Tải Khóa luận tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinh doanh trang thiết bị giáo dục bậc học mầm non Khánh An. ZALO/TELEGRAM 0917 193 864

1. i
TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
DỊCH VỤ VIẾT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
WEBSITE: VIETKHOALUAN.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MAIL: BAOCAOTHUCTAPNET@GMAIL.COM

2. ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, toàn bộ nội dung trong bài khóa luận tốt
nghiệp đại học là do tự tôi nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tại công ty TNHH
Khánh An cùng với việc tham khảo các bài viết trên sách, báo, tạp chí,
internet, các luận văn thạc sĩ và luận văn tốt nghiệp đại học khác, những
thông tin tôi đã trích rõ nguồn gốc
Tôi xin cam đoan những số liệu tôi sử dụng trong bài khóa luận tốt
nghiệp là số liệu trung thực và chưa được sử dụng trong bất kỳ nghiên cứu
hay luận văn nào khác.
Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Sinh viên
Chu Thị Thao

3. iii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và
Pháttriển nông thôn, Trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội, đã dạy bảo tôi
trong quá trình rèn luyện và học tập tại trường 4 năm học vừa qua.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thấy giáo ThS. Lê Bá
Chức, giảng viên bộ môn Kinh tế, người đã giành nhiều thời gian chỉ bảo,
tận tình hướng dẫn tôi trong thời gian tôi hoàn thành bài khóa luận tốt
nghiệp này.
Đồng thời tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú, anh chị
trong Công ty TNHH Khánh An đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tôi trong thời gian tôi thực tập tại công ty.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè và người thân đã
hết lòng giúp đỡ tôi về vật chất và động viên tinh thần trong suốt quá trình
tôi học tập và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.
Mặc dù đã cố gắng hết sức mình, nhưng trình độ, năng lực bản thân
còn nhiều hạn chế nên trong bài khóa luận của tôi không tránh khỏi sai sót,
kính mong các thầy giáo, cô giáo, các bạn góp ý để nội dung nghiên cứu
được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2012
Sinh viên
Chu Thị Thao

4. iv
TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty. Một
tổ chức, một doanh nghiệp có thể có công nghiệp hiện đại, chất lượng dịch vụ
tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì tổ chức,
doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh
tranh. Có thể nói con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức, các doanh
nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác
tuyển dụng, đào tạo với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình độ
cao. Nhưng thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo và quản trị không ngừng than
phiền về chất lượng nhân viên của mình. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay,
đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì vấn đề nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của thế giới lại càng trở nên cấp thiết và
cần được chú trọng thực hiện. Đào tạo nhân lực có chất lượng tốt thì tổ chức,
doanh nghiệp mới có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
Sau khi tìm hiểu về công ty TNHH Khánh An, là một công ty hoạt
động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thương mại trang thiết bị giáo
dục cho bậc học mầm non, với kiến thức chuyên môn được học tập tại trường
và căn cứ vào thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty nên em đã quyết
định chọn đề tài “ Nghiên cứu mộtsố giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinhdoanhtrang thiết bị giáo
dục bậc học mầm non Khánh An”.
Đề tài tập trung tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng quản lý, đào
tạo, chất lượng nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Khánh An. Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng một số phương pháp
nghiên cứu như điều tra trực tiếp bẳng bảng câu hỏi. Sử dụng phương pháp
thống kê mô tả, thông qua điểm trung bình, xác định thực trạng số lượng,

5. v
chất lượng và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của công
ty TNHH Khánh An.
Khánh An là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh thương mại trang thiết bị trường học, văn phòng, giáo dục, đồ chơi
mầm non.
Xuất phát là một cơ sở sản xuất hộ gia định năm 1989, đến năm 2006
thành lập công ty và phát triển cho tới nay.
Năm 2011, tổng số lao động của công ty là 120, trong đó trong hoạt động sản
xuất là 90 người và trong hoạt động kinh doanh thương mại là 30 người.
Đội ngũ lao động của công ty có 107 người năm 2009, tới năm 2011
thì có 120 người. Trình độ lao động của công ty chủ yếu là trình độ trung
cấp nghề chiếm khoảng 50 – 60%, có sự biến động qua các năm. Số lao
động có trình độ đại học cũng chiếm tỷ lệ khá cao khoảng gần 30%, có sự
biến động qua các năm. Lao động của công ty là đội ngũ lao động trẻ, với
số lao động trong độ tuổi 16 – 30 chiếm hơn 65% lực lượng lao động của
công ty, lao động trong độ tuổi 30 – 40 chiếm khoảng 20 – 23% lực lượng
lao động của công ty, lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp. Số lao
động nữ chiếm tỷ lệ khá lớn(khoảng trên 45%) đây có thể xem như là một
hạn chế của công ty, do lao động nữ thường bị gián đoạn về công việc
trong giai đoạn nghỉ sinh nở.
Bộ phận lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao trong đội ngũ lao động
của công ty 43,93% năm 2009 và 42,5% năm 2011. Do đặc điểm của công ty
là một công ty sản xuất – kinh doanh thương mại nên ngoài đội ngũ sản xuất
thì công ty cũng cần một lực lượng khá lớn lao động làm việc trong kinh
doanh thương mại. Trong bộ phận lao động trực tiếp, số lao động trong phân
xưởng mộc và phân xưởng gỗ chiếm tỷ lệ khá cao(khoảng trên 15%) do đặc
thù sản xuất của công ty là đồ dùng, trang thiết bị mầm non, mà những sản
phẩm này chủ yếu được làm từ nhựa và gỗ.

6. vi
Nhân viên (NV) trong doanh nghiệp có thể lực tốt sẽ có sức chịu đựng
dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài. Doanh nghiệp đã
thực hiện khâu khám bệnh định kì cho công nhân viên. Đây là một điểm cần
duy trì đối với DN.
Nguồn nhân lực về ý thức kỷ luật, tự giác, niềm say mê với chuyên
môn, công việc chưa cao.
Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh, chưa hấp dẫn để
thu hút nhân tài. Doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc xây dựng các bảng
mô tả công việc cho các chức danh công việc cụ thể. Công tác này chỉ được
thực hiện bằng trao đổi miệng giữa trưởng bộ phận và người mới được tuyển
dụng. Không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng.
Chưa có chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng như các
chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng như các chính sách
và các cam kết tạo môi trường, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự
nghiệp cá nhân cho người lao động.
Bố trí sử dụng lao động chưa dựa vào năng lực, khả năng làm việc,
tay nghề của CNV mà còn mang nặng tình cảm, cả nể trong các mối quan
hệ quen thân. Những người nắm giữ vị trí quản lý thường là những người
được chọn từ các quan hệ gia đình, bạn bè thân thiết, sự tin cậy là tiêu
chí được ưu tiên, nhiều khi được coi trọng hơn các yếu tố về năng lực và
trình độ.
Nhu cầu đào tạo của DN cao, nhiều khía cạnh, nhưng nguồn vốn có
hạn nên họ chưa thể tự mở các lớp đào tạo nâng cao năng lực cho CNV.
Mức lương chưa cao, thưởng phạt đôi khi chỉ là hình thức, giờ giấc
làm việc chặt chẽ, đôi khi phải tăng ca để đáp ứng tiến độ công viêc.
Môi trường làm việc, văn hóa DN được công nhân viên đánh giá ở
mức độ tương đối khá, thể hiện công ty đã có sự quan tâm đúng mức tới môi
trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

7. vii
Căn cứ đề xuất giải pháp: thực trạng, những điểm hạn chế, khó khăn
trong DN hiện nay.
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng.
Giải pháp duy trì nguồn nhân lực: có những chính sách bố trí sử dụng
lao động, chế độ ưu đãi hợp lý, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, đồng
thời tạo môi trường làm việc và phát triển văn hóa DN để thu hút và giữ chân
nhân viên, đặc biệt có đối với những cán bộ chuyên môn giỏi.

8. viii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................ iii
TÓM TẮT KHÓA LUẬN ...................................................................... iv
MỤC LỤC............................................................................................viii
DANH MỤC BẢNG .............................................................................. xi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ............................................................ xii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT........................................................xiii
PHẦN I: MỞ ĐẦU ..................................................................................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................2
1.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................3
1.3 Đối tượng nghiên cứu...................................................................3
1.4 Phạm vi nghiên cứu......................................................................3
1.4.1 Phạm vi nội dung .........................................................................3
1.4.2 Phạm vi không gian......................................................................3
1.4.3 Phạm vi thời gian.........................................................................3
PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN CỦA ĐỀ TÀI...................4
2.1 Cơ sở lý luận................................................................................4
2.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp..............................................4
2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực............................................................4
2.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực...........................................................5
2.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực...........................................................7
2.1.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực...........................................................7
2.1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực ...........................7
2.1.2.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. ..................9

9. ix
2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp .............................................................................10
2.1.4 Phát triển nguồn nhân lực ...........................................................13
2.2 Cơ sở thực tiễn...........................................................................16
2.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp Nhật Bản ..............................................................16
2.2.2 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn
Samsung....................................................................................18
2.2.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập
đoàn dầu khí Việt Nam...............................................................21
2.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam .........................................23
PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG
PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................26
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu......................................................26
3.1.1 Vị trí địa lý của công ty..............................................................26
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty...................................26
3.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty..................................26
3.1.4 Tình hình tài chính của Công ty..................................................30
3.1.5 Tình hình lao động của công ty...................................................32
3.1.6 Tổ chức bộ máy của công ty.......................................................32
3.2 Phương pháp nghiên cứu............................................................38
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu......................................................38
3.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu........................................39
3.2.3 Phương pháp phân tích...............................................................39
3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ................................................40
PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................42
4.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Khánh An.............42
4.1.1 Đội ngũ lao động của Công ty.....................................................42
4.1.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty..........................46

10. x
4.1.3 Phát triển nguồn nhân lực của Công ty........................................49
4.1.3.1 Thực trạng công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của Công ty..........................................................................49
4.1.3.2 Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của Công ty..........50
4.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của
Công ty......................................................................................56
4.2.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực .............................................56
4.2.2 Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực .........................................58
4.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ..........................................59
4.2.3.1 Nguyên tắc tuyển dụng...............................................................59
4.2.3.2 Quy trình tuyển dụng..................................................................59
4.2.4 Chế độ đãi ngộ...........................................................................62
4.2.5 Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp ............................65
4.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Khánh An ......................................................67
4.3.1 Dự báo phát triển sản xuất kinh doanh và nhu cầu nhân lực
của Công ty................................................................................67
4.3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
tại công ty..................................................................................72
4.3.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ................................................75
PHẦN V: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ..........................................81
5.1 Kết luận.....................................................................................81
5.2 Khuyến nghị..............................................................................81
5.2.1 Đối với nhà nước .......................................................................81
5.2.2 Đối với doanh nghiệp.................................................................82
5.2.3 Đối với người lao động...............................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................84
PHỤ LỤC..............................................................................................86

11. xi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Hoạt động sản xuất .................................................................. 27
Bảng 3.2 Hoạt động kinh doanh thương mại............................................ 30
Bảng 3.3 Tình hình tài chính của Công ty................................................ 31
Bảng 3.4 Tình hình lao động của công ty năm 2011................................. 32
Bảng 4.1 Đội ngũ lao động của công ty................................................... 45
Bảng 4.2 Phân bổ lao động theo hình thức tổ chức và tínhchất công việc .... 48
Bảng 4.3 Trình độ học vấn của người lao động........................................ 53
Bảng 4.4 Chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp........................................... 62
Bảng 4.5 Môi trường làm việc củacông nhân viên trongdoanh nghiệp......... 66
Bảng 4.6 Phương hướng hoạt động kinh doanh thương mại năm
2012-2013............................................................................... 67
Bảng 4.7 Phương hướng hoạt động sản xuất năm 2012 - 2013.................. 69
Bảng 4.8 Dự báo nhu cầu nhân lực năm 2012 - 2013 ............................... 71

12. xii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của công ty................................................. 37
Biểu đồ 4.1: Điểm nhận xét trung bình đạo đức, tác phong làm việc
của công nhân viên trong doanh nghiệp ................................ 54
Biểu đồ 4.2: Tỷ lệ nguồn ứng viên khi tuyển dụng tại các doanh
nghiệp................................................................................. 56

13. xiii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
CNV Công nhân viên
CC Cơ cấu
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DN Doanh nghiệp
HĐLĐ Hợp đồng lao động
THPT Trung học phổ thông
THCS Trung học cơ sở
ĐH Đại học
CĐ Cao đẳng
VN Việt Nam
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
KPCĐ Kinh phí công đoàn

14. 1
PHẦN I: MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Nhà nghiên cứu người Mỹ Avill Toffer khẳng định: “Tiền bạc tiêu
mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; chỉ có trí tuệ con người khi sử dụng
không những không mất đi mà còn lớn lên”, rõ ràng, con người là “tài
nguyên đặc biệt” trong việc sáng tạo ra những giá trị của đời sống xã hội, là
yếu tố then chốt đối với sự tồn tại và phát triển ổn định của mỗi công ty.
Điều này đặc biệt đúng trong xu hướng toàn cầu hóa tự do thương mại hiện
nay, sự cạnh tranh là vô cùng khốc liệt, việc tận dụng cơ hội và chớp thời
cơ kinh doanh sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một tổ chức,
một doanh nghiệp có thể có công nghiệp hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ
sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì tổ chức, doanh
nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài,tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, và tận
dụng được những thời cơ kinh doanh mà thị trường mang lại. Một doanh
nghiệp có nguồn nhân lực nhiều về số lượng và cao về trình độ đào tạo, nếu
không được kết cấu hợp lý về chức năng và nhiệm vụ, về tuổi và giới tính,
về chuyên môn và trình độ… vẫn có thể dẫn tới tình trạng năng suất lao
động thấp. Có thể nói con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức, các
doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho
công tác tuyển dụng, đào tạo với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân
sự trình độ cao. Nhưng thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo và quản trị không
ngừng than phiền về chất lượng nhân viên của mình. Trong xu thế toàn cầu
hóa hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì vấn đề nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của thế giới lại càng trở nên
cấp thiết và cần được chú trọng thực hiện. Đào tạo nhân lực có chất lượng
tốt thì tổ chức, doanh nghiệp mới có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của
mình trên thị trường. Tuy nhiên vấn đề phát triển nguồn nhân lực ở nước ta
chưa thực sự được coi trọng đúng mức. Có thể đánh giá tổng quát về nhân

15. 2
lực Việt Nam hiện nay là số lượng đông, chất lượng không cao, thể hiện là
tay nghề thấp, chưa có tác phong công nghiệp, chưa có những tổng công
trình sư, kỹ sư, nhà khoa học thật sự giỏi; chưa có những chuyên gia giỏi;
chưa có những nhà tư vấn, nhà tham mưu giỏi; chưa có những nhà thuyết
trình giỏi; chưa có những nhà lãnh đạo, nhà quản lý giỏi..Nguồn nhân lực
dồi dào nhưng chất lượng không cao, thiếu sự thực hành thực tế dẫn đến
tình trạng “cung thừa” mà “cầu thiếu”. Các doanh nghiệp thì chưa có những
chế độ đãi ngộ và sử dụng lao động hợp lý, vẫn bỏ sót nhân tài hoặc sử dụng
không đúng với trình độ năng lực, đúng chuyên ngành của người đào tạo.
Nhân lực yếu đã khiến nhiều doanh nghiệp phải bỏ lỡ thời cơ, cơ hội tốt
giúp doanh nghiệp có thể phát triển và thành công trong nền kinh tế thị
trường hiện nay.Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực cao từ cấp quản lý đến
công nhân lao động sản xuất đang được đặt ra một cách cấp bách với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp trong thời kì hội nhập.
Chính vì vậy, sau khi tìm hiểu về công ty TNHH Khánh An, là một
công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thương mại trang
thiết bị giáo dục cho bậc học mầm non, với kiến thức chuyên môn được học
tập tại trường và căn cứ vào thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
nên em đã quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu mộtsố giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinh doanh
trang thiết bị giáo dục bậc học mầm non Khánh An”
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng quản lý, đào tạo và chất lượng
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khánh An. Trên cơ sở đó, đưa ra một số
giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty, từ đó nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty.

16. 3
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực, chất lượng nguồn
nhân lực và công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực
- Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
- Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của công ty TNHH Khánh An
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân
lực của công ty TNHH Khánh An
1.4 Phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Phạm vi nội dung
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân
lực của công ty TNHH Khánh An
1.4.2 Phạm vi không gian
Công ty TNHH Khánh An (Sơn Đông, Hoài Đức, Hà Nội)
1.4.3 Phạm vi thời gian
- Đề tài tiến hành từ ngày 01/02/2012 đến ngày 31/05/2012
- Số liệu thu thập thứ cấp được công bố trong ba năm 2009, 2010 và 2011

17. 4
PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN CỦA ĐỀ TÀI
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Nguồn nhânlực trong doanh nghiệp
2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX
khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người
trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên
với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai
thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến
nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo
hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở
mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự
nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật
ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế
của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử
dụng nguồn lực con người.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con
người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng,
Fischer & Dornhusch, 1995).
Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các
tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một
công việc lao động nào đó.
Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ
tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. (Văn Đình Tấn, 2008).
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như

18. 5
vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các
loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
(Văn Đình Tấn, 2008).
Theo Tổ chức Lao động quốc tế thì nguồn nhân lực được hiểu theo
hai nghĩa (Văn Đình Tấn, 2008)
+ Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động
cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do
đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.
+ Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội,
là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư
trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội,
tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng
thể các yếu tố về thể lưc, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao
động. (Văn Đình Tấn, 2008).
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số
trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực
được biểu hiện trên hai mặt (Văn Đình Tấn, 2008).
+ Về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm
việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động
được từ họ.
+ Về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và
trình độ lành nghề của người lao động.
Từ những quan niệm trên có thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà giữa
thể lực, trí lực và đạo đức tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động.
2.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực có giá trị đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt
động của doanh nghiệp, không thể thiếu đối với một hoạt động của tổ

19. 6
chức hay doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị
chi phối bởi nhiều yếu tố như môi trường bên ngoài, chiến lược phát triển
của từng công ty...chính vì vậy các yếu tố đó đã tạo nên tính đa dạng và
phức tạp của nguồn nhân lực. Chính vì vậy nguồn nhân lực có vai trò
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của 1 tổ chức cũng như của một
doanh nghiệp :
+ Con người với vai trò là động lực của sự phát triển : Con người
muốn tồn tại và phát triển cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất và tinh
thần. Chính vì vậy nhu cầu tiêu dùng của con người chính là động lực của
sự phát triển và là mục tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới. Bất cứ
một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Mọi sự
phát triển về kinh tế xã hội đều dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật
lực, tài lực...nhưng chỉ có nguồn lực của con người mới tạo ra động lực
cho sự phát triển. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của con
người trong điều kiện nguồn lực khan hiếm con người ngày càng phát huy
khả năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu của mình.
Chính vì vậy sự thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của con người là động lực
của sự phát triển.
+Con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển. Con người là
nguồn lực sản xuất chính là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất sự phát
triển của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Quyền quyết định nằm trong tay của
con người và được con người toàn quyết quyết định mọi vấn đề mà không bị
chi phối bởi nhân tố nào khác.
Vì thế mà nguồn nhân lực đã trở thành một tài nguyên quý báu nhất của
mọi tổ chức và doanh nghiệp. Mọi tổ chức và doanh nghiệp muốn thành công
thì việc khai thác và phát huy những đặc tính ưu việt của nguồn nhân lực là
tất yếu.

20. 7
2.1.2 Chấtlượng nguồn nhânlực
2.1.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực.
2.1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
 Thể lực nguồn nhân lực
Con người có vai trò là động lực của sự phát triển và có vai trò quyết
định sự phát triển nên sức khỏe là mục tiêu của sự phát triển đồng thời cũng
là điều kiện của của sự phát triển. Sức khỏe chính là trạng thái con người cảm
thấy thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không phải đơn thuần là
không có bệnh. Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng dẻo dai của con người, là
khả năng lao động bằng chân tay và cơ bắp. Sức khỏe tinh thần là khả năng
vận dụng trí tuệ, sự sáng tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc
cao của con người. Đặc biệt trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép
lớn của công việc thì càng đòi hỏi con người có khả năng chịu áp lực tốt.
Người lao động có sức khỏe tốt sẽ mang lại hiệu quả công việc cao chính vì
vậy việc đầu tư chăm sóc sức khỏe cho con người là cần thiết và trong các
doanh nghiệp cần chú ý đến dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe làm tăng
cường chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại lẫn tương lai.
Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về thể lực có nhiều yếu tố được
sử dụng trong đó có 2 yếu tố cơ bản sau:
+ Chiều cao trung bình ( đơn vị cm).
+ Cân nặng trung bình (đơn vị kg).
Sự hài hòa của 2 yếu tố trên là tiền đề cơ bản cho một cơ thể có sức
khỏe

21. 8
 Trí lực của nguồn nhân lực
Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực được đánh giá và xem xét trên hai
giác độ: trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động thực
hành của người lao động.
- Trình độ văn hoá: Là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của người
lao động về kiền thức chuyên môn, kiến thức xã hội. Trình độ văn hoá được
người lao động tiếp thu qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và
tự nghiên cứu.
Trình độ văn hoá được đánh giá qua các chỉ tiêu như sau:
+ Tốt nghiệp phổ thông cơ sở.
+ Tốt nghiệp phổ thông trung học.
+ Tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp.
+ Tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng.
Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu, vận dụng một cách nhanh
chóng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật tiến tiến trên thế giới vào trong
môi trường làm việc của mình.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là kiến thức chuyên môn và kỹ năng
cần thiết để đảm nhận các chức năng chuyên môn, vị trí quan trọng trong
quản lý, trong hoạt động kinh doanh.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật được đánh giá qua các chỉ tiêu như:
+ Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo.
+ Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo.
+ Cơ cấu bậc đào tạo theo cấp bậc Đại học- cao đẳng và trung
cấp.

22. 9
Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức và doanh nghiệp, phản ánh khả năng áp dụng các tiến bộ khoa
học kỹ thuật trong hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức.
 Về đạo đức, tác phong của người lao động: Phẩm chất đạo đức, tác
phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác phong của người
lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt
được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:
- Có tác phongcôngnghiệp.
- Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao.
- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyênmôn.
- Sáng tạo, năng độngtrongcôngviệc.
- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay
đổitrong lĩnh vực côngnghệ và quản lý.
2.1.2.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Đối với doanh nghiệp: Việc đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có thể thích ứng nhanh và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển
của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Nền kinh tế
mở cửa làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại phải thay đổi cách tư duy và
hoạt động hiện tại. Việc đào tạo, bồi dưỡng, cải thiện kiến thức nghề nghiệp
và kỹ năng của nguồn nhân lực giúp cho nguồn nhân lực của công ty được
nâng cao và được hoạt động trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp,
họ sẽ cảm thấy tự tin hơn với các đối tác nước ngoà nhân viên được nâng cao
thì họ sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp (như giảm
chi phí, nâng cao năng suất lao động...) cải thiện mối quan hệ, tạo không khí
tốt, giảm căng thẳng.

23. 10
- Đối với người lao động: Trong điều kiện môi trường làm việc ngay
càng đòi hỏi yêu cầu trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh thì
người lao động luôn phải tự hoàn thiện mình về kiến thức chuyên môn, khả
năng giao tiếp, khả năng thích ứng công việc...để không bị tụt hậu trong điều
kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, môi trường làm việc cạnh tranh
khốc liệt.
Ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chương trình
đào tạo có tính chất đối phó mà họ cần nhạy bén, nhìn xa trông rộng trong
nhiều năm tới để chẩn bị cho tương lai.
2.1.3 Cácnhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhânlực của doanh
nghiệp
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong
doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. (Nguyễn Hoài Bảo, 2009).
Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Chính sách thu hút nguồn nhân
lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển
chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các
mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.
Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và
hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa
học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực
có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi
cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực: Chế độ bố trí, sử dụng nguồn
nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc,

24. 11
đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao
động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của
hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động. Khi
nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động
không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà
còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ
năng) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên: Người lao động là nguyên nhân chính quyết định
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và tổ chức. Người lao động chính là
những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm - dịch vụ với
chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm -
dịch vụ đó. Do đó, chiến lược tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong
những chiến lược quan trọng nhất của các doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp tiến hành việc tuyển dụng nhằm tìm ra được các ứng
cử viên đáp ứng được yêu cầu của tổ chức của vị trí cần tuyển yêu cầu. Trong
môi trường làm việc hiện đại cùng với sự tiến bộ và phát triển của khoa học
và kỹ thuật thì những yêu cầu của các vị trí trong tổ chức sẽ ngày càng có
những tiêu chuẩn cao hơn. Chính vì vậy quá trình tuyển dụng càng có vai trò
quan trọng hơn trong hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp.
Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với
người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển
nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách
hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều
kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh
nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường

25. 12
cùng lĩnh vực. Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện,
thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại
hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực
hơn của nhân viên.
Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Môi trường làm việc
là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc
thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất
lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và
được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
là vấn đề hết sức cần thiết.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu
thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi
là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.
Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương
thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó
dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến
tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ,
sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân
lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác
phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và
đặc điểm nhân viên.
Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo
cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được
xem xét phù hợp vớinăng lực tài chính của doanh nghiệp.

26. 13
2.1.4 Pháttriển nguồn nhân lực
 Khái niệm
Cũng như khái niệm “nguồn nhân lực”, khái niệm “phát triển nguồn
nhân lực” ngày càng được hoàn thiện và được tiếp cận theo những gốc
độ khác nhau.
Theo quan niệm của Liên hiệp quốc, phát triển nguồn nhân lực bao
gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy
phát triển kinh tế xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống nhân lực. (Văn
Đình Tấn, 2008).
Có quan điểm cho rằng: Phát triển nguồn nhân lực: là gia tăng giá
trị cho con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn
cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao
động có những năng lực và phẩm chất mới, cao hơn, đáp ứng được những
yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế - xã hội. (Văn
Đình Tấn, 2008).
Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân
lực”, Yoshihara Kunio, 1991 cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là các
hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng
đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm
bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”.
Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về
lao động thì: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh
trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người
có nhu cầu sử dụng nănglực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng
như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. (Văn Đình Tấn, 2008).
Một số tác giả khác lại quan niệm: Phát triển là quá trình nâng cao
năng lực của con người về mọi mặt: “Thể lực, trí lực, tâm lực, đồng thời
phân bổ, sử dụng, khai thác và phát huy hiệu quả nhất nguồn nhân lực

27. 14
thông qua hệ thống phân công lao động và giải quyết việc làm để phát
triển kinh tế - xã hội”. (Văn Đình Tấn, 2008).
Từ những luận điểm trình bày trên, phát triển nguồn nhân lực chính
là sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên các mặt thể
lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cùng với quá trình tạo ra
những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực. Nói một cách khái quát
nhất, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng
lực toàn diện con người vì sự tiến bộ kinh tế - xã hội và sự hoàn thiện bản
thân mỗi con người.
 Vai trò của phát triển nguồn nhân lực
o Đối với người lao động.
Trong guồng quay phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, để
đáp ứng được với điều đó người lao động phải không ngừng học hỏi nâng cao
bản thân mình về kiến thức chuyên môn và các kỹ năng. Khi người lao động
được nâng cao ở một tầm mới thì họ sẽ cảm thấy tự tin vào bản thân mình khi
đó hiệu quả và chất lượng lao động sẽ được nâng cao.
o Đối với doanh nghiệp.
Qua quá trình đào tạo và phát triển thì đội ngũ lao động của tổ chức
và doanh nghiệp sẽ được nâng cao về chất lượng. Năng suất lao động và
hiệu quả kinh doanh sẽ được nâng cao. Tăng khả năng cạnh tranh với đối
thủ của mình.
o Đối với nền kinh tế.
Người lao động được nâng cao về những kiến thức chuyên môn, nền
kinh tế sẽ có sự đóng góp nhiều của nhân tài, nền kinh tế sẽ phát triển hơn.
 Quy trình đào tạo và phát triển
Để đạt được mục đích của quá trình phát triển nguồn nhân lực các
chuyên gia và các nhà quản lý phải thực hiện theo một quy trình như sau:

28. 15
o Xác định nhu cầu đào tạo.
Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến
thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương
trình đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục
tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt
được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo.
o Phương pháp đào tạo.
Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với
thực hành.
- Đào tạo gắn với thực hành là cách đào tạo mà những người học thực
hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh
nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên.
- Đào tạo không gắn với thực hành: đào tạo này ít tốn kém nhưng
phương pháp này không gắn với thực tế.
o Nội dung đào tạo.
- Đào tạo những kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ
năng còn thiếu của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.
- Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị
cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức.
- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướng
dẫn cho học viên làm thế nào để hoạt động theo nhóm có hiệu quả nhất.
- Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để
suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không
lo ngại sự đánh giá cuả nhà quản lý.
o Đánh giá quá trình đào tạo.

29. 16
Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình
đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung giai đoạn này đều bị lờ đi do một số
khó khăn, tuy nhiên nếu có những khó khăn thì ít nhất nhà quản lý cũng nên
ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình đào tạo.
2.2 Cơ sở thực tiễn
2.2.1 Kinh nghiệm nângcaochất lượng nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp NhậtBản
Như chúng ta đã biết, sự lớn mạnh vượt bậc của nền kinh tế Nhật
bản nhiều thập kỷ qua đã chứng minh: coi trọng phát triển nguồn nhân lực là
một trong những chìa khoá của sự thành công. Trong đó, phát triển nhân lực
trong các doanh nghiệp là sự phản ánh rõ nét nhất việc xác lập và vận hành
đúng đắn chủ trương này, thể hiện rất rõ thông qua hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhật Bản.
Các doanh nghiệp Nhật Bản cũng như người lao động, làm việc chính
là quá trình tiếp tục đào tạo bồi dưỡng để họ nâng cao chuyên môn và và trau
dồi đạo đức nghề nghiệp. Quá trình đào tạo và đào tạo lại rất quan trọng, là
nhân tố chủ yếu góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Nhật Bản và cho chính người lao động.
Phương thức đào tạo nguồn nhân lực ở các Doanh nghiệp Nhật Bản
mang nhiều sắc thái khá riêng biệt và độc đáo (Nguyễn Duy Dũng, 2008).
Đào tạo tại chỗ (OJT): Hình thức đào tạo này là doanh nghiệp thiết kế
một chương trình đào tạo phù hợp với công việc và kỹ năng của mọi người
lao động, nhất là đối với những người mới được tuyển dụng. Thông
thường, những năm đầu khi mới vào, người lao động phải chuyển đổi nhiều
công việc. Mục đích của sự luân chuyển này là nhằm làm cho người lao
động hiểu biết công việc ở nhiều bộ phận để từ đó có thể thực hiện tốt công
việc chính của mình. Những người có trách nhiệm bồi dưỡng tay nghề cho
CNV là những lao động có tay nghề cao và kinh nghiệm lâu năm. Những

30. 17
nhà quản lý trực tiếp, các nhà lãnh đạo và quản lý trong công ty cũng là
thầy giáo chính của người lao động
Đào tạo ngoài công việc (OFF-JT): Cùng với hình thức đào tạo tại
chỗ, các doanhnghiệp Nhật Bản đã sử dụng loại hình đào tạo ngoài công việc.
Nội dung của đào tạo ngoài công việc là nhằm bổ sung những kiến thức
chung và cập nhật cho người lao động, để tiếp tục hoàn thiện các kỹ năng
chuyên môn. Các doanh nghiệp Nhật Bản rất coi trọng đến kỹ năng nghề
nghiệp có thể áp dụng trong doanh nghiệp. Do đó việc liên tục bồi dưỡng
chuyên môn tay nghề cho người lao động được các doanh nghiệp coi như là
một nội dung để nâng cao chất lượng cho công nhân viên.
Hình thức đào tạo ngoài công việc khá đa dạng, song tựu chung lại có
3 loại chính: đào tạo theo nhóm, đào tạo tự nguyện và đào tạo bên ngoài. Để
đảm bảo chất lượng, các khoá đào tạo của các doanh nghiệp Nhật Bản thường
mời giáo viên bên ngoài đến trình bày những vấn đề có liên quan. Hình thức
học tập theo nhóm được chú trọng. Theo đó việc thảo luận, sử dụng các
phương pháp giảng dạy và nghe nhìn hiện đại, kiểm tra chéo… đã được áp
dụng. Để thực hiện có hiệu quả loại hình đào tạo này, các doanh nghiệp đã
dành một phần kinh phí hỗ trợ: mua tài liệu, chi phí đi lại, ăn ở… Tính
trung bình, mối người được chi vào khoảng từ 20.000 đến 100.000 yên.
Về sử dụng và quản lý nhân lực (Nguyễn Duy Dũng, 2008).
Chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương
Tây, chế độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào nâng lực và thành tích cá
mà ít hoặc dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty. Ở đó không
thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bỗng cao hơn những người già.
Khác hẳn với các nước phương Tây, Ở Nhật Bản hầu như không có hiện
tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người
làm lâu năm.
“Công đoàn trong nhà”: Ở Nhật Bản, công đoàn được tổ chức theo xí

31. 18
nghiệp, hầu như mỗi công ty, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn, được
gọi là “công đoàn xí nghiệp”, “công trong nhà”, đó chính là nét độc đáo của
Nhật Bản. (Nguyễn Duy Dũng, 2008).
Chế độ tham dự: khác hẳn với những nơi khác, quản lý trước hết là
ra quyết định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở sự nhất trí.
Có nghĩa là không một thành viên nào trong công ty có thể tự mình ra quyết
định và không một quyết định nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành
viên có liên quan trong công ty chưa đồng ý... (Nguyễn Duy Dũng, 2008).
2.2.2 Kinhnghiệm đàotạopháttriển nguồn nhânlựccủa Tập đoàn Samsung
Tập đoàn Samsung là một trong những tập đoàn kinh tế lớn của Hàn
Quốc hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông, họ đã đề ra sách lược đối
với côngtác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho tập đoàn rất hiệu quả. (Lê
Văn Dậu, 2008).
Chế độ công khai thu nạp nhân tài: Mở rộng cửa mới có thể tuyển
chọn được nhân tài xuất sắc đủ đức tài. Tập đoàn Samsung dẫn đầu tiến hành
chế độ công khai thu nạp nhân tài, tranh lên trước, thu hết nhân tài thiên hạ về
một nhà vad được duy trì đến nay. Những người này hiện đã trở thành trụ
cột của tập đoàn thúc đẩy sự nghiệp của tập đoàn phát triển mạnh mẽ.
Họ đã công khai thu nạp hơn 30 khoá, tổng cộng thu nạp hơn 3 vạn
người, 70% thành viên cơ cấu hạt nhân đều là những người được thu nạp.
Phương thức thu nạp công khai của Tập đoàn Samsung chia làm hai loại:
Thi viết và thi đốidiện.
Tiêu chuẩn dùng người của Tập đoàn Samsung không phải bất biến
mà theo sự thay đổi của thời đại. Trước đây tiêu chuẩn dùng người của
họ chú trọng nhất là con người chính trực có phẩm chất đạo đức tốt, sau
đó mới là khảo sát cá nhân đó có tinh thần vươn lên, tinh thần sáng tạo,
tinh thần trách nhiệm và tinh thần hợp tác... Nhưng đến nay, trọng điểm
của họ lại chuyển sang có tinh thần cải cách hay không? Sau đó mới xét

32. 19
đến tinh thần vươn lên, cá tính mạnh mẽ, có thích ứng với không khí tổ
chức của tập đoàn hay không.
Ngoài giớikinh tế, giới học thuật ra, họ còn thu hút những quan chức của
Bộ Tư pháp, Bộ Quốc phòng… đã nghỉ hưu, rồi còn chú trọng thu hút nhân
tài nước ngoài, cho họ có cơ hộiphát triển tàinăng.
Chế độ bồi dưỡng nhân tài: Tập đoàn đầu tư vốn cực lớn để xây dựng
hệ thống tái giáo dục hoàn thiện, gần như mỗi người của tập đoàn đều được
bồidưỡng thành người tuân thủ quy phạm đạo đức, dũng cảm sáng tạo, tài
nghệ tuyệt vời. Mỗi năm họ đầu tư vào việc bồi dưỡng, giáo dục nhân tài
cao tới 56000 USD, gấp đôixí nghiệp Nhật Bản cùng loại, gấp ba Mỹ và Châu
Âu. Họ không chỉ có trung tâm giáo dục bồi dưỡng nhân viên mà còn có đại
học và viện nghiên cứu bồidưỡng nhân tài cao cấp.
Ở Trung tâm bồi dưỡng Samsung, đầu tiên người ta giáo dục nhân viên
yêu Samsung, lấy việc nhân viên yêu mến Samsunglàm tư tưởng phục vụ trung
thành Samsung, xây dựng niềm tin: “Ta là Samsung, Samsung là Ta”. Đó là
bàihọc nhập môn, sau đó tiến hành giáo dục quản lý kinh doanh Samsung, rồi
giáo dục:“Thoán nghiệp báo quốc, nhân tài đệ nhất, hợp lý truy cầu” khiến
cho nhân viên mới có đầyđủnhững quy định của nhà nước và quan niệm về sự
nghiệp mà Samsung yêu cầu. Mục đích là giáo dục cho nhân viên quan sát và
phân tíchsựvật toàndiện kháchquan đểcó được những phán đoán chính xác,
từ đó mà sáng tạo ra lợi nhuận cho côngty. Hạng mục giáo dục thứ hai là: Giáo
dục tương hoán cương vị của nhân viên. Nhân viên bước vào trung tâm bồi
dưỡngthì cùng học tập trong một lớp, cùng ở trong một ký túc, cùng thay đổi
vai quan hệ giữa lãnh đạo và bị lãnh đạo; cấp dưới có thể lãnh đạo cấp trên,
nhân viên có thể chi phối trưởng khoa.
Căn cứ vào nhu cầu phát triển kinh tế, tập đoàn còn mở “Học viện
thủ lĩnh” nhằm mục đích bồi dưỡng sáu tháng cho 850 nhân viên quản lý
cao cấp của tập đoàn.

33. 20
Tập đoàn còn có một số giáo dục khác, khoá trình nhiều nội dung
phongphú như khoá trình chỉ đạo nhập môn của sinh viên tốt nghiệp đại học,
giáo dục gia đình nhân viên cơ cấu hảingoại, giáo dục thuê thợ hảingoại…
Chế độ quản lý nhân tài: Về phương diện quản lý nhân sự của tập đoàn
có đặc điểm sau:
Một là nghiêm túc tôn trọng chế độ dùng người “Duy tài thị cử” (chỉ
tiến cử người có tài). Họ tiếp thu kinh nghiệm quản lý tiên tiến của phương
Tây dẫn đến chế độ “công khai thu nạp”, tận dụng việc thu nạp sinh viên
đại học tốt nghiệp ưu tú, sau đó lại tiến hành giáo dục và bồi dưỡng nghiêm
túc, nâng cao năng lực công tác của họ, làm cho họ sớm phát huy tác dụng
trong cương vị công tác.
Hai là kiên quyết duy trì nguyên tắc dùng người công bằng. Nguyên
tắc dùng người “thưởng phạt phân minh” để xoá bỏ những nhân tố xuất
hiện bất lợi trong nội bộ. Tuyệt đối tránh tình trạng khi đề bạt người nặng
về chú trọng quan hệ, nhẹ về xem xét năng lực. Họ kiên quyết thực hiện
nguyên tắc này không thêm bớt. Người có công tất được thưởng, người có
lỗi nhất định bị phạt.
Ba là khôngdựa vào xuất thân từ đại học đểlấy người. Tập đoàn này lấy
thành tích công tác làm tiêu chuẩn để sử dụng hoặc bãi miễn nhân sự, không
để cho đương sự dựa vào bất cứ lý do nào xin xỏ.
Bốn là loại bỏ sự quấy nhiễu của quan hệ với người nào đó. Về việc
xoá bỏ quan hệ với người nào đó trong việc dùng người, tập đoàn kiên
quyết duy trì lấy năng lực làm tiêu chuẩn. Những người có quan hệ thân
thiết với giám đốc hoặc tầng tối cao của tập đoàn chiếm rất ít. Từ uỷ viên hội
đồng đến quan chức cao cấp của tập đoàn có 8 - 9 người thì ngoài một
người thay cha làm giám đốc ra, những thành viên trong gia tộc không
quá 1- 2 người. Những vị trí khác thì do những CNV bình thường nhiệt
tình công tác, có thành tích nổi bật đảm nhiệm.

34. 21
2.2.3 Kinh nghiệm nângcaochất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn dầu
khí Việt Nam
Trong 10 năm qua, tập đoàn đã tổ chức 12.830 khoá đào tạo cho
162.130 lượt người tham dự, trình độ cán bộ nhân viên ngày càng được nâng
cao với tổng số 151 Tiến sỹ, 849 Thạc sỹ, kỹ sư cử nhân 13.593 người
và trình độ trung cấp, CNV kỹ thuật là 12.757 người, đặc biệt trong năm
2009, Tập đoàn đã tổ chức được 3.764 khoá đào tạo với 41.413 lượt người
tham dự. Tính đến năm 2008, toàn PVN có 27.350 cán bộ công nhân viên
với hàng trăm ngành nghề khác nhau, trong đó các ngành nghề liên quan
tới các hoạt động dầu khí chiếm tỉ trọng cao. Thống kê năm 2008 cho thấy:
Tỷ trọng các ngành nghề thuộc khâu tìm kiếm - thăm dò dầu khí chiếm
12,85%, lọc hoá dầu 5,54%, cơ khí 12,17%, điện - điện tử 8,51%, kinh tế
12,17% và các ngành khác 25,12%. (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN).
Về trình độ cán bộ, tính đến năm 2008, tập đoàn Dầu khí Việt Nam
có một độingũ lao động được đào tạo cơ bản và ở cấp độ đào tạo cao hơn so
với mặt bằng lao động chung trong nước: Tỷ lệ lao động qua đào tạo là
89,94 %; Số lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên là 50,81%, trình
độ trung cấp và công nhân kỹ thuật là 40,87%, trình độ sơ cấp và nhân
viên chỉ chiếm 8,31%. (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN).
* Mục tiêu chiến lược của công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã phê duyệt Chiến lược đào tạo và phát
triển nhân lực của Tập đoàn giai đoạn 2009 - 2015 và định hướng đến năm
2025 nhằm phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học-công nghệ
và CNV
kỹ thuật dầu khí Việt Nam đồng bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa
học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm quốc tế, để tự điều
hành các hoạt động dầu khí trong nước và nước ngoài với hiệu quả kinh tế
cao. (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN).

35. 22
* Các quan điểm cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nhân lực
(Quyết định số 2496/QĐ-DKVN)
- Quản trị trí thức và quản trị nhân tài là trọng tâm và định hướng
phát triển chiến lược của công tác đào tạo phát triển nhân lực.
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực phải đi trước một bước
theo phương trâm đồng bộ, có hệ thống chuẩn mực quốc tế.
- Phát huy các nguồn lực trong tập đoàn để đẩy mạnh và phát triển
côngtác đào tạo, với một chiến lược hợp tác chặt chẽ với các cơ sở đào tạo
trong nước và nước ngoàihợp lý, nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực lâu dài.
- Xây dựng mỗi đơn vị thành viên của tập đoàn thành một tổ chức
học tập, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động được học tập, phát triển và
phát huy khả năng sáng tạo tiềm ẩn của mình, cống hiến cho sự nghiệp phát
triển bền vững của tập đoàn.
- Đẩy mạnh công tác phân cấp, tăng cường xã hội hoá trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
* Các giải pháp xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
(Quyết định số 2496/QĐ-DKVN).
- Tổ chức các chương trình đào tạo chuẩn cho cán bộ theo từng lĩnh vực,
chuyên ngành.
-Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo.
- Đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển hệ thống quản trị nhân lực
hiệu quả khoa học, hiện đại.
- Đẩy mạnh công tác định hướng phát triển nghề nghiệp cho cán bộ trên
cơ sở năng lực, mục tiêu của cá nhân tổ
chức.
- Tăng cường hợp tác với các nhà thầu Dầu khí, liên doanh với nước
ngoài trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

36. 23
-Bố trí và tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
-Tăng cường công tác đào tạo nội bộ.
- Áp dụng công nghệ thông tin trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
- Ban hành các chế độ, chính sách phù hợp đối với người lao động
Dầu khí như chính sách thu hút nhân tài, ưu tiên đào tạo, tiền lương và
phúc lợi…
- Đổi mới công tác đào tạo sinh viên, cán bộ ở nước ngoài thông qua
thực hiện xã hội hoá và đa dạng hoá nguồn kinh phí cho công tác đào tạo
sinh viên, cán bộ ở nước ngoài.
2.2.4 Thựctrạng nguồn nhân lực Việt Nam
Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang
trong thời kỳ “dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi
dào. Đây là nguồn lực vô cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành
công Chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020 đã được
Đại hội Đảng XI thông qua ngày 16/2/2011. Tuy nhiên, chất lượng nguồn
nhân lực của Việt Nam vẫn còn thấp và cần phải được cải thiện càng sớm
càng tốt.
Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87
triệu người. Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển
dồi dào. Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công
nhân, trí thức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề. Trong
đó, nguồn nhân lực nông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số;
nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người (gần 10% dân số); nguồn nhân
lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người,
chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khoảng 2
triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người…. Sự

37. 24
xuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong
nguồn nhân lực, nếu biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được
nhiều vấn đề quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội.
Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân
lực phổ thông và nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện tại
vẫn chiếm số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm
tỷ lệ rất thấp. Cái thiếu của Việt Nam hiện nay không phải là nhân lực
phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao. Theo số liệu thống kê năm
2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu
lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ
do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước. Số người từ 15 tuổi trở lên
được đào tạo nghề và chuyên môn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng 40%.
Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện qua các tỷ lệ: Đại học
và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công nhân kỹ
thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10. Theo đánh giá
của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình
độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực
Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước khác. Nếu lấy thang điểm là
10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12
nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91; Ấn
Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94...
Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối. Các
ngành kỹ thuật - công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp,
trong khi đó các ngành xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ... lại quá cao. Nhiều
ngành nghề, lĩnh vực có tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Những lĩnh
vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh doanh tài chính, ngân hàng, kiểm
toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khí chế tạo...

38. 25
Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau:
- Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng
mức; chưa được quy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào
tạo đến nơi đến chốn.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn
giữa lượng và chất.
- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công
nhân, trí thức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp
thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh,
rất nhanh nhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới. Tiếc rằng nguồn
nhân lực này lại chưa được khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều
đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực và ảnh hưởng đến sự phát triển
kinh tế – xã hội Việt Nam.
Theo các chuyên gia, để phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam trước
mắt và lâu dài cần phải tính đến yếu tố chất lượng sinh đẻ và yếu tố bồi
dưỡng sức dân. Không thể nói đến phát triển nguồn nhân lực khi sinh ra
những đứa trẻ còi cọc, ốm yếu. Không thể nói đến phát triển nguồn nhân lực
khi sức dân không được bồi dưỡng. Vấn đề này liên quan đến hàng loạt các
yếu tố khác như chính sách xã hội, chính sách y tế, chính sách tiền lương,
chính sách xây dựng cơ sở hạ tầng…. Các vấn đề này hiện vẫn chưa được
giải quyết một cách cơ bản. Không thể nói đến nhân lực chất lượng cao khi
chất lượng giáo dục đại học còn thấp; kết cấu hạ tầng còn rất thấp kém; tỷ lệ
lao động mới qua đào tạo mới chỉ có từ 30 đến 40%; trình độ ngoại ngữ, khả
năng sử dụng máy tính, công nghệ thông tin kém….

39. 26
PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
3.1.1 Vịtrí địa lý của công ty
- Xưởng sản xuất: Đặt tại cụm Công nghiệp Hoài Đức, có địa chỉ tại
Xã Sơn Đồng – Hoài Đức – Hà Nội;
- Văn phòng đại diện có địa chỉ giao dịch tại 17B – Hàn Thuyên – Hai
Bà Trưng – Hà Nội
3.1.2 Quá trình hình thành và pháttriển công ty
- Từ năm 1989 là cơ sở sản xuất hộ gia đình, đến năm 2006 thành lập
thành công ty và phát triển cho đến nay với các sản phẩm như:
+ Các loại thiết bị đồ chơi ngoài trời cho các Trường Mầm Non, khu
vui chơi cộng đồng;
+ Sản xuất các loại thiết bị nội thất phòng học, thiết bị chăm sóc nuôi
dưỡng, thiết bị giáo dục thể chất cho Trường Mầm Non.
- Từ năm 1989 đến nay, cũng như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực kinh
doanh thương mại cũng phát triển theo 2 ngạch chính:
+ Buôn bán hàng tiêu dùng (thảm trải sàn, dụng cụ thể thao, bàn ghế
văn phòng);
+ Buôn bán đồ chơi trẻ em từ năm 2003 đến năm 2008.
3.1.3 Đặcđiểm sản xuất kinh doanh của công ty
Tên giao dịch là : Công ty TNHH Khánh An
Tên tiếng anh : Khanh An company limited
Địa chỉ trụ sở : Sơn Đồng – Hoài Đức (thuộc Hà Tây cũ) – Hà
Nội
Địa chỉ văn phòng giao dịch: 17B – Hàn Thuyên – Hai Bà Trưng – Hà Nội
Địa chỉ xưởng sản xuất : Sơn Đồng – Hoài Đức (thuộc Hà Tây cũ) – Hà
Nội
Điện thoại : 043.9725775 – 043.9725766

40. 27
Fax : 043.9725871
Email : khanhantoyscompany@gmail.com
Web : http://www.khanhan.vn
Giám đốc : Nguyễn Xuân Tịnh
Số đăng ký kinh doanh : 0102037100 đăng ký lần đầu 11/9/2006, đăng ký
thay đổi lần một 07/01/2009
Mã số thuế : 0500521314
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh thương mại trang
thiết bị trường học, văn phòng, giáo dục, đồ chơi mầm non.
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất, mua bán thiết bị trường học, giáo
dục, văn phòng, đồ chơi trẻ em; Mua bán đồ gia dụng; Đại lý mua bán, ký
gửi hàng hóa…
Thị trường kinh doanh: Toàn bộ các trường mầm non công lập, dân
lập, bán công trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận. Ngoài ra,
còn có rất nhiều công ty, nhà phân phối ở các tỉnh thành phố khác trong cả
nước.
Sản phẩm sản xuất chính: Toàn bộ trang thiết bị đồ chơi ngoài trời, đồ
dùng và đồ chơi trong lớp.
Bảng 3.1 Hoạt động sản xuất
STT Chủng loại sản phẩm ĐVT
Số lượng
mặt hàng
Năng lực sản
xuất
(Bộ/năm)
I Đồ chơi ngoài trời Loại 355 3950
1 Khu vui chơi liên hoàn Loại 100 300
2 Cầu trượt Loại 50 500
3 Đu quay Loại 20 350
4 Mâm quay Loại 10 450

41. 28
STT Chủng loại sản phẩm ĐVT
Số lượng
mặt hàng
Năng lực sản
xuất
(Bộ/năm)
5 Xích đu Loại 50 100
6 Bập bênh Loại 20 100
7 Con nhún Loại 20 1000
8 Thiết bị rèn luyện thể lực Loại 25 400
9 Đồ chơi góc thiên nhiên Loại 15 500
10 Đồ chơi an toàn giao thông Loại 5 50
11 Thiết bị bảo vệ môi trường Loại 10 150
12 Thiết bị khác Loại 30 50
II Thiết bị trong lớp bằng gỗ Loại 165 9600
1 Giá đồ chơi Loại 100 4500
2 Giá sáchtruyện Loại 30 1000
3 Tủ đồ dùng Loại 15 1500
4 Tủ chăn chiếu Loại 5 2000
5 Thiết bị khác Loại 10 500
6 Thiết bị rèn luyệ thể lực Loại 5 100
III Thiết bị trong lớp khác Loại 43 3700
1 Tủ cốc Loại 5 500
2 Giá khăn Loại 4 500
3 Giá dép Loại 5 500
4 Bảng quay 02 mặt Loại 4 500
5 Bàn ghế học sinh Loại 5 1000
6 Thiết bị đồ chơi, đồ dùng khác Loại 20 700

42. 29
STT Chủng loại sản phẩm ĐVT
Số lượng
mặt hàng
Năng lực sản
xuất
(Bộ/năm)
IV Thiết bị phòng chức năng Loại 50 230
1 Tủ phòng truyền thống Loại 5 20
2 Tủ trang phục múa Loại 5 60
3 Thiết bị rèn luyện thể chất Loại 10 100
4 Khác Loại 30 50
V Thiết bị nhà bếp Loại 38 165
1 Hệ thống chụp hút mùi Loại 3 20
2 Bàn sơ chế + xe đẩy thức ăn Loại 5 50
3 Tủ úp bát đĩa, xong nồi Loại 15 50
4 Tủ đồ dùng bếp Loại 5 20
5 Thiết bị khác Loại 10 25
VI
Thiết bị phục vụ hoạt động
sinh hoạt tập thể
Loại 50 85
1 Nhà mái vòm Loại 10 15
2 Giàn cây che nắng Loại 10 10
3 Sân khấu biểu diễn lưu động Loại 5 10
4 Thiết bị khác Loại 25 50
Tổng Loại 701 17730
Nguồn:Phòng tổ chức – hành chính
Sản phẩm kinh doanh thương mại chính: Trang thiết bị dùng chung, đồ
chơi trong lớp, thiết bị nội thất, thiết bị bếp và một số trang thiết bị khác.

43. 30
Bảng 3.2 Hoạt động kinh doanh thương mại
STT Chủng loại sản phẩm ĐVT
Số lượng
mặt hàng
Năng lực
thương mại
(Bộ/năm)
I Đồ chơi ngoài trời Loại 50 250
II Đồ chơi, đồ dùng trong lớp Loại 100 5000
III Nội thất phòng chức năng Loại 100 1000
IV Thiết bị nhà bếp Loại 100 500
V Thiết bị khác Loại 50 100
Tổng Loại 400 6850
Nguồn:Phòng tổ chức – hành chính
3.1.4 Tình hình tàichính của Công ty
Qua bảng 3.1 ta thấy, trong 3 năm 2009, 2010 và 2011 thì tổng tài sản
năm 2010 là cao nhất 62.869.284.735 đồng, năm 2011 có xu hướng giảm
xuống là 50.835.532.223đồng. Và có một điều chúng ta dễ nhận thấy đó là tài
sảncủa côngty chủ yếu là tài sảnngắn hạn. Năm 2009 và 2010 khôngcó tài sản
dài hạn. Nguyên nhân là do văn phòng, nhà xưởng, máy móc của công ty chủ
yếu là đithuê và đặc thù sản xuất của côngty chủyếu phảilàm thủ công, cần sự
khéo léo của người thợ. Năm 2011công ty có tài sản dài hạn là 225.166.666
đồng, do năm 2011 công ty đầu tư thêm tài sản cố định, mua thêm máy móc
thiết bị mới.
Doanh thu của công ty qua 3 năm có sự biến động lớn, cụ thể: năm
2009 doanh thu của công ty là 16.950.010.997 đồng, năm 2011 doanh thu của
công ty tăng lên là 37.516.940.956 đồng. Mặc dù doanh thu cao nhưng lợi
nhuận trước thuế của công ty lại thấp, nguyên nhân là do giá vốn hàng bán của
công ty quá lớn. Năm 2011, doanh thu là 37.516.940.956 đồng nhưng giá vốn
hàng bán của công ty là 36.035.078.654 đồng.Vì vậy, doanh thu hàng năm dù
lên tới mấy chục tỷ đồng, nhưng lợi nhuận trước thuế hàng năm chỉ khoảng hơn
100 triệu.

44. 31
Bảng 3.3 Tình hình tài chính của Công ty
STT Tài sản
Năm 2009
( VNĐ)
Năm 2010
( VNĐ)
Năm 2011
( VNĐ)
Trung bình 3 năm
( VNĐ)
1 Tổng tài sản 36.602.241.366 62.869.284.735 50.835.532.223 50.102.352.770
2 Nợ phải trả 33.383.518.354 59.498.912.614 47.281.135.737 46.721.188.900
3 Tài sản ngắn hạn 36.602.241.366 62.869.284.735 50.610.365.557 49.027.297.210
4 Tài sản dài hạn 225.166.666
5 Tổng nợ ngắn hạn 33.383.518.354 59.498.912.614 47.281.135.737 46.721.188.900
6 Doanh thu 16.950.010.997 19.656.128.097 37.516.940.956 24.707.693.340
7 Lợi nhuận trước thuế 159.669.225 151.649.109 227.698.614 179.672.316
8 Lợi nhuận sau thuế 131.472.142 113.736.831 184.024.365 143.077.779
9 Hệ số khả năng thanh toán 1.09 1.05 1.08 1.07
10 Giá trị ròng(9=1-2) 3.087.250.870 3.370.372.121 3.554.396.490 3.337.339.827
Nguồn:Phòng kế toán

45. 32
3.1.5 Tình hình laođộng của công ty
Bảng 3.4 Tình hình lao động của công ty năm 2011
STT Chức danh công việc
Trình độ chuyên
môn
Số
lượng
(Người)
I Lao động trong lĩnh vực sản xuất 90
1 Cán bộ Quản lý Đại học 03
2 Cán bộ chuyên môn
Đại học 09
Cao Đẳng 05
Trung cấp 06
3
Công nhân sản xuất trực tiếp Bằng nghề/chứng
chỉ nghề
65
4 Lao động gián tiếp Bằng TN PTTH 02
II
Lao động trong lĩnh vực kinh
doanh
30
1 Cán bộ Quản lý Đại học 03
2 Cán bộ chuyên môn
Đại học 17
Cao đẳng 04
Trung cấp 02
3
Bộ phận hỗ trợ, khác Trung cấp/Tốt
nghiệp PTTH
04
Nguồn:Phòng tổ chức – hành chính
Đội ngũ lao động của công ty là đội ngũ chuyên nghiệp, năng động và
nhiệt tình luôn sẵn sàng phục vụ mọi khách hàng, mọi lúc, mọi nơi.
3.1.6 Tổchức bộ máycủa công ty
Hội đồng thành viên: gồm các thành viên, là cơ quan quyết định cao
nhất của công ty. Thành viên là tổ chức chỉ định người đại diện
theo uỷ quyền tham gia Hội đồng thành viên. Điều lệ công ty quy định cụ thể
định kỳ họp Hội đồng thành viên, nhưng ít nhất mỗi năm phải họp một lần.
Hội đồng thành viên có các quyền và nhiệm vụ sau đây:

46. 33
- Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hằng năm của
công ty;
- Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và
phương thức huy động thêm vốn;
- Quyết định phương thức đầu tư và dự án đầu tư có giá trị trên 50%
tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm công bố gần
nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty;
- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và chuyển giao công
nghệ; thông qua hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản có giá trị bằng hoặc lớn
hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm
công bố gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều
lệ công ty;
- Bầu, miễn nhiệm, bãinhiệm Chủ tịch Hội đồngthành viên; quyết định bổ
nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký và chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc
hoặc Tổnggiám đốc, Kếtoántrưởng và ngườiquản lý khác quy định tại Điều lệ
công ty;
- Quyết định mức lương, thưởng và lợi ích khác đối với Chủ tịch Hội
đồng thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và người
quản lý khác quy định tại Điều lệ công ty;
- Thông qua báo cáo tài chính hằng năm, phương án sử dụng và phân
chia lợi nhuận hoặc phương án xử lý lỗ của công ty;
- Quyết định cơ cấu tổ chức quản lý công ty; Quyết định thành lập công
ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện; Sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty;
Quyết định tổ chức lại công ty; Quyết định giải thể hoặc yêu cầu phá sản
công ty; Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Pháp luật và Điều lệ
công ty.
Giám đốc công ty là người điều hành công việc kinh doanh hàng
ngày của Công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng thành viên và chịu trách

47. 34
nhiệm trước Hội đồng thành viên và trước pháp luật về việc thực hiện các
quyền và nhiệm vụ được giao. Giám đốc công ty có những chức năng và
nhiệm vụ sau:
- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày
của Công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng thành viên
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của
Công ty
- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công
ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên
- Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong
Công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc
- Tuyển dụng lao động
- Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Pháp luật, Điều lệ
Công ty và quyết định của Hội đồng thành viên
Phó Giám đốc điều hành do hội Đồng thành viên bổ nhiệm, giúp việc
cho Giám đốc, thay mặt giám đốc chỉ đạo, điều hành công việc của công ty
khi Giám đốc vắng mặt. Trực tiếp phụ trách công việc cụ thể được Giám đốc
phân công phụ trách mảng Hành chính văn phòng của công ty như: văn thư,
kế toán, tạp vụ… Khi giải quyết công việc được Giám đốc phân công, Phó
Giám đốc được thay mặt Giám đốc quyết định và hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước Giám đốc và công việc giải quyết.
Phó Giám đốc Kinh Doanh trực tiếp phụ trách công việc được Giám
đốc phân công, có trách nhiệm và quyền hạn thay mặt Giám đốc ký một số
văn bản thuộc lĩnh vực mình quản lý. Phó Giám đốc kinh doanh và giám đốc
điều hành luôn phối hợp cùng nhau, có sự trao đổi thông tin qua lại với nhau

48. 35
trong công việc của công ty. Ngoài công việc được phân công, Phó Giám đốc
Kinh doanh còn có trách nhiệm và quyền hạn như: Xây dựng dự án, đề án, kế
hoạch công tác dài hạn của Công ty, trình lãnh đạo cấp trên.
Phòng kinh doanh tổng hợp: dưới quyền Phó giám đốc kinh doanh,
các nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của Phó Giám đốc Kinh doanh, thực
hiện các công việc kinh doanh, tiếp xúc khách hàng, tư vấn khách hành, chăm
sóc, bảo hành bảo trì khi cần thiết. có trách nhiệm trước Lãnh đạo công ty về
phần công việc được giao. Báo cáo lãnh đạo khi có yêu cầu về mọi hoạt động
sản xuất.
Phòng hành chính:
-Phòng có chức năng tham mưu giúp Giám đốc công ty trên các lĩnh
vực hành chính quản trị văn phòng, công tác bảo vệ trật tự trị an, vệ sinh lao
động và chăm sóc sức khỏe cho CBCNV của công ty.
-Nhiệm vụ:
+Tổ chức tốt công tác hành chính, lưu trữ bảo mật theo quy định của
nhà nước như lưu trữ công văn, tài liệu, in ấn, sao chép, công chứng, kiểm
soát việc phát hành văn bản tài liệu, xem xét tính pháp lý trước khi trình
Giám đốc ký.
+Mua sắm trang thiết bị phương tiện làm việc, văn phòng phẩm, phục
vụ khách tiết, hội nghị, quan hệ giao dịch đối ngoại, tổ chức khám chữa bệnh
định kỳ cho CBCNV.
Phòng kế toán: -Chức năng : Tham mưu giúp Giám đốc công ty trong
công tác quản lý tài sản tiền vốn và sử dụng có hiệu quả đồng vốn trong quá
trình hoạt động kinh doanh.
-Nhiệm vu:
+Xây dựng kế hoạch tài chính, phí lưu thông hàng năm.
+Chỉ đạo lập chứng từ ban đầu, lập sổ sách hạch toán, thực hiện báo
cáo theo đúng quy định của nhà nước về chế độ kế toán hiện hành.

49. 36
+Giám sát kiểm tra chứng từ sổ sách, tổ chức kiểm kê tài sản hàng hóa
theo định kỳ hoặc kiểm kê đột xuất khi có yêu cầu của cấp trên.
+Thực hiện tốt công tác kế toán tài chính, thanh toán quyết toán thu
chi, tổ chức công tác phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh trong công ty.
+Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước, trích nộp BHXH,
BHYT, KPCĐ theo quy định của nhà nước.
+Lưu trữ chứng từ kế toàn của công ty.
Phòng tổ chức:
- Phòng tổ chức chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Công ty. Được
giám đốc giao nhiệm vụ tổ chức cán bộ, nhân sự; tổ chức sản xuất; lập các kế
hoạch sản xuất cho phù hợp với yêu cầu công việc và đạt được hiệu quả
cao nhất. Tham mưu cho Giám đốc các chương trình, kế hoạch nhân sự và
công tác quản lý nhân sự một cách tốt nhất cho Công ty.
Phòng kỹ thuật:
- Có nhiệm vụ tiếp nhận hàng mẫu của phía đối tác, xây dựng quy cách
kỹ thuật, thiết bị dây chuyền sản xuất sao cho phù hợp với máy móc thiết bị
hiện có của Công ty.
- Hướng dẫn kỹ thuật cho công nhân, đồng thời hướng dẫn cho công
nhân để họ làm đúng mẫu, đảm bảo năng suất, chất lượng và an toàn
lao động.
Dưới đây là sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty:

50. 37
Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của công ty
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
PHÒNG
KẾ TOÁN
PHÒNG
KỸ
THUẬT
PHÒNG
TỔ
CHỨC
BỘ PHẬN
GIAO
NHẬN
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
DỰ
ÁN
BÁN
HÀNG
LỄ
TÂN
VĂN
THƯ
QL
&
LƯU
TRỮ
HỔ
SƠ
KẾ
TOÁN
VẬT
TƯ,
TSCĐ
KẾ
TOÁN
SẢN
XUẤT
KẾ
TOÁN
CÔNG
NỢ
KẾ
TOÁN
VỐN =
TIỀN
KẾ
TOÁN
THUẾ
BỘ
PHẬN
THIẾT
KẾ
BỘ
PHẬN
SẢN
XUẤT
BỘ
PHẬN
KSC
THỦ
KHO

51. 38
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
 Thu thập số liệu thứ cấp
Số liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn
+ Từ các sách, các công trình nghiên cứu, các báo cáo khoa học về chất
lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp để làm căn cứ, cơ sở lý luận và
cơ sở thực tiễn trong việc phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nhân
lực của công ty.
+ Từ báo cáo tổng kết qua các năm của các phòng ban của Công ty
TNHH Khánh An. Những số liệu này giúp đánh giá chính xác tình hình lao
động, tình hình sản xuất kinh doanh, cách thức phân bổ lao động và chất
lượng lao động.
Các số liệu được thu thập là: chủng loại sản phẩm Công ty sản xuất, số
lượng lao động của Công ty, phân bổ lao động tại các bộ phận sản xuất, kết
quả sản xuất kinh doanh…
 Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách điều tra trực tiếp cán bộ quản lý,
nhân viên văn phòng và công nhân về thực trạng chất lượng nhân lực (trình
độ học vấn, bằng cấp, cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính…) để đánh giá
được thực tế tình hình nhân lực của Công ty.
+ Phương thức điều tra là sử dụng phiếu điều tra trực tiếp dành cho
người sử dụng lao động và người lao động nhằm mục đích đánh giá khách
quan thực trạng chất lượng lao động của Công ty.
+ Trực tiếp điều tra bằng bảng câu hỏi được chuẩn bị sẵn với bộ
phận lao động gián tiếp: Cán bộ quản lý ở phân xưởng (quản đốc, tổ
trưởng sản xuất), cán bộ quản lý ở các văn phòng (các trưởng phòng kỹ

52. 39
thuật, phòng tổ chức, phòng hành chính và các phòng ban khác) với số
phiếu điều tra là 30 phiếu.
+ Trực tiếp điều tra bằng bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn đối với bộ
phận lao động trực tiếp làm việc thường xuyên ở phân xưởng, với số phiếu
điều tra là 30 phiếu.
Điều tra lao động trực tiếp làm việc ở phân xưởng một các ngẫu
nhiên. Lao động gián tiếp được điều tra theo sự hướng dẫn của cán bộ ở
phòng tổ chức.
3.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
- Đối với tài liệu thứ cấp sau khi thu thập sẽ tiến hành tổng hợp và
lựa chọn những số liệu liên quan đến đề tài phục vụ cho công tác nghiên cứu.
- Đối với tài liệu sơ cấp sau khi thu thập sẽ tiến hành tổng hợp xử lý
bằng phần mềm Excel.
Sử dụng phương pháp thông kê mô tả, thông qua điểm trung bình
của thang đo khoảng, từ đó, xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến
việc tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực.
3.2.3 Phương pháp phân tích
 Phương pháp thống kê
Sử dụng phương pháp thống kê để phân tích thực trạng chất lượng
nhân lực của công ty. Qua đó phản ánh quy mô, số lượng, chất lượng lao
động và các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng lao động.
 Phương pháp phân tổ
Trong đề tài, khi nghiên cứu về chất lượng lao động tôi tiến hành phân
lao động theo từng nhóm tuổi, theo bậc thợ, theo các lĩnh vực công việc như
nhân viên quản lý, kỹ thuật, lao động theo tính chất công việc… Khi phân tổ
chúng ta có thể thấy được rõ ràng hơn về cách bố trí lao động theo từng chi

53. 40
tiết cụ thể, từ đó đưa ra những đánh giá chính xác hơn về tình hình phân công
lao động cũng như chất lượng lao động của công ty.
 Phương pháp so sánh
Trong phần kết quả nghiên cứu và thảo luận tôi đã sử dụng phương
pháp này, ở mỗi bảng biểu thống kê tôi tiến hành so sánh theo thời gian cụ
thể qua các năm về số lượng cũng như cơ cấu lao động… Phương pháp này
được sử dụng với mục đích thể hiện một cách rõ ràng từng chỉ tiêu và thông
qua các bảng đố có thể thấy được sự biến động về số lượng, cơ cấu, chất
lượng lao động của công ty qua 3 năm gần đây.
3.2.4 Hệthống các chỉ tiêu nghiên cứu
 Thực trạng lao động của công ty
- Đội ngũ lao động của công ty: Sự biến động về đội ngũ lao động qua
các năm theo các chỉ tiêu về giới tính, trình độ học vấn, theo độ tuổi.
- Sự phân bổ lao động theo tính chất công việc, loại hình công việc
 Phát triển nguồn nhân lực của công ty
- Thực trạng công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của công ty: Công tác đào tạo nguồn nhân lực; đối tượng đào tạo; tiêu
chuẩn, điều kiện, hình thức đào tạo; quy định về chế độ, chính sách đối
với người được cử đi đào tào.
- Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua
các chỉ tiêu: Thể lực nguồn nhân lực; Trình độ chuyên môn được đào tạo;
Đạo đức, tác phong làm việc
 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng lao động: Chính sách thu hút
nguồn nhân lực; Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực; Công tác tuyển

54. 41
dụng nguồn nhân lực; Chế độ đãi ngộ; Môi trường làm việc và văn hóa
doanh nghiệp
 Tỷ lệ chỉ tiêu năm sau so với năm trước
i = * 100 (%)
i : Tỷ lệ chỉ tiêu năm sau so với năm trước
Xn-1 :Chỉ tiêu năm trước
Xn :Chỉ tiêu năm nay
 Chỉ tiêu bình quân:
Xn :Chỉ tiêu năm n
X1 : Chỉ tiêu năm 1
n : Số năm
 Điểm trung bình đánh giá mức độ hài lòng
a=
a: Điểm trung bìnhcác chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng
Xi : Số côngnhân viên đánh giá ở từng chỉ tiêu đánh giá
Yi : Mức điểm đánh giá
n: Số côngnhân điều tra