AWARENESS MANAGEMENT PROJECT ISO 21500 Series.ppt

PEMAHAMAN
PEDOMAN MANAGEMENT
PROJECT
ISO 21500:2020 SERIES

Agenda
2
Jam Agenda
09.00 – 09.30 Pembukaan
09.30 – 09.45 Tujuan dan Penjelasan ISO 21500 Series
09.45 – 12.00 Konsep Manajemen Proyek
12.00 – 13.30 Ishoma
13.30 – 15.00 Manajemen Proyek Program dan Portofolio
15.00 – 15.45 Manajemen Terinterasi
15.45 – 16.00 Diskusi dan Penutup
Guidance on Management Project

SESSION 1
PENGERTIAN
ISO 21500 SERIES
[source: Google Image]

ISO 21500 SERIES
INDONESIA ISO EXPERT ASSOCIATION - IIEA 4
ISO 21500 dikembangkan oleh ISO/TC 258 yang merupakan standar untuk
panduan konsep dan proses pengelolaan proyek .
Diterbitkan pertama kali tahun ISO 21500:2012
Standar ini tidak dimaksudkan untuk tujuan sertifikasi atau peraturan,
karena ISO21500 tidak memiliki struktur untuk disertifikasi (tidak termasuk
persyaratan).
Standar ini dirancang untuk menyelaraskan dengan Standar Internasional
lainnya yang terkait,
ISO 10006:2003, Pedoman Sistem Manajemen Mutu untuk Manajemen
Mutu dalam Proyek.
ISO 10007:2003, Pedoman Sistem Manajemen Mutu untuk Manajemen
Konfigurasi,
ISO 31000:2009, Manajemen Risiko – Prinsip dan Pedoman,
ISO 21500 dirancang untuk diterapkan secara global, di berbagai industri
dan jenis proyek.

TUJUAN ISO 21500
 Menyediakan standar yang akan mempermudah koordinasi proses manajemen proyek
yang berbeda bagi perusahaan yang aktif secara internasional.
 Mendorong badan standar nasional, industri khusus dan asosiasi manajemen proyek
internasional untuk mengadopsi terminologi, kerangka kerja konseptual dan proses ISO
21500 dalam standar mereka dan dengan demikian menyelaraskan manajemen proyek
secara global.
Standar Internasional ini memberikan panduan untuk manajemen proyek dan dapat
digunakan oleh semua jenis organisasi, termasuk organisasi publik, swasta atau
komunitas, dan untuk semua jenis proyek, terlepas dari kompleksitas, ukuran atau
durasinya.
Standar Internasional ini memberikan deskripsi tingkat tinggi tentang konsep dan proses
yang dianggap membentuk praktik yang baik dalam manajemen proyek.

ISO 21500 SERIES
21500
Series
21500
21502
21503
21504
21505
21506
21508
21511
ISO 21500, Manajemen Proyek, Program, Dan Portofolio — Konteks
Dan Konsep
ISO 21502, Manajemen Proyek, Program, Dan Portofolio —
Panduan Manajemen Proyek
ISO 21503, Manajemen Proyek, Program, Dan Portofolio —
Panduan Manajemen Program
ISO 21504, Manajemen Proyek, Program, Dan Portofolio — Panduan
Manajemen Portofolio
ISO 21505, Manajemen Proyek, Program, Dan Portofolio — Panduan
Tata Kelola
ISO/TR 21506, Manajemen Proyek, Program, Dan Portofolio —
Kosakata
ISO 21508, Manajemen Perolehan Nilai Dalam Manajemen
Proyek Dan Program
ISO 21511, Struktur Rincian Pekerjaan Untuk Manajemen Proyek Dan
Program

ISO 21500
 Diterbitkan pertama kali tahun 2012 dan direvisi pada
tahun 2021
 Judul/Nama :
 ISO 21500:2012, Panduan Manajemen Proyek,
 ISO 21500:2021, Manajemen Proyek, Program,
Dan Portofolio — Konsep dan Konteks
 Standar ini menentukan konteks organisasi dan konsep
yang mendasari untuk melakukan manajemen proyek,
program dan atau portofolio.
 Dapat digunakan pada semua jenis organisasi,
termasuk organisasi publik, swasta atau komunitas,
dan untuk semua jenis proyek, terlepas dari
kompleksitas, ukuran, atau durasinya.
 ISO 21500:2021 bersama dengan ISO 21502:2020,
membatalkan dan menggantikan ISO 21500:2012.
 Terjadi perubahan dan penambahan klausul pada ISO
21500:2021 dimana, pada ISO 215012 hanya ada 4
klausul sedangkan pada ISO 21500:2021 ada 5 klausul
 ISO 21500:2021 memiliki 5 klausul yaitu :
1) Lingkup
2) Acuan Normatif
3) Terminologi dan Definisi
4) Konsep Manajemen Proyek, Program dan
Portofolio
5) Standar Pada Manajemen Proyek, Program dan
Portofolio
 Perubahan pada edisi kedua ini adalah :
 memberikan gambaran umum tentang lingkungan
untuk manajemen proyek, program, dan portofolio,
tata kelola dan faktor umum yang berdampak pada
lingkungan yang lebih luas;
 memberikan pandangan tingkat tinggi tentang
hubungan antara standar pada proyek,program dan
manajemen portofolio

ISO 21502
 Diterbitkan tahun 2020
 Diberi Judul : ISO 21502, Manajemen Proyek,
Program, Dan Portofolio — Panduan
Manajemen Proyek
 Standar ini merupakan pedoman untuk
manajemen
proyek.
 Berlaku untuk setiap organisasi, termasuk
publik, swasta dan amal, serta untuk semua
jenis proyek, terlepas dari tujuan, pendekatan
pengiriman, model siklus hidup yang
digunakan, kompleksitas, ukuran, biaya atau
durasi.
 Standar ini bersama ISO 21500:2020
menggantikan Standar ISO 21500:2012 -
Panduan Manajemen Proyek
 Format standar diubah dari berbasis proses
menjadi
praktik dan berbasis narasi.
 ISO 21500 memiliki 7 klausul yaitu :
1) Lingkup
2) Acuan Normatif
4) Konsep Manajemen Proyek, Program Dan
Portofolio
5) Prasyarat Formalisasi Manajemen Proyek
6) Praktik Manajemen Proyek Terintegrasi
7) Praktik Manajemen Untuk Proyek
 Pada bagian lampiran (Annex) diberikan
tabulasi/matrik hubungan antara kelompok
proses dan subyek yang ada didalam ISO
21500:2012 dengan kelompok praktik yang
ada di ISO 21502:2020

ISO 21503
 Diberi Judul : ISO 21503, Manajemen
Proyek, Program, Dan Portofolio —
Panduan Manajemen Program
manajemen
• program.
 Standar ini berlaku untuk semua jenis
organisasi termasuk publik atau swasta
dan ukuran atau sektor apa pun, serta
semua jenis program dalam hal
kompleksitas.
 Memberikan deskripsi tingkat tinggi
tentang istilah, definisi, konsep,
prasyarat, dan praktik yang relevan,
termasuk peran dan tanggung jawab
yang membentuk praktik yang baik
dalam manajemen program.
 Tidak memberikan panduan tentang
proses, metode
• dan alat.
 Memiliki 6 klausul yaitu :
1) Lingkup
2) Acuan Normatif
4) Konsep Manajemen Proyek, Program Dan
Portofolio
5) Prasyarat Manajemen Program
6) Manajemen Suatu Program
 Tidak memiliki bagian lampiran (Annex)

ISO 21504
 Diberi Judul : ISO 21504, Manajemen
Proyek, Program, Dan Portofolio —
Panduan Manajemen Portofolio
manajemen
• portofolio.
 Standar ini berlaku untuk semua jenis
organisasi termasuk publik atau swasta
dan ukuran atau sektor apa pun, serta
semua jenis program dalam hal
kompleksitas.
 Panduan yang disajikan dalam ISO
21504:2015 dimaksudkan untuk
disesuaikan agar sesuai dengan
lingkungan spesifik dari proyek dan
portofolio program.
 ISO 21504:2015 tidak memberikan
panduan tentang manajemen proyek,
manajemen program, atau manajemen
portofolio dalam bidang bisnis umum
(misalnya manajemen portofolio
keuangan).
1) Lingkup
2) Terminologi Dan Definisi
3) Prinsip Manajemen Portofolio
4) Prasyarat Manajemen Portofolio
5) Manajemen Portofolio
 Memiliki Lampiran (Annex) yang menjelaskan mengenai
Tata Kelola Portofolio

ISO 21505
 Diberi Judul : ISO 21505, Manajemen Proyek, Program,
Dan Portofolio — Panduan Tata Kelola
 ISO 21505:2017 menjelaskan konteks di mana tata
kelola proyek, program, dan portofolio dilakukan dan
memberikan panduan untuk tata kelola proyek, program,
dan portofolio.
 ISO 21505:2017 juga dapat digunakan untuk penilaian,
penjaminan atau verifikasi fungsi tata kelola untuk
proyek, program, atau portofolio.
 ISO 21505:2017 ditujukan untuk badan pengatur dan
eksekutif serta manajemen senior yang memengaruhi,
memengaruhi, atau membuat keputusan terkait tata
kelola proyek, program, dan portofolio, dan juga
dimaksudkan untuk memberikan panduan kepada
mereka yang mengarahkan proyek, program dan
portofolio, seperti sponsor, komite pengarah, pemilik
portofolio dan kantor manajemen proyek.
1) Lingkup
2) Acuan Normatif
4) Konteks
5) Tata Kelola Pada Proyek, Program dan Portofolio
6) Tata Kelola Proyek
7) Tata Kelola Program
8) Tata Kelola Portofolio
 Memiliki Lampiran (Annex) yang menjelaskan mengenai
Penerapan, Peningkatan Berkelanjutan dan
Kesinambungan Kerangka Tata Kelola

ISO 21506
 Diberi Judul : ISO/TR 21506, Manajemen Proyek,
Program, Dan Portofolio — Kosakata
 Dokumen ini merupakan Technical Report.
 Dokumen ini mendefinisikan istilah yang digunakan di
bidang manajemen proyek, program dan portofolio. Ini
dapat digunakan oleh semua jenis organisasi, termasuk
publik atau swasta, dan ukuran atau sektor apa pun,
serta semua jenis proyek, program, atau portofolio
dalam hal kompleksitas, ukuran, atau durasi.
 Dokumen ini mencakup definisi yang digunakan oleh
sebagian besar organisasi manajemen proyek, sebagian
besar waktu.
 Sebuah istilah mungkin memiliki arti yang berbeda
dalam suatu organisasi yang tidak konsisten dengan
dokumen ini.
1) Lingkup
2) Acuan Normatif
 Dokumen ini digunakan dalam hal memenuhi salah satu
kriteria berikut, yaitu:
— istilah khusus yang digunakan dalam proyek,
program dan manajemen portofolio;
— bagian dari bahasa umum, tetapi digunakan
dengan arti khusus dan eksklusif dalam konteksnya;
— ditemukan dalam kamus yang diakui ISO,
tetapi tidak memiliki definisi yang memadai yang sesuai
dengan penggunaan untuk konteksnya.

ISO 21508
 Diberi Judul : ISO 21508, Manajemen Nilai Yang
Diperoleh Dalam Manajemen Proyek dan Program
 ISO 21508:2018 memberikan panduan untuk praktik
manajemen nilai yang diperoleh dalam manajemen
proyek dan program
 Memberikan panduan kepada individu-individu yang
terlibat dalam manajemen nilai yang diperoleh untuk
memberikan manfaat bagi perencanaan dan
pengendalian proyek atau program.
 Memberikan panduan tentang konsep, tanggung jawab,
integrasi, dan proses untuk penerapan manajemen nilai
yang diperoleh.
 Melengkapi ISO 21500 dan ISO 21503.
1) Lingkup
2) Acuan Normatif
4) Ikhtisar manajemen nilai yang diperoleh
5) Langkah proses manajemen nilai yang diperoleh
6) Tinjauan sistem manajemen nilai yang diperoleh
 Memiliki Lampiran (Annex) A, B dan C yang menjelaskan
analisis biaya, jadwal dan kinerja, formula yang umum
digunakan dengan interpretasi terkait, dan integrasi nilai
yang diperoleh dengan proses manajemen proyek atau
program lainnya.

ISO 21511
 Diberi Judul : ISO 21511, Struktur Rincian Pekerjaan
Untuk Manajemen Proyek dan Program
 Dokumen ini memberikan panduan untuk struktur rincian
kerja untuk organisasi yang melakukan manajemen
proyek atau program.
 Berlaku untuk semua jenis organisasi termasuk publik
atau swasta dan setiap ukuran organisasi atau sektor,
serta semua jenis proyek dan program dalam hal
kompleksitas, ukuran atau durasi.
 Dokumen ini memberikan istilah dan definisi yang
relevan, konsep, karakteristik, manfaat, kegunaan,
integrasi, dan hubungan yang terkait dengan struktur
rincian kerja.
 Dokumen ini tidak memberikan panduan tentang
penggunaan proses, metode atau alat dalam praktik
mengembangkan dan menggunakan struktur rincian
kerja.
1) Lingkup
2) Acuan Normatif
4) Konsep Struktur Rincian Pekerjaan
5) Karakteristik, Pengmbangan dan Hubungan
Struktur Rincian Pekerjaan pada Struktur Lainnya
 Memiliki Lampiran (Annex) A B dan C yang memberikan
contoh struktur rincian kerja dan hubungannya dengan
struktur rincian lainnya.

TATANAN ISO 21500
Seri ISO 21500 terdiri dari dokumen :
-ISO 21500 sebagai standar yang menyeluruh (the
overarching standard)
-Empat standar inti :
- ISO 21502 tentang manajemen proyek,
- ISO 21503 tentang manajemen program,
- ISO 21504 tentang manajemen portofolio
- ISO 21505 tentang tata kelola
-Standar pendukung (ISO 21508 dan ISO 21511) dan
Standar kosakata (ISO/TR21506)
[SUMBER: ISO 21500:2021]

SESSION 2
KONSEP MANAJEMEN
PROYEK, PROGRAM &
PORTOFOLIO

KONSEP MANAJEMEN PROYEK, PROGRAM DAN
PORTOFOLIO
 Manajemen proyek,
program, dan
portofolio
menyediakan
kerangka kerja
manajemen
terintegrasi untuk
menghasilkan
suatu nilai.
 Proyek, program,
dan portofolio ada
di dalam
lingkungan
organisasi
 Lingkungan
organisasi berada
di dalam
lingkungan
eksternal yang
lebih besar.
[SUMBER: ISO 21500:2021]

KONSEP MANAJEMEN PROYEK,
PROGRAM DAN PORTOFOLIO
I
 Organisasi melakukan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
 Pekerjaan ini dapat dilakukan sebagai operasi yang sedang berlangsung, proyek atau
program, atau dapat diatur sebagai portofolio bersama dengan pekerjaan terkait lainnya.
 Fokus dari masing-masing kegiatan organisasi tersebut dapat diringkas sebagai berikut.
—Operasi dilakukan oleh tim yang relatif stabil melalui proses yang berkelanjutan dan
berulang dan difokuskan untuk mempertahankan organisasi.
—Proyek dilakukan oleh tim sementara dan memberikan hasil, keluaran, hasil, dan
manfaat. Sebuah proyek dapat dikelola sebagai upaya kerja yang berdiri sendiri dalam
suatu organisasi atau sebagai bagian dari program atau portofolio yang lebih besar.
—Program adalah kelompok komponen program yang dikelola secara terkoordinasi untuk
memberikan keuntungan dan sinergi, berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis dan
operasional bersama, dan mewujudkan manfaat.
—Portofolio adalah kumpulan proyek, program, dan pekerjaan terkait lainnya yang
dilakukan untuk berkontribusi dalam memenuhi tujuan strategis organisasi.

HUBUNGAN PROYEK, PROGRAM DAN
PORTOFOLIO
I
[SUMBER: ISO 21500:2021]
 Dasar-dasar manajemen proyek adalah sama dalam semua situasi, tetapi perbedaan
yang khas adalah bagaimana tata kelola proyek bekerja, khususnya tingkat pelaporan dan
pengambilan keputusan.
 Jika sebuah proyek adalah bagian dari program atau portofolio, tujuan dan tata kelolanya
harus selaras dengan tata kelola program atau portofolio tersebut

TERMINOLOGI PROYEK - PROGRAM -
PORTOFOLIO
I
3.15
portofolio
kumpulan komponen portofolio (3.16) dikelompokkan bersama untuk memfasilitasi manajemen
mereka untuk mencapai tujuan strategis
3.16
komponen portofolio
proyek (3.20), program (3.18), portofolio (3.15) atau pekerjaan terkait lainnya
3.18
program
kelompok komponen program (3.19) dikelola secara terkoordinasi untuk mewujudkan manfaat
3.19
komponen program
proyek (3.20), program (3.18) atau pekerjaan terkait lainnya
3.20
proyek
usaha sementara untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang ditetapkan
[SUMBER: ISO/TR 21506:2018]

Apa itu Proyek?
26
Sebuah proyek adalah usaha sementara
dilakukan untuk menghasilkan produk atau
layanan unik

Project Management System ..1
PROJECT MANAGEMENT adalah penerapan pengetahuan, keterampilan, alat dan
teknikuntuk melaksanakansuatuproyek sesuaidenganpersyaratanyangditentukan.
PROJECT MANAGEMENT dilakukan melalui rangkaian fase: memulai, perencanaan,
pelaksanaan,pengendaliandanpenutupan.

Project Management System
PROJECT MANAGER merupakan seseorang yang biasanya dipilih untuk memimpin
suatu project.
PROJECT MANAGER memiliki tanggung jawab untuk melakukan sesuatu yang
tidak pernah ia lakukan sebelumnya dan seorang Project Manager memiliki tugas
untuk memprediksi sesuatu yang tidak diketahui, membuat rencana yang tidak
terlihat dan melaksanakan rencana tersebut dengan sumber daya yang terbatas dan
terkadang tidak dapat dikontrol.
Project Manager benar-benar memiliki tanggung jawab penuh akan hasil, sehingga
kebutuhan akan keajaiban menjadi penunjang keberhasilan.

Usaha Sementara
29
• Proyek harus memiliki awal dan akhir.
• tidak sementara BUKAN berarti pendek dalam durasi
• Sebuah proyek berakhir ketika:
- Tujuan telah tercapai
- Tujuan dapat atau TIDAK akan tercapai
- Kebutuhan akan proyek tidak ada lagi
• Hasil proyek mungkin ada di luar akhir
proyekA Yaitu. Monumen

Produk, Layanan, atau Hasil Unik
30
• Proyek harus unik dalam produk, layanan atau
hasil.
• Tujuannya adalah hasil terhadap karya yang
dilakukan
• Deliverable adalah unik dan produk yang dapat
diverifikasi, hasil yang mampu melakukan layanan
sebagaimana dimaksud
• Proyek dapat melibatkan satu individu,
kelompok, dan organisasi ATAU dapat
melibatkan banyak organisasi

Pemberdaya Nilai
31
• Sebagian besar proyek dilakukan untuk keuntungan atau
pengembalian.
• Manfaat dapat berarti berwujud, tidak berwujud atau keduanya.
• Proyek yang berhasil mencapai tujuannya akan
menghasilkan nilai seperti uang, barang, waktu, dan
pengembalian tidak berwujud lainnya kepada pemangku
kepentingannya
• Contoh elemen berwujud: uang, alat,
utilitas, dll.
• Contoh elemen tidak berwujud: niat baik, manfaat
publik, merek dagang, dll.

Dibatasi oleh anggaran dan sumber daya
yang terbatas
•Waktu
•Rakyat
•Mesin
•Bahan:
•Uang
32
Awal Berhenti
Yang unik dan
Acara satu kali
Memiliki tanggal mulai dan akhir
yang ditentukan (sementara)
Memiliki hasil yang
terukur dan terukur
Memulai
Proses
Perencanaan
Proses
Mengontrol
Proses
Pelaksana
Proses
STRUKTUR RINCIAN
KERJA
SISTEM
CC & B
Penutupan
Proses
Definisi Proyek ProsesPelelangan
PengembanganPernyataanLingkup PengembanganRFP
KegiatanPerencanaan
Studi &Survei Produk
Rencanakomunikasi Persyaratan &Spesifikasi Produk
Rencanapembelian
Persyaratan teknis
Rencana Sumber Daya Manusia
Instalasi
Pengorganisasian &Kepegawaian Proyek
Perangkatker
asPerangkatLunak
Rencana Organisasi Kustomisasi&Integrasi
Kepegawaian&Rekrutmen Potong&Peluncuran
Dimulai, direncanakan, dilaksanakan,
dikendalikan, dan ditutup
Persyaratan Non-Teknis
RapatPembukaan
Hukum&Administrasi
Kriteriaevaluasi
Syaratpembayaran
Pelatihan
TentukanLingkupPekerjaan
Dapat ditentukan
hal yang harus dilakukan
UndanganPenjual
Spermintaan proses
T S k
ess Daftar
Penerimaan Proposal Vendor
W
Klarifikasipos
P
P
ro
roposalNeg otasi
Memiliki tujuan khusus yang harus diselesaikan dalam
spesifikasi tertentu
B
S
Kegiatan SeleksiVendor
Kontrak
Penugasan Vendor
Administrasi &Hukum

Contoh Proyek
33
• Membangun PerangkatLunak
• Peningkatan Besaruntuk perangkat lunak
• Memfilmkan Gambar Bergerak
• Membangun kantor baru
• Merancang produk atau layanan baru
• Membuat kampanye iklan
• Membuat proses baru dengan unit bisnis
• Pindah dari satugedung kegedung lainnya
• Merancang kendaraan luar angkasa

Faktor Inisiasi Proyek
• Ada 4 faktor inisiasi yang
mendasar.
• Proyek dimulai sebagai tanggapan
terhadap faktor lingkungan
organisasi
• Organisasi perlu menanggapi
faktor- faktor ini agar tetap
layak dan relevan.
• Proyek menyediakan sarana bagi organisasi
untuk berhasil membuat perubahan yang
diperlukan untuk menangani faktor-faktor ini.
• Sangat penting bagi manajer proyek
untuk memahami faktor mana yang
memulai proyeknya.
Panduan PMBOK® 6TH Edisi ©2017 Institut Manajemen Proyek,
Inc.Gambar 1-2, Halaman. 8
12

Siklus Hidup Proyek
• Serangkaian fase yang dilalui proyek
dari awal hingga akhir.
• "Fase" ini memberikan kerangka
dasar proyek.
• "Fase" ini bisa berurutan, berulang atau
tumpang tindih.
• Tim PM adalah untuk menentukan siklus hidup terbaik
untuk setiap proyek.
13

Siklus Hidup Proyek
• Proyek dibagi menjadi fase
Proyek ini akan memiliki setidaknya fase
awal, menengah dan akhir
Jumlah fase tergantung pada kompleksitas dan
ukurandari proyek
Peninjauan dilakukan pada akhir setiap
fase untuk
ukuran pertunjukan
Tinjauan akhir fase memungkinkan untuk memutuskan
apakah proyek harus melanjutkan
Kumpulan fase disebut siklus hidup proyek
Siklus hidup proyek mendefinisikan awal dan
akhirdari sebuah proyek
•
•
•
•
•
•
14

Siklus Hidup Proyek “Generik”
• Gambar di sebelah kiri
menunjukkan siklus hidup proyek
"generik" dan hubungan timbal
balik antara kelompok proses
proyek dan bidang pengetahuan.
Inc.Gambar 1-5, Halaman. 18
15

Karakteristik Siklus Hidup Proyek
38

Dokumen Bisnis
1. Kebutuhan penilaian
2. KasusBisnisproyek
- Bisniskebutuhan
- Analisisdari situasi
- Perencanaanproyek
- Evaluasi
3. Manfaat Proyek
18

Dokumen Bisnis
• Kasus bisnis proyek
biasanya
dikembangkan oleh
sponsor proyek.
• Seorang PM bertanggung
jawab untuk memberikan
pengawasan dan
rekomendasi dari
kasus bisnis proyek,
rencana pengelolaan dll.
Inc.Tabel 1-5, Halaman 29
19

Dokumen Bisnis
KasusBisnisharus mencakup:
1. Kebutuhan bisnis
• Apayang mendorong perlunyatindakan?
• Identifikasi pemangku kepentingan yang terkena dampak
• Identifikasiruang lingkup
2. Analisis Situasi
• Strategi, tujuan, sasaran
• Akarpenyebab,analisiskesenjangan
• Risikoyang diketahui, faktor penentu keberhasilan,kriteria keputusan
21

Siklus Hidup Proyek Vs Siklus Hidup Produk
• Siklus hidup produk adalah serangkaian fase yang
mewakili evolusi suatu produk. Fase-fase tersebut
meliputi konsep, pengiriman, pertumbuhan,
kedewasaan, dan hingga pensiun.
• Selama satu siklus hidup produk, mungkin ada
beberapa siklus hidup proyek
• Contoh siklus hidup produk:
- Nama Produk: iPhone 4
- Selama siklus hidup produk iPhone 4, beberapa
proyek dilakukan untuk memperbarui dan
meningkatkan sistem iOS-nya. 23

Fase Proyek & Gerbang Fase
• Fase proyek adalah kumpulan proyek yang
terkait secara logis yang berakhir pada
penyelesaian kiriman.
Proyek besar dan kompleks dapat dibagi menjadi
fase proyek.
• Gerbang fase diadakan pada akhir fase proyek.
Gerbang fase dapat disebut juga sebagai tinjauan
fase, gerbang panggung, titik mati dan fase masuk
atau keluar.
24

Keberhasilan & Manfaat Proyek
• Keberhasilan proyek menciptakan nilai dan manfaat
• Organisasi perlu mengelola dengan anggaran yang lebih ketat, jadwal
yang lebih pendek, dan sumber daya yang lebih sedikit di pasar yang
bergejolak
• Agar tetap kompetitif, organisasi harus merangkul
manajemen proyek untuk memberikan nilai bisnis
• Manajemen proyek yang efektif dan efisien
memungkinkan organisasi untuk merespon
perubahan lingkungan bisnis
26

Ukuran Keberhasilan Proyek
• Metrik manajemen proyek A waktu, biaya, ruang lingkup
& kualitas
• Pemangku kepentingan Proyek A kepuasan dan
dampak bisnis
- NPV (Nilai Sekarang Bersih)
- Pengembalian Investasi (ROI)
- IRR (Tingkat Pengembalian Internal)
- Dll…
• Ada kemungkinan bahwa suatu proyek berhasil dari sudut pandang
ruang lingkup/waktu/biaya, tetapi tidak berhasil dari sudut pandang
bisnis
27

Mengapa Proyek Gagal?
47
• Kurangnya tujuan yang jelas
• Manajer proyek yang tidak berpengalaman
• Estimasi durasi dan biaya yang
buruk
• Ketidaksejajaran Budaya dan Etika
• Persyaratan dan manajemen ruang lingkup
yang buruk
• Kurangnya koordinasi sumber daya
dan kegiatan
• Komunikasi yang buruk
• Perencanaan ruang lingkup, jadwal, sumber daya,
biaya, risiko, dan Kualitas yang tidak memadai
• Kurangnya kemajuan dan kontrol Kualitas

Apa itu Manajemen Proyek?
48
?? Manajemen Proyek adalah aplikasi
keterampilan, pengetahuan, alat dan teknik
untuk memenuhi kebutuhan dan harapan
pemangku kepentingan untuk suatu proyek.
?? Tujuan dari manajemen proyek adalah
ramalan dan pencegahan, BUKAN pengakuan
dan reaksi

Penting Dari Manajemen Proyek
• Manajemenproyek yang efektif dapat menyebabkan:
- Memenuhi tujuan bisnis
- Memuaskanharapan pemangku kepentingan
- Meningkatkan peluang sukses
• Manajemenproyek yang tidakefektif dapat menyebabkan:
- Penundaan proyek
- Pembengkakanbiaya
- Pemangkukepentingan yang tidak puas
30

Mengapa Manajemen Proyek
• Standar untuk Manajemen Proyek
- Dikembangkan dengan menggunakan proses berdasarkan
konsep konsensus, keterbukaan, due process dan
balance.
- Referensi dasar untuk program dan praktik
pengembangan profesional manajemen proyek
PMI
• Mengapa perlu Standar untuk Manajemen Proyek
- Setiap proyek adalah unik; manajemen proyek perlu
disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan proyek
- Mengidentifikasi proses yang dianggap “praktik
yang baik” 31
• Manajer proyek dapat menggunakan satuatau lebih metodologi

Kode Etik Dan Perilaku Profesional
• Mempromosikan kepercayaan dalam
profesi manajemen proyek.
• Membantu dalam mengambil keputusan yang bijaksana
ketika menghadapi kesulitan.
• Menjaga integritas atau nilai.
• Tanggung Jawab, Rasa Hormat, Keadilan dan
Kejujuran
33

Segitiga Manajemen Proyek
52
Setiap perubahan pada salahsatu dapat mempengaruhi sisi lain

Manajemen proyek
53
Area Pengetahuan
Ada10AreaPengetahuan yang tercakupdalam PMBOK®
• Manajemen Integrasi Proyek
• Manajemen Lingkup Proyek
• Manajemen JadwalProyek
• Manajemen Biaya Proyek
• Manajemen KualitasProyek
• Manajemen Sumber Daya Proyek
• Manajemen Komunikasi Proyek
• Manajemen Risiko Proyek
• Manajemen Pengadaan Proyek
• ManajemenPemangkuKepentinganProyek

Kantor Manajemen proyek
54
 Unit terpusat untuk mengawasi proyek
dan program dalam organisasi
 Menetapkan dan memelihara standar
metodologi manajemen proyek
 Mendukung manajer dalam
perencanaan, memperkirakan,
manajemen risiko dan memberikan
pelatihan

Manajemen Proyek, Program &
Portofolio
55
Program
Koleksi proyek terkait
Kontrol diimplementasikan dan dikelola dalam cara
terkoordinasi
Manfaat kolektif terwujud
Setiap proyek memiliki manajer proyek
Portofolio
Kumpulan program dan proyek
Proyek memenuhi tujuan atau sasaran bisnis tertentu
Termasuk menimbang nilai setiap proyek terhadap
tujuan strategis portofolio

Portofolio Strategi-Proyek - Manajemen
Program-Proyek
56
Bawah-atas Perintahkan ke bawah
6. Tinjau trade-off, Sejajarkan
Portofolio dengan strategi
Visi &
Bisnis
Strategi
1. Tentukan tujuan, permintaan,
pasokan sumber daya, kendala
Strategis
5. Analisis tradeoff portofolio,
ulasan Stage-Gate
Portofolio
Proyek
Pengelolaan
2. Pilih/Prioritaskan proyek,
Tentukan tahapan &
Gerbang
4. Lacak sumber daya,
aktivitas, jadwal, perbarui
kemajuan
3. Tentukan Proyek, ruang lingkup,
Rencanakan & Jadwalkan sumber
daya
Taktis
Proyek &
Program
Pengelolaan
Eksekusi

Kriteria Keberhasilan Manajemen
Portofolio Proyek
57

Grup Proses Manajemen Proyek
58

Grup Proses Manajemen Proyek
59
• Proses manajemen proyek telah dibagi menjadi 5
kelompok
• Grup disebut grup proses manajemen proyek :
 Mulai
 Perencanaan
 Pelaksanaan
 Pengawasan
 Penutup (selesai)
• Kelompok proses ini umum untuk sebagian besar
proyek di berbagai sektor.
• Kelompok proses mungkin tumpang tindih/berulang berdasarkan
aktivitas dalam proyek

Memulai Grup Proses
60
Q Proses dalam grup ini meluncurkan
proyek
atau fase proyek
Q Kegiatan utama yang terkait dengan Inisiasi
meliputi:
Mengidentifikasi kebutuhan bisnis
Membuat studi kelayakan Membuat
deskripsi produk Membuat Kasus Bisnis
Terperinci Membuat Piagam Proyek
Memilih Manajer Proyek

Kelompok Proses Perencanaan
61
Q Ini melibatkan pembuatan Rencana Manajemen
Proyek
yang bertindak sebagai peta jalan untuk pelaksanaan
proyek
Q Kegiatan utama akan mencakup:
Kumpulkan Persyaratan
Tentukan Ruang Lingkup
Buat Struktur Perincian Kerja, Definisikan dan
Urutan Aktivitas
Perkiraan Aktivitas, Kebutuhan Sumber Daya, dan Durasi
Pembuatan Jadwal
Perkirakan Biaya dan Tentukan Anggaran
Perencanaan Sumber Daya Manusia, Kualitas, Komunikasi
Mengidentifikasi, Menganalisis dan Mempersiapkan Rencana Respon
Risiko Perencanaan Pengadaan

Menjalankan Grup Proses
62
Kelompok proses pelaksana terdiri dari proses
untuk menyelesaikan pekerjaan di setiap fase
Membantu PM mengkoordinasikan dan mengarahkan sumber
daya proyek untuk memenuhi tujuan rencana proyek
Kegiatan utama akan mencakup:
Mengarahkan dan mengelola pelaksanaan proyek Memperoleh
tim proyek
Melakukan penjaminan kualitas Kelola Harapan
Pemangku Kepentingan Mendistribusikan informasi
proyek Mengembangkan dan Mengelola tim proyek
Melakukan Pengadaan

Proses Pemantauan & Pengendalian
63
Proses pengendalian adalah aktivitas yang
Memastikan bahwa proyek berjalan sesuai rencana
tindakan untuk:Q terapkan ketika proyek tidak berjalan
sesuai rencanaQ Varians dari baseline proyek
diidentifikasi dan
tindakan korektif yang diperlukan dilakukan Kegiatan
utama akan mencakup:
Memastikan Kontrol Kualitas Memberikan verifikasi ruang
lingkup Menerapkan kontrol perubahan Manajemen
konfigurasi
Mengontrol parameter utama seperti biaya, jadwal, dan ruang
lingkup Pantau dan Kontrol Risiko

Grup Proses Penutupan
64
Grup proses ini mencakup semua proses untuk menutup semua
aktivitas dalam suatu proyek atau fase proyek
Menutup kegiatan yang akan dilakukan bahkan untuk proyek
yang dibatalkan/dihentikan
Kegiatan utama akan mencakup:
Mengaudit dokumen pengadaan kan Verifikasi ruang lingkup
Menutup kontrak vendor
Menutup tugas administrasi Menyerahkan laporan akhir
Pengarsipan catatan proyek Merayakan!!!

Manajemen operasi
• Ini berfokus pada kelangsungan produk menggunakan sumber daya
yang optimal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
• Ini berkaitan dengan pengelolaan proses yang
mengubah "input" menjadi "output"
• Operasi & Proyek dapat berpotongan selama
siklus hidup produk seperti selama
pengembangan produk, proses perbaikan dan
pada akhir siklus hidup produk
41

SESSION 3
INDONESIA ISO EXPERT ASSOCIATION -
IIEA
67
KONSEP
MANAJEMEN PROYEK

TUJUAN SUATU PROYEK
 Tujuan proyek dapat dipenuhi dengan kombinasi hasil, keluaran, hasil dan manfaat,
tergantung pada konteks proyek dan arahan yang diberikan melalui tata kelola
 Tujuan proyek harus berkontribusi pada hasil dan realisasi manfaat bagi pemangku
kepentingan, termasuk organisasi sponsor, pemangku kepentingan organisasi internal
dan eksternal lainnya, pelanggan dan pemangku kepentingan mereka.
 Meskipun banyak proyek memiliki fitur serupa, setiap proyek unik.
 Perbedaan antar proyek dapat terjadi dalam faktor-faktor seperti, namun tidak terbatas
pada:
 tujuan;
 konteks;
 hasil yang diinginkan;
 keluaran yang disediakan;
 pemangku kepentingan yang terkena dampak;
 sumber daya yang digunakan;
 kompleksitas;
 kendala;
 proses atau metode yang digunakan.
I

MANAJEMEN PROYEK
 Manajemen proyek mengintegrasikan
praktik-praktik untuk mengarahkan,
memulai, merencanakan, memantau,
mengendalikan dan menutup proyek,
mengelola sumber daya yang ditugaskan
ke proyek dan memotivasi individu-
individu yang terlibat dalam proyek untuk
mencapai tujuan proyek.
 Manajemen proyek harus dilakukan
melalui serangkaian proses dan metode
yang harus dirancang sebagai suatu
sistem dan harus mencakup praktik yang
diperlukan untuk proyek tertentu.
 Bagaimana penciptaan nilai (value
creation) melalui Proyek dan Program
dapat dilihat pada gambar ini.
[SUMBER: ISO 21502:2020]
I

KONTEKS MANAJEMEN
PROYEK
• strategi, teknologi, kematangan manajemen proyek dan umum,
ketersediaan sumber daya, serta budaya dan struktur organisasi
Faktor Internal
• faktor sosial-ekonomi, geografis, politik, peraturan, teknologi dan ekologi.
Faktor Ekternal
• visi, misi, nilai, kebijakan dan faktor internal dan eksternal organisasi.
Proyek dapat menjadi sarana untuk mencapai strategi
Strategi Organisasi
• organisasi memiliki persyaratan dan dapat melakukan pekerjaan atau
mengontrakkan sebagian atau semua pekerjaan ke organisasi pemasok
Perpektif Pelanggan
• organisasi menyediakan, sebagai basis inti atau bagian dari bisnis
mereka, layanan atau produk kepada organisasi lain.
Perpektif Pemasok
• Target, dana, anggaran, orang, keterampilan, infrastruktur, HSE,
keamanan, risiko, sosial, undang-undang, regulasi, standar kualitas,
Batasan Proyek
• Proyek dapat diatur sebagai komponen program atau portofolio atau
dapat berdiri sendiri
Hubungan
I

TATA KELOLA PROYEK
 Tata kelola proyek harus mencakup prinsip, kebijakan, dan kerangka
kerja yang digunakan oleh organisasi untuk mengarahkan, memberi
wewenang, dan mengendalikan proyek berdasarkan kasus bisnis yang
disepakati.
 Tata kelola harus memberikan pengawasan pada mata pelajaran,,
seperti:
a) kebijakan, proses dan metode yang akan digunakan untuk
melakukan kegiatan dan praktik yang ditentukan
b) kerangka kerja manajemen, termasuk siklus hidup proyek
c) peran dan tanggung jawab, termasuk batasan wewenang untuk
pengambilan keputusan
 Tanggung jawab untuk memelihara tata kelola proyek biasanya diberikan
oleh badan pengatur dari organisasi sponsor ke sponsor proyek atau
dewan proyek (Board)
 Tata kelola proyek harus menjadi bagian terpadu dari keseluruhan
kerangka tata kelola organisasi sponsor
I

BUSINESS CASE
 Kasus bisnis memberikan landasan bagi tata kelola proyek yang digunakan untuk
membenarkan pelaksanaan dan kelanjutan suatu proyek dan setidaknya harus
mencakup atau mengacu pada:
a. tujuan yang ingin dicapai;
b. keselarasan strategis dan potensi manfaat yang ingin diwujudkan;
c. metrik yang ditentukan untuk mengevaluasi nilai yang dibuat;
d. tingkat risiko yang dapat diterima organisasi;
e. anggaran, jadwal dan persyaratan kualitas;
f. potensi bisnis dan gangguan terhadap operasi organisasi lainnya;
g. pelibatan pemangku kepentingan dan manajemen hubungan;
h. penggunaan sumber daya manusia dan material;
i. keterampilan, pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan;
j. lingkup yang ditargetkan;
k. penyajian skenario;
l. pendekatan manajemen yang diusulkan;
m. kemampuan untuk mempertahankan kegiatan bisnis dan organisasi melalui
perubahan.
I

PROJECT LIFE CYCLE
Gambar hubungan antara siklus hidup proyek dan manajemen proyek terintegrasi
I
[SUMBER: ISO 21502:2020]

PROJECT LIFE CYCLE
I
 Hal yang harus dipertimbangkan ketika mendefinisikan siklus hidup proyek:
a)tata kelola organisasi dan proyek;
b)risiko;
c)faktor kontrol;
d)sifat atau karakteristik proyek;
e)faktor organisasi dan lingkungan lainnya.
 Jumlah dan nama fase proyek tergantung pada jenis proyek, tata kelola, dan risiko yang
diantisipasi.
 Fase harus memiliki awal dan akhir yang ditentukan. Setiap fase siklus hidup proyek
harus memiliki
batasan yang berhubungan dengan keputusan, kiriman utama, keluaran atau hasil.
 Setiap fase harus didahului oleh titik keputusan, sering disebut sebagai “gate".
 Kriteria untuk dimulainya suatu fase harus ditentukan, dapat bervariasi tergantung pada
lingkungan organisasi, siklus hidup spesifik yang digunakan dan tata kelola proyek.
Dalam beberapa kasus, fase dapat tumpang tindih
 Titik keputusan dan fase harus didefinisikan dan dapat bervariasi tergantung pada
lingkungan organisasi dan eksternal, pendanaan, manfaat yang dibutuhkan, risiko dan
kendala.

PROJECT ORGANIZATION AND
ROLE
I
 Organisasi proyek adalah struktur yang mendefinisikan peran, tanggung jawab, dan
wewenang dalam proyek.
 Individu ditugaskan dengan nama untuk peran tertentu dalam organisasi proyek.
 Organisasi proyek harus menunjukan :
- jalur pelaporan yang jelas
- disetujui oleh sponsor proyek atau dewan proyek;
- dikomunikasikan kepada semua orang yang terlibat dalam proyek.
 Desain organisasi proyek bergantung pada konteks proyek, lingkungan dan pemangku
kepentingan.
 Organisasi proyek juga dapat mencakup pelanggan atau perwakilan pelanggan, serta
pemasok atau kontraktor.
 Desain dan pelaksanaan organisasi proyek harus mempertimbangkan aspek informal
manajemen proyek, seperti budaya organisasi dan motivasi serta koordinasi anggota tim
proyek, serta tingkat keterampilan dan perilaku interpersonal.

PROJECT ORGANIZATION AND
ROLE
 Organisasi proyek dapat berubah
sepanjang siklus hidup proyek,
terutama antar fase, sesuai dengan
pekerjaan spesifik yang harus
diselesaikan dan kompetensi yang
dibutuhkan
 Organisasi proyek harus didefinisikan
secara cukup rinci agar setiap
individu dapat memahami peran dan
tanggung jawab, dan peran dan
tanggung jawab individu-individu dan
dengan siapa mereka bekerja.
 Tanggung jawab harus saling
konsisten dan dapat dilacak di
seluruh proyek. [SUMBER: ISO 21502:2020]
I

PROJECT ROLE
Sponsoring
Organization
• Bertindak sebagai otoritas
tingkat yang lebih tinggi
• Memberikan arahan dan
sumber daya kepada dewan
proyek atau sponsor proyek,
• Mengatasi risiko dan masalah
yang meningkat
• Membuat atau merujuk
keputusan yang berada di atas
wewenang yang didelegasikan
dari dewan proyek atau sponsor
proyek
Project
Board
• Memberikan arahan dan
bimbingan kepada sponsor
proyek
• Memantau kemajuan dan
pandangan proyek untuk
memastikan kepentingan
organisasi dilayani
• Menyediakan forum untuk
membantu keputusan strategis
dan menghilangkan hambatan,
dan untuk menyelesaikan
masalah
Project
Sponsor
• Bertanggung jawab kepada
otoritas tingkat yang lebih tinggi
I
• Memberikan keluaran dan hasil
yang diperlukan, dan
mewujudkan manfaat yang
diperlukan
• Memiliki atau memperjuangkan
kasus bisnis, (Business Case)
• Bertanggung jawab atas tata
kelola proyek, termasuk audit,
tinjauan, dan jaminan

PROJECT ROLE
Project
Assurance
• Sponsor proyek
bertanggung jawab untuk
audit, tinjauan dan jaminan,
• Peran ini dapat ditugaskan
untuk satu orang atau lebih
yang independen dan
bertindak atas nama
sponsor proyek.
Project
Manager
• Bertanggung jawab kepada
Sponsor proyek atau Dewan
proyek untuk menyelesaikan
lingkup proyek yang
ditentukan, dan untuk
memimpin dan mengelola tim
proyek
Project Office
• Jika diperlukan, harus jelas
peran, tanggung jawab, dan
jalur pelaporan yang harus
dijalankan.
I
• Kantor proyek dapat
melakukan berbagai macam
kegiatan yang mendukung
manajer proyek dan tim

PROJECT ROLE
Work Package
Leader
• Pemimpin paket kerja
bertanggung jawab kepada
manajer proyek
• Pemimpin paket kerja dapat
menjadi bagian dari
organisasi sponsor atau dari
organisasi pihak ketiga,
seperti kontraktor.
Project Team
Members
• Anggota tim proyek
melakukan kegiatan proyek
dan bertanggung jawab
kepada pemimpin paket kerja
atau manajer proyek untuk
penyelesaian kegiatan yang
ditugaskan dan hasil yang
dihasilkan.
Pihak Lain
• Peran yang berkaitan dengan
pengiriman, layanan, dan
operasi yang gesit,
perubahan organisasi dan
masyarakat, komunikasi dan
berbagai disiplin ilmu teknik
I

PROJECT ROLE
Pemangku Kepentingan
(Stakeholder)
• Pemangku Kepentingan
Proyek adalah orang,
kelompok atau organisasi
yang memiliki
kepentingan, dapat
mempengaruhi,
dipengaruhi oleh, atau
menganggap diri mereka
terpengaruh oleh setiap
aspek proyek
• Pemangku Kepentingan
Proyek dapat bersifat
internal atau eksternal
untuk proyek dan
organisasi.
I
[SUMBER: ISO 21502:2020]

KOMPETENSI PERSONAL
PROYEK
I
 Kompetensi manajemen proyek dapat dikategorikan ke dalam, tetapi tidak terbatas pada:
a) kompetensi teknis, untuk mengarahkan, mengelola, merencanakan dan melaksanakan
proyek secara terstruktur cara, termasuk konsep dan praktik yang didefinisikan dalam
dokumen ini;
b) kompetensi perilaku, terkait dengan hubungan pribadi, seperti tetapi tidak terbatas pada,
kepemimpinan, pembangunan tim, manajemen orang, pembinaan, negosiasi dan manajemen
konflik;
c) bisnis dan kompetensi lain yang terkait dengan pengelolaan proyek dalam organisasi,
lingkungan kontraktual dan eksternal.
 Anggota tim proyek yang tidak berpartisipasi dalam manajemen proyek harus kompeten
dalam bidangnya untuk memungkinkan mereka untuk mampu melakukan peran dan
tanggung jawab yang ditugaskan.
 Kesenjangan antara kompetensi yang dibutuhkan dan yang tersedia harus dianggap
sebagai kendala atau risiko terhadap proyek.
 Kesenjangan kompetensi harus ditinjau dan dikurangi.
 Kompetensi dan keterampilan dapat ditingkatkan atau meningkat melalui pengembangan
pribadi dan profesional yang berkelanjutan.

SESSION 4
IIEA
82
PRASYARAT
SUATU PROYEK

PRASYARAT MEMFORMALKAN
SUATU PROYEK
I
Semua organisasi melaksanakan pekerjaan proyek secara formal atau informal.
Ada berbagai prasyarat yang organisasi harus mempertimbangkan sebelum
menetapkan lingkungan kerja atau lingkungan pengelolaan proyek.
Lingkungan pengelolaan proyek dapat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi
lainnya.
Sebelum mulai memformalkan manajemen proyek dalam suatu organisasi, hal-hal
berikut harus dinilai:
a)jenis, ukuran, frekuensi dan kompleksitas proyek saat ini dan masa depan;
b)dampak positif versus negatif pada organisasi, termasuk dampak pada strategi
tujuan, visi, misi dan pertimbangan organisasi lainnya;
c)mempersiapkan organisasi untuk pelaksanaan manajemen proyek, termasuk
kebutuhan sumber daya manusia dan struktur organisasi, sistem dan perubahan
proses yang diperlukan;
d)dampak pada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya.

PERTIMBANGAN PENERAPAN
PROYEK
I
 Dalam implementasi manajemen proyek, organisasi harus mempertimbangkan faktor-
faktor berikut:
a) kebutuhan dan manfaat yang teridentifikasi dari manajemen proyek formal;
b) kemampuan untuk mengintegrasikan dan menyelaraskan pekerjaan terkait lainnya
dengan tujuan strategis dan bisnis;
c) kapasitas untuk menyerap perubahan yang diperlukan dalam tata kelola, struktur dan
budaya organisasi;
d) kapasitas sumber daya organisasi untuk memasukkan perubahan, termasuk, namun
tidak terbatas pada,sumber daya manusia dan anggaran;
e) potensi dampak pada pemangku kepentingan internal dan eksternal;
f) kemampuan untuk bekerja melintasi batas-batas organisasi;
g) ketersediaan kompetensi yang dibutuhkan untuk proyek masa depan;
h) dampak pada anggaran, risiko yang teridentifikasi, jadwal dan persyaratan kegiatan
yang sedang berlangsung dan yang direncanakandari organisasi.
 Business Case yang membenarkan penerapan manajemen proyek harus sesuai dengan
pedoman yang disediakan.

PENINGKATAN BERKELANJUTAN
ATAS LINGKUNGAN PROYEK
I
 Untuk memfasilitasi perbaikan berkelanjutan, kegiatan berikut harus dilakukan :
a) penetapan proses evaluasi untuk kerangka kerja manajemen proyek organisasi dengan
penekanan pada verifikasi keselarasan strategi, bisnis, dan operasional organisasi tujuan,
dan sejauh mana pelajaran yang dipelajari dan dilaksanakan;
b) evaluasi efektivitas kerangka kerja dan tata kelola manajemen proyek;
c) pelaksanaan perbaikan yang diidentifikasi dan disepakati;
d) penetapan dan prioritas perbaikan dan penyesuaian yang akan dilaksanakan;
e) pengumpulan dan pelaksanaan pembelajaran untuk kepentingan proyek saat ini dan
masa depan;
f) pengembangan keterampilan manajemen proyek untuk staf melalui pendidikan, pelatihan
dan pendampingan.
 Evaluasi kemajuan manajemen proyek juga dapat memberikan informasi kepada organisasi
untuk: perbaikan berkelanjutan dari kerangka kerja manajemen proyek, metode dan teknik,
dan dapat digunakan bersama dengan kerangka kerja yang telah diidentifikasi.

EVALUASI BERKELANJUTAN
I
 Evaluasi kemajuan manajemen proyek juga dapat memberikan informasi kepada
organisasi untuk: perbaikan berkelanjutan dari kerangka kerja manajemen proyek,
metode dan teknik, dan dapat digunakan bersama dengan kerangka kerja yang telah
diidentifikasi.
 Garis waktu (Timeline) dan pendekatan harus ditetapkan oleh manajemen senior,
fungsi jaminan kualitas atau kantor proyek untuk evaluasi berkala, yang harus:
- memfasilitasi pengembangan berkelanjutan dari proses, metode dan teknik
manajemen proyek, dan menyediakan penilaian berkala atas kematangan
manajemen proyek dalam organisasi
- termasuk komunikasi kepada mereka yang terpengaruh oleh perubahan apa pun
tentang bagaimana manajemen proyek harus dilakukan dalam organisasi.
 Sponsor proyek, manajer proyek dan tim mereka harus dikonsultasikan sebagai bagian
dari evaluasi.

PENYESUAIAN PADA PROSES DAN SISTEM
ORGANISASI
IIEA
87
 Kerangka tata kelola untuk proyek harus
diselaraskan dengan proses dan sIstem
organisasi, termasuk namun tidak terbatas pada:
a) tata kelola organisasi;
b) pelaporan kinerja;
c) prosedur yang berlaku dan pendekatan
penyampaian yang relevan;
d) manajemen risiko;
e) pengelolaan portofolio dan program;
f) pengelolaan investasi dan keuangan;
g) analisis bisnis, perencanaan strategis dan
operasional;
h) pengelolaan informasi dan dokumentasi;
i) manajemen mutu.
 Saat menyelaraskan praktik dan
sistem manajemen proyek, hal-hal
berikut juga harus dipertimbangkan:
• organisasi fungsional dan fisik atau
struktur lain yang berlaku;
• prosedur, proses, rencana dan
sistem yang saling bertentangan;
• metode dan siklus komunikasi;
• ketersediaan dan akses teknologi;
• konteks operasi organisasi;
• menyeimbangkan dan
mengoptimalkan karakteristik sosial,
ekonomi dan lingkungan;
• sistem administrasi dan otorisasi;
• persyaratan keberlanjutan dan
pengawasan.

SESSION 5
IIEA
88
PRAKTEK
MANAJEMEN PROYEK
TERINTEGRASI

PRAKTEK MANAJEMEN PROYEK
TERINTEGRASI
I
Tujuan dari integrasi praktik
manajemen proyek :
 mencapai tujuan proyek;
 menentukan dan mengelola
 ruang lingkup proyek
 memperoleh dukungan dari
setiap organisasi yang
berpartisipasi dan berkinerja,
termasuk komitmen dari pemilik
sumber daya, penyandang
dana, pemasok, pelanggan,
pengguna, dan pemangku
kepentingan lainnya.
Diagram ini menunjukkan integrasi
praktik-praktik manajemen proyek
[SUMBER: ISO 21502:2020]

AKTIVITAS PRA PROYEK
I
 Tujuan dari pra-proyek adalah untuk organisasi sponsor untuk memverifikasi proyek layak
untuk dimulai.
 Kegiatan pra-proyek harus dilakukan sebelum keputusan untuk memulai suatu proyek dengan
melakukan evaluasi.
 Evaluasi dilakukan terhadap kebutuhan dan peluang, tujuan, manfaat, alasan, dan investasi
proyek dan hasilnya dikonfirmasi dan dicatat sebagai dasar untuk mengambil keputusan
memulai suatu proyek
 Evaluasi harus dilakukan untuk menentukan apakah proyek harus dilakukan di organisasi
tingkat portofolio atau program.
 Evaluasi didasarkan pada beberapa kriteria, seperti kuantitatif, kualitatif dan finansial,
keselarasan dengan strategi organisasi, keberlanjutan dan dampak sosial dan lingkungan.
 Sebelum inisiasi proyek, organisasi sponsor harus:
 mengidentifikasi sponsor proyek dan manajer proyek;
 menentukan tanggung jawab awal mereka danpihak berwajib;
 menentukan pengaturan tata kelola awal;
 menentukan apakah organisasi memiliki sumber daya dan pendanaan untuk keseluruhan
proyek, atau setidaknya untuk tahap pertama

MENGAWASI SUATU PROYEK
I
 Tujuan mengawasi sebuah proyek adalah agar organisasi yang mensponsori proyek
merasa puas bahwa tim proyek tersebut tetap dapat mencapai tujuan proyekmemenuhi
kebutuhan organisasi dan harapan pemangku kepentingan, dan bahwa risiko berada pada
tingkat yang dapat diterima.
 Pengawasan ini dapat dilakukan melalui:
o keterlibatan dalam keputusan kunci;
o pelaporan berkala;
o tinjauan dan audit jaminan;
o eskalasi dan intervensi.
 Keputusan dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar proyek, seperti keberlanjutan ekonomi,
sosial dan lingkungan dan ketersediaan dana atau sumber daya, hanya dapat dilakukan
pada tingkat yang lebih tinggi, karena dampaknya terhadap proyek lain dan bekerja.
 Organisasi sponsor harus terus memperbarui sponsor proyek tentang proyek yang lebih
luas konteks, memberikan bimbingan dan arahan, sesuai kebutuhan atau saat diminta.
 Organisasi sponsor harus memungkinkan sponsor proyek memiliki waktu yang cukup untuk
melaksanakan tanggung jawab mereka secara efektif.

MENGARAHKAN SUATU PROYEK
Tujuan mengarahkan proyek adalah untuk memungkinkan proyek terus relevan
dan dapat dibenarkan dalam konteks organisasi.
Sponsor proyek, didukung atau diawasi oleh dewan proyek, harus memastikan
bahwa:
a) kebutuhan organisasi sedang ditangani, visi dan tujuan sedang
dikomunikasikan dengan asumsi strategis, dan kriteria telah ditetapkan untuk
mengukur keberhasilan proyek;
b) ada pembenaran berkelanjutan untuk proyek dan kasus bisnis sedang
diperbarui, jika diperlukan oleh: tata kelola organisasi;
c) solusinya, dalam hal keluaran, hasil dan manfaat yang diharapkan,
kemungkinan akan memenuhi kebutuhan organisasi;
d) sumber daya yang tepat dan kompeten sedang digunakan;
e) pekerjaan dihentikan ketika pembenaran organisasi tidak lagi didukung.
I

INISIASI (MEMULAI) SUATU
PROYEK
• Dipersiapkan oleh
Project Manager
• Mencakup Orang,
Alat, Fasilitas dan
Sumber Daya lain
• Tim Proyek terdiri dari
lintas fungsi dan
kompeten yang
memahami risiko dan
kendala proyek
• Disusuun oleh Project
Manager
• Mencakup : Siklus
Project, Organisasi,
Peran & Tanggung
Jawab, Proses dan
metode menjalankan
proyek dan
penyerahan hasil &
keluaran
• Justifikasi awal proyek
harus didasarkan
pada alasan kegiatan
pra-proyek
• Justifikasi harus
didokumentasikan
dalam dokumen
business case
 Tujuan memulai proyek adalah untuk merencanakan proyek, menentukan organisasi proyek,
memobilisasi tim proyek, menentukan tata kelola dan manajemen proyek, mengidentifikasi pemangku
kepentingan, dan memverifikasi proyekdibenarkan.
 Pelajaran dari proyek sebelumnya yang relevan harus dipertimbangkan.
 Kegiatan tersebut dapat berupa iteratif, sampai solusi dan rencana yang dapat diterima dikembangkan
dan dapat diulang lebih lanjut di langkah berikutnya fase proyek.
Mobilisasi Tata Kelola Justifikasi Perencanaan Awal
• Rencana awal
ditetapkan pada titik
keputusan
berdasarkan siklus
proyek
I
• Transisi output ke
operasi atau
pelanggan harus
dipertimbangkan

PENGENDALIAN PROYEK
I
 Tujuan pengendalian proyek, termasuk fase dan paket pekerjaan, adalah untuk memantau dan
mengukur kinerja terhadap rencana yang disepakati, termasuk perubahan resmi.
 Justifikasi harus dilakukan pada setiap tahapan proyek untuk memutuskan dan memvalidasi
kelanjutan proyek.
 Manajer proyek, didukung oleh tim proyek, harus secara teratur meninjau keluaran yang diperlukan
dan hasil untuk memenuhi persyaratan.
 Manajer proyek harus memantau dan memverifikasi kinerja tim proyek dalam melakukan pekerjaan
yang ditugaskan kepada mereka dalam rencana proyek
 Manajer proyek harus mengumpulkan dan menganalisis kemajuan dan data kinerja untuk menilai
kemajuanrelatif terhadap rencana proyek yang disepakati
 Manajer proyek harus menyediakan sponsor proyek, tim proyek dan pemangku kepentingan terpilih
dengan:laporan status dan kinerja proyek sesuai dengan rencana proyek.
 Manajer proyek harus mengelola berbagai kegiatan teknis, administratif dan organisasi dan
komunikasi dalam proyek.
 Tindakan pencegahan dan korektif harus didokumentasikan dan diterapkan, dan permintaan
perubahan dibuat dan diimplementasikan , bila perlu, untuk menjaga agar proyek tetap pada target
untuk terus mencapai tujuan proyek.

MANAJEMEN SERAH TERIMA
I
 Tujuan mengelola serah terima adalah untuk menentukan keluaran dan hasil yang diperlukan, dan
untuk merencanakan dan menerapkan pengiriman mereka memungkinkan hasil proyek yang akan
dicapai dan manfaat direalisasikan.
 Pekerjaan proyek dapat diatur ke dalam paket pekerjaan untuk menetapkan dan mengendalikan
pekerjaan yang dilakukan oleh berbagai tim.
 Paket pekerjaan harus diberikan kepada pemimpin paket pekerjaan
 Pekerjaan harus didefinisikan, direncanakan, dipantau dan dikendalikan dengan tepat, dan kualitas
harus dikelola secara aktif.
 Metode dan proses kerja harus disesuaikan untuk digunakan untuk memaksimalkan kemungkinan
keberhasilan dalam lingkungan proyek.
 Pemimpin paket pekerjaan harus memantau, mengukur, dan mengontrol yang ditugaskan bekerja
melawan rencana proyek yang disetujui menggunakan praktik yang ditentukan.
 Pencegahan dan tindakan korektif harus diambil, dan mengubah permintaan yang dibuat, bila perlu,
untuk mencapai yang ditugaskan tujuan kerja.

PENUTUPAN ATAU PENGHENTIAN
PROYEK
 Proyek dapat dihentikan oleh sponsor proyek atau organisasi sponsor
 Alasan penghentian proyek termasuk namun tidak terbatas pada:
- proyek tidak lagi dibutuhkan atau layak;
- risiko yang terkait dengannya menjadi sangat tinggi;
- pelanggan eksternal tidak lagi menginginkan output.
 Dalam hal penghentian proyek, tindakan berikut harus diambil:
—mengkonfirmasi dan mendokumentasikan aktivitas yang telah diselesaikan, termasuk aktivitas
pemasok;
—kegiatan dokumen tidak diselesaikan/distop;
—konfirmasi deliverables yang harus ditransfer ke pelanggan;
—mengkonfirmasi dan mencatat penerimaan (atau penolakan) pelanggan atas deliverables yang
diserahkan;
—mencatat status paket pekerjaan;
—mengumpulkan dan mengarsipkan dokumen proyek sesuai dengan kebijakan organisasi yang
berlaku;
—melepaskan sumber daya dan fasilitas proyek;
—menyepakati setiap tanggung jawab operasional yang sedang berlangsung;
—menutup atau mengakhiri perintah kerja dan kontrak sesuai kebutuhan.
I

KEGIATAN PASCA PROYEK
I
 Tujuan dari kegiatan pasca proyek adalah untuk memverifikasi bahwa hasilnya
berkelanjutan, dan manfaat yang diharapkan terwujud.
 Sponsor proyek untuk proyek di bawah program atau portofolio, atau yang membutuhkan
pasca- penutupan kegiatan harus memastikan bahwa tinjauan dilakukan untuk
menentukan tingkat keberhasilan proyek, termasuk:
a)memenuhi tujuan yang ditetapkan;
b)mewujudkan manfaat;
c)memberikan perubahan atau hasil organisasi atau masyarakat, seperti kinerja
operasional;
d)mencapai perubahan yang berkelanjutan, termasuk terus memenuhi harapan yang
ditetapkan dalam kasus bisnis.
 Manfaat dan perubahan organisasi atau masyarakat mungkin atau mungkin tidak termasuk
dalam ruang lingkup proyek.
 Pelajaran yang didapat harus ditangkap dan dikomunikasikan

SESSION 6
IIEA
98
PRAKTEK
MANAJEMEN
UNTUK PROYEK

PRAKTIK MANAJEMEN UNTUK
PROYEK
 Praktik manajemen untuk sebuah
proyek dapat bervariasi tergantung
pada konteks proyek dan
pendekatan yang digunakan dalam
penyerahan hasil proyek.
 Dalam Standar ISO 21502, ada 17
bidang praktik pengelolaan yang
harus dijalankan dalam
melaksanakan suatu proyek, dimana
semuanya terintegrasi satu dengan
lainnya dan berjalan dalam tahapan
atau fase yang ada dalam proyek.
 Diagram ini menunjukkan hubungan
antara konteks dan pendekatan
proyek dengan bidang-bidang
praktik pengelolaan yang harus
dilakukan dalam suatu proyek
[SUMBER: ISO 21502:2020]

PERENCANAAN
I
0
 Perencanaan merupakankegiatan kolaboratif yang dapat melibatkan anggota tim
 Sebuah rencana dapat mencakup:
a) manfaat yang akan direalisasikan
b) ruang lingkup: keluaran dan hasil yang akan disampaikan dengan
mempertimbangkan kualitas
c) sumber daya yang dibutuhkan, seperti orang, bahan, peralatan, perlengkapan dan
organisasi lain
d) jadwal: kapan kegiatan harus dilakukan
e) risiko yang melekat dalam rencana
f) Biaya
g) asumsi dan kendala.
 Rencana harus konsisten dan terintegrasi dan cukup rinci untuk menetapkan garis/batas
dasar (baseline).
 Garis dasar mencerminkan setiap aspek dari rencana, seperti persyaratan, ruang lingkup,
kualitas, jadwal, biaya, sumber daya dan risiko.
 Perubahan pada rencana dasar harus dilakukan secara terkendali
 Rencana harus dipantau dan dianalisis secara teratur dan digunakan untuk
menginformasikan pelaporan
 Prakiraan harus dibuat tentang kegiatan di masa depan, dengan mempertimbangkan
kemajuan hingga saat ini dan asumsi serta risiko yang berlaku.
 Rencana harus ditinjau, terutama sebelum penyelesaian fase kegiatan

MANAJEMEN MANFAAT
I
1
 Identifikasi dan analisa manfaat harus mencakup:
a) mengidentifikasi dan memprioritaskan manfaat yang diharapkan;
b) mengidentifikasi kemungkinan dampak negatif dari manfaat yang diharapkan;
c) mengidentifikasi manfaat tambahan sepanjang siklus hidup proyek;
d) mengidentifikasi sejauh mana perubahan organisasi dan masyarakat diperlukan;
e) mengidentifikasi pemangku kepentingan untuk setiap manfaat yang akan
direalisasikan;
f) menyelaraskan manfaat dengan tujuan strategis dan lainnya;
g) menentukan ukuran kinerja dan pelaporan untuk setiap manfaat;
h) menentukan kerangka waktu untuk realisasi manfaat;
i) memverifikasi keluaran dan hasil yang direncanakan akan mewujudkan manfaat
yang diperlukan.
 Pemantauan manfaat termasuk, namun tidak terbatas pada:
a) memantau kemajuan sepanjang siklus hidup proyek menuju pencapaian hasil dan
dampaknya;
b) mengumpulkan pengukuran kinerja untuk setiap manfaat;
c) melaporkan dan mengkomunikasikan status manfaat yang diharapkan.

MANAJEMEN RUANG LINGKUP
I
2
 Ruang lingkup merupakan bagian dari rencana proyek, harus didefinisikan dan
ditetapkan/konfirmasi untuk memperjelas tujuan dari proyek yang direncanakan oleh
sponsor atau pelanggan.
 Jika sesuai, ruang lingkup dapat dijabarkan lebih lanjut dan dipecah menjadi bagian-
bagian pekerjaan dalam rincian pekerjaan, atau jenis struktur lainnya.
 Ruang lingkup harus dikontrol untuk mengendalikan dampak dari adanya perubahan
ruang lingkup dan dibandingkan dengan baseline untuk mengetahui
perbedaan/permasalahan.
 Permintaan perubahan ruang lingkup harus dikelola secara terkendali dan terintegrasi.
 Penyerahan keluaran dan hasil yang terdiri dari ruang lingkup proyek harus dikonfirmasi
sesuai dengan kriteria penerimaan yang ditetapkan, meliputi:
a) memverifikasi dan memvalidasi bahwa persyaratan dan standar kualitas proyek
terpenuhi;
b) memastikan bahwa organisasi sponsor, pelanggan, dan pemangku kepentingan
lainnya menerima dan akan menggunakan hasil proyek;
c) mengelola serah terima hasil dan tanggung jawab dari tim proyek kepada sponsor
atau pelanggan;
d) mendapatkan konfirmasi bahwa serah terima telah selesai.

MANAJEMEN SUMBER DAYA
I
3
 Sumber daya dapat mencakup orang, fasilitas, peralatan, bahan, infrastruktur, dan alat.
 Manajemen sumber daya mencakup perencanaan, pengelolaan dan pengendalian untuk
menentukan kualitas, kuantitas dan optimalisasi sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan proyek.
 Ketersediaan dan penggunaan sumber daya fisik dan material untuk proyek harus
direncanakan, dikelola dan dikendalikan.
 Manajer dan tim proyek harus mempertimbangkan dan memberi solusi (biaya vs manfaat)
yang terbaik, sesuai dengan ketersediaan sumber daya dan persyaratan proyek.
 Perencanaan sumber daya fisik dan material seperti bahan, peralatan, fasilitas, laboratorium
dan peralatan harus memperhatikan faktor-faktor seperti kekritisan, biaya, ketersediaan,
dan waktu tunggu, serta perencanaan sumber daya manusia dan anggaran.
 Manajemen sumber daya fisik dan material harus mempertimbangkan jadwal proyek, risiko
ketidaktersediaan dan kegagalan pengiriman.
 Sumber daya alternatif harus dipertimbangkan untuk disediakan.
 Kinerja dan produktivitas pengelolaan sumber daya fisik dan material harus dimonitor terkait
denga ntujuan/target yang harus dipenuhi.

MANAJEMEN JADWAL
Tujuan manajemen jadwal adalah untuk memungkinkan pekerjaan dilakukan pada waktu
yang tepat dan mengurangi pergeseran waktu ke tingkat yang dapat diterima.
Jadwal menjadi bagian terpadu dari rencana proyek dan dikembangkan di bawah arahan
manajer proyek
Manajemen jadwal mencakup pengurutan, perkiraan durasi kegiatan, pengembangan dan
pengendalian
Sequencing
• Mengurutkan tahapan
dan kegiatan secara logis
• Menentukan jalur kritis
• Menentukan
pendekatan laternatif
Estimasi
• Memperkirakan durasi
aktivitas
• Aktivitas masa depan
lebih diriincikan daripada
aktivitas yang akan
dilakukan
Pengembangan
• Menentukan tujuan
proyek dapat dicapai
sesuai jadwal
• Mengetahui jalur kritis
dan risiko terkait
• Mengetahui kemajuan
aktual yang dicapai
• Membandingkan dengan
jadwal dasar yang telah
ditentukan
Pengendalian
• Menentukan kemajuan
sampai saat ini;
• Membandingkan
kemajuan dan baseline
• Menentukan masalah
• Memperkirankan waktu
penyelesaian;
• Melakukan pencegahan
atau koreksi untuk
mencegah penundaan.
I
4

MANAJEMEN BIAYA
I
5
 Tujuan dari manajemen biaya adalah untuk menetapkan kontrol keuangan yang akan
digunakan di seluruh proyek untuk memfasilitasi pengiriman proyek dalam anggaran yang
disetujui.
 Anggaran merupakan bagian terpadu dari rencana proyek
 Manajemen biaya harus melibatkan memperkirakan biaya untuk setiap elemen pekerjaan,
menyusun anggaran, memperoleh dana dan mengendalikan biaya proyek.
Estimasi
Anggaran
• Minimal untuk 1
fase
• Parameter yang
jelas (jam kerja,
mata uang)
Penyusunan
Anggaran
• Anggaran berbasis
kegiatan kerja dan
jadwal
• Waktu dibutuhkan
Perolehan Dana
• Cara mendapatkan
dana
• Dana cadangan
atau atlernatif
Pengendalian
Biaya
• Menetapkan aspek
yang akan ditinjau
• Menetapkan
tindakan yang
sesuai

MANAJEMEN RISIKO
I
6
 Manajemen risiko mencakup mengidentifikasi, menilai, memperlakukan, mengendalikan dan
menanggapi risiko sepanjang siklus hidup proyek.
 Identifikasi risiko adalah tanggung jawab semua anggota tim proyek yang dilakukan sepanjang
siklus hidup proyek, menjadi bagian terpadu dari rencana proyek dan dicatat
 Risiko dapat berubah atau terulang kembali, risiko dapat berasal dari berbagai sumber, baik
internal atau eksternal proyek. Setiap risiko harus memiliki pemilik yang ditetapkan.
 Tindakan penanganan risiko mencakup :
- menerima; - menghindari; - mengurangi;
- transfer;
- meningkatkan
- menggunakan kontingensi; - mengeksploitasi;
 Tindakan yang diambil untuk menangani risiko tertentu harus sesuai dengan ancaman atau
peluang, hemat biaya, tepat waktu, realistis dalam konteks proyek, dipahami oleh pihak-
pihak yang terlibat dan ditugaskan untuk pemilik yang sesuai.
 Risiko residual dapat dihasilkan dari tindakan yang diambil untuk menangani setiap risiko.
 Saat menangani risiko, penyimpangan dari rencana atau perubahan baseline dapat terjadi
 Risiko harus dikendalikan dengan meninjau informasi yang terkait serta dampak yang
terjadi

ISSUES MANAGEMENT
I
7
 Issue adalah suatu kejadian/peristiwa yang muncul selama proyek yang membutuhkan resolusi
agar proyek dapat dilanjutkan.
 Issue harus diidentifikasi oleh semua pihak yang berkepentingan dan diselesaikan di seluruh fase
proyek.
 Metode yang aman dan andal untuk pemangku kepentingan untuk mengangkat masalah harus
ditetapkan
 Mekanisme eskalasi Issue ke tingkat manajemen yang sesuai harus ditetapkan
 Issue harus diidentifikasi saat terjadi dan didefinisikan sesuai fakta yang terjadi
 Issue harus ditangani untuk meminimalkan dampak negatifnya dampak atau memanfaatkan
dampak positif mereka pada proyek.
 Pengelolaan Issue termasuk perencanaan dan pendekatan untuk menyelesaikannya harus
dimasukkan dalam tata kelola proyek
 Keputusan dan alasan untuk penyelesaian Issue harus dikomunikasikan kepada anggota tim proyek,
pencetus dan pemangku kepentingan dan dicatat.
 Penyelesaian Issue harus menyertakan mekanisme yang dapat digunakan untuk meningkatkan
tingkat kesadaran atau prioritas ketika resolusi tersebut tidak sesuai.

PENGENDALIAN PERUBAHAN
I
8
 Perubahan dapat berasal dari :
 penyimpangan dalam kinerja proyek
 Permintaan pemangku kepentingan mana pun, seperti pembuat kebijakan, manajemen
eksekutif, pengguna akhir, pemasok atau anggota tim.
 respons terhadap risiko atau masalah.
 Pengendalian atas perubahan mencakup proses mengidentifikasi, menilai, menerapkan, dan
menutup perubahan permintaan, yang diintegrasikan dalam suatu prosedur atau alat
manajemen.
 Permintaan perubahan harus dicatat dan dievaluasi dalam hal terkait tujuan, manfaat,
harapam pemangku kepentingan, ruang lingkup, sumber daya, jadwal, biaya, kualitas dan
risiko, dan dampaknya
 Permintaan perubahan yang resmi yang ditangani dan mendapatkan otorisasi/penilaian
untuk disahkan, dimodifikasi, ditolak, atau ditangguhkan sebagai akibat dari dampaknya
penilaian.
 Otorisasi permintaan perubahan dikomunikasikan kepada yang relevan pemangku
kepentingan dan dokumentasi proyek diperbarui sesuai dengan terjadinya perubahan.
 Status permintaan perubahan harus dicatat dan dilacak sampai telah dilaksanakan dan
ditutup

MANAJEMEN MUTU
 manajemen mutu termasuk mengidentifikasi persyaratan mutu dengan kriteria
penerimaan dan sarana verifikasi dan validasi, standar yang akan digunakan dan hasil
proyek, termasuk internal, eksternal, interim, final, hasil yang berwujud dan tidak
berwujud.
 Persyaratan dan standar kualitas harus didokumentasikan untuk menunjukkan
bagaimana proyek akan sesuai dengan persyaratan dan standar kualitas.
 Mengelola kualitas proyek mencakup pengembangan rencana dan proses manajemen
mutu untuk penjaminan mutu dan pengendalian mutu.
 Pemangku kepentingan proyek harus diberitahu tentang kemungkinan bahwa:
a)proyek akan memenuhi tujuan;
b)kiriman akan sesuai dengan persyaratan dan standar kualitas;
c)keluaran dan hasil proyek akan memungkinkan realisasi manfaat yang diharapkan
untuk organisasi atau masyarakat.
Perencanaan
Mutu
Penjaminan
Mutu
Pengendalian
Mutu
I
9

KETERLIBATAN STAKEHOLDER
I
0
 Pemangku kepentingan (Stakeholder) proyek harus diidentifikasi,
dianalisis, didokumentasikan dan dilibatkan selama proyek.
 Pemangku kepentingan diidentifikasi bersama dengan informasi
mengenai kepentingan minat, pengaruh, harapan, kebutuhan dan
keterlibatan.
 Keterlibatan pemangku kepentingan mencakup :
 identifikasi karakter proyek pemangku kepentingan.
 identifikasi metode penyelesaikan masalah & komunikasi
 pengambilan keputusan
 kegiatan penting lainnya untuk keberhasilan proyek.
 Masalah dari pemangku kepentingan dapat diselesaikan dengan
menggunakan diplomasi, negosiasi dan eskalasi ke otoritas yang
lebih tinggi sesuai dengan prosedur, atau meminta bantuan dari
individu atau pihak ketiga di luar proyek organisasi.
 Penyelesaian masalah dari pemangku kepentingan dapat
menghasilkan permintaan perubahan
 Pemangku kepentingan
mencakup :
a) organisasi sponsor
b) tim proyek;
c) pelanggan;
d) mitra dan pemasok;
e) kelompok kepentingan;
f) badan pengatur;
g) penyedia keuangan;
h) pemegang saham;
i) pihak ketiga eksternal yang
relevan.

MANAJEMEN
KOMUNIKASI
I
1
 Pendekatan dan metode komunikasi harus direncanakan dan didokumentasikan.
 Kesuksesan atau kegagalan suatu proyek dapat bergantung pada efektivitas komunikasi
 Komunikasi yang melibatkan pemangku kepentingan dilakukan untuk memahami kebutuhan informasi
pemangku kepentingan, termasuk tingkat informasi dan frekuensi komunikasi.
 Kegiatan komunikasi harus dipantau untuk mengetahui efektivitas.
 Komunikasi harus fokus untuk mendukung tujuan proyek dengan cara :
a) meningkatkan pemahaman dan kerjasama pemangku kepentingan;
b) memberikan informasi yang tepat waktu, akurat dan tidak bias;
c) merancang komunikasi untuk meminimalkan risiko.

MANAJEMEN PERUBAHAN
ORGANISASI DAN MASYARAKAT
 Jika ruang lingkup proyek termasuk memberikan hasil (outcome) , maka
mengelola perubahan organisasi dan masyarakat diperlukan untuk
mempersiapkan, melengkapi, dan mendukung organisasi dan individu untuk
mengubah cara mereka melakukan aktivitas tertentu dan, jika perlu,
memodifikasi perilakunya.
 Perubahan bisa dalam bisnis konteks atau untuk masyarakat secara umum
atau dalam konteks yang lebih spesifik, seperti dalam proyek yang disponsori
pemerintah.
 Perubahan dapat bersifat adaptif (memperkenalkan kembali atau
mengadaptasi praktik yang sudah dikenal), inovatif (memperkenalkan praktik
baru bagi praktisi), atau transformatif (memperkenalkan praktik yang baru
bagi industri, organisasi, atau masyarakat).
 Manajer proyek harus bekerja dengan sponsor proyek dan pemangku
kepentingan yang terpengaruh oleh perubahan yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang diinginkan.
I
2

PELAPORAN
 Tujuan pelaporan adalah untuk memberikan status terkini, perkiraan dan
analisis proyek.
 Pendekatan dan metode pelaporan harus direncanakan dan didokumentasi
sejak awal proyek.
 Pelaporan harus direncanakan sebagai bagian dari tata kelola proyek dan
biasanya diperlukan untuk menginformasikan status pekerjaan.
 Pelaporan dilakukan, dipantau dan disesuaikan selama proyek untuk
menjaga keselarasan dengan dokumentasi proyek, dengan kebutuhan dan
persyaratan penerima laporan.
 Kebutuhan pelaporan harus didefinisikan, termasuk namun tidak terbatas
pada konten, penulis,penerima, frekuensi, kerahasiaan dan format setiap
laporan yang dibutuhkan
 Laporan harus disampaikan tepat waktu sesuai dengan manajemen proyek
 Jika laporan tidak lagi relevan atau tidak memenuhi kebutuhan penerima,
tindakan korektif harus diambil. Pimpinan
Area Kerja
Isi : Status
Proyek, risiko,
issue
Manajer
Proyek
Sponsor Proyek
Pemangku
Kepentingan
Isi : kemajuan,
putusan, issue,
tindak lanjut
Isi : Pencapaian
kepentingan
Stakeholder
I
3

INFORMASI & DOKUMENTASI
I
4
 Manajemen informasi dan dokumentasi dalam proyek mencakup kegiatan pengumpulan, penyimpanan,
identifikasi, distribusi, akses dan pemeliharaan
 Informasi dan dokumentasi proyek :
 harus tersedia dan dapat diakses untuk referensi
 sesuai dengan kebijakan organisasi dalam pengelolaan dan penyimpanan informasi .
 diidentifikasi dan dikelola sesuai dengan kebijakan kerahasiaan data, keamanan dan persyaratan
akurasi.
 mencakup rencana, penilaian kemajuan, tinjauan, audit, tinjauan kualitas, kontrak, spesifikasi dan
standar, laporan khusus, hasil keluaran desain, hasil pengendalian dan penyerahan proyek
 Manajemen informasi dan dokumentasi dalam proyek dikelola dalam suatu sistem yang aman dan hanya
dapat diambil oleh orang yang berwenang untuk mengaksesnya serta menjamin keakurasian datanya
 Sistem juga mencakup pemusnahan dan persyaratan retensi untuk semua kategori informasi proyek
serta penanganan tindakan keberlanjutan usaha jika terjadi insiden yang mengganggu.

PENGADAAN
IIEA
115
 Pengadaan harus direncanakan agar sejalan
dengan strategi pengadaan proyek, dengan
mempertimbangkan:
 keputusan "membuat atau membeli";
 Praktik/proses pengiriman;
 jenis perjanjian yang mengikat secara hukum;
 proses pengadaan yang akan digunakan
(tender, penunjukkan, pembelian langsung).
 Pemasok harus dipilih berdasarkan informasi
yang diperoleh selama identifikasi pemasok dan
kegiatan seleksi dan diverifikasi.
 Evaluasi dari setiap penawaran pemasok harus
dilakukan sesuai dengan evaluasi sesuai kriteria.
 Kinerja pemasok harus dievaluasi di seluruh
proyek sesuai dengan persyaratan kontrak.
 Penanganan kontrak harus melibatkan pengelolaan
hubungan pengadaan, pemantauan kinerja kontrak,
pengelolaan perubahan dan koreksi kontrak,
penanganan klaim dan pengakhiran kontrak.
 Komunikasi dengan pemasok terkait perselisihan
harus dilakukan atau ditindaklanjuti secara tertulis
 Kontrak dapat ditutup jika kewajiban kontrak para
pihak telah dipenuhi dan atau kontrak ditutup lebih
awal, sesuai syarat pemutusan kontrak.
 Ketika ketentuan penghentian diberlakukan,
langkah-langkah untuk meminimalkan biaya dan
dampak penghentian harus dipertimbangkan.
 Saat penutupan kontrak, dokumentasi kontrak terkait
harus diarsipkan sesuai dengan manajemen
informasi proyek

PEMBELAJARAN (LESSON
LEARNED)
 Tujuan pembelajaran (Lesson Learned) adalah untuk mengambil manfaat dari pengalaman, menghindari
kesalahan yang berulang dan menyebarluaskan praktik yang lebih baik untuk memberi manfaat bagi tim
proyek saat ini dan masa depan.
 Pelajaran dapat diperoleh dari :
 Masalah yang terjadi selama proyek dan cara setiap masalah diselesaikan,
 Cara dari setiap risiko yang dikelola.
 Tinjauan progress dan audit yang dilakukan.
 Kegiatan pembelajaran (Lesson Learned) mencakup mengidentifikasi, mendokumentasikan dan
menyebarluaskan pelajaran selama durasi proyek.
 Tim proyek dan pemangku kepentingan harus mengidentifikasi pelajaran mengenai aspek teknis dan
manajerial proyek slama proyek berlangsung.
 Pelajaran harus ditangkap, disusun, diformalkan dan disimpan, disebarluaskan dan digunakan di seluruh
proyek dengan metode tertentu.
 Pembelajaran (Lesson Learned) menjadi basis pengetahuan organisasi untuk dibagikan dan digunakan
untuk peningkatan kinerja proyek dan organisasi saat ini dan masa depan.
I
6

PEDOMAN MANAJEMEN PROYEK
Berbasis ISO21502:2021

AWARENESS MANAGEMENT PROJECT ISO 21500 Series.ppt

AWARENESS MANAGEMENT PROJECT ISO 21500 Series.ppt

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to AWARENESS MANAGEMENT PROJECT ISO 21500 Series.ppt

Similar to AWARENESS MANAGEMENT PROJECT ISO 21500 Series.ppt (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

AWARENESS MANAGEMENT PROJECT ISO 21500 Series.ppt