartować
kampania. I to, by móc cieszyć się sukcesem jest każ-
dego prawem. By usłyszeć „kawał dobrej roboty!”.
Jednak aby ta słoneczna wersja stała się prawdą,
to musi nastąpić głębsza refleksja nad… insight’em.
Po co? Po co to robimy? Po co nam awans, czy pod-
wyżka? Dla nas samych? Dla Maslov’owej potrzeby
samorealizacji? Mamy iść jak te reklamy, które pro-
dukujemy w „proste ego”? W większości wypadków
jednak motywacja jest inna. Awans to lepsza jakość
życia, większe bezpieczeństwo dla rodziny, którą nie-
jednokrotnie utrzymujemy.
Warto jednak nie zatracić równowagi życio-
wej, a nawet jak zostanie zatracona, to by czynić to
świadomie.
Pewien architekt dostał zlecenie życia – mnóstwo
pieniędzy za projekt wręcz niemożliwy do skończenia
w zadanym terminie dwóch tygodni. Zamknął się w poko-
ju, zakazał żonie i dzieciom wchodzić. Sam pracował
dzień i noc. Non stop. Krótkie, trzygodzinne przerwy na
sen. Tylko praca. Po dziesięciu dniach zmienił się, schudł,
ręce zaczęły mu się trząść, miał światłowstręt. 14go dnia
nie był w stanie złapać ostrości wzroku sprawdzając
projekt przed wysłaniem. I co się dalej stało? … Wysłał
w terminie, dostał pieniądze, za które kupił większe miesz-
kanie, żona była szczęśliwa, pojechali na długie wakacje.
Morał? Bez poświęceń nie ma soczystych owoców.
Możesz być flegmatykiem, cholerykiem, lokomoty-
wą, czy wartościującym krytykiem. Biznesmenem na
własnym rozrachunku, czy managerem w korporacji.
Obojętnie. Ważne, żeby zawsze mieć dostęp do sie-
bie, do tej drgającej płaszczyzny własnego sumienia,
widzieć ją pod nogami przed każdym ważnym krokiem
zawodowym. Nie ma rozdziału między pracą a życiem
prywatnym.

19. 19
UP!
czyli mantra rozwoju
Jakiś czas temu jeden korpomanager przy kor-
pokawce rzekł „co ci młodzi tak ciągle gadają o tym
rozwoju, że chcą się rozwijać, że firma nie daje im moż-
liwości? o co im chodzi? robotę trzeba dobrze robić,
a w każdej firmie jest tak, że po jakimś czasie adaptacji,
to nie ma już tego efektu nowości, poznania”. Słodkie
cytryny czy kwaśne winogrona? Coś w tej postawie
jest jednak sfrustrowanego…
Jest być może w tym też ziarno prawdy – dojrzałe
firmy potrzebują funkcjonować, zabezpieczyć ciągłoś-
ci procesów, a do tego po prostu trzeba wykonywać
określone, często powtarzalne operacje i zarządzać
nimi tak, by przynosić korzyści firmie.
Myślę, że więcej jednak w tym nieprawdy. Rozwój
to postawa parcia do przodu w coraz dynamiczniej
zmieniających się uwarunkowaniach otoczenia ryn-
kowego. To postawa zarówno osobista, jak i kultura
całej organizacji, która jest świadoma występujących
zmian i stara się w tych okolicznościach odnajdywać
jak najefektywniej dla swojej podstawowej funkcji,
czyli generowania zysku.
Tak, zgadzam się, że rozwój jako motywator jest
często zbyt mocno eksploatowany, zwłaszcza na
poziomie deklaracji. Jednak przy zachowaniu wiary
w sens nastawienia “UP!” te deklaratywne powtórze-
nia mają moc autosugestii. Dzięki temu podświadomie
zmiany, nowe uwarunkowania, wyzwania stanowią
o postawie nacechowanej otwartością, a nie obawa-
mi. Organizacje muszą dziś mieć charakter ‘uczący
się’, świadomy konieczności brnięcia w koszty błędów
poznawczych. Nikt nie zrobi za nie, ani za żadnego
managera tam zatrudnionego, tej pracy polegającej na
ciągłym podejmowaniu decyzji o tym jak ma wyglądać
ich oferta i procesy w układzie odniesienia współ-
czesnych trendów i sił napędowych otoczenia bizne-
sowego.
Rozwój jest w końcu potrzebą odnoszącą się do
funkcji samorealizacji każdego managera. Jednak
jeśliprawdziwejestzjawiskodywersyfikacjipoziomów
kompetencji w firmach, a właściwie polaryzacji,
by z jednej strony mieć pracowników „operacyjnych”,
a z drugiej „topmanagerów” (bo średni szczebel być
może wygasa), to powstaje sytuacja, w której awanse
czekają tylko faktycznie utalentowanych pracow-
ników. Nie ma miejsca dla długiej ścieżki kariery –
jest moment przyjęcia do zespołu, opanowania pra-
cy operacyjnej, „wyinkubowania” w sobie potrzeby
“up!”, intensywnej pracy wewnętrznej ponad bieżące
potrzeby stanowiska i …awans od razu ostro w górę.
Spójrzmy na struktury HR supernowoczesnych firm
odnoszących teraz spektakularne sukcesy. Nie mówię
o tzw. „tajemniczych mistrzach”, czyli firmach o wąs-
kich specjalizacjach i zasięgu globalnym; nie mówię
o państwach-korporacjach… tylko o nowych, silnych
firmach technologicznych, informatycznych, z sek-
torów przyszłościowych. W nowoczesnych organi-
zacjach struktury są płaskie i parę tylko, a nawet może
i tylko dwa poziomy zarządzania. Pracownicy liniowi,
operacyjni, których pracą steruje zmyślny soft oraz
ciągnący firmę do przodu, pracujący głównie w kul-
turze projektowej, zespół liderów. Dlatego tylko fak-
tyczne talenty przechodzą w górę. Dlatego większość
zostaje w dole.
Dlatego warto mówić, myśleć o rozwoju. Bo tak jak
sukces firmy zależy od takiej postawy, tak sukces per-
sonalny również.

20. 20
Reklama
jest jak antybiotyk
Można spojrzeć z dwóch perspektów na sprawę
konfliktu wartości marketera tworzącego reklamę.
Pierwszą określiłbym jako „psychologiczną
kompensację”. Pogłębiamy wewnętrzne deficyty
odbiorcy pokazując mu „jego samego” w lepszej wersji
i kierując działanie na zakup reklamowanej usługi lub
produktu. “Masz szaroburą rzeczywistość? Jedź pod
palmy i kąp się w lazurowej wodzie!”. “Jesteś tatuśkiem
po 40tce? Wciąż możesz być atrakcyjny dla dziew-
czyn – kup sobie taki samochód!” No i efekt widać na
ulicach – jest nas coraz więcej takich samych, wysty-
lizowanych i plastikowych… odbiorców reklam, którzy
sami stają się odbiornikami.
Jednak druga perspektywa jest chyba ważniej-
sza – to właśnie rozwarstwienie pomiędzy chwilą,
w której jesteśmy sobą w czymś co nazwałbym „zgodą
istnienia”, a narzuconą projekcją, w której nie jesteśmy
naprawdę, a jesteśmy „mówieni”, „oglądani” reklamą.
Mało jest osób, które potrafią uciszyć swoje myśli
i skupić się nie na reagowaniu, a na prostym „byciu”.
Ale coraz więcej jest takich, którzy zapętlają się
w ciągłej gonitwie donikąd, za bieżącym natłokiem
spraw. W tej filozofii „więcej”, „szybciej” ulegamy ilu-
zji, że jest gdzieś „lepiej”. Nasze „głupie mózgi” reagu-
ją „śliniąc się pożądaniem” reklamowanego towa-
ru. Kolorowe ogłupienie w naszej rzeczywistości to
w dużej mierze właśnie wynik szumu reklamowego.
Z tej perspektywy właściwie nie ma znaczenia
co reklamujemy – czy jest to odmładzający kos-
metyk, czy „1%” na rzecz dzieci w hospicjach. Każdy
przekaz reklamowy ma spowodować w nas reakcję
związaną z pieniędzmi. Czy to po obejrzeniu spotów
reklamowych zagłosujemy na jakąś partię polityczną,
która będzie konsumować nasze podatki, czy po-
jedziemy na wakacje w określonym biurem podróży
– nie ma znaczenia. Reklamodawcy zawsze dopro-
wadzą do naszej chwilowej (a z czasem permanentnej)
destrukcji osobowościowej i to po to, by zabrać nasze
pieniądze.
Zaraz! Moment! Przecież ja jestem szefem
agencjimarketingowej!Ijatentekstpiszę?!Ztakimi
poglądami powinienem rzucić tę robotę w diabły
ioddaćsię...rzemiosłuartystycznemu.Ztym,żeidąc
dalej w takiej „paranoi” odnajdę konkluzję, że każde
z moich działań powoduje wpływ na innych ludzi, co
właściwie można porównać do reklamy. Oczywiście
inny wpływ ma wędkarz, a inny kłusownik, co razi ryby
prądem, więc pewno moje pole oddziaływania jako
rzemieślnika będzie bliższe tym niemasowym rażeni-
om. Ale efekt jest taki sam – ryba w brzuchu. Tak czy
siak można wpaść w jakiś rozjazd roli, przekonań przy
takim konflikcie wartości. Jak tu się pogodzić z sobą
samym?
Jedna z metod znajdowania zgody w obszarze tego
konfliktu wartości może polegać na nie zwracaniu
na niego uwagi, na braku akceptacji takiego sposobu
myślenia. Być może za głęboko wchodzę w te roz-
ważania, jednak dla mnie to ma znaczenie by szanować
innych ludzi, a mam spore wątpliwości czy jeśli tworzę
dla nich reklamy, to ten respekt stosownie wyrażam.
Spróbujmy inaczej…
Otóż tak złożone systemy jak społeczeństwo, eko-
systemy i właśnie rynek – są zbiorem niezliczonej iloś-
ci odziaływań, relacji wzajemnej wymiany wartości.

21. 21
Nie sposób zmierzyć tych wpływów. W takich ukła-
dach ważniejsze jest zrozumienie, że to nie gwałtem
na czyjejś psychice możemy osiągnąć swoje miejsce
na rynku, a dopasowaniem tych wartości do zmie-
niających się potrzeb. Cały czas następują blokady
przepływu dóbr między uczestnikami wymiany hand-
lowej, których usunięcie czy lepsze dopasowanie stru-
mieni spowodują oczekiwane korzyści. Nie musimy
forsować świadomości marki – wystarczy, że podamy
ją tam, gdzie jest potrzebna. Radość, spełnienie, satys-
fakcja nie muszą być iluzoryczne. I tak występują pro-
cesy rynkowe. Marketing to nauka o rynku. Reklama
jest już zdetronizowana.
Podobnie jak ludzki organizm – jeśli choruje lepiej
stymulować naturalne, hormetyczne zdolności rege-
neracji, a nie aplikować kolejne dawki antybiotyków.
Reklama jest jak antybiotyk – zabija więcej niż
chroni. Jeśli organizm ma wrócić do zdrowia, to sam
tę drogę najlepiej znajdzie. Skoro produkt ma cechy
atrakcyjne dla nabywców – oni sami staną się me-
dium komunikacyjnym. Wiarygodnym, rzetelnym.
„Promotion” z 4P to nie musi być reklama! To może
być opinia.
Zauważyć można, że branże, w których jest naj-
więcej wydatków reklamowych są często mocno
konkurencyjne. Oczywiście, że konkurencja jest
zdrowym zjawiskiem, z tym, że nie zapomnijmy, że
obecnie wielu producentów bazuje na tych samych
technologiach lub źródłach zaopatrzenia. Być może
nie ma więc powodów, by było aż tylu producentów,
dostawców. Być może więc… reklamy to swoiste
igrzyska upadających potęg. Rynek zmienia się, ure-
alnia, zbliża do naturalnej tkanki potrzeb. Nie musimy
już reklamować. Możemy bardziej po cichu zadbać
o właściwe przebiegi procesów rynkowych.

22. 22
Nieznane
na Twojej drodze
Planowanie scenariuszowe marek
Tekst: Grzegorz Osóbka, Lucjan Paszkiewicz, Jarosław Lis
Wiele projektów strategii marketingowych
i pozycjonowania marek bardzo szybko ląduje
w koszach, ponieważ zakładają ciągłość trendów
i jednoznaczność celów rynkowych, a nie uwzględ-
niają interakcji zachować wszystkich graczy.
Widać zmiany w obszarze znaczenia brandin-
gu dla różnych kategorii produktów i usług. Są zau-
ważalne na polu kanałów dystrybucji, na które wpływ
ma internet, a w nim np. content-social-commerce.
Menedżerowie marketingu zdają sobie sprawę,
że są one nieuchronne. A dzisiaj zachodzą szybko
i w sposób burzliwy, trudny do przewidzenia, zmia-
tając z rynku dotychczasowych graczy i desygnując
nowych władców serc, umysłów i portfeli nabywców.
Kto dziś podejmuje odważne pytania o segmentac-
ję konsumentów, skoro pojęcie grupy docelowej traci
swoje znaczenie? Skoro liczą się tylko realni konsu-
menci i użytkownicy naszych produktów i usług?
Często nie da się ich włożyć do jednego worka
określonego parametrami socjodemograficznymi.
Obowiązujące, tradycyjne formułowanie strategii
marketingowych jest dzisiaj niemal z góry skazane na
niepowodzenie. Opiera się ono bowiem na starych,
dobrych paradygmatach planowania linearnego,
które powstały w epoce względnej stabilizacji ryn-
ków.
Przypadek Good Food
Pierwszy raz w praktyce zetknęliśmy się z pla-
nowanie scenariuszowym w 2010 r. w firmie Good
Food. Metodologia została zastosowana podczas
wewnętrznych warsztatów strategicznych. Naz-
waliśmy ją „Brand Scenarios” , definiując w pewnien
sposób kontekst zastosowania. Od tego czasu mie-
liśmy kolejne dwie edycje planowania scenariuszo-
wego, które realizujemy w odstępach około 1,5 roku.
Dziś stosujemy ją przede wszystkim do określania
zmiennego środowiska biznesowego w perspektywie
średniookresowej na przyszłe 5-6 lat w zakresie sce-
nariuszy rozwoju firmy. Planowanie scenariuszowe
stało się w naszej firmie stałym elementem myśle-
nia strategicznego, zbudowania wspólnego języka
komunikacji między działami w mówieniu o przyszłoś-
ci oraz poszerzenie optyki rynku i jego rozumienie.
Metodologia scenariuszowa łączy wiedzę ekspercką
z wyobraźnią i intuicją, kanalizując przy tym obawy
i niepewności managerów w firmie.
Niebezpieczeństwa czasu transformacji
Obecnie konkurenci, dostawcy i klienci przechodzą
gwałtowne transformacje. Wiele projektów strate-
gii marketingowych i pozycjonowania marek bardzo
szybko ląduje w koszach, ponieważ zakładają ciągłość
trendów i jednoznaczność celów rynkowych, a nie
uwzględniają interakcji zachowań wszystkich graczy.
W wielu kategoriach produktowych możemy nawet
obawiać się, że rozpoznawalność miejsca sprzedaży
będzie budzić większe zaufanie niż marka producenc-
ka. Pojęcie brandingu może zostać zdeklasowane, bo
marketing okazuje się ważniejszy niż reklama. Rośnie
jednak rynek dóbr luksusowych, gdzie takie zmiany
raczej nie są groźne.
Co więc wydarzy się za 2-3 lata? Chociaż agencje
malują piękne wizje światów marek (w prezenta-
cjach oczywiście), to jednak można mieć obawy, czy
obrazy te będą trwałe. Marka jako przepis na sukces
musi albo się do zmian dostosować, albo zniknąć. Re-
dukując przyszłość, za-zwyczaj do maksimum trzech
wariantów: pozytywny, negatywny i pożądany, tylko
w ograniczony sposób antycypujemy zmiany w krajo-
brazie konkurencyjnym jutra.
Planowanie scenariuszowe
Praktyczną i skuteczną alternatywą jest metodo-
logia planowania scenariuszowego stosowana do
zarządzania markami. Kwestionuje ona założenie,
że przyszłość otrzymamy przez ekstrapolację prze-
szłości na rzecz prostego pytania: A co jeśli…? Po-
wiedzmy sobie szczerze - nie potrafimy przewidywać
przyszłości i nie umożliwia tego także tworzenie sce-
nariuszy. Ale przecież możemy nauczyć się odważ-
nego, kreatywnego myślenia. Możemy stworzyć dla
swojej marki kilka równie prawdopodobnych wers-
ji przyszłości w oparciu o analizę wielu zmiennych,
w tym tych najistotniejszych, dotyczących niepew-
ności. Jak? Kwestionując przekonania (czasem nieuś-
wiadomione), a nawet twarde fakty na temat rynku

23. 23
i zakładając równoległe, równie prawdopodobne war-
ianty rozwoju wydarzeń. Umiejętność antycypacji
przyszłości to nie jasnowidztwo lub prosta metafora.
Jest to usystematyzowany proces analizy głównych
sił napędowych trendów i niepewności. Aktualne
zdarzenia rynkowe mają swoje przyczyny, za którymi
stoją określone wzorce oraz struktury. Jeśli do nich
dotrzemy, mamy szansę zbudować fabuły łączące te-
raźniejszość z przyszłością.
Same scenariusze stanowią opis poszczególnych
wariantów rozwoju wydarzeń. Są krótkimi, wiary-
godnymi historiami mówiącymi, co może zdarzyć
się z marką w przyszłości. To właśnie narracja jest
kluczowym elementem tej metody. Niektórzy jed-
nak twierdzą, że jest to jej słabość. Warto wówczas
pamiętać, że każda marka potrzebuje swojej wyjąt-
kowej opowieści, a scenariusze często zawierają zas-
kakujące, ale możliwe kierunki rozwoju otoczenia ryn-
kowego. Ich użyteczność wynika z faktu, że dotyczą
aktualnej strategii marki, a jednocześnie antycypują
przyszłość. Tworząc odpowiednią ich macierz, otrzy-
mujemy poszerzony horyzont przyszłego otoczenia
biznesowego.
Strategia marki opracowana w takim tle jest
bardziej elastyczna i odporna na zmiany. Widzimy
bowiem więcej możliwych kontekstów jej rozwoju lub
degradacji. Można ją względnie szybko modyfikować
w przypadku pojawienia się określonych parametrów
rynku. Scenariusze stanowią bowiem także tzw. sys-
tem wczesnego ostrzegania, który pozwala planowo
i z wyprzedzeniem reagować na pojawiające się
pozytywne lub negatywne zmiany w środowisku mar-
ki. Obrazowo scenariusze marki można porównać do
gry w szachy z arcymistrzem - w przypadku nieuwa-
gi atak może nastąpić z najmniej oczekiwanej strony.
Bynajmniejniedlatego,żearcymistrzprzewidujewiele
ruchów do przodu. Przewiduje ich zaledwie kilka.
Ale na każdy z nich ma przygotowany (przemyślany)
wariant gry. Stanowi to istotną różnicę w stosunku
do powszechnie stosowanego SWOT, który przy
wszystkich swoich zaletach jest niestety bardzo sta-
tyczny.
Czy to nowatorskie narzędzie?
Bynajmniej. Pierwsze scenariusze biznesowe opra-
cowane zostały w koncernie Shell na początku lat sie-
demdziesiątych ubiegłego wieku. Zatem metodyka
planowania scenariuszowego liczy już ponad 40 lat.
Dla typowego narzędzia marketingowego jest to wiek
co najmniej emerytalny. Jednak obecnie obserwujemy
prawdziwy renesans tego podejścia. Głównym spraw-
cą jest oczywiście kryzys na światowych rynkach.
Użycie scenariuszy do projektowania strategii marki
jest novum i swoistą innowacją.
Logika planowania scenariuszowego oparta jest
- jak już była mowa - na analizie trendów, niepew-
ności, a nawet nie-wiadomych pojmowanych jako siły
napędowe. Stoją za tym wspomniane wyżej wzorce
oraz struktury. Trendy są wspólnym elementem każ-
dego ze scenariuszy przyszłości. Tym zaś, co sprawia,
że każda historia jest inna, są kluczowe dla przyszłego
otoczeniamarkiniepewności.Zjednejstronymająone
największe znaczenie dla procesów wpływających na
markę, a z drugiej - są największym znakiem zapyta-
nia. Wiemy o nich tylko tyle, że tak może hipotety-
cznie rozwinąć się sytuacja. Mogą dotyczyć kanałów
sprzedaży, postaw konsumentów, technologii, zmian
kulturowych itd. Planowanie scenariuszowe przy-
gotowuje nas na zmienność warunków biznesowych,
dając przy tym więcej rozwagi i opanowania w byciu
responsywnym. Nawet jeśli scenariusze bywają nie-
dokładne, organizacja z czasem uczy się je modyfi-
kować i być przynajmniej krok przed rynkiem.
Budowanie logiki scenariuszy marki
Proces ten zakłada eksplorację trendów i niepewn-
ości w kluczowych obszarach związanych z marką.
Już na tym etapie analiza trendów oznacza nie tylko
kolekcjonowanie, ale założenie ich nieciągłości. Poma-
ga to w istotny sposób definiować kluczowe niepewn-
ości. Wspomniane obszary obejmują m.in.:
Otoczenie komunikacyjne - przykładowe trendy:
fragmentaryzacja,
indywidualizacja, interaktywność, emocjonalność,
lifestyle’owość, clutter
Grupy docelowe - przykładowe trendy: multi-
targetowanie, schyłek segmentacji (typologii), zmiany
socjodemograficzne
Insight, benefit, RTB - np. postawy (wiedza,
emocje, zachowania), ścieżki decyzyjne, zmiany w per-
cepcji i nawykach
Wartości, świat marki - zmiany w aksjologii
w każdej z grup docelowych i mapa adekwatności
wartości marki do trendów zmian

24. 24
Kanał sprzedaży - np. zmiany w strategiach
sprzedażowych wynikające z rozwoju internetu oraz
category managementu
Architektura marki - np. brand-extension i pod-
stawy rozszerzania asortymentu, siła marki v. przeka-
zy linii produktowych
Zespół pracujący nad projektem scenariuszowym
jestwstaniezdefiniowaćsporąilośćzarównotrendów,
jak i nie-pewności. O ile uwzględnia się wszystkie
zaobserwowane trendy, o tyle spośród niepewności
należy wybrać tylko dwie. Dzięki temu liczba scenar-
iuszy sprowadza się do czterech. Mało? Otóż z wielo-
letniej praktyki wynika, że jest to liczba optymalna.
Praca nad większą liczbą scenariuszy byłaby zbyt pra-
cochłonna i tak naprawdę mało twórcza.
Przewidywania owocują trafną strategią
Dzięki macierzy trendów i niepewności, krzyżowej
analiziewpływówinarzędziomuzupełniającymwyko-
rzystywanym w projektach budowania scenariuszy
marek możemy otrzymać pełniejszy obraz możliwych
zmian w otoczeniu rynkowym. Implikacje tych zmian
mają wpływ na wygenerowanie możliwości bizne-
sowych, opcji strategicznych marki oraz ryzyk, jak-
ie będą jej zagrażały w każdym ze scenariuszy. Miks
opcji strategicznych marki pozwala na opracowanie
głównych i stałych punktów strategii marki obecnych
w każdym scenariuszu oraz elementów specyficznych
dla każdego z nich. Pozwala to zbudować bardziej
elastyczny plan strategiczny (brandplan). Połączony
z systemem wczesnego ostrzegania stanowi skutecz-
ne narzędzie zarządzania marką.
***
Nie zawsze scenariusze marki robimy w celu opra-
cowania nowej strategii marki. Celem projektu może
być przetestowanie aktualnej strategii w tzw. sce-
nariuszowym tunelu aerodynamicznym. Czy gdyby
doszło do zaistnienia danego scenariusza, to nasza
strategia potrafi to wykorzystać? Wytrzyma niesprzy-
jające okoliczności zewnętrzne? Warto w tym miej-
scu dodać, że konsekwencje poszczególnych scena-
riuszy dla marki przekładają się na konsekwencje dla
właściciela marki. W końcu panta rhei! Jedyne co jest
stałe, to zmiany.

25. 25
Twoje miejsce w tyglu zmian,
Marketerze
Marketing można zrozumieć jako ideę i mecha-
nikę procesów rynkowych. Jest to zdolność
budowania wartości rynkowych i narzędzi komer-
cjalizujących potencjały. Potencjały te wynikają z po-
trzeb i możliwości ich zaspokojenia. Marketing rozpina
siatkę procesów rynkowych na linii wektorów między
uczestnikami dystrybucji. Marketing komunikuje
w kanałach przepływów informacji by wpłynąć
napostawyposzczególnychdecydentówzakupowych.
Nie jeden, dwa, a cała masa trendów dojrzała
w ostatnich latach na tyle, by stworzyć nowy
obraz marketingu. I równolegle cała masa specjali-
stów odeszła od samej idei marketingu, by zatopić
się w “błękitnych jeziorach” nowych możliwości. Tak
naprawdę nie ma mądrych - każdy z nas jest tu po raz
pierwszy.
Może dlatego też dojrzałe rynki usług w tej branży
to często zbiory jednoosobowych “konsultantów biz-
nesowych”. Pełne agencje marketingowe, w dawnym
tego słowa rozumieniu, nie radzą sobie z ogarnięciem
tak dużej ilości specjalistycznych kompetencji. Kon-
strukcje utrzymania dużych agencji tworzą jedynie
budżety międzynarodowych koncernów. Mamy więc
jednostki o większych lub mniejszych zdolnościach
do integracji wąskich zakresów usług. Z drugiej stro-
ny mamy specjalistów, którzy wybrali określoną dzie-
dzinę i rozwijają w niej swoje mistrzostwo.
Trendów jest mnóstwo, ale warto może wy-
mienić takie trzy:
1. Połączenie zjawisk social-content-commerce
z big-data / CRM marketingiem... marketing automa-
tion. Tu mamy z jednej strony obszar intuicyjnego wy-
czucia atrakcyjności treści, a z drugiej analitycznych
zdolnosci pomiaru ich konwersji sprzedażowych.
Powstaje zbiór nowych zdolności, których nie pomieś-
ci jeden człowiek. Powstające firmy szybko osiadają
na swoich procesach, co powoduje ciągły rozjazd stre-
fy komfortu ich obecnych ofert oraz kontrastującej
z nimi dynamiki zmian w otoczeniu cyfrowym, mobil-
nym.
2. Trendem jest też pomylenie pojęć zrówno-
ważonego rozwoju, czy CSR względem ułamko-
wej wręcz zdolności rozumienia zjawisk globalnych
przez “masowego konsumenta”. Brzmi to może kon-
trowersyjnie, jednak ogrywanie takich haseł jak “dieta
bezglutenowa”, czy “ekologiczne produkty”, czy całe
serie akcji prospołecznych, których celem nie jest do-
bro społeczne, tylko wybranych grup osób lub firm,
to są zjawiska dziś powszechne. Proces budowania
bardziej prosumenckich modeli zakupowych spotyka
barierę ludzkiego mózgu, który przyjmuje hasłowe
półprawdy jako kierunkowskazy.
3. Łatwość, dostępność, inspiracja, prze-
jrzystość, autentyzm (rekomendacji) - to są obszary
atrakcyjnej powierzchni brzegu lejka sprzedażo-
wego, po którym coraz szybciej i w sposób mniej
uporządkowany ślizgają się decyzje nabywcze.
Idąc na skróty nie chcemy dokonywać zakupów wy-
magających od nas uczenia się, poznawania nowych
rzeczy. Tymczasem rozwój technologii produkcyjnych
zwiększa obszar możliwości ekspozycji cech spełnia-
jących nieuświadomione potrzeby. Dlatego gubimy
się i szukamy łatwej dostępności wiarygodnych
rozwiązań.
Na to wszystko nakładają się takie zjawiska jak
wzrost niepewności - czujemy zagrożenia związane
z inwigilacją przez inteligentne algorytmy środowisk
Google, czy Facebook; czujemy zagrożenia wynika-
jące z upadku demokracji i wzrostu napięć na tle poli-
tycznym... Rośnie zróżnicowanie społeczeństw, co na
tle mglistej przyszłości powoduje coraz większą ob-
cość pokoleń, brak wzorców i poszukiwanie nowych
rozwiązań. Największe i najbardziej świadome firmy
tworzą działy innowacji czy thinking design, próbując
znaleźć nowe narzędzia do rozumienia otaczających je
zjawisk. Czy żyjemy w ciekawych czasach? Chyba tak.
Być może tak.

26. 26
Twoja codzienna
garda w biznesie
Mogę wyobrazić sobie pewne stadia rozwoju
osobistego w biznesie. Mam wrażenie, że kiedyś o tym
słyszałem, ale nie pamiętam od kogo...
Wojownik to tylko pierwszy etap rozwoju. Nie
bez przyczyny konfucjanizm to nauka dla młodych
adeptów rządnych trudnych dróg, dyscypliny i jasnych
podziałów. Walczy na froncie, często w sprzedaży,
gdzie łatwo jest wytyczyć cele i kierunki działań tak-
tycznych i operacyjnych.
Po wojowniku myślę, że jest właśnie manager,
który już ma perspektywę strategiczną i którego rolą,
jak zawsze powtarzam, jest optymalizowanie pro-
cesów celem maksymalizacji korzyści dla firmy. Naj-
lepsi managerowie zarządzają wielkimi spółkami i są
na świecznikach pism biznesowych. Czasami nie są,
bo przecież duże pieniądze lubią ciszę.
Kolejny etap to mentor / coach / opiekun. Tu już
często schodzisz ze świecznika, bo wiesz, że światło
jest w Tobie. No i na końcu jest duch. Duch to nie jest
ktoś niematerialny, tylko ktoś kto porusza przestrze-
nie i pozwala przepływać potencjałom.
Osobiście mam ambicję być duchem, ale nie
przestać być wojownikiem. Chcę wyłamać się z tego
schematu, jak z wielu innych. Czy można trzymać
gardę i modlić się w tym samym czasie?
Garda to postawa. Zbiór energii z ciała układa-
jący się w podniesione pięści, zakrywające twarz,
odpowiedni rozstaw nóg, napięcie ciała i uwagi.
To w jednej chwili skoncentrowany Ty, stanowią-
cy zbiór wszystkich uwarunkowań, od środowis-
kowych do tożsamościowych, od tego co umiesz,
czujesz, wiesz, do tego jak tętni Ci krew w żyłach.
Jeśli zobaczysz cios idący w Twoją stronę lub wolną
przestrzeń na zadanie ciosu – Twoja wyćwiczona reak-
cja pozwoli Ci bezbłędnie zareagować.
Być może lepiej jeśli nie powiesz słowa „teraz!”
kiedy puszczasz cięciwę łuku, bo Twój oddech zmie-
ni kurs strzały, a zwierzyna usłyszy i zdąży uciec.
Nie myśl o przeciwniku, że jest słabszy, silniejszy,
bogatszy, głupszy, pozamykany, czy nazbyt otwarty.
Ty nie musisz reagować, nie musisz być reaktywny.
Ale możesz w swojej gardzie być bardzo proakty-
wny. Prowokujesz otoczenie samym byciem tu i teraz,
w pełnej koncentracji, uważnie nasłuchując, obserwu-
jąc i wyczuwając, a jednocześnie pozwalając rzeczom
i ludziom być takimi jakimi są.
NLP mówi o tym, że wystarczy, że przyjmiesz
postawę dumną, wyprostowaną, a ludzie zaczną Cię
szanować, poważać. Tego typu akcja-reakcja działa
w dużej mierze bezwiednie. Twoja „garda” może być
otwartą i przyjazną postawą ciała, ze wszystkimi
elementami świadomego zarządzania jego mową.
Postawa, ton i modulacja głosu – to są podstawowe
narzędzia managerskie i z pewnością masz ten zakres
umiejętności opanowany.
Być może warto być zakotwiczył w swojej świa-
domości „gardę” jako stan umysłu i ciała, w którym
masz dostęp do szerokiego spektrum swoich
pokładów. Uświadom sobie schematyczną kon-
strukcję swoich wartości, przekonań, tego co
umiesz, co lubisz, jak się w tej sytuacji czujesz
i dlaczego. Od razu potem odpłyń od tego siebie,
zdysocjuj się, stań się wodą i powietrzem, poszukaj
odpowiedzi na pytanie co mówi do Ciebie ta kon-
kretna sytuacja, co ona Ci daje, jak zorganizować
swoją energię wobec niej. I podnieś gardę. Obser-
wuj czy idzie cios, czy masz pole wyprowadzenia
własnego. I jak to zrobisz.
To szczególna zmiana, która powinna nastąpić
w jednej chwili. Jedno jest pewne – od tej chwi-
li nie jesteś przezroczysty, nie jesteś obojętny, let-
ni, jak w Dostojewskim, czy Biblii – jesteś wyra-
zisty, prowokujesz karmę, co jest właściwie naszym
chrześcijańskim grzechem pierworodnym – genero-
wanie różnic. Ale nie jesteś na tę karmę, czy grzech
skazany. Bo nie musisz mówić „teraz” wypuszczając
strzałę z łuku. Po prostu jesteś częścią sytuacji, ale też
jej osią, punktem centralnym. Przejąłeś ciężar na sie-
bie i Twoja energia skoncentrowanego wyobrażenia
efektu spotkania emanuje na otoczenie, które teraz
już nic innego nie ma do zrobienia jak tylko samo zor-
ganizować się w kierunku spełnienia Twoich oczeki-
wań. Być może nawet nie będziesz musiał nic mówić,
ani robić. Możesz być wojownikiem i duchem w tej
samej chwili. Teraz.

27. 27
Po co to robisz?
Czy zadajesz sobie czasem pytanie o sens, o ten
głębszy sens, tego po co pracujesz? Nie chodzi o pie-
niądze. Nie sądzę by one same w sobie coś ważnego
reprezentowały. To pytanie raczej o misję. Ja je sobie
dość często zadaję i też wcześniej zadawałem.
Zacznę może jednak od tego, że ten cel, sens, czy
jakkolwiek to ująć - może się zmieniać. Te zmiany jed-
nak są bardzo powolne i często nieplanowane. Podob-
nie to nie jest tak, że na poziomie wartości jest się tym
samym człowiekiem przez całe życie.
U mnie teraz ten sens działania właśnie trochę się
zmienia. Jeszcze nie potrafię nazwać jego na nowo,
choć może ... może jednak już tak, ale... ale nie o tym
chcę napisać. Chcę napisać o tym, jak to było do tego
momentu.
Parę lat temu zatrudniłem do firmy telemarketer-
kę. Miała sprzedawać usługi Umbrelli “na telefonie”.
Ponieważ nasze usługi sprowadzają się do tego by fir-
momlepiejpowodziłosięnarynku,todośćtrudnoująć
to w paru słowach do słuchawki. Każdej firmie trzeba
powiedzieć coś dedykowanego. A do tego konieczne
jest wyobrażenie sobie jej hipotetycznych potrzeb.
Nie da się zachęcić Klienta ogólną prezentacją oferty.
To biznes, którego sprzedaż zaczyna się od diagnozy
i konsultacji.
Lidka nie miała więc łatwego początku. Setki
rozmów nieudanych. Świdrująca w uchu muzyczka
automatycznej sekretarki. A jak się w końcu uda
połączyć, to niechęć, odmowa, spławianie. A jednak.
Jednak te parę lat temu telefon czasami zadziałał.
Lidka z dnia na dzień nabierała w tych rozmowach
charakteru. I w końcu zaczęło się udawać. Spotkania,
pierwsze sprzedaże.
Ale przyszedł taki dzień, kiedy widać było, że Lidkę
zabił telefon. Leżała z tępym wzrokiem wpatrzona
w kąt pokoju, w którym siedziała, a ze słuchawki do-
cierała znienawidzona piszcząca muzyczka sekretarki.
Postanowiłem zaproponować jej zmianę stanowiska
na Junior Project Managera.
Dostała najsłabsze projekty. Wlekące się wcześniej
miesiącami. Klientów, dla których to co im świad-
czyliśmy było niepotrzebne, małoważne albo sami
byli zupełnie niekompetentni lub niezaangażowani.
I znowu Lidka musiała zwalczać opór materii, uczyć
się cierpliwości, znajdować rozwiązania problemów
komunikacyjnych, projektowych.
Przeczołgana administracją budżetową, wleką-
cymi się miesiącami, kwartałami marazmu, ze świa-
domością rosnącej presji na nią, by jednak dowozić
efekty, nagle, jak w amerykańskich scenariuszach
filmowych...
Lidka powstała. Dojrzała. Przeistoczyła się w pięk-
nego motyla. Wypięła pierś i stanęła z rozwianym
włosnem na brzegu klifu nad oceanem swoich możli-
wości. Kiedy i jak to nastąpiło? Nie jednego dnia oczy-
wiście. I raczej w środku jej samej. Uświadomiła sobie
własne potrzeby. Rozwinęła skrzydła i pięknie pole-
ciała w świetle serii sukcesów. Czego się nie dotknęła,
to kwitło. Projekty nabierały barw, Klienci ją poko-
chali, a dla współpracowników stała się osobą bliską
i ważną. Jest teraz już znakomitym managerem, osobą
o świetnym przygotowaniu do odniesienia sucesu ryn-
kowego. Jest w idealnym wieku, ma dobrą postawę
i nastawienie. Wszystko jej się uda. To pewne.
To, co może przykre... Lidka wyjeżdża do Londynu.
I pewno tam zostanie.
To, co osiągnęła - jest właściwie wyłącznie jej
samej zasługą.
To, co dla mnie jest spełnieniem mojej misji, tego
sensu działania, tego najważniejszego do tej pory
powodu, to właśnie budowanie okoliczności na
takie “kejsy”. Czasami się udaje.
To, co chyba najmocniej mnie wzruszyło ostatnio,
to jak na imprezie pożegnalnej usłyszałem od Lidki
szczere “Dziękuję”. Za szanse, za możliwości, za to,
że uwierzyłem w nią.
Dużo osób obecnych na tej imprezie pożegnalnej
miało wrażenie, że z Lidką coś więcej odchodzi. Coś
nieuchytnego w słowach. Została pewna pustka. Ale
to dobrze. Bo to nie koniec.
Dla mnie osobiście też nastąpiła zmiana. W tym
obszarze poczułem się spełniony. Wiem już po co to
robiłem. A co będzie dalej? :)

28. 28
INTEGRITY
Nie znam takiego słowa w języku polskim. Jego
znaczenia to:
integralność
uczciwość
całość
nieskazitelność
czystość
prawość
Co oddziela spójność i wynikającą z niej siłę od pra-
wości, czystości wewnętrznej?
Nic.
Właśnie o to chodzi, że jeśli jesteś w swym sumi-
eniu czysty, spójny, nie targany rozterkami, w pełnej
wewnętrznej zgodności, to nic nie jest w stanie Cię
pokonać.
INTEGRITY jest najważniejszym warunkiem
i osobistego i biznesowego sukcesu. Nie ma powo-
du szukać innych wartości - ta obejmuje całość,
bo nawet w jej znaczeniu owa całość się znajduje.
INTEGRITY, jako prawość i uczciwość odnosi się do
relacji zarówno z wewnętrznym kodeksem wartości,
jak i w kontekście relacji zewnętrznych. Tę jasną siłę
energetyczną jednak może osiągnąć zarówno fana-
tyczny faszysta, jak i “święty franciszek” gdyż znacze-
nie tego słowa nie osadza się w kulturowych wekto-
rach ocen. Jest raczej odniesieniem świadomej pos-
tawy do potęgi sterowania podświadomością.
Pojęcie to jest szczególnie ważne w obszarze
kształtowania silnych postaw liderów, skutecznych
managerów, czy zespołów firmowych. Osiągnięcie
tego poziomu nadaje firmom właściwy kształt mocy
twórczej i jest warunkiem szerokopojętej efektyw-
ności (bo przeciwdziała stratom wynikającym właśnie
z niespójności, co często objawia się szeregiem ja-
łowych dyskusji i niespójnych, niezrozumiałych
decyzji).
INTEGRITY jest jak kliknięcie dopasowanych
klocków, elementów składowych, które zespolone
na poziomie wartości, przekonań, umiejętności
i zachowań zaczynają pracować spójnie. Być może
entropia zjawisk i rzeczy będzie erodować potem tę
spójność, lecz można nad powrotem do niej pracować.
Ważne, by choć raz osiągnąć ten poziom, by stał się
on punktem odniesienia, celu wszelkich szkoleń czy
imprez integracyjnych. I tak integrować będą bardziej
to trudne sytuacje, kryzysowe zakręty. Akceptacja
różnorodnościzaczynawtymprocesieintegracjiniwe-
lować niespasowanie i łączyć elementy składowe
w całość w zespoleniu piramidy poziomów neurolo-
gicznych.
INTEGRITY to postawa, filozofia, sposób
bycia, konstrukcja energetyczna i warunek
sukcesu w biznesie.

29. 29
Zasłona i krok do przodu
Zasłona i drugi krok do przodu. Trener wciąż mnie
tego uczy. Zdobywania pozycji w walce. Jego ciosy
są zawsze celniejsze, szybsze i mocniejsze od moich.
Stoję jak kołek machając głową i rękami, aż wpada
seria otrzeźwiając mnie w świadomości niemocy.
Ale dalej próbuję - lewa, lewa, lewa... łapiąc pozycję...
aż pusz czam prawą... znowu za daleko. O co chodzi?!
Bo nie umiem zdobyć lepszej pozycji? Właśnie!
O co chodzi w tej niemocy codziennej, w której
prawo entropii rozkłada motywację zespołu,
z którym pracuję, do rutynowych czynności, wygody
postracjonalizacji, samoograniczających przekonań,
zewnątrzsterowności i komfortowej niemocy zmian?
Jak mam przejść na bliską odległość by nie stać w tym
dystansie, z którego sam nie sięgam, a w którym to
mnie dosięgają ciosy? Nie tylko mentalnie, bo to po-
wiedzmy już dla mnie nie problem, ale faktycznie jak
stać się protagonistą codziennej pozytywnej rebelii
zmian na lepsze? Tylko, czy ja właściwie postrzegam
ten obraz? Czy tak naprawdę jest jak piszę, czy to
tylko moja chwilowa projekcja wychylonego w jakąś
skrajność umysłu?
Z drugiej strony przecież to nie jest tak, że muszę
organizować rzeczywistość. Ona sama się beze mnie
zorganizuje. Nawet jakbym próbował, to za dużo jest
tych projektów, danych, zadań, spraw... Podchodząc
pod prąd tych trudności albo mnie zniesie ich nurt
albo stracę siły na utrzymanie w nim pozycji. Przecież
nie jest łatwo. Przecież trzeba orać. A może... a może
właśnie nie trzeba... Nie trzeba tak myśleć?
Wynik eksperymentu zależy od tego, co obserwa-
tor chce zaobserwować. Jeśli wchodzę w nieznane,
to po to by osiągnąć swoje wyobrażenie przyszłoś-
ci. Nieznanym jest nie tylko każdy dzień, ale i każdy
kwant zdarzeń. On z kolei może rozłożyć się w efek-
tach nie takich jakie ja mam oczekiwać, ale jakie będą
naturalne i wynikające z potrzeby czasu i miejsca.
Mój ruch do przodu z jednoczesnym unikiem,
z podniesionym przeciw ciosom barkiem to pozy-
cja bliska na wypuszczenie górnego sierpowego.
Zaczepny w gardę przeciwnika ma ją tylko skruszyć,
by drugi cios wszedł mocniej. W tym tańcu przeciw-
ników ciągły jest ruch, wzajemność ustawienia pozy-
cji i wyobraźnia co będzie dalej. Tak właśnie wygląda
przecież codzienność zawodowa. W różnych pozyc-
jach spraw i okoliczności, to w danej chwili, w danym
momencie - jestem zawsze tu i teraz. W tym kwancie
zdarzeń.
I ten krótki moment musi być dobrze wystawiony
na to, co wydarzy się ZA MOMENT. Muszę zdobyć
pozycję zwielokrotnionej szansy, by móc przełożyć
możliwość zmiany na zmianę realną.
By moja pozycja do działania była nie z odległości
od ludzi i ich potrzeb, od firmy i jej celów; a bym mógł
stać stabilnie trzymając dźwignię lewara przełożeń
sprawczych; ale by właśnie w tym momencie...
nie wpływać na nic.
Botozdobyciepozycjiwystarcza.Bostądpoprostu
jest lepszy widok. Bo stąd mogę właśnie obserwować.
I w tym niedziałaniu zaobserwować to, co samo
się wydarzy.
Bo nie muszę podejmować decyzji, skoro mogę.
I to wystarczy rzeczywistości by zmieniła się.

30. 30
Wolność
przedsiębiorcy
Ktoś powiedział, że bycie przedsiębiorcą to jak
skok z klifu i budowa samolotu w drodze na dół. Ktoś
inny by powiedział, że bez planu nie startuj. A jeszcze
można rzec - zanim otworzysz firmę to zbuduj znajo-
mości i na nich oprzyj konkretne przepływy pieniędzy
i wartości.
Każda z tych dróg, nawet ta pierwsza, jest znie-
woleniem. Przyjmując takie, czy inne rozwiązania, od
razu wpadniesz w kanał ról i postaw. Będziesz szukał
dookoła okoliczności wobec których zaczniesz się
ustawiać.
Nie trzeba być biznesmenem by znać pojęcie
otoczenia zewnętrznego firmy... biższego, dalszego.
Każdemu z nas wpajano, że biznes to ludzie, zespoły.
Że biznes musi przynosić zyski. Te serie przekonań
też nas spowijają i nakazują myśleć i reagować w ten
czy inny sposób.
Och... Dajcie spokój wszyscy mądralscy świata!
Edwardy dobrej rady, twardych przekonań mistrzo-
wie. Po co tyle myśleć, uważać, oceniać, napuszać się
opiniami. Po co nam te wszystkie gesty, postawy...
Spójrzmy przez chwilę na to zupełnie inaczej.
Nie z perspektywy ludzi w firmie, nie z perspekty-
wy pieniędzy, nie z perspektywy rynku... A od środ-
ka człowieka. Napędzany pasją tworzenia i wolny
od niepewności... zawsze stojąc na początku drogi
i mając przed sobą śnieżne szczyty marzeń... podpięty
do wolnej woli i sumienia stawia zawsze pierwszy
krok. I to jest jego wolny wybór.
Przedsiębiorca nie ma swojego szefa, po prostu.
Ma okoliczności wobec których stawia czoła, ale te
okoliczności może zmieniać. Nie ma dla niego podziału
“my / oni”, nie śmieszą go ironiczne dowcipy o tym,
czego nie można zmienić. To naturalne, że stojąc przed
murem dróg wyjścia jest mnóstwo, a nie tylko w lewo
lub prawo. To inny sposób myślenia o barierach.
Przedsiębiorca jest odpowiedzialny za siebie. Jemu
nie jest potrzebne państwo. Uważam, że dla niego też
nie są dotacje unijne. On nie musi się opierać na kimś
innym niż na sobie samym. Bo wolność to odpowie-
dzialność za siebie. A kiedy jesteś w stanie być wolnym
i odpowiedzialnym - możesz zacząć tworzyć i dawać
frajdę innym tworzenia razem z Tobą. To w prostych
słowach tylko. Bo tu nie ma co komplikować.

31. 31
Strategie? Nie, to proste pytanie
o to co teraz mamy robić.
Większość nowych i znamiennych zjawisk
na rynku doradztwa strategicznego wynika
z połączenia obaw przed:
coraz bardziej nieznanym kształtem otoczenia
zewnętrznego oraz
faktycznym końcem wielu modeli biznesowych,
zwłaszcza opartych na dłuższym łańcuchu dystry-
bucji i tradycyjnym modelu sprzedaży.
Managerowie po prostu widzą, że to co robili do tej
pory nie przyniesie dalej efektów i być może nawet
wiedzą, w którą stronę należałoby się rozwijać, ale
nie mają pojęcia jak zmienić procesy, jak dobrać kom-
petencje zespołów. Często tak jest, że do tej pory jed-
nak to oni zawsze wiedzieli co i jak mają zadecydować
i ich współpracownicy tego właśnie od nich oczeku-
ją. No tak, w rutynowych procesach to łatwe, ale oni
teraz mają podjąć działania często wywracające
dotychczasowy sposób funkcjonowania firmy!
Ten obszar niewiedzy próbują zapełnić w różny
sposób, niekoniecznie właśnie usługą doradczą
w zakresie ogólnej strategii, a czasem w sposób
bardziej zawężony. Zyskuje na tym rozwijający się
rynek usług doradczych w określonych specjalizac-
jach, np. HR, e-commerce, czy w określonych projek-
tach zmian, czym zajmują się często interim manage-
rowie. Pojęcie “strategii rynkowej” ustępuje więc pola
doradztwu i projektom w określonych obszarach lub
- co również jest częste - warsztatom dyskusyjnym
na temat konkretnych badań rynkowych, czy modeli
biznesowych lub scenariuszy rynkowych.
Takie projekty są bardziej adekwatne do współ-
czesnych realiów rynkowych, gdyż mało kto poważy
się dziś opracowywać strategię na trzy lata to przodu.
Zadajemy pytanie o najbliższy krok. Pytanie, które
zostaje to - czy starczy potem tym firmom determi-
nacji do wprowadzenia zmian. Ale to pytanie też już
nie dotyczy strategów.

32. 32
Między myślą a czynem,
czyli strategią a jej realizacją
Powodzenie firmy to iloczyn strategii i reali-
zacji. Jeśli strategię mamy na piątkę i executive też, to
mamy pełen sukces. Ale czasem jest tak, że świetną
strategię psuje fatalne jej wykonanie albo odwrotnie
- nie do końca wiemy dokąd prowadzić firmę, ale ja-
kość naszych obecnych procesów daje dużą stabilność
i perspektywy rozwoju. Znaczenie strategii nie jest
większe od jej sposobu wdrażania.
Możemy sobie wyobrazić firmy, które toną w dys-
kursach akademickich o tym gdzie i jak mają się rozwi-
jać, ale też i takie, a jest ich znacznie więcej, które na
myślenie o strategii poświęcają margines czasu, a ich
cała para idzie w działania operacyjne. Panuje często
przekonanie o wyższości praktyki nad teorią w bizne-
sie, ale to nie jest tak, bo cała wiedza o zarządzaniu
i biznesie wynika właśnie z doświadczeń praktycz-
nych! Dlatego tak ważne jest zachowanie równowagi
między executive, a świadomością w jakim modelu
i kierunku to działanie się odbywa.
Skuteczne wdrożenie strategii powinno więc an-
gażować liderów w firmach, którzy od razu przełożą
wnioski na realizację w ramach swoich kompeten-
cji. Ów zespół liderów powinien pracować w sposób
skoordynowany i mieć klarowny sposób wzajemne-
go raportowania postępu prac. Ważne jest przyjęcie
wspólnych i indywidualnych kryteriów oceny, czy
podejmowane działania prowadzą do określonych
celów strategicznych. Służy temu plan taktyczny
i operacyjny, stanowiące uzupełnienia decyzji stra-
tegicznych. Ważne, by znaleźć odpowiednie mierniki
postępu prac i kryteria ostrzegające przed niespój-
nościami.
Itumamywyraźnązmianęwostatnichlatach,wyni-
kającą z ogromnej dynamiki zmian wokół i wewnątrz
organizacji. Firmy właściwie w sposób ciągły po-
winny dysponować narzędziami odpowiadającymi
na pytanie “czy idziemy w dobą stronę”, “czy ta kon-
kretna decyzja jest zgodna z naszą strategią”? Dlate-
go tworzone są narzędzia weryfikujące zbieżność
podejmowanych działań z założeniami obranego
kierunku. Są to najczęściej zestawy pytań, które
naświetlają daną sprawę w funkcji celu strategicz-
nego. Często prostszym rozwiązaniem jest moc-
ne wpojenie wartości firmowych, bo one oddziałują
na poziomie emocjonalnym i każdy z nas ma
wewnętrzne narzędzia detekcji spójności decyzji
z wartościami.
Prócz tych doraźnych narzędzi ułatwiających
podejmowanie wielu codziennych decyzji, ważne jest
także przyjęcie modelu spotkań cyklicznych liderów
zmiany strategicznej. Dobrze, by odbywały się one
w cyklach cotygodniowych, gdyż jest to rytm pracy
możliwy do zaplanowania i zarządzenia operacyjnych
działań. Zespół liderów spotykając się w takim trybie
może przejść przez statusy i zaplanować kolejne za-
dania na najbliższe siedem dni. Jest jedna prosta
technika, opisana jeszcze w latach 60ych ubiegłego
wieku, którą można zastosować praktycznie we
wdrażaniu zmian strategicznych. Nazywa T.O.T.E. –
„Test - Operate - Test – Exit”. W sposób permanentny
działamy, ale w określonych momentach zastana-
wiamy się czy to działanie jest dobrze nakierowane,
czy jego efekty są spójne z oczekiwanymi. Jak nie –
modyfikujemy działania by bardziej je nakierować na
spodziewany skutek i dalej działamy. I tak dalej, bo to
jest proces ciągły. „Exit” to może być albo cel opera-
cyjny, albo taktyczny albo strategiczny; to zależy
od tego jak będziemy chcieli tę technikę wykorzystać.
Ta zmienność otoczenia i konieczność uproszczeń
mają również tę stronę medalu, że w wielu firmach
decyzje o kierunku rozwoju firm i o modelu bizne-
sowych podejmowane są bez koniecznego skupienia,
analiz i warsztatów, co powoduje niską dyscyplinę
późniejszej realizacji celu. Skutki takich sytuacji są
często fatalne, bo firma dryfuje w bieżącym stru-
mieniu bodźców, a utracona sterowność to przede
wszystkim strata zaufania pracowników, kooperan-
tów i klientów. Kolejne zmiany strategiczne będą
przyjmowane bez wiary w powodzenie aż do mo-
mentu kryzysu, który wymusi podejmowanie kroków
naprawczych. Dlatego szczególnie ważne jest na-
danie sprawom strategii firmy jej ważnego, należnego
miejsca w organizacji. Tu praktyka rynkowa jest taka,
że właśnie ta teoria strategii ma równorzędne wobec
niej znaczenie dla biznesowego powodzenia.

33. 33
Renesans
pytania o misję i wizję
W świecie ciągłych zmian, my sami, skoncentro-
wani jak zwykle na sobie, zadajemy coraz częściej
pytanie o to kim jesteśmy. Ale historia tego pytania
mocno ewoluowała w ciągu wielu lat po przekształce-
niu gospodarki na wolnorynkową. Właściwie było to
tak, że na samym początku powstające polskie rześkie
biznesy po prostu działały wykorzystując swoją
dziejową szansę. Wraz z napływem zachodniej kultu-
ry zarządzania, przedstawicielstwa globalnych firm
wprowadzały i często narzucały pojęcia misji i wizji.
Sceptyczni do takich “wynalazków” Polacy odnosili się
do nich z dystansem. W czasach prosperity misje i wiz-
je były traktowane „z przymrużeniem oka”, jako temat
warsztatów integrujących pracowników. Dopiero
teraz mam wrażenie, że te ważne narzędzia biznesowe
wracają do łask, na należne sobie miejsce.
Misja to odpowiedź na pytanie „po co firma
w ogóle jest?”. Jaki jest jej sens istnienia? Komu
i dlaczego jest potrzebna? Mnie osobiście ciar-
ki przechodzą po plecach jeśli na tak zadane pyta-
nie odpowiedź brzmi „by dawać zysk właścicielom”.
Wtedy pytanie pogłębiam „po co ta organizacja jest
na rynku?”, „kto by zapłakał jakby tej firmy nagle
miało nie być?”. I te pytania mają teraz szczególne
znaczenie w kontekście dynamiki zmian w otoczeniu
biznesowym, zarówno w obszarach kanałów dystry-
bucji, zachowań nabywców, jak i metod komunikacji
i promowania produktów. Mózg ludzki szuka uprosz-
czeń, ale trudno o takowe przy złożoności struktur sił
napędowych zmian pokazujących się plejadą trendów,
za którymi nie nadążamy.
I wtedy wracamy do kluczowego pytania – „Kim
i po co jesteśmy?”. Szukamy tej energii środka, tego
drgającego meridiana wiary w sens bytu organizacji,
w której lub dla której pracujemy. Nie zawsze się to
udaje – bardzo często na koniec dnia energia zespołu
jest niska, nie da się wyników tych dyskusji ująć
w prostym i energetycznym haśle. Wtedy trzeba
sięgnąć do innych metod, już ściśle biznesowo-ana-
litycznych. Wtedy wygląda to mniej więcej tak, jakby
nasz samochód przestał być już “ferrari”, a jego war-
tość tkwiłaby tylko w częściach lub funkcjach trans-
portowych. No cóż… nie każdy biznes musi być pod-
niecający.
Jednak jeśli już to się uda, jeśli już mamy tę sil-
ną misję firmy, która ciągnie wszystkich do góry,
którą wszyscy tak samo rozumieją, to można
przejść do wizji. Wizja jest równie ważna – to obraz
celu. Obraz, bo wizja jest sposobem obrazowania
celu, do którego dążymy. Nie chodzi o plan działania,
o jakieś analizy czy badania – tu chodzi o obraz, który
się w głowie układa, do którego w realnej perspekty-
wie (od parunastomiesięcznej do paruletniej) możemy
dojść. Jak będą wyglądać ludzie, z którymi będziemy
pracować? Jak będzie wyglądać nasza reputacja na
rynku? Kto będzie naszym Klientem? Jakimi sprzęta-
mi będziemy dysponować? Jakie będzie nasze biuro?
… Ten obraz ma magiczną moc przyciągania. Tak jak
zwizualizujemy sobie firmę, tak będzie ona wyglądać.
Tak się po prostu stanie. Jest jeden warunek – tę
wizję powinien mieć cały zespół liderów firmy. Po-
winna być ona bardzo silna, właściwie namalowana
w ich głowach od rana do wieczora. Niemożliwe? Tak.
Niestety prawie niemożliwe.
Powinniśmy się jednak pozbyć naszych uprze-
dzeń do misji i wizji. Mimo, że zasada entropii
bezwzględnie będzie prowadzić do erozji naszych
marzeń, a panujące przekonania ograniczające
będą ironizować z naszych „dziecinnych” nadziei
i planów, to jednak te dwa pojęcia nadają strate-
giczne ramy ideom przedsiębiorczości, rynkowej
sprawczości i energii tworzenia biznesowych orga-
nizacji.

34. 34
Normalmeni
W kolejce do kasy biletowej, na ulicy i w przychod-
ni. Tam, gdzie trajektorie managerów Mordoru od ga-
rażu do garażu i do windy - nie zderzają się.
Czemu budujemy kruche struktury naszego zam-
kniętego świata bodćców? Ze strachu, z wygody, z po-
czucia przynależności do określonego środowiska.
Spójrzmy na tytuły zawodów tu na tym portalu -
jak daleko od normalności, od krawca czy piekarza - tu
znajdziesz Accessory Channel Marketing Manager’a.
Jak daleko odszedłeś
od prostego kubka z jednym uchem
od starego stołu ze zwykłą ceratą
od wzruszenia nie na niby
od sensu
od podziwu nad światem
od tego co nagie a nie rozebrane
od tego co wielkie nie tylko z daleka ale i z bliska
od tajemnicy nie wykładanej na talerz
od matki która patrzyła w oczy żebyś nie kłamał
od pacierza
od Polski z raną... ty stary koniu
To wiersz ks. Jana Twardowskiego pt. “Rachunek
dla dorosłego”.
I zgrzyta nam to życie żrąc żarcie w branczowniach
smart casual’owych.
I pragniemy wschodów słońca i mgieł nad rzekami
i bycia człowiekiem. Normalnym. Prostym.
Ale przecież... moment... Przecież my jesteśmy
normalni. Jak już zrzucimy te kruchości psychotera-
peutyczne.
Jak już wyciszymy się tym ZEN całym i spojrzy-
my na drugiego człowieka bez napięć, oczekiwań,
po prostu...
Szefa, kolegę z pracy, kontrahenta... Okaże się,
że mamy tę wolność. Że możemy zamiast udawania
pójść z nim na spacer.
Pogadać o uczuciach, emocjach i deszczu.
Otworzyć się. A potem i tak przyjdą biznesy, ale zu-
pełnie inaczej. Jak kupowanie chleba.
Działajmy prościej. Bez napięć. Mniej oczekiwań.
Redukujmy. Im mniej tym więcej.

35. 35
Stany się pogłębiają,
a kwantowa logika zmian
Jak jest źle - będzie gorzej.
Jak jest dobrze - będzie lepiej.
Tak się mówi, nie? Ale może to tylko przekonanie?
A jak patrzę na motywacyjne infografiki, to właśnie
widzę często komunikaty “padłeś - powstań”, “suk-
ces zależy od ciebie”, “try harder”, “calm down and
action”... Ot mamy machać na jakimś wahadle z lewej
w prawo...
Upraszczam może... Wiadomo, że Ci mistrzowie
biznesu, mesjasze wiary w siebie - mają lepsze słow-
nictwo, trafniejsze sformułowania. Ale nie o to mi
chodzi...
Chodzi o to, że nieświadomie zawężają trajek-
torię upadku do momentu (chwili tu i teraz) gdzie,
jak hollywood’ski bohater mamy dokonać przemiany
i odwrócić bieg zdarzeń.
Docieramy do “prawdy”, że jesteśmy w stanie
wpłynąć na zmianę, bo zmiana jest w nas. Rzeczy-
wistość podąży za naszą uwagą i oczekiwaniami. Dla-
tego mamy myśleć pozytywnie.
I okey. Rozumiem i kupuję tę manipulację. I wierzę
w nią i tak też działam. Tak też zarządzam motywacją
zespołu Umbrella Marketing Group. To w miarę pros-
te. Jednak... mam pewną myśl, którą chcę się podzielić.
Stany się pogłębiają. Zgadzacie się? Ale przecież
“stan” ma w sobie zakodowaną stałość, niezmienność.
Pogłębianie się jest zmianą. Potrzeba tu dipola
tego co jest i co będzie.
Jeśli energia naszej myśli podąży za zmianą ocze-
kiwaną, to w pewnej mierze wpływamy na urzeczy-
wistnianie się tego obrazu.
I jeśli tendencja jest negatywna - “odręcamy
dipol” intencją i już :) już jest dobrze :)
Tak więc następują stany i kwanty zmian. Dlate-
go istotne jest by mieć dostęp do tego w jakim sta-
nie się znajdujemy i jaki jest nasz oczekiwany obraz
zmiany osiągalnej w tym samym “tu i teraz”.
Intencja mojej wypowiedzi jest jednak inna :)
Chodzi mi o to, że czasem... jest dobrze. I ten stan
ma tendencję do osiadania w komforcie. On mniej
chętniej skoczy kwantem na lepiej.
A każdy komfortowy “stan dobrze” buduje złożone
i kruche struktury. Mamy więcej pieniędzy to kupu-
jemy samochód z większą ilością urządzeń w środku.
Teraz nie umiem wymienić żarówki w swoim aucie,
a kiedyś wymieniałem tłumik w maluchu!
Zmiany “stanu dobrze” postrzegamy jako zagroże-
nie. Nasza podświadomość zna entropię i kruchość
naszej iluzji. Ten spin zmiany również wtedy może
doprowadzić do zmiany... na gorsze.
Może traktujmy to jako kwantowy proces zmian?
Jak jest dobrze, to dobrze, ale w kierunku lepiej?
I tu chyba kluczowa myśl: lepiej nie znaczy
więcej. Lepiej znaczy szczęśliwiej. A to oznacza głębiej
i szerzej.
A każdy po swojemu może to zrozumieć :)
Jak to się ma do firm? Dokładnie tak samo! Zmia-
ny są tak samo złożone jak w pojedyńczym człowieku.
Nie wiem czy stopień złożoności jest większy czy
mniejszy.

36. 36
Ludzie mają bowiem mnóstwo “ram postrzegania”,
przekonań splątujących emocje reakcji, czułej wrażli-
wości interpretacji i matrycy postracjonalizacji.
Organizacje wypracowują do swojego działania
uproszczenia - ich struktury i modele da się wyryso-
wać; są łatwiejsze do zrozumienia, a mechanizmy gru-
powych reakcji wydają mi się też łatwe do ogarnięcia.
Otóż uważam, że firmy prócz wizji, misji, wartoś-
ci i ogólnie poczucia przynależności do określonej
kultury, powinny skupiać się na jak najkrótszych
skokach zmian.
Idealny period, jak myślę, to nie rok, kwartał, ani
nawet miesiąc. To tydzień. I skupienie na Lead (nie Lag)
Indicators, czyli mierzmy efekty działań na przyszłość
w realnej i ambitnej perspektywie, a nie ...wynik za
zeszły miesiąc.
Idźmy DO lepszej przyszłości, a nie odchodźmy
OD teraźniejszości. Zespół liderów niech permanent-
nie napina się na skok i co tydzień ten skok odnotowu-
je.
I też nie po to by firma była bogatsza, by miała
większy udział w rynku. Nie dla religii “więcej”. A dla
tego by w zrównoważeniu stanowiła żywy i zdrowy
element społeczeństwa.
A każda firma po swojemu może to zrozumieć.