非連鎖加盟型自創手調飲品的品牌競爭策略分析 - 國立中山大學-連鎖加盟茶飲- 創業大師行銷論壇教材-詹翔霖副教授

1. 國立中山大學管理學院高階經營碩士學程在職專班
碩士論文
College of Management
(Executive Master in Business Administration)
National Sun Yat-sen University
Master’s Thesis
非連鎖加盟型自創手調飲品的品牌競爭策略分析：
以 H 品牌個案為例
Competing Strategies for Non-Franchising Hand-made Drinks
Companies: A Study of The H Company
研究生：蔡依芳
I-Fang Tsai
指導教授：徐士傑 教授
Dr.Jack Shih-Chieh Hsu
中華民國 111 年 8 月
August 2022

2. i
論文審定書

3. ii
誌 謝
兩年 EMBA 的生涯轉眼間已邁入尾聲，論文的逐漸完成，心中卻是滿滿不
捨，在撰寫論文的過程中感謝親朋好友的支持與鼓勵，支撐著我完成論文。首先
感謝我的指導教授 徐士傑博士，不僅協助我順利完成論文，在學習上更是讓我
受益良多，幫助我在未來的生涯更能明白經營事業的道理。
非常感謝 AP109 的好同學們，一路上互相扶持、砥礪，大家同心協力期望
一同畢業，很感動也很幸運遇到一群這麼棒的夥伴！未來想起這段在中山的日子，
心中必是滿滿的回憶與甜蜜
，
撰寫論文如同甜蜜的負荷
，
辛苦但擁有滿滿的成就
。
蔡依芳
2022 年 6 月

4. iii
摘 要
台灣外帶手調飲品產業日趨市場飽和、產業的進入門檻低且大小品牌競爭激
烈，加上飲料替代品多，對產業的中小品牌業者競爭面臨強大的競爭壓力。
因此本研究透過個案研究與產業鏈業者訪談等方式
，再利用各項策略競爭的
理論工具去分析探討:1.台灣手摇手調飲品產業的市場現況與內外部環境分析；2.
手調飲品業者的關鍵競爭策略；3.分析中小型品牌經營的成敗因果；4.分析台灣
地區手調飲品業者的未來發展策略。
本研究認為品牌業者的產業競爭關鍵因素為：1.維持成本控制；2.穩定的員
工流動率與作業；3.多元化的行銷通路與商圈選定；4.客製化的創造消費價值已
是必備服務；5.結合數位移動裝置的新興消費型態市場；6.高頻度創新的差異化
策略維持長期優勢。
至於中小型品牌經營的可行成功策略為：1.專注於創新產品組合，加快商品
組合的週期循環，去開拓配合市場喜歡嘗鮮新商品的特性；2. 深耕小眾行銷市場
區隔藉由差異化提高品牌認知價值；3. 保持靈活變動彈性，機動盤點企業資源順
應環境隨時調整策略；4.重視產品 SOP 與員工訓練維持服務品質與穩定收益。
而對於台灣手調飲品業者未來策略的發展建議，為 1.透明化的品質價值保證
才是品牌競爭的王道；2. 隨時代變遷的差異化創新路線永遠是策略潮流；3. 發
展多元化的社群口碑行銷與視覺化的行銷策略會成為主流；4.電子化交易比重會
提高；5.面對後新冠疫情時代與地緣衝突影響所造成產業的：經營成本高漲、生
活型態變遷、關注健康潮流商品等挑戰，必須快速反應與策略性調整營運方式與
要素。
關鍵詞： 手搖茶、手調飲、品牌行銷、競爭策略、策略分析

5. iv
Abstract
Taiwan's hand-shaken beverage industry is becoming increasingly saturated. The
entry barrier is low and the competition between brands and substitutes is fierce. Also,
competitions between small and medium-sized brands in the industry are facing great
pressure.
Therefore, this study analyzes and discusses the theoretical tools of various
strategic competitions through case studies and interviews with industry chain operators:
1. Taiwan hand-shaken beverage products Analysis of the current market situation and
environment of the industry; 2 Key Competitive Strategies for the industry players; 3
Analyze the success or failure of small and medium-sized brands; 4. Analyze the future
development strategies for the players in Taiwan
This study believes that the key factors of industrial competition are: 1. Maintain
cost control; 2. Stable employee turnover; 3. Diversified marketing channels and
business circle selection; 4 Customized is a necessary service; 5. Emerging consumer-
based markets that combine digital mobile devices; 6 Differentiated strategies for high-
frequency innovation maintain long-term advantages.
As for the feasible and successful strategies for small and medium-sized brand
operations, they are: 1. Focus on innovative product portfolios, and develop
characteristics that match the market's preference for tasting new products; 2. Deeply
cultivate niche marketing segmentation to improve brand recognition value through
differentiation; 3. Maintain flexible inventory of enterprise resources to adapt to the
strategy; 4. Attach importance to product SOP and staff training to maintain service
quality and stable revenue.

6. v
For the development of Taiwan's hand-shaken beverages in the future, it is
recommended that 1. Quality and value assurance is the key of brand competition; 2.
The differentiated innovation route is the strategic trend; 3. Developing a diversified
community marketing and visual marketing strategy will become mainstream;
4.Increase the proportion of electronic transactions; 5. In the face of the post-COVID-
19 era and the impact of geopolitical conflicts, high operating costs, changes in
lifestyles, and attention to healthy and trendy products require rapid and strategic
adjustment of operational factors.
Keywords: Hand-cranked Tea, Hand-shaken Drinking, Brand Marketing, Competitive
Strategy, Strategy

7. vi
目 錄
論文審定書 ....................................................................................................................i
誌 謝............................................................................................................................ii
摘 要.......................................................................................................................... iii
Abstract........................................................................................................................iv
目 錄...........................................................................................................................vi
圖 次........................................................................................................................ viii
表 次...........................................................................................................................ix
第一章 緒論 ...............................................................................................................1
第一節 研究動機與背景........................................................................................1
第二節 研究目的....................................................................................................2
第三節 研究流程....................................................................................................5
第四節 研究範圍....................................................................................................6
第二章 台灣手調飲品產業現況與 H 品牌概況 ......................................................8
第一節 產業現況....................................................................................................8
第二節 H 品牌概況..............................................................................................14
第三章 文獻探討 .....................................................................................................17
第一節 競爭策略之相關文獻探討......................................................................17
第二節 手調飲品產業策略文獻探討..................................................................32
第三節 手調飲品業者成功關鍵因素文獻探討..................................................35
第四章 研究設計與研究方法 .................................................................................36
第一節 研究方法..................................................................................................36
第二節 研究對象..................................................................................................39
第三節 訪談題項設計..........................................................................................40
第五章 個案實證分析 .............................................................................................42
第一節 H 品牌的產業競爭地位與策略分析......................................................42
第二節 品牌成功競爭策略總合分析..................................................................53

8. vii
第六章 結論與建議 .................................................................................................56
第一節 研究結論..................................................................................................56
第二節 研究建議與研究限制..............................................................................58
參考文獻......................................................................................................................59
一、中文..................................................................................................................59
二、英文..................................................................................................................61
三、網路..................................................................................................................63

9. viii
圖 次
圖 1-1 本研究流程圖 .................................................................................................5
圖 2-1 H 品牌公司組織架構圖 ...............................................................................15
圖 2-2 H 品牌分店存續時間示意圖 .......................................................................16
圖 3-1 SWOT 分析之概念架構圖...........................................................................21
圖 3-2 波特五力分析圖 ...........................................................................................24
圖 3-3 行銷 4P 分析圖.............................................................................................26
圖 3-4 STP 分析圖 ...................................................................................................28
圖 3-5 策略的價值/效率/資源三說循環示意圖.....................................................31

10. ix
表 次
表 3-1 飲料店業遭遇的主要經營困境；樣本 N= 117 家（可複選） .................12
表 4-1 個案訪談對象列表 .......................................................................................40
表 4-2 個案訪談大綱列表 .......................................................................................40
表 5-1 訪談個案 SWOT 分析表..............................................................................43
表 5-2 訪談個案五力分析表 ...................................................................................45
表 5-3 訪談個案 4P 分析表.....................................................................................47
表 5-4 訪談個案 STP 分析表 ..................................................................................49
表 5-5 訪談個案價值/效率/資源策略三說分析表.................................................50

11. 1
第一章 緒論
第一節 研究動機與背景
台灣的美食世界聞名，而現場手工調製飲料
（以茶飲料為主，早期以手搖/泡
沫為賣點）更是日益興起，密集的茶飲/乳品飲料店鋪已是台灣人習以為常的生
活型態；人手一杯飲料甚至已成為一種新潮的指標，在社群平台、日常話題、街
頭巷弄中遍佈著的手調飲料店，各有特色與風格；雖然市場看似已經趨近爆滿，
容不下新進者，但該產業依然持續在增長，伴隨著手機 APP 及行動支付帶來便
利的訂購及付款方式，再加上電子商務及外送平台業者紛紛湧進市場，更帶動手
調飲料業蓬勃發展，使得營業額逐年成長，至民國 110 年已達近千億元，每年以
89%平均成長（經濟部統計處,2021）
。那麼在如此飽和競爭的紅海產業中要如何
找到自身的優勢，並在後疫情時代中找到優勢機遇，都是值得探討的議題。
黃營芳和張志瓏（2013）進行的 2011 年食品消費與通路調查，其結果資料
顯示居住於台灣地區年齡介於 15~70 歲 1,200 位的消費者，有 57.9%主要消費包
裝飲料族群最大佔比
，
其次佔 25.5%為自備飲料族群
，
手調飲品族群最小佔 16.6%
。
曾敏婷、尤依白、陳亮宇和張佳蕙
（2016）
觀察近年來飲料店的銷售額結果，
顯示其銷售額持續攀升；由經濟部編印的冷熱飲料店營業額統計資料來看，從
2010 年有 197.8 億，到 2020 年已成長至 580.9 億元；再從家數來看，財政部營
利事業登記處統計至 2021 年 9 月底，手調飲料店已達 26,255 家，六大主要都會
區中共占台灣地區總店數的 70.8%，以統計高達店數 4,000 家的高雄市居冠（王
福闓,2022，食力 foodnext 網路來源）
。其中，國內連鎖手調飲品總店數趨近於
9,000 家店面、品牌總數高達上百家，在加盟連鎖產業中的居第一大佔比，遠超
過台灣盛行的早餐店和火鍋店。

12. 2
由於手調飲品店擁有較低進入門檻，競爭十分激烈，加上近年各類租金及人
力薪資成本不斷調漲，
使得經營上面臨困境，
根據財政部營利事業處統計
「批發、
零售及餐飲業經營實況調查」結果，於 2021 年統計飲料店行業面臨的經營困境
前四項排序為--產業的激烈競爭毛利率偏低
、
勞動成本上升
、
消費者的需求多變
，
商品品項同質性高及近似替代品多。而為提高自身競爭優勢，手調飲品店業者認
為開發創新產品、食品安全品質控管及人事成本的降低為前三項營運發展計畫
（財政部營利事業處，2022）。
手調飲品牌不管跨國連鎖或是巷子內的特色小店都各有各的特色，
有的專攻
濃厚茶韻味、有的鑽研新鮮水果或果汁與乳製品、有的著重外表巧思設計等。在
如此飽和的產業中要如何找到自身的優勢及如何在競爭中找到商機
，都是值得探
討的議題。
第二節 研究目的
根據中華民國經濟部統計，在台灣餐飲業的新創品牌 90%撐不到 1 年，撐過
1 年的 10%之中有 90%撐不到 5 年，也就是說 100 個餐飲新創品牌中只有 1 個 5
年後還能夠正常地存活（經濟部統計處,2021）
。進一來分析目前手調飲品市場的
概況—
1.近年來因為新冠肺炎疫情與國際地緣政治衝突，導致全球農產物料、包裝
材料、燃料費價格等持續上揚並帶動食品飲料類價格上漲，如砂糖、果汁、農產
品等原物料，造成業者經營壓力。為了因應採購成本高漲，許多物料供應廠商也
採取因應策略，例如康師傅控股與旗下子公司味全進行聯合採購等，希望藉由整
合採購規模，壓低進料成本；而大型物料採購商會向上游整併原料供貨來源公司
等
，
例如台灣統一公司整合亞洲生產量能進行聯合採購
（黃營芳和張志瓏
，
2013）
。
這都是大型連鎖手調飲品的優勢
，而是小型手調飲品品牌則較難達成的成本目標
與方法。

13. 3
2.在電子社群媒體中，目前為最主要的手調飲品口碑來源，會影響消費者的
消費偏好與品牌形象（台灣手搖飲料產業報告,2017）
。
3.食安問題的出現，對於餐飲業的影響不容小覷，除了有毒化學物質之外，
手調飲品提供的高熱量也容易引起肥胖問題。目前在台灣手調飲品茶葉來源與標
示尚無強制管理、過程無品管要求、製備人員無需專業證照，都帶來了食品安全
的隱憂，使得消費者心中藏有許多疑慮，導致影響其消費行為
（吳瑞華,謝建正和
傅安弘，2017）
。
4.店內的消費環境與衛生條件同樣是重要的一環，朱光裕（2005）調查台灣
市場對於飲用茶葉相關飲品的消費習慣，以調查台灣消費者對熱泡式傳統沖泡茶
葉
、
到連鎖茶飲店購買茶飲與消費罐裝式即飲茶等三種喝茶飲的型態與偏好消費
狀況，發現有六成以上受訪者會至連鎖手調茶飲店購買茶飲料，而以喝熱泡現沖
茶為主要習慣的受訪消費者中，也有七成以上比例會到連鎖手調飲店消費，其主
要原因為方便好喝與即時止渴
。
而調查中發現不喜歡購買的主因則為—覺得不合
自己口味及認為店面環境不衛生等個人偏好因素；
也可見衛生的疑慮會降低消費
者的購買行為。業者也應該注意現場製作環境及販售環境衛生、調配飲品員工是
否維持手部清潔，避免病媒傳播讓消費者能安心飲用。
5.受國內飲料市場漸趨飽和、以及量販通路促銷替代性產品等影響，飲料產
品價格不斷調降，尤其市場上競爭品牌日益繁多，大多數業者不得不改採薄利多
銷的價格策略，產品銷售成本也日漸提高，業者獲利空間日趨受到擠壓（黃營芳
和張志瓏,2013）
。故面對產業毛利率越趨降低的競爭環境，本研究將試圖來探討
小型手調飲品的可行競爭模式與關鍵成長策略。
6.目前手調飲品市場飽和且大小品牌眾多，加上便利商店的罐裝式茶類飲料、
即時沖泡類飲品等替代商品來瓜分市場；大多數消費者注重健康意識，而前幾年
食安不佳的新聞，亦對手調飲產業產品安全有所疑慮影響，整體產業的總合銷售

14. 4
金額成長略有趨緩
，業者要能走得長遠就必須在這日益艱難的產業大環境中尋找
出屬於自己的競爭優勢。
綜上所述，隨著國內外經濟的成長、收入的增加、人民生活物欲水平的大幅
提高，消費者對於生活娛樂飲食的需求和消費方式也跟隨進化，更加追求生活享
受的飲食文化。以國民日常生活習慣研究.手調飲料是年輕族群人飲食重要之一
環.為了滿足消費者的需求，手搖/現調飲料口味發展變得更加創新多元化，也已
發展成為不限於茶飲料為主體，加入牛乳製品、果汁及其他豐富的食材飲料不斷
地被納入（如迷客夏強調乳品、更多品牌強調水果/果汁的原味….）
；而是否用手
搖來增加口感層次，也漸不被業者視為品牌行銷的主戰場。因此本研究所稱產業
即定義為「手調飲品」而不侷限於手搖的茶類飲料的較小框架之中；但不包括以
咖啡類飲料為經營主題的飲料店面銷售產品。
此外，本產業的進入資金門檻低，加上不太需要很高深的技巧，因此吸引許
多新創年輕人加入競爭，也常見許多自創茶飲店因經營不善而倒閉：於連鎖茶飲
業者因為企業資源較多，因此更了解如何避免倒閉。但過去經營相關的文獻，大
多著重於茶飲業成功因子的探討，只有少數深入了解茶飲業導致失敗的因素而且
這些大多著重於大型連鎖加盟業者，並未針對非加盟連鎖型自創手調飲品品牌
（以下或稱中小型手調飲品牌）進行研究；這兩年新冠肺炎的種種防疫生活管制
措施，也讓中小品牌業者面臨經營上的更多干擾因素。
因此本研究預計針對手調飲品業的經營進行探討。了解哪些因子會導致手調
飲品業無法良好經營?本研究目的簡要歸納如下：
一、探討台灣手調飲品產業的市場現況與內外部環境分析
二、探討手調飲品業者的關鍵競爭策略
三、透過 H 品牌個案，分析中小型新創手調飲品品牌經營的成功因素
四、探討台灣手調飲品業未來發展與趨勢

15. 5
第三節 研究流程
本文研究流程圖示如下：
圖1-1 本研究流程圖
研究模式/理論
SWOT
五力分析
行銷 4P
STP
價值/效率/資源
研究議題
(手調飲的競爭
策略分析)
研究設計
訪談法
H 個案實證
研究子目的(I)
關鍵競爭策略
研究子目的(II)
中小型新創手調飲品
品牌經營的成功因素
研究子目的(III)
台灣手調飲品產業
未來發展趨勢
研究動機 & 產業背景
(手調飲的競爭激烈)
研究結論與建議
研究文獻
文獻探討

16. 6
第四節 研究範圍
本研究範圍僅限於對台灣地區的手調飲品產業做研究討論，然而過去本產業
在相關調查與研究中，會被以「手搖飲」
、
「手搖茶」
、
「外帶茶飲」…….等名稱來
定義。雖說本產業是大眾所理解的冷飲式泡沫紅茶飲料帶動興起的，但從整體產
業經營發展來看，手調茶飲至今已歷經超過三十年的發展歷程，其產業與經營型
態也產生若干變化，這點也反應在上述命名的歧異上。既有的研究往往將不同時
期、不同型態的手調茶飲混為一談，以至於過去的討論只能呈現出局部的樣貌，
無法將它視為完整的產業加以分析。本研究依據（郭軒瑋,2016）認為，手調茶品
的定義已由外帶式的手搖茶--從經營型態的改變，由原先坐在高雅的茶藝館中，
三五好友一起享受休閒空間中的時間消磨，轉變為配合都市化生活的快速步調，
強調外帶、個人化的消費模式，這些都是從既有研究中，已經指出手調茶飲的幾
種重要特徵變化。再者，本產業飲品雖以茶類飲料為主，早期更以手搖式有泡沫
為賣點，但近年來飲品主原料除了茶葉之外，早已包含了大量乳品、水果、及其
他冰品甜湯品配料…..甚至有不含茶葉內容物的飲品鋪出現；以手搖或機器製造
泡沫的型態更非目前業界品牌競爭的賣點。所以，為方便研究比較與符合產業現
況，本研究將此產業外帶型、即飲與現場手工製作的飲料行業，重新定位為「手
調飲品業」
以方便後續研究討論；本產業研究對象屬於官方統計分類的餐飲業別
下的飲料店分項（行政院主計處,2021）
。
過去對於本產業跨國性與跨文化的大型連鎖加盟業者研究討論較多
（如陳宗
勝,2011；邱瑞堂,2015；馬雅芬,2017；于上軒,2020……）
，多以討論大資本型的
組織管理模式，對中小型業者競爭策略的優劣助益並不多；故本研究的對象鎖定
中小型的業者，其營業規模相較小約在 10 間店面以下，主要以獨資非連鎖加盟
的方式經營。故後段研究範圍僅止於研究業內自創品牌的中小型業者來討論之，
而 H 個案品牌亦為筆者所熟悉的小型經營業者，本研究也期盼透過對 H 品牌單

17. 7
一業者的訪談與個案研析，進而來提出對於本產業中與 H 品牌相類似的小型業
者的競爭決策能有所建言參考。
然而本研究仍較偏重於與 H 品牌相關生產服務廠商的供給面觀點，對於消
費者的主觀認知意見等偏好認知調查………將只限於文獻研討與市場調查等次
級資料蒐集的討論。
另外，因為 H 品牌個案對象僅在台北市主要商圈經營，其供應商與同業主
管等預計訪談對象，也將偏重台灣北部地區等的觀點，本研究並未觸及討論細部
城鄉區域性市場的差異比較，及南北消費者偏好等做為研究討論的分析範圍。

18. 8
第二章 台灣手調飲品產業現況與 H 品牌概況
第一節 產業現況
老一輩台灣話中有一句最有名俗諺「第一賣冰，第二做醫生」
，生動描述以
水製作的飲品/冰品，代表著低成本與利潤高的象徵，古早年代更常聽長輩說到
某某人賣飲料冰品可以發家致富的雜談，也讓大家對開創飲品店面趨之若鶩。再
加上台灣人對於美食小吃的熱愛及創新嘗鮮的熱情，更讓以茶飲為主的手調飲品
店每年推陳出新
，屢屢獲得本地消費者的青睞讓台灣成了大街小巷遍佈手調飲品
店的飲料王國，也讓珍珠奶茶藉由傳媒紅遍國際成為台灣最具象徵性的飲品代表。
因此，手調飲品業面對全球性的大商機，讓很多潛在競爭同業前仆後繼地投
入開設飲料店的行列，相對於其他餐飲服務業，開飲料店資金門檻低、技術容易
上手、單筆銷貨毛利相對高、看起來成本回收快……。然而在種種看似有利的產
業利基中，新創品牌業者如何吸引消費者的注意力，已經成為手調飲品業行銷策
略成功的關鍵。
根據 2019 年中華民國經濟部統計資料--台灣地區冷（熱）飲店、冰果店家數
達 19,970 家，而截至 2022 月 9 月為止，全台灣的手調飲料店已達 26,255 家，近
年來一直更是蓬勃成長
；
觀察各地商圈的店面更替狀況
，
除了夾娃娃機店面之外
，
手調飲外帶店幾乎成為最大創業風潮，到處有店、人手一杯。近十幾年來，手調
飲品更從台灣本地流行至亞洲各地區、中東阿拉伯世界、西方的美洲甚至到歐洲
地區（鍾翠綾，2011）
。
台灣飲料同業公會統計資料顯示，台灣地區的手調飲料產業已經是非常成熟
的市場
，
但是每年仍然可以呈現微幅成長的態勢
。
隨著飲食潮流的消費習慣變遷
，
各種飲品的產量與金額不斷地增加中，其中「茶類」型或者稱非咖啡飲料的需求
也有相類似的增長。根據網路市場的調查資料顯示
（EOLembrain 東方快線，2014

19. 9
& 2017）
，雖然只有 21%的受訪消費者，在想喝手搖飲料時會優先考慮便利性，
而選擇在日常活動場域附近的便利商店購買，但會優先考慮連鎖性手調茶飲店的
消費者有 58%，其中高達 7 成表示能夠選擇客製化冰塊添加量及滿足甜度多寡
的需求，是讓消費者會選擇手調飲品的最大吸引之處。而這也顯示台灣人已經將
手調茶飲視為生活中最普遍且最便利的日常飲茶方式了（馬雅芬，2017）
。
根據經濟部統計處 2021 年調查公布之「商業營業額統計」
，近 5 年飲料產業
市場規模持續攀升得知，2021 年產業規模更高達近 1000 億元，其中外帶式飲料
產業如此看似龐大的市場
，
都吸引著各式各樣的加盟連鎖體系業主或是自創品牌
的新創業者皆來搶奪這塊市場。
再以現有品牌的家數來說，2021 的統計顯示—產業排名前五大的第一名約
950 家分店（清心福全）
、第二名約 500 家分店（茶之魔手）
、第三名約 400 家店
（五十嵐）
、第四名約 300 家店（CoCo 都可）及約第五名 300 家店（鮮茶道）
，
其中上述的品牌也都出現在歷次的飲用頻率與品牌知名調查排名中
（東方快線，
2017）
；另外也有不少店面實力超過上百家的品牌緊追在後（如茶湯會、迷客夏
等）
。這正說明因為產業的進入門檻相對較低，許多年輕創業者都會透過選擇有
成熟經驗的連鎖加盟品牌希望快速開店；再不然就自己摸索，以個人資本與經驗
自行展店創業，進入這個低門檻、幾乎無進入障礙的產業。
我們進一步來說明
，
外帶手調式飲品店的進入障礙並不高的現況
：
一般而言
，
要自行開立一間外帶式手調飲品店約莫需準備新台幣一百萬元左右即可開店營
業，正因如此，國內連鎖加盟手調飲品品牌家數持續微幅增加，可說是加盟產業
中之最大，超過加盟早餐店的家數。市場上亦不乏有許多新加入的自創品牌，但
經常由於經營不善或其他因素，導致許多新創業者悻悻然地快速倒閉退出市場
（邱瑞堂，2015）
。王福闓（2022）更形容這個產業充滿「高強度的生存戰」
，而

20. 10
單以手調飲品在市場銷售額數據顯示
，
市場競爭的重點-在如何吸引消費者目光
，
開拓更大商機，也是目前各家業者所重視之議題（林映慈，2018）
。
在台灣地區的幾個特別競爭激烈戰區--像是台北市的永吉路 30 巷的 500 公
尺範圍內，就有超過 15 家飲料店；或是寧波西街的十字路口，就有超過 10 家手
調飲店；甚或雲林地區的虎尾鎮就有超過 70 家的手調飲品店面。
雖然手調飲品業的發展仍在持續成長，但並不代表加入手調飲品產業的發展
是一段順利的過程，其中的逐利競爭與互相抄襲，才是新進與業內既存者最大的
挑戰（郭軒瑋，2016）
。綜觀手調飲品發展的 30 年歷史中，無數個小頭家抱持著
「賣飲料好賺」
、
「起始成本和技術門檻低」的心態，一窩蜂地進入這個產業彼此
競爭，自營的小茶攤逐漸被連鎖品牌取代，後續而來一個個新品牌各自用獨創的
新飲品口味打響名號，
「果粒茶飲」
、
「水蜜桃奇亞籽」
、
「翡翠檸檬」
、……，不僅
引起一波波的加盟熱潮，過沒多久這些所謂獨創的新口味也變成別家的招牌飲品。
郭軒瑋（2016）認為儘管經歷多次食安風暴，手調飲產業仍然以台灣之光的
姿態將台灣的品牌與原物料銷往全球，除了擁有雄厚資本的跨國企業以全球化的
野心擴展據點，提供標準化、品質與口味皆一致的精緻手調飲品之外，整合性供
應商也持續發揮當年降低門檻、提供整套輸出的技術支援，使得擁有在地特色的
品牌在各個國家遍地開花。
近十幾年來，因應健康飲食的風潮，茶葉飲料已超越含糖碳酸飲料，成為台
灣最受歡迎的飲料。隨著台灣茶飲文化中的發展進程，各類口味多變的連鎖茶飲
店林立，其中代表台灣地區的特色飲料--珍珠奶茶，更由島內城鎮的大街小巷，
發展流行遍佈至全球各地域，成為一種飲食的風潮與時尚。也有人說，只要有台
灣人或華人的足跡出現之地就會有手調茶飲品的蹤跡。遠在異鄉，手捧著一杯故
鄉的飲料是一種幸福的享受（吳瑞華，2016）
。手調飲品產業已經成功延伸到全
球國際市場，相較於缺乏產業自主性的代工製造業，明顯具有定義產品規格以及

21. 11
手調飲品口味的能力。不僅徹底改變了年輕人喝茶的方式，也產出一項能夠傲視
國際的獨門產業，進而將這項手調飲品革命推向世界，手調飲王國的崛起可望為
台灣經濟困境找到一條出路（郭軒瑋，2016）
。
成熟的台灣手調飲品產業，也在大型連鎖品牌的經營帶動下掀起一波上市「掛
牌」的風潮，透過首度公開發行（IPO，Initial Public Offering）向資本市場募資，以
全球跨國企業的野心與集團化的規模經營手調飲，包括「雅茗天地集團」與「六角
國際」
，在中國擁有超過一千家分店的 Coco…..等。這些大品牌的主要市場大部分集
中於中國（含港澳）與東南亞（馬來西亞、泰國、印尼、菲律賓、緬甸、柬埔寨、越
南、汶萊）
，利用充足資金積極打造品牌形象，並持續開拓新市場至歐洲（德國、英
國）
、澳洲、東亞（日本、韓國）
、中東（杜拜）與非洲（南非）
。和歐美的速食業龍
頭一樣，它們以全球化的方式經營，所有流程標準化、原物料一律交由自家的實驗
室檢驗，確保品質與安全無虞。每一間分店都相同的品質，並根據每個社會需求的
不同做出部份的在地化。這些擁有相對充分的資金與完整制度的跨國企業，各自以
台灣之光的姿態進軍國際，成為眾人目光的焦點（郭軒瑋，2016）
。
至於全球手調飲品產業市場規模現狀，仍然每年持續性的不斷增長，我們可
以根據國際市場研究機構 Allied Market Research 的估計，其規模至 2027 年可能
總銷量會超過 43 億美元，不但除了兩岸華人市場之外有大量消費，包含東南亞、
中東、歐美等全球區域，市場需求都非常的大。而在另外加計水果茶等的新興主
力產品的加持下，手調飲品牌將能持續在全球地區攻城掠地，成為令國人引以為
傲的新台灣之光。在手調飲品牌輸出國際市場的同時，也會幫助國內的加工冷凍
果汁、珍珠物料，品管與 SOP 系統等管理流程模組化輸出，讓加盟業者更容易
迅速展店外，也能更協助其人力資源的培訓（王福闓，2022）
。而這都是大型連
鎖品牌業者的優勢；也是中小品牌業者亟需努力克服的管理目標。

22. 12
全球性限制一次性使用塑料的思潮，在台灣地區環保署的限塑法規要求，
2022 年 7 月起禁止使用保麗龍等發泡塑料材質的飲料杯；販售飲料的連鎖店應
進一步給予消費者自備飲料杯價差優惠至少超過新台幣 5 元，並不得免費提供一
次性使用飲料杯。對大型連鎖品牌業者規劃 3 年期分別以減少用量 15%、18%及
25%的目標；無形中將造成外帶型消費居多手調飲品產業整體的成本，有移轉的
外部環境影響成本為內部業者物料成本提高的不可逆影響趨勢
（新新聞風傳媒，
2021）
。
整體而言，雖然手調飲品產業蓬勃發展，但我們也在此呈現一些背後較不為
人所注意到的業界辛苦面是，手調飲品新創品牌失敗的比例其實極高。而如何在
一片同質的紅海中脫穎而出、如何吸引消費者的注意力創造營收、並在物料與人
事成本上漲的壓力下獲利……已經成為手調飲品業內行銷策略成功的關鍵。並期
待能解決如經濟部調查（調查時間 2021 年 6 月）
，如下表 3-1。
表3-1 飲料店業遭遇的主要經營困境；樣本n= 117家（可複選）
項目 單位：% 主要問題排序
營業成本上升 57.3 1st
.
食材成本的波動大 31.6
人事成本支出過高 39.3 4th
.
租金支出高 50.4 2nd
.
同業間的競爭激烈 45.3 3rd
.
人員流動率過高 38.5 5th
.
人力短缺 21.4
消費者喜好變化快速 25.6
平價化/毛利降低 16.2
食材品質不易控制 8.6

23. 13
受其他產業(無店鋪等)競爭 18
找不到合適地點 5.1
海外業務控管困難 4.3
其他 21.4
資料來源：經濟部統計處，2021 年 11 月，批發、零售及餐飲業經營實況調查報告。
就上述經濟部報告來討論
，
欲解決飲料店業的目前困境
，
以受訪業者
（n=117）
希望改進困境的營運發展計畫重點，則以 49.6%之「加強食品安全控管」為首要
目標，其次為「研發新產品」占 43.6%，因該業別同質性高，創新產品組合被視
為長期競爭優勢。另「降低人事成本」36.8%居第 3；
「降低原材物料成本」29.9%
居第 4；
「開發或擴大網路銷售」27.4%居第 5。這也是本研究亟思提供給業者參
考的策略研究分析目標。

24. 14
第二節 H 品牌概況
（一）發展歷程
近年來，手調飲品料的飲品迅速崛起，符合現代人的潮流，崇尚天然、綠色
的消費追求是 21 世紀全世界發展最快的飲料。2019 年 H 品牌創辦人在家族的傳
統餐飲經營基礎下，再加上近年培育觀賞水族品牌有成的背景下，已有相當的餐
飲物料供應鏈結可做為品牌供應基礎。有鑑於台灣手調飲品市場百家爭鳴，但茶
飲加盟店的品質卻是參差不齊而秉持著要帶給消費者更創新、更精緻的茶飲品質
並且打造茶飲理想品牌的想法，創立 H 品牌精緻茶飲專賣店，以高品質、高規格
為定位，推出新主義的獨特飲品，強調時尚與健康為概念，並鎖定金字塔尖端的
白領階級為主要客群，服務手調飲品市場的廣大消費族群。
華人地區的茶飲文化在源遠流長，並且發展出不同的茶飲風貌與文化底韻，
時至今日更成為根植於華人生活中的飲品藝術，早在於前公元 2 世紀《神農本草
經》
便有所記載，一般俗話說：
「柴米油鹽醬醋茶」
，茶文化更早已深入生活之中，
隨著中國歷史的發展至今有五千年之久。但是，咖啡文化隨著星巴克與其他各式
品牌咖啡廣佈全球，而中國的茶飲文化卻尚未推廣發揚到全世界。
因此，H 品牌在自創手調飲品的發展意象上搭配近年的宮廷古裝劇潮流，塑
造宮廷品茶的藝術品味；產品質量上則強調「以味帶覺，以色聚形，以茶為本，
視為絕品」的堅持，富含宮廷上朝奉茶般品質享受，並與現代藝術的美感結合產
品形象，來滿足每位喜愛手調飲品消費者們的品飲價值與風格。以諧音「尊如凰
上，您好奉茶」希望帶給消費者的是 -- 喝一種享受，品一種文藝。秉持著傳承
茶道的這股信念，堅持用好的茶葉做茶底，調岀最健康自然的茶飲料，讓每一杯
茶湯滋味都要逹到最高品質要求。以優質的茶湯，完美的服務給予超乎期待的滿
意度，讓每位消費者只要提到手調茶飲就會聯想到 H 品牌。

25. 15
在經營特色上，H 品牌手調飲品皆為熱茶搭配急速冷卻設備，保留茶葉香濃
純粹更延長茶品保鮮時間；並搭配高檔食材/果材，在平價與高端的兩極茶飲消
費市場給消費者創造高 CP 值的品牌印象。
故而得以在新創自營的條件下，在短短二年的時間在台北市區拓展四家直營
分店及總部共五間銷售據點，如下：
2019 年 第一間公館店
2020 年 永吉店/北醫店/松隆總部店
2021 年 1 月 西門町商圈
（二）公司組織架構圖，如圖 2-1。
圖2-1 H品牌公司組織架構圖
（三）經營規模
分店地點均選擇都在商辦人流密度高或商圈裡，鎖定上班族與年輕消費族群；
公司擴展快不到 2 年加總部共 5 家店都是直營店；對於茶品有創新想法概念、設
備也選用高檔設備。然而拓展快速在管理層經驗尚未能跟上、基層員工留才也因
為同業競爭壓力而導致人員在職周轉率高，增加人事管理成本。
執行長
廣告美工 行銷部門
各分店長
店員
客戶服務 產品研發
會計與財
務
經理

26. 16
公館店
永吉店
北醫店
松隆店
西門町店
對於一個新創的茶飲品牌
，
原本營收就會隨著新鮮感及話題性等外在變數而
大幅起落，再者因新冠肺炎疫情升高而導致營業額也直直下滑，而入不敷出；隨
著金流不斷的流失 H 品牌也進行店面縮減-- 在 2021 年 5 月陸續進行閉店；目前
到 2022 年 4 月底僅剩西門町店留存。
相關分店存續時間示意如下圖 2-2
2019 年 2020 年 2021 年 2022 年 2022/6
圖2-2 H品牌分店存續時間示意圖
（四）H 品牌業者的管理困境
1. 對於自創品牌 H 品牌也只算小規模，但由於競爭者眾；在同質性替代高的狀
態，很難維持高營收。
2. 原物料高漲調漲，工資調漲，租金居高不下…..供給面的成本增加；市場消費
價格卻因為疫情而無法有相應的營收增加。
3. 手調飲品近年的市場趨勢，不在是注重口感而是在視覺上的創新與媒體話題
操作的形象有關；有廣告有話題才能創造營收，這對於中小品牌的經營成本
壓力極大。這也表現在新產品推出的更新速度與營收起伏的相關性上。

27. 17
第三章 文獻探討
第一節 競爭策略之相關文獻探討
本研究試圖引用 SWOT 分析、行銷 4P 理論、Porter（1980）五力分析、SEP
理論、價值/效率/資源的策略三說....等面相來探討關於本產業的關鍵競爭策略，
分述如下：
Chandler（1962）提出策略是對於企業長期目標的指引性看法，以及達成預
期目標所必需採取的資源分配方式和行動方針。張火燦（1996）也認為企業策略
是業主與管理者在追求目標時，如何定義外在環境與企業功能的互動關係，以及
為適應外來挑戰，所相應採取的行動或方法。吳思華
（2000）
總合學者論點認為，
策略是評估企業內部資源分配，
以用來維持企業的競爭優勢並達成組織設定目標
的行動方針。
李明玉（2011）從企業的外部環境分析，認為所謂「機會」是指那些有潛力
幫助組織實現或超越其戰略目標的外部環境特徵因素;「威脅」則是那些可能阻
礙組織戰略目標實現的特徵因素
。具體的分析思維邏輯包括宏觀的總體環境分析
和具體的行業環境分析。Skinner（1969）定義策略是由一套完整的計畫之組合，
而公司透過這些計劃組合的行動方案，
來超越其競爭對手藉以取得競爭優勢的完
成企業目標。黃庭聰（1995）認為策略指的是達成目標所採取的手段，強調企業
要掌握目前和未來的環境之機會及威脅，並藉以配合企業內部的資源與技能，以
期達成所設定的目標。
陳美津（2003）提到，SWOT 分析的主要目的，是找尋企業的資源與潛能以
便能讓企業在所處的競爭環境中能相互匹配的策略，也就是說，策略的產生應建
立在企業自身優勢之上，進而利用產業環境中的機會和企業自身的長處，以消除
產業環境中的威脅及企業自身的短處，並界定出該階段企業生存的最佳位置。榮

28. 18
泰生（1995）認為組織的決策者在決定適當決策前需先衡量組織內部的優勢、劣
勢條件;機會和威脅係針對組織外部環境進行分析，其目的在協助決策者掌握對
於未來情勢演變之瞭解（David，1999）
。
Miles and Snow（1978）依據產品與市場的變動，並根據企業解決問題的策
略，經過實證研究所提出的四種策略類型：
（一）防禦者（defender）
：企業固守
住既有的市場地位，對新產品或新市場都持保守的態度，較不會去從事新產品或
市場的開發，比較強調於成本的控管或生產效率的提升或改善。
（二）分析者
（analyzer）
：
此策略類型的企業於穩定的環境中求發展
，
一方面穩固原有的市場
，
另一方面也會尋求新的契機進入新市場，因此分析者策略的企業同時具有保守和
積極之特性。
（三）探勘者（prospector）
：採取此策略的企業，是以積極進攻型的
方式，藉由不斷的開發新產品、尋找新市場及開發新顧客等等，領先於其他同業
進入創新的市場。
（四）反應者（reactor）
：此策略類型的企業是完全以被動的形
式處於競爭市場當中
，會觀察競爭者的策略或是環境產生巨大變化時才會採取適
當的策略，但將缺少一套完整性的規劃。
Porter
（1980）
提出企業競爭策略大致可區分為以下類型
：
成本領導策略
（cost-
Leadership）
、差異化策略（differentiation）及集中化策略（focus）三類型；經營
者可由自身企業所在的產業競爭態勢中評估，從這三種策略中選擇出最符合企業
的策略。
(一) 成本領導策略：是企業藉由生產供給產業中成本最低的產品，來獲得競
爭優勢，透過自動化生產或降低勞動成本的方式來達成規模經濟降低成
本，成為在產業中成本最低者並藉以此優勢提高市場佔有率。
(二) 差異化策略：此種企業策略主要是以凸顯創新性的產品服務及品牌形
象…等產品特質，來創造出有別於同業競爭者的獨特性產品，以提升該
企業的產品價值，但不是完全忽視成本因素，只是不把考量成本降低的
方式，視為其最主要的策略目標方向。

29. 19
(三) 集中化策略：企業將資源投注於某特定族群消費者、產品或區域內的特
定市場
，
並針對此目標進行服務，加上可以配合成本領導或差異化策略，
進行內部資源的重新配置，減少企業資源的浪費。
Hofer and Schendel（1978）區分策略思維為三個不同層級，其說明如下：
(一) 公司層級策略
（Corporate Strategy）
：公司層級策略是最高層次的策略劃
分
，
決定整個公司未來經營的方向和目標，並用來整合公司的資源配置，
發揮其內部優勢創造競爭優勢。
(二) 事業層級策略（Business Strategy）
：事業層級策略是指為企業內的單一
事業體，所進行的策略分析與決策計畫，著重於在市場上的定位和如何
與其他競爭者中取得優勢。
(三) 功能層級策略（Functional Strategy）
：功能層級策略是指該單一事業體
裡生產、行銷、人資、研發及財務策略等的擬定，較屬於日常性的策略，
藉由這些日常的決策讓企業發揮最大效能，以達到公司所設定的目標。
Ansoff
（1965）
針對企業的經營成長策略，根據兩構面式的分類描述
「產品」
與「市場」
，分析選定企業可執行的方向，大致可分為以下四種成長策略：
(一) 市場滲透策略
（Market Penetration）
：企業以當前的產品組合面對當前現
有的消費者，就當前現有存在之產品組合為在現有市場中繼續聚焦發展，
以最大產品的市場占有率為追求目標。藉由促銷方案或是提升產品服務
質量等方式來說服顧客改變目前使用習慣、創造新消費並增加銷售量。
(二) 市場發展策略
（Market Development）
：
以當前的產品組合開發新的市場
，
公司須選擇在不同特性區分的市場之中，尋找到有近似相同產品組合偏
好的消費者，雖然就企業現有提供的銷售方式和產品定位可能會有變動
調整，但屬於商品服務的所提供核心價值或技術運用上並不會被變更，
僅僅是發展尋找新的市場而已。

30. 20
(三) 產品發展策略
（Product Development）
：企業推出新的產品組合給目前現
有的消費客群，通常是採取延伸產品線的策略，對現有產品組合的廣度
和深度擴大化，或者是改良原有產品，發展相關的衍生型或是推出新世
代的產品給當前市場的消費者，以提升該市場的銷售量。
(四) 多角化策略（Diversification）
：選擇新的市場來發展新的產品組合，以
期達成企業成長的目標，然而此時，企業所承擔的策略風險是最大的，
這也是最冒險的企業成長策略。
一、SWOT 分析
企業為進行策略管理時，SWOT 分析是最常用的分析工具，透過蒐集既有資
料來掌握組織內部的資源現況與企業外在大環境的背景訊息，一併做全方位完整
的檢視。運用 SWOT 的目的，在於充分使用支配企業組織內部的優點以配合外
部機會，同時期望能克服或降低弱點並減低外來威脅的傷害，藉此來化解企業發
展或公司經營上的風險
，
以開創企業新局
（潘振雄,劉文祺,龐淑芬和龐俊良
，
1999）
。
「SWOT 分析」理論源自於 1965 年 Ansoff 對策略管理所提出的主張，認為在古
典策略規劃核心架構中，主要以 SWOT 分析為主軸（Ansoff，1965）
。目的是要
解釋為什麼公司的策略規劃會失敗（Chapman，2004）
。
所謂 S.W.O.T.，是指企業內部的優勢（Strengths）以 S 縮寫表示，企業內部
的劣勢（Weaknesses）以 W 代表，企業外部環境的機會（Opportunities）則用 O
代表，而企業外部環境的威脅（Threats）用 T 來代表（張沁園，2006）
。
由 1960 年代開始，SWOT 分析即被視為策略規劃學門的主流分析方法（洪
承，2015）
運用在市場行銷的基礎分析方法上，也可稱為「競爭態勢分析方法」
、
「強弱危機綜合分析法」
。此分析方式是企業評估內外環境時最常使用的方法，
Steiner
（1969）
亦認為運用 SWOT 來了解企業目前內部資源或是未來的優勢和劣
勢，再配合外在環境產生的機會和威脅，進而衍生描繪出組織所處的現況，而使
業者能擬定出適合企業特質與環境特性的最佳策略。 運用 SWOT 分析當成策略

31. 21
規劃管理時的起始步驟，以此過程來蒐集、檢視、分析、控制與總合環境外部變
數等的內外資訊，並用 SWOT 分析結果可作為修正策略願景及釐清策略目標、
訂定行動方案等，其最終目的正如上述的-- 在於充分運用企業優勢與外部機會，
並期盼克服內部劣勢與避開環境威脅的影響，尤其適用於有明確競爭者的企業層
級策略分析來加以運用（謝琬倫，2004）
。這也正適合本研究用以討論的手調飲
品產業競爭策略的分析方法。
進一步解構形成 SWOT 矩陣的過程，應包括以下幾個步驟：
1.列出公司的關鍵指標：外部機會 O、外部威脅 T、內部優勢 S、內部弱點
W；
2.將內部優勢與外部機會相匹配並記錄 SO 策略。
3.將內部弱點與外部機會匹配並記錄 WO 策略。
4.將內部優勢與外部威脅相匹配並記錄 ST 策略。
5.將內部弱點與外部威脅相匹配並記錄 WT 策略。
需要特別指出的是，運用 SWOT 矩陣的目的在於產生可行的備選策略，並
就此選擇確定企業的最終策略目標，但並非所有在 SWOT 矩陣中的策略都要被
實施，因為該方法只是用於發展策略選擇的不同可行方案而已
（李明玉，2011）
。
圖3-1 SWOT分析之概念架構圖
資料來源：Asker，1984；Larry Lien, 2022-3-1, https://www.hububble.co/blog/swot

32. 22
De Kluyver（2000）認為企業必須先了解自己所處的產業環境條件和位置，
以及所擁有的核心競爭力。利用 SWOT 分析模式，徹底檢視企業目前狀況，藉
由理解產業環境中的機會和威脅，併同企業的內部資源優勢與劣勢作詳盡評估。
然後，根據企業未來的發展之目標與方向，以及企業目前在市場上的競爭定位，
並配合未來環境趨勢，擬定出一套適合企業發展之策略，進而運用執行可行的方
案來達成目標的。同樣地，Steiner（1969）也認為將企業應當將內部資源的優勢
和劣勢分析
，
再與環境中的機會和威脅組合起來檢視
，
以擬定出適當的方案指引
。
這說明此方法是分析企業優劣勢資源與環境風險所最常使用的策略規劃方式。
從企業的內外部環境分析來了解企業本身目前或是未來的優勢與劣勢，再配
合上外在環境的機會和威脅，進而衍生思考組織所處的現況，並且擬定出適合企
業與環境的策略，SWOT 分析的分析程序主要是先由企業的環境開始描述，其次
再確認會影響企業的所有外部因素為何，再來進行評估未來外在環境的變化，接
著檢是企業本身的優勢與劣勢所在，再利用分析架構擬定企業可行的策略方案，
最後才從各個不同的可行方案中進行策略選擇。一般而言，在策略擬定的過程中
利用 SWOT 分析是相當重要的環節之一，組織的經營策略就是要確認標定其未
來的發展目標與方向。就策略管理模式而言，在策略管理的產生過程上，應是從
企業內部資源和外部環境變動的為核心視角，去找出內部的優、劣勢；配合外部
環境的機會與威脅，進行研擬妥適的企業營運目標和可行應對方案，這種系統性
分析的觀念架構，將可以使企業的策略擬定過程更明確、更能有系統化
（David，
1986）
。
Hill and Westbrook
（1999）
在分析公司的戰略地位時使用了各種框架和方法
。
最簡單的一個是 SWOT 分析，SWOT 是“優勢、弱點、機會和威脅”的英文字母
縮寫。在經驗上調查這種工具的使用情況比較少見。Dyson（2004）發現 SWOT
分析旨在確立企業內部的優點和弱點，以及環境中的機遇與威脅。確定了這些因
素後，開發了可以建立在優勢上，消除弱點，利用機會或抵禦威脅的策略。優點

33. 23
和缺點是通過對組織的內部評估和外部評估的機會和威脅來確定的。Pickton and
Wright（1998）認為 SWOT 不應該被視為一種靜態型的分析工具，其重點只在於
其輸出。它應該被用作管理和業務發展過程的動態部分。以 SWOT 作為研究分
析的框架是非常有意義的
，
因為其簡單性和價值關注於影響業務發展和增長的關
鍵問題，企業僅須能夠識別盤點出自身組織內存在哪些優劣勢，而認知到環境帶
來哪些機會與威脅還不夠，仍必須對它們做出迅速反應方案和果斷的方向決策。
因此，可將分析盤點出的各種因素根據時間上的緩急輕重與影響範圍的重大性，
來加以排序應對並建構 SWOT 矩陣的內容。運用此一過程，將那些對企業經營
有重要的、直接的、具長久性的、時間急迫性的、大範圍或大數量的影響變數先
行條列排出，而將那些次要的、間接的、不急的、些微的、短暫性的影響排序在
末（李明玉，2011）
。
二、波特五力分析
80 年代初期，由波特（Michael E. Porter）於產業競爭結構分析理論中首次
提出「五力分析」模型（Porter five forces analysis）
。他認為企業應持續不斷保持
對外部環境的掌握
，
而其最主要著重的要點是必須分析在大範圍的產業環境架構
下
，
企業面臨的競爭狀態為何種態勢
，
亦即強調企業應該對產業的環境有所掌握
，
並以此建立其核心的競爭優勢；而「五力」即是這五種產業中的相互競爭動力，
可以決定該產業中的競爭模式
。
而大環境中的產業結構會對該產業內的競爭態勢
與規則影響重大與深遠，分析五個面向的各個競爭動力，可供發展企業能夠選擇
的競爭策略方案。其中，波特定義的競爭五力包括有：現有競爭者、潛在競爭者、
供應商議價能力、購買者議價能力和替代品的威脅。
洪承（2015）進一步說明，五力分析可作為了解競爭企業或個案所面臨的競
爭狀態。依據波特的看法認為產業間的競爭強度是會受整體產業結構所影響，這
五種競爭動力也是能夠決定企業是否獲利的主要因素，而產業的結構或規模皆會

34. 24
影響每一種競爭力強弱。五力分析是分析特定產業結構與競爭對手的有效工具，
評估確認企業在該產業中的相對競爭優勢後，企業經營階層在分析其企業的競爭
能力來源後，可依據公司的優勢及劣勢地位來釐清企業在產業中的立足點，並據
此擬定指引策略和後續行動方案（王克武等人，2015）
。Porter（2008）更認為，
行業競爭的根本原因是其經濟環境的大結構產物，即是競爭對手之間的競爭，並
不僅僅局限於行業內的競爭
，
而是基於這五種力量的變化和它們之間相互作用的
結果。
圖3-2 波特五力分析圖
資料來源：帆軟部落格,2019-10-28, https://www.finereport.com/tw/data-analysis/10-models.html
Porter（1980）提出五力架構的產業分析模式，用來討論產業結構跟競爭的
關係，他認為產業間的競爭強度是會受產業之結構所影響，而將其產業競爭分為
五種競爭力，分別為產業內部的相互競爭（Intra-industry Competition）
、市場潛在
進入者的威脅（Potential Entrants）
、替代品的威脅（The Threats of Substitutes）
、
產品購買者的議價能力高低（Buyer's Bargaining Power）及供應商的議價能力多
寡（Supplier's Bargaining Power）
。這五種競爭能力是決定企業是否能夠獲利的主
要因素，而產業的結構或規模皆會影響每一種競爭力強弱。而 Karagiannopoulos
et al.
（2005）
根據波特的觀點，五大力量模型的集體實力決定了行業的潛在利潤。
五力框架的批評性評論之一是其靜態性質，而競爭環境正在劇烈變化。這五大力

35. 25
量能夠預見到產業擴張嗎？公司可以最好地保護自己免受這些勢力的影響，或者
影響他們的利益，或者是成為正在進行的商業勢力的一部分，旨在創造創新的目
標會擴大行業規模的想法。環境是否對組織構成威脅，導致供應商和買方作為需
要解決的威脅的考慮，還為組織型行業合作夥伴關係提供強大的依據與憑靠。方
世敏
（2013）
也提出五力分析從競爭的角度幫助企業能瞭解自己行業的力量來源
、
強度、影響因素、競爭狀況、自身實力等，進而分析在內外環境中企業應該採取
的措施。
三、行銷 4P 分析
4P 行銷理論最早見於 Alderson（1957）的 Marketing Behavior and Executive
Action ，提出企業在做行銷決策時應該考慮產品、價格、通路、廣告、人員推銷
以及地點這六個因素。麥卡錫 McCarthy（1960）在 Basic Marketing 中首次提出
4P 行銷理論，就是指企業生產的產品（Product）必須能滿足市場的需求，並制
訂出與產品價值相符的價格
（Price）
，再透過有效的配銷通路
（Place）
銷售產品，
並於銷售過程中採取適當的促銷推廣活動
（Promotion）
。4P 理論將影響行銷活動
的變因區分成兩個構面：一方面是企業的不可控制的變數，如政治、經濟、法律、
競爭者和消費者等；另一方面則是企業的可控制因素，即產品、價格、通路和促
銷。
市場需求常會受到所謂“行銷變數”或“行銷要素”的影響，為了追求有足夠的
市場銷售數量與佔比，企業要將各項行銷要素進行有效率的組合，才能藉由提供
有效產品給市場，讓消費需求被滿足才足以獲得最大營業利益（洪承，2015）
。
因此，4P 理論的核心就是企業在充分瞭解自身所處在的不可控因素的條件下，
合理對企業的可控因素進行組合使企業及時適應外部環境的變化。在當時產品供
大於求的時代背景下，4P 理論將錯綜複雜的行銷理論簡化為通過四個企業可控
的因素來適應外部環境的變化
，
為企業指示策略方向從而由激烈的市場競爭中脫
穎而出。在理論界，4P 理論的誕生是行銷學發展的里程碑，使行銷管理的研究

36. 26
思路變得更為清晰明瞭，直至當今其簡單的分析運用仍得到了眾多學者的認可
（沈美收，2017）
。
圖3-3 行銷4P分析圖
資料來源：GogoPartners, 2018-10-29,
https://blog.gogopartners.com/%E8%A1%8C%E9%8A%B74p-%E8%A1%8C%E9%8A%B7%E7%B5%84%E5%90%88
范戈指出（2012）4P 理論是附隨著「行銷組合理論」的而一起被提出，行銷
組合理論是指市場需求在某種程度上受各種行銷因素的影響。麥肯錫將這些因素
概括為產品、價格、通路、促銷四種因素。4P 行銷組合理論使市場行銷理論有了
體系感，並促進了市場行銷理論體系的普及和應用。朱丹（2015）根據現在企業
發展特點以及企業管理者管理思路，現行的 4P 行銷理論對企業行銷業績的影響
主要表現為：(1)在產品方面，以產品的品牌、服務、實體及包裝為主，實現產品
行銷目標；(2)在價格方面，企業結合市場對產品進行相應的調價或定價，例如利
用折扣、代金券等方式實現行銷目標；(3)在通路分銷方面，主要選擇科學合理的
通路類別、通路地點以及運輸方式實現行銷目標；(4)在促銷方面，主要以銷售人
員推銷或者宣傳廣告推銷方法，促進企業行銷業績上漲，並實現行銷目標。
四、STP 分析
學者 Kotler
（1994）
提出 STP，認為企業組織在選擇於何種市場環境運營時，
為了有效選定適合的市場並提供好的產品服務予該市場消費者，必先劃分出幾個

37. 27
不同的主項市場區隔，然後選定已劃分的某幾個區隔為企業的目標市場，然後強
調企業商品於該市場區隔中具有重要的利益與獨特性，並透過加強溝通目標顧客，
而將該品牌產品有強烈而顯著的品牌印象，讓消費者的心中對該產品覺得有不可
替代性，其落實的步驟包括：
（Segmentation）歸納分析市場區隔、
（Targeting）選
定目標市場、
（Positioning）制定產品的市場定位（洪承，2015）
，從而進行區隔，
找到競爭藍海市場，準確產品銷售定位。
STP 理論認為：市場是整合多元化和多層次消費需求的一個總集合體，任何
的企業都不足以單獨滿足市場全體的消費需求，企業可以依據不同市場消費需求
或購買力因素等，把市場拆分為幾個相近需求所組成的不同消費群，此即為市場
區分/區隔。依據各個公司的產品條件和自身策略目標，從市場中選定有相當規
模量能、未來有產品發展潛能且符合企業目標和能力之市場區隔，以作為該企業
之目標市場。公司也應在符合目標消費者所偏好的需求選擇上鎖定其產品定位，
透過有計畫的行銷活動向目標消費者傳遞產品訊息，讓他們注意到該品牌。
而 STP 的三部份結構分述如下（張進成，2015）
：
1. 市場區隔（Segmentation）
：依據顧客需求上的不同差異把企業服務
或產品的市場逐一拆分成若干個相近消費群的過程。
2. 目標市場（Targeting）
：從某幾個市場區隔中，選定對業者最有利的
市場組成，作為應進入的可行市場區隔。
3. 市場定位（Positioning）
：在行銷過程中將企業服務或產品確定其滿
足市場消費需求的位置，亦即確認其服務或產品在目標市場上的競
爭地位，所以也可稱為「競爭性定位」
。

38. 28
圖3-4 STP分析圖
資料來源：Larry Lien, 2022-4-7, https://www.hububble.co/blog/stp
潘彤（2005）認為 STP 策略，即目標市場行銷是現代行銷策略的核心。進一
步說明 STP 模式，即是在行銷目標市場之前，必須先找出不同的市場區隔
（Segmenting）
、再選定許多區隔中選定目標市場（Targeting）
，最後再將產品與
市場作匹配定位（Positioning）的三個步驟；他利用在不動產市場的策略規劃中
引入行銷概念，制定出與不動產市場項目具一致性的全程行銷策略方案。不動產
商品市場有三個獨特的特性：一是買方在不動產市場的需求具有多層次性：在同
一產品市場上，消費族群會因為文化素養差異、收入水準多寡和社會地位高低的
背景不同，其消費需求也會引此展現出多種不同層次的特性。二是買方對不動產
市場的需求具多變性：因為環境因素的影響，消費者對不動產的需求，隨著消費
水準的提高、供給生產力的發展，消費者的需求結構、總量和需求層次上也會有
不同多變特性。三是買方對不動產市場需求的偏好具有可被誘導性：消費者對不
動產房屋的需求產生，有些是根植於其價值觀的本能性需求，但有些是與環境或
銷售手法的誘導刺激有關的，如廣告促銷的刻意誘導、人際交往的口碑傳播、經

39. 29
濟政策與政府法規的變動…等，都會使買主的需求偏好發生實質上的改變，從微
弱的想法可以變成高度強烈的購買意願，不顯著的潛在需求可以變為明顯主動性
的現實需求。以上特點都會需要供給方業者的市場行銷方案，必須根據其企業與
產品條件精準地調整選定目標市場來符合多元買主的不同需要，並以合理的促銷
手段引導和影響目標市場。因此，就企業行銷方案要以市場需求的現實層面、行
業競爭的強弱高下
、
消費者的未來期望為基礎
，
依據需求變數的相似與相異程度
，
將市場仔細分隔為若干不同的目標消費族群，並細分衡量出各個市場區隔的尺度
準則，選擇出目標市場，並以業者競爭地位立基與內部資源來確定其產品價值定
位，而對選定的目標市場銷售推廣適合的商品（潘彤，2005）
。
行銷策略規劃應用 STP 模式就是落實達成組織目標而進行的過程，在目標
引導下從核心產品設計、生產、行銷、人員服務、後勤支援等方面，提出比產業
內競爭者更有效的實施細則來滿足顧客需求，從而準確地建立起為實現策略目標
而服務的企業價值體系，力求以產品差異化的策略指引，最終達到良好的市場銷
售目的（潘彤,2005）
。 然而要注意的是差異化（differentiation）不同於市場區隔
（Segmentation）-- 差異化著重在廠商面如何競爭給消費者帶來價值獨特性，這
獨特性來自於產品的一致性
、
可靠性及品質優良程度
，
並且跟產品創新相關度高
；
而市場區隔則是重點在廠商於何處進行競爭，如哪種消費族群、區域地段、及提
供的產品型態。區隔是市場結構特性，差異化則是廠商主動性的策略選擇
（Grant,1999，李吉仁等譯）
。
五、企業策略的價值/效率/資源的三說分析
Porter（1980）提出競爭策略強調市場競爭邁向結構獨佔的重要性，然而競
爭的最終目標成果，仍來自於終端消費者對於產品價值的認可。而價值其實的是
三種消費與供給面向的交集組合結果：1. 認知消費價值的消費者；2.能傳遞產品
價值的商品組合；3.可創造商品價值的廠商活動（吳思華,2000）
。因此，掌握消
費者需求的缺口，尋求提供獨特的差異化產品組合服務，即是廠商創造價值的策

40. 30
略核心。換句話來說，廠商在創造產品價值時，除了一般行銷手段之外，真正能
提供長期維持競爭優勢的是：商品組合的更新、價值活動的創新、價值鏈的重組
變革等，才能提供給消費者可以感受到的真實效用，創造企業利潤與消費價值的
雙贏，這即是「價值說」的核心經營面思考。
Chandler（1990，Scale and Scope）在現代資本主義運作下，企業競爭與成長
的動態邏輯即是歸規模（Scale）與範疇（Scope）
，其中以效率為核心發展出達成
效率的三個策略方法則是：規模經濟（economy of scale）
、經驗曲線（experience
curve）與範疇經濟（economy of scope）
。利用上列三項策略方法與企業的產品、
銷售、人事、研發、財務五項管理層面去提高效率與經營綜效，則是運用「效率
說」的核心策略邏輯（吳思華,2000）
。
面對外部環境的競爭，企業策略思考可以有兩種思考方式：一是被動性由外
向內配合外在變化，來調整企業內部營運範疇；二是由內向外持續建構加強現有
經營條件，來對抗外在變化。而不論採取何種應對思考，盤點企業內部資源（包
括：有形/無形資產及個人/組織能力等）正是以資源為基礎的策略邏輯重點。而
吳思華（2000）
「資源說」策略更進一步建議以企業資源基礎的策略發展程序，
則包括以下步驟：1. 評估並確認現有資源；2.檢測企業資源的獨特性、專屬性、
與是否容易被模仿的模糊性
（組織內隱與多面向複雜度）
，來設定核心資源；3.以
核心資源為主來制定未來發展策略；4.強化核心資源創造優勢。
而資源優勢的提升可以讓企業藉此提高產品服務的規模效率，與增加範疇經
濟的綜效
；
更進一步達成市場利基價值的提升
，
來達成企業競爭策略的正向循環
，
詳見下圖 3-5。

41. 31
圖3-5 策略的價值/效率/資源三說循環示意圖
資料來源：整理自吳思華（2000,策略九說-策略思考的本質）
另外，以吳思華（2000，策略九說：策略思考的本質）所提出的「價值」
、
「效率」
、
「資源」策略三說來看：企業透過經營策略的選擇將會主導對企業未來
發展的可能性,對企業管理運營上的每一個環節都會發生實質的影響，也因此經
營策略的意義可以從不同的管理面向來被觀察與描述。舉例來說，所有企業的經
營活動都需要投入適切的內外部資源，
這些資源包括物力、
人力、財務等等層面；
企業運用上述資源才得以進行各項營運管理活動，包括生產、製造、行銷、配送、
研發…等；
經營良好的企業往往能夠籍由優質的管理活動形成強大的市場競爭優
勢，而這些核心資源自然成為能讓企業永續經營的最佳憑藉。企業能落實掌握了
良好的生存憑藉，則可以吸引更多的相關內外部資源的投入，更能使企業朝良性
的方向循環壯大。
所以，策略的主要功能在幫助企業思考並解此尋求得以壯大的生存發展之道。
這即是傳統的策略理論中，常說的企業生存利基（Niche）
。而在落實的做法上，
我們可從企業營運上的經營活動、資源投入、優劣勢與生存利基的四個相互關聯
的面向來切入。策略管理的步驟上可以歸納如下：1.評估分析並描述確認企業的
生存利基為何者；2.建立並設法保持企業的優勢競爭地位；3.設法達成企業設定
目標的重要系列活動；4.形成企業內部資源分配的最高管理指導原則（吳思
華,2000）
。
追求市場利基 追求市場領導地位
擴大規模
發展新營運範疇
增加投資
掌握關鍵技術
創業
運用範疇經濟
運用規模經濟與經驗曲線
品牌核心資源
價值 效率
核心資源

42. 32
第二節 手調飲品產業策略文獻探討
鍾翠綾（2012）隨著手調飲品業者間競爭的白熱化，為了生存獲利各家手調
飲品店無不使出渾身解數，發明更多口味的手調飲品，幾乎每一季都推陳出新，
吸引消費者上門。近年來，養身風氣盛行，消費者在喝的品質上也更加注意，而
不再只是解渴而已，消費者會去注重服務品質、飲品食材內容或熱量高低，國內
手調飲料市場已進入百家爭鳴的階段，其中又以連鎖體系的手調飲料店為消費者
主要的選擇。
邱瑞堂
（2015）
發現影響消費者對於外帶式飲料的選擇，不外乎品質、價格、
服務、衛生等原因，但是飲料店的經營模式更需不斷的變化與創新，才能跟得上
市場的變動腳步，因此，新一代的外帶式飲料連鎖品牌，在經營策略上除了必須
維持產品品質、成本和人員服務外，更需要在產品、店格、品牌形象、行銷手法
上推陳出新，才能夠吸引消費者持續回流，外帶式飲料店一開始以簡單的茶飲系
列飲品為主，但由於台灣的消費者的消費意識抬頭，又喜歡嚐鮮，逐漸使各家推
陳出新、求新求變，因而慢慢融入冰沙、氣泡飲、鮮果系列等商品，讓外帶式飲
料變得更多元化，甚至結合其他周邊商品吸引消費者購買。就連飲品製作，也開
始重視消費者甜度與冰量口味的客製化需求，外帶式飲料業的市場競爭激烈可見
一斑。由於外帶手調式飲品市場規模雖大卻也要歷經激烈競爭的考驗，要從眾多
競爭者之中脫穎而出，取決於品牌定位是否能夠得到消費者的認同；行銷策略能
否精準地切中消費者的需求
，並能採取積極性的企業發展規劃和不同的行銷開發
策略，來鞏固企業的永續發展空間。
張惠媛（2014）過去發現儘管在高度競爭與模仿的環境之下，手調飲產業並
沒有走向集中化與寡占市場
，
仍然有無數個小品牌仍然試圖在激烈競爭的市場中
企圖佔有自己的舞台。

43. 33
葉純婷（2007）研究新式連鎖茶飲場館之創新事業模式，選擇之三家新式連
鎖茶飲館，包括陽羨春水堂、天仁喫茶趣、翰林茶館來研究其事業之創新模式，
研究顯示創新的事業模式，確實能為新式連鎖茶飲館經營帶來財富利益。業者競
爭手段不應採用食品添加物來販賣廉價手調飲品，而是應該利用事業模式創新帶
來更多的經營利潤。林鼎盛
（2007）
對手調飲品個性化的見解建立在冰塊、甜度、
配料等客製化的觀察之上，並且將消費者能隨意將可用的材料互相搭配，視為一
種「混雜」特性：
「每一次點選茶飲與材料混合的過程中都具有極強的生產性與
創造力」
。進而提出使中小品牌業者有相應的生存之道與競爭利基。
鍾翠綾（2011）研究了手調飲品消費者的購買動機與消費行為、涉入程度之
關聯性分析，其結果發現手調飲品消費者以學生、21~39 歲、擁有大學學歷、每
月收入 20,000 元以下、未婚，職業為時間較彈性的學生或服務業上班族及享有
較多私人時間的消費者為大多數
，
以及偏好直接店裡自取的消費者
。
研究也指出
，
消費者在決定購買何種手調飲品之時，受其親朋好友的口碑影響最大。因此，如
何形成好口碑轉介消費，應可作為中小型手調飲品行銷方式的努力方向。此外，
吳佩紋（2012）認為營養標示，可使消費者產生正向知覺及購買意願，也讓中小
品牌有不同的競爭策略思考空間。
郭軒瑋（2016）將手調飲產業拆為上、中、下游分別檢視，可以發現擁有廠
房
、
設備的上游原物料生產者屬於資本密集
、
以統包解決方案整合資源的中盤商
，
屬於中游的技術密集，而下游的員工則是勞力密集。再以一、二、三級產業檢視，
上游茶葉、水果等農作物的栽植與採集是一級產業，再透過中游製造業加工成為
拼配的混合茶與濃糖果漿，再由末端手調飲品店的服務，將最終產品組裝、銷售
給消費者。在手調飲品發展的三十年間，上、中、下游都具備「產業升級」的空
間，隨著不同產業領域的潛在競爭者陸續進場，它們將各自擁有的技術資源帶進
來，一方面創造出自身的利基，也進一步豐富了手調飲品的技術支援網絡，這樣

44. 34
動態的過程發生在產業的上、中、下游，超出既有產業類別的侷限，以跨領域的
方式不斷創新，這正是台灣產業與技術的特質與活力來源。
無論是外帶式飲料還是手調飲品產業已進入產品與產業生命週期的成熟期
階段，業者需要制定具有競爭力的成長策略，以因應競爭激烈、不斷變化和顧客
為導向的需求的企業發展環境
，
而有系統的策略規劃則可以確保企業能夠長期持
續的成長和效益。為了建立一個可行的策略目標，手調與外帶式的飲品業者須分
析內外部環境中存在的機會與威脅，並透過運用企業資源的優勢去制定一系列的
計畫以解決這些問題，然後在企業整體內部上下落實執行其所訂定的計畫（邱瑞
堂，2015）
。
在策略層面上能體認潮流變遷結合新興手持移動裝置消費型態並穩固基層
員工和培訓管理層人員，降低人事行政成本增加競爭力（魏明珠，2006）
，也讓
產業業者不論大小均可以順應環境找出自己的品牌特色能持續提供服務價值
（許
維翔，2018）
。
然而過去的研究討論大多僅侷限在對於市場高知名度的連鎖加盟品牌作探討分
析，例如：許維翔（2018）研究探討台灣手搖飲產業競爭策略的關鍵要素，主要是
針對台灣地區大型手搖茶企業做研究分析，但對中小型的手調飲品、海外廠商等
並未深入探討； 于上軒（2020）也建議後續研究可針對消費者的面向進行調查
或深入的訪談，在個案分析方面結合消費者的觀點做出整合，以便建立更全面的
競爭策略分析。

45. 35
第三節 手調飲品業者成功關鍵因素文獻探討
經由回顧過往文獻的整理及採用問卷調查結果，提出對於連鎖手調茶飲業的
成功關鍵因素構面（陳宗勝，2011）
；其論文指出「成本控制」是連鎖茶飲經營
的必要關鍵成功因素，然而，控制成本的同時是否也增加了手調飲品的隱藏在背
後的品質控管風險，而集中採購與大量複製開店更增加這種風險擴張的可能；如
何取得平衡是業者亟需去努力思考的策略抉擇。
而業者的成功競爭手段不應採用
廉價食品添加物來壓低物料成本控制，而是應該利用事業模式創新帶來更多的經
營利潤（葉純婷，2007）
。
邱瑞堂（2015）也發現影響消費者對於外帶即飲型產品的選擇，除了品質、
價格、服務、衛生等基本原因外，創新與差異化的經營模式，才能跟得上市場的
變動腳步。新一代的品牌，在經營策略上除了必須維持產品品質、成本和人員服
務外，更需要在產品、店格、品牌形象、行銷手法上推陳出新，才能夠吸引消費
者持續產生回購效果；上述葉純婷（2007）也指出新式連鎖茶飲場館之創新事業
模式，確實能為新式連鎖茶飲館經營帶來財富利益。
而業者能夠成功的發展每一階段的創新來源，其實也是基於過去長期在手調
飲品在冰塊、甜度、配料等客製化的觀察紀錄結果上，並且將消費者能隨意將可
用的材料互相搭配，讓
「每一次點選茶飲與材料混合的過程中都具有極強的生產
性與創造力」
（林鼎盛，2007）
。進而指出使中小品牌業者有相應的生存之道與競
爭利基—創新與差異化。陳致吟（2019）認為創新與差異化是茶飲料業創業與加
盟連鎖業者成功的關鍵策略因素，而「便利」與「快速」更是在產業上的管理實
務上必備的要素。
最後近期的研究論文也指出，在產業競爭成功的策略是能體認潮流變遷（即
創新）並結合新興手持移動裝置消費型態增加營收來源；而成本管理上，穩固基

46. 36
層員工的流動率和培訓管理層人員，
則可以降低品牌的人事行政成本增加競爭力
（于上軒，2020）
。
第四章 研究設計與研究方法
第一節 研究方法
一、個案分析
運用個案研究法（Case Study Method）為本研究主要行採分析法，該方法是
1870 年美國哈佛大學的法學院所創始，後來則再延伸至商業管理及教育學的研
究領域·本研究的個案研究法是採用過往的文獻收集整理的次級資料及深度訪談，
然後結合實際案例為素材，並通過具體系統化分析後，針對實際情況然後再進行
分析。
個案研究法為一種可針對少數樣本或是特殊樣本進行全面性且深入探討的
一種研究方法。個案研究法可以針對個案的資料進行脈絡發展或是主題式的建構，
以利後續探索、描述、解釋與分析探討之用。個案研究法的資料來源是多元的，
例如：調查法、訪問法、觀察法、研究文獻與報告、甚至是統計分析等，藉由多
元的資料，呈現個案的發展脈絡與各種主題面向如何在個案中被呈現，而將個案
的脈絡發展與主題式的資料構面進行交叉討論，可以發掘個案所隱含的訊息（如
Benbasat 1987; Donna,2009; 謝金青,2011; 蔡欣,2013; W. Lawrence Neuman, 2014，
陳榮政主譯）
。
Buckley
（1976）
認為個案研究沒有相對應的實驗設計與控制，個案研究也無
法有明顯的先前計畫，就沒有辦法去預先架構研究對象與環境或者操縱研究結果。
Yin（1985）與 Benbasat et al.（1987）都有近似的見解，認為可以用以下幾點來
定義個案研究法，歸納如下：
（一）個案研究是一種實證性的研究方法；在自然
環境中審視一個現象；
（二）在生活的實際環境中研究當下時間軸的現象；
（三）

47. 37
通常在研究的最初時間點，研究的現象與背景環境之間，可能沒有清楚顯著的界
線區隔；
（四）研究資料來源可以使用多種的資料來源；也可以多重的方法，收
集相關資訊。
個案分析法的特色為選擇的個案有其所處的背景，如果將個案與背景分離，
則所得到之結果將偏離事實。個案研究法雖然可以探討現象或是個案的深度訊息，
但研究者也可預先定義變數
、
構面或提出研究假設
，
幫助資料的搜尋方向與歸納
，
減少研究資料發散
，
有利於研究的聚焦，減少研究者的負擔
（Benbasat et al.,1987；
Robert K. Yin 著,李永賢等編譯，2009；楊君琦和郭欣怡，2011）
。
二、深度訪談法
潘淑滿（2003）界定深度訪談法為：
「在自然情境下，研究者和被研究者透
過雙向溝通的互動過程，收集有關口語與非口語的訊息，以便深入式的全面理解
研究的現象」
。而深入訪談主要使用直接、開放、口語化的訪談提問來引出案例
和故事化取向的敘事內容；此法可視參與觀察的主軸為何種狀況：其中可以使用
研究者參與被觀察者訪談，也可以讓研究者不參與研究情境的觀察訪談（黃慧雯
等譯，2003）
。
訪談法是屬於調查法的一種
，訪談法的過程是利用研究者與受訪者間的互動
與對話
，
訪談內容會隨不同的目標對象而有不同的訪談內容
，
因此需要個別設計
。
訪談法內容的設計以及研究者的訪談技巧將會影響回收的訪談記錄之品質、嚴謹
性以及可以獲取的資訊深度，因此訪談內容必須審慎設計，可分為結構式、無結
構式與半結構式三種。結構式內容設計以研究目標進行有系統的設計，因此所得
到的回應會導向於研究目的，但是獲得預期外的答案之機會較少;無結構式內容
設計無限定，因此獲得之回應開放程度最大，有可能得到偏離研究目的之回應，
但較容易獲得預期外的答案;半結構式則介於兩者間（林生傳,2003; 謝金青,2011;
W. Lawrence Neuman 著，陳榮政主譯,2014; 蔡文發,2015）
。

48. 38
依據胡幼慧（1996）深度訪談法可劃分為「結構式」
、
「半結構式」以及「非
結構式」三種形式，其中又可以「引導式訪談」來進一步理解「半結構式」的訪
談：研究者利用涵蓋面較大的研究題綱或問題作為訪談的指引，以適當引導訪談
的進程，而其使用的優點在於可呈現較完整且的真實受訪者認知與感受。因此，
本研究利用「半結構式深度訪談法」
，在訪談之前依據研究預先擬定的目標與問
題，事前設計訪談綱要，作為研究訪談的方向指引，並於訪談的進行過程中，依
據實際面臨的狀況彈性調整提問的問題，以期符合本研究目的。此研究方法的優
點在於保有結構式深度訪談的標準化程序，有重點與焦點的訪談，而不是漫無目
的，而且還具備非結構式深度訪談的彈性，會使訪談過程更為順暢，並且比較能
夠引導出受訪者的真實內在感受和想法（林金定、嚴嘉楓、陳美花，2005）
。

49. 39
第二節 研究對象
首先透過以手調飲品業文獻回顧資料進行分析，根據研究目標整理文獻資料，
分析蒐集相關之意見與文獻的相似點和差異處，形成本研究結果與建議。而對於
文獻探討著重於非連鎖型中小品牌經營與餐飲經營等相關文獻研究，透過文獻蒐
集、網路資訊、查閱期刊書籍與相關管理法規來進行研究分析。
再來則是參考國內手調飲品業整體經營狀況，然後透過訪談手調飲品相關經
營管理人員，整理及分析其意見，並了解 H 品牌個案身為非連鎖加盟型手調飲
品經營的過程及內外部之影響因素，輔以其他與 H 品牌相關的受訪者訪談資料
再來藉此探究本產業中小型品牌手調飲品的主要成敗主因。第一階段以建構研究
理論為目標，第二階段用實證研究來探討策略的可行方向與方案，深度訪談則以
半結構性的訪談為主，流程說明如下：
（一）訪談法
研究人員運用口語的敘述
，協助個案特定的業內對象對於訪談綱要與個案研
究的提問，能有全面性的理解與訪談回饋。
（二）文獻與市場次級資料對照分析
配合文獻探討與本研究次級資料來源主要為經濟部與財政部整理之統計資
訊。以第一階段的訪談基礎為根據進一步探究結果，並進行評估分析。
本研究資料來源以個案及相關業者深度訪談為主，並應用相關文獻與市場資
料為輔，分析探討目前台灣手調飲品產業競爭策略之因素。深度訪談對象以目前
台灣手調飲品產業相關主管進行訪談，透過深入分析本研究訪談對象之彙整，進
而深入了解產業發展趨勢競爭策略及主要訊息，探討分析出結論與建議。訪談對
象如下表 4-1 所示。

50. 40
表4-1 個案訪談對象列表
訪談對象 職稱 訪談日期 人數 時間
T先生 T 品牌小型業者 2021年3月2日 1人 2.5小時
C小姐 H 品牌營運主管 2021年3月3日 1人 2小時
L先生 物料供應商 2021年3月5日 1人 1.5小時
W先生 其他品牌連鎖加盟主 2021年3月7日 1人 1小時
第三節 訪談題項設計
本研究資料來源以收集次級文獻資料與深度訪談為主，並應用此文獻資料與
訪談資料加以分析，探討目前手調飲品市場發展以 H 品牌為研究對象。訪談對
象為台灣業內人士主管。本研究訪談題項設計分為外部環境挑戰面、內部策略發
展面、中小品牌的市場行銷面、人力資源面、財務成本面、核心競爭力來源及其
他等，訪談大綱如下表 4-2。
表4-2 個案訪談大綱列表
訪談大綱
項次 1 請問你認為在現有環境下，台灣手調飲品業者（H
品牌）所遇到的機會和挑戰為何？又產業內有哪些
競爭的優勢與劣勢？
項次 2 請問影響手調飲品行銷的關鍵因素為何？可否就產
業廠商包括產品設計（Product）、定價策略
（Price）、通路佈建（Place）和促銷手段
（Promotion）等方式，提出您的看法。
項次 3 根據 STP 法則，請問台灣手調飲品業者的銷售應如
何做好市場區隔（Segmenting）、目標市場
（Targeting）和市場定位（Positioning），以期找
出產業的藍海市場？
項次 4 針對非連鎖型的中小品牌（H 品牌）拓展市場，請
教可能面臨的困難與挑戰為何？因應策略為何？

51. 41
項次 5 面對手調飲品產業快速展店人才的需求，請教品牌
業者的適當人才培育策略為何？如何做好人力資源
的優化策略？
項次 6 產業競爭的財務成本控制面--成本與營收的挑戰與
關鍵因素為何? 面對人事與物料成本的上漲如何有
優勢的因應策略?
項次 7 你認為本產業成功品牌的核心競爭力來源是什麼?
技術?商品組合?人員?還是成本?
項次 8 因應大環境的變動-新冠肺炎疫情,原物料成本上
漲…等因素,廠商（H 品牌）可以調整競爭力的具體
作法有哪些?
項次 9 有無其他值得注意的產業競爭策略與應注意的關鍵
因素? 對 H 品牌經營有無其他看法與建議?

52. 42
第五章 個案實證分析
第一節 H 品牌的產業競爭地位與策略分析
台灣手調飲品產業經過時代的變遷、社會的進步迎來了高密度、高競爭、低
門檻的成熟時期，無論是對手調飲品業者還是上下游關聯廠商都是一種挑戰，而
近年的國際化的發展，使得更多的業者開始衝出台灣甚至衝出亞洲，把台灣手調
飲品文化發揚到世界各地，帶動台灣經濟的發展。
在一個成熟又新興的產業中，也伴隨著各種機會與挑戰，中小品牌型的 H 業
者如何能利用其既有優勢與克服劣勢，於本產業現實環境中生存發展，我們利用
策略分析工具 SWOT、波特五力、4P、STP 及策略價值/效率/資源三說等方法，
將訪談及次級資料收集的結果，依據各項工具的分析面向/構面，來別分別對 H
品牌的產業競爭策略作討論分析
，期盼能更深入的了解面對該產業的目前品牌發
展及剖析未來所會遇到的困境與挑戰，進一步協助品牌業者能找到相應對的管理
策略措施。
一、SWOT 分析
針對產業及個案內外部環境策略分析，詳細請參照圖 3-1 SWOT 分析及下
表 5-1；以下 SWOT 分析表中，針對訪談對象提及之策略要點內容，均以該對象
之姓氏英文縮寫為代表加註於表「來源」欄位，後列幾項 4P、五力、STP..等整
理表均同。

53. 43
表5-1 訪談個案SWOT分析表
內容要點 來源
S
（優勢）
1. 已有完整開店經驗，店選定於高人流商圈，客源穩定
性較高；
W、T、L
2. H 品牌產品質量高，產品與展店速度相對迅速，可迎
合消費者喜歡接受變化，新產品、行銷活動或新型態消
費模式；
C、W
3. 符合華人文化訴求，宮廷茶飲品具有市場吸引力，消
費者年齡範圍較廣，顧客接受度高；
L、T
4. H 飲品強調品質與創新產品組合具備優良口碑，從而
提高了市場的接受度。
C、L
W
（劣勢）
1. 高人流商圈，租金較高，競爭者眾；加大了產業競爭
壓力及競爭成本；
C、T、L、
W
2.成熟行業，小廠商議價能力低，原物料品質會受供應
商物料影響產品品質穩定；
T、C
3. 市場變化快，消費者容易喜新厭舊，高頻研發變動產
品組合品項會導致物料及人事訓練成本增加；
T、C
4. 近年物價攀升，導致供應鏈的成本上升，包括租金成
本、人工成本、原物料成本等，人員流動率亦高。
W、C、L
O
（機會）
1. 市場需求度高，只要能搭配消費者的生活習慣，推廣
程度相對較容易，因應社群平台的發展更方便建立品牌
的口碑與形象；
L、W
2. 手調飲品產業特有的扁平化組織，機動性高，可以不
斷有年輕血液的加入，帶動組織活力，契合時代變化；
C、T、W
3. 產品彈性大，可不斷研發搭配出新產品；目前產品搭 T、W

54. 44
配健康主軸，符合市場潮流；
4. 隨著消費應用平台的發展，許多外賣平台應運而起，
而滿額減價的促銷方式，進而增加了產品消費的客單價
及數量。
C、W
T
（威脅）
1. 競爭激烈，滿目琳瑯的手調飲品品牌，讓顧客有更多
的消費選擇，對於新創品牌更不易在消費者心中留下深
刻印象；
T、C、W
2. 其他消費文化的引入，如氣泡飲料/乳製飲/果粒飲的
加入，市面上的包裝飲料都紛紛分割手調飲品的市場；
L、T
3.近年消費者對於食品安全與環保問題重視，尤其對於
手調飲品品質管控的潛在風險高，對品牌形象影響甚
大；環保署更要求連鎖業者自 112 年 1 月 1 日起，至少
需有 5%的門市可以免費提供借用循環杯給消費者，且
一次性使用的飲料杯每年度減量率至少須達 15%...，法
規管制更增加業者成本並相對弱化採用特殊飲料的小
型/小量商品競爭力。
T、C
4. 台灣手調飲品行業內人力資源短缺，跨地域文化管理
人員缺乏，人才培育的成本在不斷增加。
T、C、W

55. 45
二、五力分析
針對產業內競爭者策略分析，詳細請參照下表 5-2 五力分析。
表5-2 訪談個案五力分析表
內容要點 來源
潛在競爭者
眾
1. 由於進入門檻不高，如出現更具特色性的手調飲品
店，消費者將會轉移市場，H 的品牌在台北地區雖有不
低的知名度，但產品差異性不大易被替代；
T、L
2. 替代品數量眾多且威脅性高，加上多樣性的現有競爭
者，市場進入障礙低，產品技術取得容易，飲料毛利較
高金流回收快，較容易吸引潛在競爭者進入，但是進入
產業仍須有一定的資金，每單位銷貨額必須攤提到固定
資產的金額也較大，再加上飲料市場趨於飽和…都會影
響潛在競爭者的進入。
W、L、C
現有競爭者
眾
1. 同業競爭者眾多，品牌數目也多，競爭情況十分激烈;
中小品牌業者汰換更迭速度快
L、T、C
2. 目前手調飲品行業市場幾乎達到完全競爭的狀態，且
市場對於手調飲商品價格已有一定之參考價格行情。
W、L
替代品的威
脅
大
1.消費者可選擇的替代品種類眾多，有品牌咖啡、DIY 沖
泡式茶類飲料、新鮮果汁、罐裝飲料等。H 品牌開店時
間有限，如在營業時間以外的時間想喝飲料時，會選擇
購買替代品，所以替代品威脅性高；
L、C
2.消費者的選擇彈性較大，替代品通路繁多，替代品項
眾多，如：飲料業通路劃分有便利超商
（如全家、7-11）
、
量販店（如家樂福）
、流動攤販、自動販賣機、超市（如
全聯）...等為通路競爭者，加上多數消費者對飲料類產
C、T、W

56. 46
品並無明顯特定消費偏好，當某種飲料價格提高時，消
費者很容易去尋找相似的產品作替代。
買方的議價
能力
低
1. 手調飲品的特殊性不大，購買者的消費金額最多在百
元上下，故議價程度不大；
W、C
2. 手調飲品產業通常會採用薄利多銷的促銷手段，低價
型的產品業內訂價區間相差不遠且偏向大眾化，消費者
的購買數量多寡並無法直接影響產品單價，消費者集中
購買的程度不高也缺乏議價優勢，因此購買者的議價能
力較小。
L、W
供應商議價
能力
中等
1. 供應商多以大批量生產再分銷與末端業者，資本設備
投資較大，也能發揮成長曲線優勢、產能大，以中小型
品牌物料採購量來看，其議價能力較低；品牌業者若足
夠強大，批量購入物料皆為大量採購，則對供應商議價
能力較高；
L、C、T
2. 供應商目前不占少數，因此業者亦有更多的選擇可以
去挑選不同議價能力的供應商，因此供應商議價能力較
為中等。
L、T

57. 47
三、行銷 4P 分析
針對個案行銷 4P 策略分析訪談，詳細請參照下表 5-3。
表5-3 訪談個案4P分析表
內容要點 來源
產品
（Product）
1. H 手調飲品產品特點：新鮮（現賣現做）
、豐富多
樣、快速製程、可加料或少料的客製化能力強；
T、C
2. 創新品項為手調飲品關鍵成功因素，特色或季節
性飲品，對於飲品消費者有較高吸引力，本產業消費
群喜歡嘗鮮；
T、C、
L
3. 可利用視覺效果成為話題，網紅店、網紅關注的飲
品項目帶動了潮流的導向，因此產品的賣相與話題性
也越發的重要。
T、C、
W
價格（Price） 1. 價格制定策略的彈性化，尤其在特色或季節性產
品，可依據市場產品特性調整
T、C
2. 品質與價格都需在可接受範圍內，合理訂價避免
的惡性削價競爭，破壞市場行情；
W、T
3. 不同區域價格的訂製可以根據當地的經濟狀況，
及當地物價成本、管理成本等作為考量的要素，進行
差別取價。
W、C
通路（Place） 1. 隨著時代的潮流
，
H 品牌的目前通路需仰賴傳統門
市以及外賣平台，兩大類通路相輔相成；
T、C、
W
2. 如果能發展加盟店有市場佔有聲量的效應，會增
加消費者的品牌忠誠度，或者擴大 H 品牌展店的區
域可鞏固品牌形象，增加消費者歸屬感；
W、L、
C

58. 48
促銷
（Promotion）
1. 社群網站的興起，配合推廣促銷方式的改變，迎合
消費者拍照與口碑上傳至社群，再吸引更多的消費
者；
T、C
2. 電視節目、網路傳媒贊助和網紅明星代言具有廣
告效應，可廣泛的影響到各層級消費者的品牌認同；
C、W
3. 實質的優惠活動，如折扣讓利、贈品、新品搭售等
等，都能有效的增加消費者回購，創造重複消費的利
益。
W、T、
C

59. 49
四、STP 分析
針對個案市場區隔 STP 競爭策略分析，詳細請參照下表 5-4 STP 分析。
表5-4 訪談個案STP分析表
內容要點 來源
市場區隔
（Segmenting）
1. 手調飲品市場區隔可以從人口變數（年齡和所
得）
、地理變數（城市和氣候）
、心理變數（生活型
態和個性）
和行為變數，從而進行不同的行銷方案；
T、C
2. 年齡區隔應該是更有效的確定目標客群方式，年
輕的客群一直以來是手調飲品產業的主力客群，相
對較能接受新興事物，而年長層較多以養生產品或
傳統品項為主。
W、T、
C
目標市場
（Targeting）
1. 業務行銷目標都需要對不同地區、年齡及性別，
推出不同的產品，滿足各種消費者的需求；
T、C、
L
2. 針對不同年齡分層，以中低價位商品鎖定全年齡
層
；
不同目標市場的飲品—如年長者愛喝的烏龍茶
、
學生愛喝的珍珠奶茶
，
或者是高端消費的燕窩飲等
，
針對各種的消費市場區隔者，都能選定目標推出不
同的產品線。
C、W
市場定位
（Positioning）
1. 依據目標市場設定目標族群，讓產品在目標消費
群心中塑造與其他競爭廠商不同的產品地位和形
象；
C、T、
W
2. 目前台灣手調飲品市場以現煮茶、物料等，新鮮
製作產品，客製化加減料調整喜好，使消費者喝的
開心又健康；
L、C、
T、W

60. 50
3. 台灣手調飲品蓬勃但已逐漸讓市場趨近飽和狀
態，台灣手調飲品市場部分品牌慢慢開始已走向全
直營店無加盟方式開始往人潮聚集的百貨商圈拓
點。
C、W
五、策略價值/效率/資源三說
針對個案競爭策略三說—價值/效率/資源等分析
，
詳細請參照下表5-5 分
析。
表5-5 訪談個案價值/效率/資源策略三說分析表
內容要點 來源
價值說 1. 消費者認知價值的需求的缺口於本產業相對較
少，除了降價促銷外，新奇產品的創新與高 CP 值
（如
燕窩飲等）
，對消費者較有價值創新的接受度；
T、C
2.商品組合的更新頻度有助於吸引力，本產業喜歡嘗
鮮尋求獨特的消費者；特色商品或季節性飲品，也對
於飲品消費者有較高吸引力；
C、W
3.話題行銷與社群口碑對於產品的吸引力會提高。 W、T、
C
效率說 1.規模經濟對中小品牌相對較難取得優勢；經驗曲線
部分則在基層員工訓練與留才上可以努力，範疇經濟
的多元產品線（如其他周邊餐點服務）有助於的營收
增加，為上述兩點又可能在成本效率反而成為負向作
為。
L、W、
C
2.中小品牌業者對產品、銷售、人事、研發、財務五
項管理的規模成本降低效果較為不彰；但價值鏈革新
上，能否與新電商銷售平台快速結合，應是可行的增
T、C