Jak ewoluuje funkcja HR w organizacjach? Sukces organizacji a cele strategiczne HR. Główne trendy w HR – „o czym się mówi”? Główne zmiany ekonomiczne mające wpływ na organizacje i rynek pracy. Strategie HR odpowiadające na główne wyzwania biznesowe. Największe wyzwania dla funkcji HR. Oczekiwania zarządów względem HR. Priorytety Menedżerów HR. Kompetencje, które warto rozwijać w obszarze HR. Badanie efektywności działań HR.

1. Ewolucja roli HR w organizacji.
Gdzie jesteśmy, a gdzie chcielibyśmy być?
www.readytojump.pl
28-29.10.2016

2. Agenda
• Od operacji do funkcji biznes partnera - Jak ewoluuje funkcja HR
w organizacjach?
• Sukces organizacji a cele strategiczne HR.
• Główne trendy w HR – „o czym się mówi”?
• Główne zmiany ekonomiczne mające wpływ na organizacje i rynek pracy.
• Strategie HR odpowiadające na główne wyzwania biznesowe.
• Największe wyzwania dla funkcji HR.
• Oczekiwania zarządów względem HR.
• Priorytety Menedżerów HR.
• Kompetencje, które warto rozwijać w obszarze HR.
• Badanie efektywności działań HR.
www.readytojump.pl

3. Ewolucja funkcji HR
www.readytojump.pl

4. Ewolucja funkcji HR - od operacji do
partnerstwa biznesowego
www.readytojump.pl
Dział personalny
Kadry & Płace
Funkcja Biznesowa
Biznes Partner
Integrator Biznesu
Źródło: Bersin by Deloitte
Systemy
wynagrodzeń
Strategiczny HR
Rekrutacja
Szkolenia & Rozwój
Wynagrodzenia i Benefity
Kultura Organizacyjna
Komunikacja
Rekrutacja, ATS,
Portale HR,
Systemy
Wynagrodzeń
Zarządzanie
rozwojem
Zarządzanie Talentami
Zarządzenie Kompetencjami
Zarządzanie Efektywnością
Planowanie Sukcesji
Zarządzanie
efektywnością
Planowanie sukcesji
Zarządzanie
kompetencjami
Integracja
systemowa
Rozwój przywództwa

5. Ewolucja funkcji HR – stan obecny
• Główne obowiązki liderów HR zgodnie z Globalnym Barometrem HR to:
www.readytojump.pl

6. Podstawowe determinanty sukcesu
organizacji w obecnych czasach
• Zaangażowanie.
• Zwinność organizacyjna (określana jako m. in. przedłożenie: ludzi
i interakcji ponad procesy i narzędzia, współpracy z klientem ponad
formalne ustalenia, reagowania na zmiany ponad podążanie z planem).
• Innowacyjność.
www.readytojump.pl
Źródło: CEO Challenges Survey 2016

7. Cele współczesnej funkcji HR
www.readytojump.pl

8. Cele współczesnej funkcji HR
• Aktywne wsparcie zarządu w realizacji strategii organizacji.
• Proponowanie efektywnych kosztowo rozwiązań, które wspierają konkurencyjność
organizacji na rynku.
• Śledzenie i analiza trendów mikro / makro ekonomicznych – wyciąganie wniosków
– proponowanie rozwiązań/ zmian w podległym obszarze.
• Identyfikowanie ryzyk oraz podejmowanie działań, aby im przeciwdziałać lub
łagodzić ich skutki.
• Mierzenie efektywności – dążenie do ciągłej poprawy.
• Korzystanie i zarządzanie wiedzą w organizacji, inicjowanie współpracy między
działowej.
• Współtworzenie przewagi konkurencyjnej organizacji poprzez dobór i rozwój
efektywnych zespołów. Wspieranie pracowników w ich rozwoju.
• Współtworzenie efektywnej kultury organizacyjnej oraz angażującego środowiska
pracy.
www.readytojump.pl

9. Główne trendy w świecie HR
www.readytojump.pl

10. Główne trendy w świecie HR
• Zmiany pokoleniowe.
• Telepraca/ elastyczne formy pracy.
• Elastyczny czas pracy:
- godziny czasu pracy zgodnie z potrzebami pracownika. Nie każdy dobrze pracuje
w godzinach porannych. Badania wskazują, że deprywacja snu kosztuje
gospodarkę USA średnio 2000 USD za każdego pracownika;
- skrócony czas pracy - badania wskazują, że skrócony czas pracy zwiększa
produktywność, zdrowie i retencję pracowników (Szwecja po woli wprowadza 6h
dzień pracy);
- elastyczny czas pracy – spisana polityka elastyczności funkcjonuje w 31%
globalnych firm (najlepiej jest w UK i Irlandii – 73% organizacji posiada spisaną
politykę - skutek rozwiązań prawnych – Barometr HR).
www.readytojump.pl

11. Główne trendy w świecie HR
• Eksperymenty z nielimitowanymi urlopami (Netflix, Vergin).
• Stymulowanie zaangażowania pracowników.
• Stymulowanie szczęścia pracowników - np. The Zappos utworzyli stanowisko
CHO – „Chief Happiness Officer”.
• Eksperymenty elastycznymi strukturami organizacyjnymi – „ holacracy” – brak
hierarchiczności.
• Budowanie kultury organizacji zachęcającej do rozwoju umiejętności i ciągłego
uczenia się. Proponowanie systemów stażowych dla doświadczonych
pracowników, aby łatwiej mogli zmienić swoje role w przyszłości.
Źródło: „Global Human Capital Trends 2016. The new organization different by design
www.readytojump.pl

12. Zmiany ekonomiczne wpływające na
organizacje i rynek pracy
www.readytojump.pl

13. Główne zmiany ekonomiczne mające
wpływ na rynek pracy
• Niestabilność geopolityczna.
• Terroryzm.
• Niższe ceny surowców / zmiany na rynku paliw pomogą ustabilizować globalną
ekonomię.
• Zmiany klimatyczne związane z globalnym ociepleniem.
• Starzejące się społeczeństwa / migracje.
• Rewolucja IT – większa personalizacja aplikacji/ zacieranie się granic pomiędzy
życiem wirtualnym a realnym.
• Zwiększenie znaczenia maszyn i robotów.
www.readytojump.pl

14. Główne zmiany ekonomiczne mające
wpływ na rynek pracy
• Rozwój sztucznej inteligencji – w 2016 najbardziej zawansowane kraje będą
inwestowały w rozwój sztucznej inteligencji.
• Cyber (nie) bezpieczeństwo.
• Niedobór talentów.
• Nowe pokolenia wchodzące na rynek pracy – inne oczekiwania.
• Zwiększona świadomość konsumentów (skąd pochodzi dane dobro, w jaki
sposób jest produkowane).
• Ekonomia współdzielenia („sharing economy” – 335 Mld USD wyniesie do 2025 r.
globalny przychód z ekonomi współdzielenia – źródło PWC).
• Elastyczny czas pracy/ elastyczne formy pracy.
www.readytojump.pl

15. Perspektywa zarządów
www.readytojump.pl

16. Perspektywa zarządów zgodnie
z „CEO Challenges Survey”
• Priorytety zarządów to budowa i rozwój kultury organizacyjnej sprzyjającej
rozwojowi i zaangażowaniu, ciągłemu doskonaleniu w celu zwiększenia rezultatów
biznesowych oraz innowacji.
• Przezwyciężenie krytycznego deficytu talentów na globalnym rynku - CEO
dostrzegają przyciągnięcie, rozwijanie i utrzymanie talentów oraz rozwój liderów
jako krytyczny czynnik sukcesu organizacji.
• Zwiększenie zwinności i reaktywności organizacji – zwiększa się szybkość
proponowania nowych produktów i usług na rynku (innowacje & nowe technologie)
– skraca się „time ot the market”, co wymaga szybkiej responsywności organizacji.
Krytyczna jest otwarta i transparentna komunikacja.
www.readytojump.pl

17. Perspektywa zarządów zgodnie
z „CEO Challenges Survey”
• Zwiększona świadomość zarządów w kwestii lepszego zarządzania kosztami,
usprawniania procesów oraz zarządzania ryzykiem mającymi bezpośredni wpływ
na przepływ gotówki i fluktuacji walut.
• Wpływ różnorodności na rezultaty i innowacje. Respondenci dostrzegają, że
różnorodność przyczynia się do wzrostu wyników oraz innowacji.
• Waga budowy efektywnej i silnej kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna jako
swoiste DNA organizacji jest krytycznym czynnikiem sukcesu wspierającym
efektywność operacyjną, lepszą obsługę Klienta, przyciąganie większej ilości
talentów oraz ich zatrzymanie, wyższy poziom rezultatów biznesowych oraz
przełomowe innowacje.
www.readytojump.pl

18. 5 globalnych strategii
proponowanych przez zarząd dla HR
• Transparentna komunikacja na wszystkich poziomach organizacji.
• Wzrost zarządzania efektywnością, poprawy procesów, odpowiedzialności liderów
i pracowników.
• Poprawa efektywności wysokiej kadry menedżerskiej.
• Poprawa postrzegania marki organizacji / „employer branding” w celu
przyciągnięcia talentów do organizacji.
• Lepsze zarządzanie różnorodnością i wzrost kompetencji między kulturowych.
www.readytojump.pl
Źródło: CEO Challenges Survey 2016

19. Wyzwania dla funkcji HR
www.readytojump.pl

20. Perspektywa globalna
• Pozyskiwanie i zatrzymywanie talentów w organizacji.
• Rozwój Liderów nowej generacji.
• Kultura organizacyjna, w której każdy bierze odpowiedzialność za dobrą reputację
marki.
• Prognozowanie potrzeb w zakresie krytycznych umiejętności – budowanie
zrównoważonej puli talentów.
• Rozwijanie nowych umiejętności w zespołach (tzw. „business critical skills”).
www.readytojump.pl
• Źródło: CEO Challenges Survey 2016, WWF

21. Perspektywa lokalna
• Budowanie zaangażowania, pozyskiwanie i utrzymywanie kluczowych kompetencji,
podnoszenie poziomu przywództwa (Badanie Aon Hewitt – najlepsi pracodawcy).
• Lepsze komunikowanie zadań, odpowiedzialności i sukcesów funkcji HR wewnątrz
organizacji (analiza wyników badań wykonanych przez Aon Hewitt oraz rozmowy
prowadzone zarówno z biznesem, jak i z działami HR wskazują, że istnieje duży
rozdźwięk między tym, jak swoją rolę definiują pracownicy działów HR, a tym, jak ją
definiują pozostałe komórki firm).
• Poprawa komunikacji wewnętrznej na poziomie międzydziałowym oraz 1 na 1 z
pracownikiem – udzielanie efektywnych informacji zwrotnych.
• Wspieranie menedżerów w budowaniu zaangażowanych zespołów.
www.readytojump.pl

22. Priorytety Menedżerów HR
www.readytojump.pl

23. Priorytety Menedżerów HR
• Zarządzanie talentami – 33%.
• Szkolenia i rozwój – 33%.
• Pozyskiwanie talentów/rekrutacja – 32%.
• Zarządzanie zamianą 34%.
• Szkolenia i rozwój – 33%.
• Zarządzanie talentami – 30%.
• Rekrutacja/ pozyskiwanie talentów – 31%.
• Zarządzanie wydajnością – 27%.
• Retencja – 21%.
www.readytojump.pl
Źródło: Globalny Barometr HR
Średnia globalna
Europa kontynentalna

24. Oczekiwania zarządów
względem funkcji HR
www.readytojump.pl

25. Oczekiwania zarządów względem
funkcji HR – perspektywa lokalna
• Przedsiębiorczość - od HR oczekuje się przedsiębiorczego, a nie
administracyjnego podejścia i konkretnych efektów przekładających się na wyniki
firmy – bardziej niż narzędzi i procedur. Funkcja HR ciągle jeszcze zbyt często
traktowana jest instrumentalnie, jako narzędzie do rozwiązywania bieżących
problemów pracowniczych. (Kongres Human Resources Spółek Giełdowych 2016)
• Prostota - HR potrzebuje zwrócić się w stronę pragmatycznych i prostych
rozwiązań, które wszyscy użytkownicy, a zwłaszcza menedżerowie będą mogli
łatwo stosować na co dzień.
• Podążanie za światowymi trendami - HR powinien być aktywnym architektem
i moderatorem procesów zmian w organizacji oraz dostarczać standardów i metod
w tym zakresie.
www.readytojump.pl

26. Oczekiwania zarządów względem
funkcji HR – perspektywa lokalna
• Uczestnictwo - bliższe przyjrzenie się wyzwaniom biznesowym przedsiębiorstw
i większą kontrybucję w procesie podejmowania strategicznych decyzji (badanie
Barometr HR).
• Wzmacnianie świadomości menedżerów, które postawy i zachowania przyczyniają
się do budowania zaangażowania pracowników. Dostarczanie wiedzy na temat luk
rozwojowych w tym zakresie oraz oferowanie programów pomagających te deficyty
niwelować.
www.readytojump.pl

27. Zmiana w zadaniach HR
www.readytojump.pl
Strategia –
5%
Rozwój zasobów i
wzrost wydajności
organizacji – 25%
Zarządzanie talentami – 30%
Administracja – 40%
Strategia 10%
Rozwój zasobów i wzrost
wydajności organizacji – 40%
Zarządzanie talentami -30%
Administracja
– 20%
Źródło: HR Conference – People,
Purpose, Power

28. Jakie kompetencje warto rozwijać w
funkcji HR?
www.readytojump.pl

29. Jakie kompetencje warto rozwijać w
funkcji HR?
• Świadomość biznesowa - orientacja w bieżących i możliwych do zastosowania
w przyszłości praktykach, trendach i informacjach mających wpływ na organizację.
Znajomość otoczenia biznesowego – w tym konkurencji. Znajomość zagadnień
z zakresu ekonomii oraz rynku, związanych z branżą i wykorzystanie tej wiedzy
w budowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji. Nastawienie na realizację celów
strategicznych przy równoczesnej dbałości o wysoką jakość bieżących zadań.
Myślenie perspektywiczne. Dbałość o interesy firmy i satysfakcję
klienta. Zrozumienie biznesu – poszczególnych funkcji, działów i potrzeb
menedżerów.
• Pro-aktywność (zauważania nadarzających się sposobności, poszukiwania
nowych alternatyw i rozwiązań oraz korzystania z nich, wykazywanie inicjatywy)
i skupienie na aktywnościach generujących wartość dodaną.
www.readytojump.pl

30. Jakie kompetencje warto rozwijać w
funkcji HR?
• Umiejętności komunikacji - przede wszystkim umiejętności mówienia językiem
korzyści, umiejętność efektywnej prezentacji własnych propozycji, skutecznej
argumentacji oraz przekonywania innych do własnej wizji. Komunikowanie działań,
a w szczególności efektów pracy. Efektywna komunikacja budująca
zaangażowanie podczas wdrażania programów rozwojowych do zarządu oraz dla
pracowników.
• Odwaga menedżerska – stanowczość i konsekwencja w działaniu. Branie
odpowiedzialności za podejmowane decyzje, asertywność w komunikacji.
Umiejętność przekazywania efektywnej informacji zwrotnej. Umiejętność
podejmowania niepopularnych decyzji.
www.readytojump.pl

31. Jakie kompetencje warto rozwijać w
funkcji HR?
• „Lernability” – ciągłe uczenie się, aktywne rozwijanie umiejętności z poza własnego
obszaru zawodowego (do 65% stanowisk, które obejmie pokolenie Z jeszcze nie
istnieje do 45% ról zostanie zautomatyzowanych – źródło: WEF)
• Przywództwo w zamianie – wspieranie i inspirowanie innych do tworzenia
rozwiązań. Buduje poparcia dla zmiany i pozytywnego wobec niej nastawienia
wśród innych. Odważne komunikowanie nowych rozwiązań.
www.readytojump.pl

32. Badanie efektywności
działań HR
www.readytojump.pl

33. Badanie efektywności działań HR
• Najczęściej stosowane KPI’s (wg Globalnego Barometru HR)
www.readytojump.pl

34. Badanie efektywności działań HR
• Stosowanie KPI przez działy HR nie jest jeszcze praktyką oczywistą: 64%
respondentów przyznało, że w ich firmach śledzi się co najwyżej trzy wskaźniki.
• Liczebność działu HR przekłada się na wybór bardziej zaawansowanych KPI (np.
monitorowanie zaangażowania – 41% w firmach poniżej 500 osób, 53% w firmach
powyżej 1000 osób)
• Im większy dział tym więcej KPI’s monitoruje – 31% organizacji śledzi < 3 KPI’s
zatrudniających do 9 pracowników HR/ 52% organizacji śledzi < 3 KPI’s
zatrudniających do 100 osób w dziale HR
www.readytojump.pl
Źródło: Globalny Barometr HR

35. O Ready to Jump
www.readytojump.pl
Rady to Jump jest firmą doradczą specjalizującą się w obszarze rozwoju zasobów
ludzkich. Oferujemy kompleksowe usługi dedykowane firmom, organizacjom (R2J
Business) oraz klientom indywidualnym (R2J Career).
Osią naszej oferty dla biznesu są cztery programy doradcze odpowiadające na
współczesne potrzeby zarządów i funkcji HR:
• Strategic HR
• Leadership Pool
• Winning Teams
• Winning Culture
Wszystkie programy opierają się na 4 filarach: diagnoza, informacja zwrotna,
programy rozwojowe, „follow up”.
Zapraszamy do kontaktu – www.readytojump.pl

36. Źródła
www.readytojump.pl
• http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/pl/Documents/Reports/pl-human-
capital-trends-2016.pdf
• http://publikacje.michaelpage.pl/globalny-barometr-hr-2015/executive-summary/
• http://www.ddiworld.com/blog/tmi/july-2016/gaps-in-both-will-and-skill
• https://www.pwc.pl/pl/pdf/ekonomia-wspoldzielenia-1-raport-pwc.pdf
• https://www.weforum.org/agenda/2016/04/why-scientists-think-we-should-be-
working-three-day-
weeks/?utm_content=buffer0f8fb&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&ut
m_campaign=buffer
• http://www.holacracy.org/
• http://dupress.com/articles/employee-experience-management-design-
thinking/?id=us:2em:3na:dup3026:awa:cons:081016
• http://www.humanresourcesonline.net/5-things-hr-stop-saying-can-try-
instead/?platform=hootsuite
• http://biznestuba.pl/featured/to-jeszcze-nie-koniec-ewolucji-dzialow-personalnych-
wywiad-z-ewa-walenda-z-magazynu-personel-i-zarzadzanie/

37. Źródła
www.readytojump.pl
• http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-09-19/it-s-time-to-kill-the-9-to-
5?utm_content=business&utm_campaign=socialflow-
organic&utm_source=facebook&utm_medium=social&cmpid%3D=socialflow-
facebook-business
• https://www.weforum.org/agenda/2016/09/jobs-of-future-and-skills-you-
need?utm_content=buffere327c&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&u
tm_campaign=buffer
• http://www.eremedia.com/ere/human-capital-is-their-no-1-challenge-so-ceos-must-
demand-more-from-hr/
• https://www.weforum.org/agenda/2016/08/this-little-known-skill-will-save-your-job-
and-your-company
• https://www.atkearney.com/gbpc/detail/-
/asset_publisher/0cePdOWatojD/content/top-12-global-trends-to-watch-in-
2016/10192