Skripsi
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Skripsi

on

  • 3,917 views

pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir dan self efficacy terhadap kinerja karyawan.

pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir dan self efficacy terhadap kinerja karyawan.

Statistics

Views

Total Views
3,917
Views on SlideShare
3,917
Embed Views
0

Actions

Likes
2
Downloads
336
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Skripsi Document Transcript

  • 1. SKRIPSIPENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO OLEH : VERLITA YOLANDARI NIM : C1B007087 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN PURWOKERTO 2011 i
  • 2. SKRIPSIPENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTODisusun untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar sarjana ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman OLEH : VERLITA YOLANDARI NIM : C1B007087 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN PURWOKERTO 2011 ii
  • 3. SKRIPSIPENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN SELF-EFFICACY TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT. PLN (PERSERO) APJ PURWOKERTO Oleh: VERLITA YOLANDARI NIM : C1B007087 Diterima dan disahkan Pada tanggal: ………………….. Pembimbing I Pembimbing II Dra. Hj. Titi Nurfitri,MM. Dra. Suci Indriati, M.Si. NIP.19581107.198503.2.001 NIP.19570224.198601.2.001 Mengetahui, Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman Dr. Suliyanto, SE, MM. NIP. 19740401.199802.1.001 iii
  • 4. PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSISaya yang bertandatangan di bawah ini Nama : Verlita Yolandari NIM : C1B007087 Jurusan : Manajemen Fakultas : Ekonomi Universitas Jenderal SoedirmanMenyatakan dengan sebenarnya, bahwa skripsi ini benar-benar merupakan hasilkarya saya, bukan merupakan pengambilalihan tulisan atau pikiran orang lainyang saya akui sebagai tulisan atau pikiran saya, kecuali yang secara tertulis diacudalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.Apabila di kemudian hari terbukti atau dapat dibuktikan bahwa skripsi ini hasilplagiasi, maka saya bersedia menerima sanksi berupa pencabutan gelar akademikyang saya peroleh terkait dengan skripsi ini. Purwokerto, ……………….. Yang membuat pernyataan Verlita Yolandari NIM : C1B007087 iv
  • 5. RINGKASAN Penelitian ini berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi, PengembanganKarir, dan Self-Efficacy terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) APJPurwokerto. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh budayaorganisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy terhadap kinerja karyawan.Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan PT. PLN (Persero) APJPurwokerto. Jumlah responden yang diambil dalam penelitian ini adalah 67 orang.Pengumpulan data menggunakan metode penyebaran kuesioner dan wawancara. Berdasarkan hasil penelitian dan analisis jalur menggunakan SPSSStatistica 16.0 diperoleh Fhitung sebesar 17,600 dan Ftabel sebesar 2,751. Sedangkanhasil perhitungan uji t diperoleh thitung X1 sebesar 2,606 , thitung X2 sebesar 5,553 ,thitung X3 sebesar 3,461, dan ttabel sebesar 1,998. Jadi, dengan demikian baik secarasimultan maupun secara parsial variabel budaya organisasi, pengembangan karir,dan self-efficacy memprja kunnyai pengaruh siginifikan terhadap kinerjakaryawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Implikasi dari kesimpulan di atas yaitu dalam upaya meningkatkankinerja karyawan sebaiknya PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto mempertahankanatau memperbarui budaya organisasi yang ada sesuai dengan perubahan kondisiperusahaan, memperhatikan jalur karir setiap karyawannya dan meningkatkanself-efficacy setiap karyawan dengan memberikan tantangan dalam pekerjaannya.Kata kunci: Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Self-Efficacy, Kinerjakaryawan v
  • 6. SUMMARY The research was entitled “Effect of Organizational Culture, CareerDevelopment, and Self-Efficacy toward Employee Performance on PT. PLN(Persero) APJ Purwokerto. The purpose of this research was to examine theinfluence of organizational culture, Career Development, and Self-Efficacy on theperformance of employees. The population in this study were all employees ofPT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. The number of respondents is taken in thisstudy was 67 people. The collection of data using questionnaires and interviewmethods. Based on the results of the study and path analysis using Statistica SPSS16.0 Fcount obtained of 17.600 and 2.751 of Ftabel. Meanwhile the amount ofcalculations is obtained t count X1 t test of 2.606, 5.553 of t count X2, X3 t countof 3.461, and 1.998 of t table. So, thus either simultaneously or partially variablesorganizational culture, career development, and self-efficacy has a significanteffect to employee performance on PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. The implications of on the conclusion that in an effort to improveemployee performance PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto should be maintain orupdate the existing organizational culture in accordance with changes in businessconditions, pay attention to every employee career paths and enhance self-efficacyof each employee to provide a challenge in his work.Key words: Organizational Culture, Career Development, Self-Efficacy,Performance of employees vi
  • 7. KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telahmelimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulisan skripsi yang berjudul“Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy TerhadapKinerja Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.” dapat terselesaikandengan baik. Penulisan skripsi ini penulis banyak mendapatkan bantuan dari berbagaipihak, maka pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terimakasih kepada :1. Dr. Haryadi, M.Sc, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman yang telah memberikan ijin penelitian kepada penulis.2. Dra. Hj. Titi Nurfitri, MM., selaku dosen pembimbing I dan Dra. Suci Indriati, M.Si., selaku dosen pembimbing II yang telah memberikan bimbingan, saran, bantuan dan pengarahan hingga tersusunnya skripsi ini.3. Siti Zulaikha SE., M.Si., selaku dosen penguji skripsi yang bersedia memberikan saran, bimbingan, dan arahan yang bermanfaat demi kesempurnaan skripsi ini.4. Seluruh Staf Pengajar/dosen Fakultas Ekonomi UNSOED yang telah memberikan segenap ilmunya kepada penulis, khususnya Staf Pengajar Jurusan Manajemen.5. Kedua orang tua tercinta Agus Subekti dan Ambar Kurniawati, untuk semua cinta yang mengagumkan, doa, integritas, dukungan, dan perhatiaannya yang vii
  • 8. tak terbatas. Terimakasih untuk segalanya, baru ini yang bisa saya persembahkan, semoga menjadi awal yang baik.6. Kakak-kakakku Anies Wicaksono dan Rian Rizki Rinaldi, atas dukungan dan doanya, semoga kalian sukses karirnya dan saya akan segera menyusul.7. Revino Candrabratha dan keluarga, atas cinta, doa, dan dukungan yang telah diberikan pada penulis.8. Pihak PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto yang telah memberikan ijin dan karyawan yang telah membantu dalam pelaksanaan penelitian.9. Teman-teman manajemen seperjuangan angkatan 2007 yang telah memberikan semangat dan dukungan.10. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.Semoga sekeping mutiara yang terpateri dalam skripsi ini akan dapat memberikanmanfaat yang sebesar-besarnya bagi penulis, masyarakat, dan pengembanganpenelitian selanjutnya. Purwokerto, November 2011 Penulis viii
  • 9. DAFTAR ISIDAFTAR ISI .................................................................................................... iDAFTAR TABEL ........................................................................................... iiiDAFTAR GAMBAR ....................................................................................... ivDAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... vI. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Penelitian........................................................ 1 B. Perumusan Masalah Penelitian ............................................................. 6 C. Batasan Masalah Penelitian .................................................................. 7 D. Tujuan Penelitian .................................................................................. 8 E. Manfaat Penelitian ................................................................................ 8II. TELAAH PUSTAKA DAN PERUMUSAN MODEL PENELITIAN A. Telaah Pustaka ...................................................................................... 10 1. Kinerja Karyawan ........................................................................... 10 2. Budaya Organisasi .......................................................................... 15 3. Pengembangan Karir ....................................................................... 20 4. Self-Efficacy .................................................................................... 27 B. Perumusan Model Penelitian dan Hipotesis........................................... 35 1. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan ............ 35 2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan ........ 36 3. Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja Karyawan ..................... 38 4. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 39 ix
  • 10. III. METODE PENELITIAN DAN ANALISIS A. Metode Penelitian ................................................................................. 43 1. Jenis Penelitian .................................................................................. 43 2. Subyek Penelitian .............................................................................. 43 3. Objek Penelitian ................................................................................ 43 4. Metode Pengumpulan Data ............................................................... 43 5. Sumber Data ...................................................................................... 43 6. Populasi dan Sampel.......................................................................... 44 7. Definisi Operasional Variabel ........................................................... 45 B. Teknik Analisis Data ............................................................................. 48 1. Pengukuran Variabel ......................................................................... 48 2. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ...................................................... 49 3. Analisis Jalur ..................................................................................... 51 4. Uji Hipotesis ...................................................................................... 53 IV. HASIL ANALISISN DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................... 57 1. Sejarah Berdirinya Perusahaan ......................................................... 57 2. Visi dan Misi Perusahaan ................................................................. 58 3. Struktur Organisasi Perusahaan ........................................................ 59 B. Karakteristik Responden ....................................................................... 66 1. Gambaran Umum Responden ........................................................... 66 2. Distribusi Jawaban Responden ......................................................... 68 C. Analisis Data dan Pembahasan .............................................................. 72 x
  • 11. 1. Uji Validitas dan Reliabilitas............................................................. 72 2. Perhitungan Analisis Jalur ................................................................. 74 3. Pengujian Hipotesis ........................................................................... 80 4. Pembahasan ....................................................................................... 85V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI A. Kesimpulan ........................................................................................... 88 B. Implikasi ............................................................................................... 89 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN xi
  • 12. DAFTAR TABELTabel :1. Tabel Proporsi Sampel Penelitian ............................................................. 452. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan jenis kelamin ........................................................................ 663. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan usia ........................................................................................ 674. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan lama bekerja .......................................................................... 675. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan pendidikan terakhir .............................................................. 686. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi .. 697. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pengembangan Karir 708. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Self-Efficacy ........... 719. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja .................... 7210. Hasil Uji Validitas .................................................................................... 7311. Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................ 7412. Hasil Penghitungan Analisis Jalur ........................................................... 7513. Ringkasan Pengaruh Langsung dan Tak Langsung Variabel X1, X2, X3 Terhadap Y ............................................................................................... 80 xii
  • 13. DAFTAR GAMBAR1. Kerangka Pemikiran ............................................................................ 402. Hubungan Struktural antar variabel Xi dan Y .................................... 513. Diagram Jalur ...................................................................................... 754. Kurva Uji F Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja .............. 815. Kurva Uji t Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja ............... 816. Kurva Uji F Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja .......... 827. Kurva Uji t Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja ........... 838. Kurva Uji F Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja ....................... 849. Kurva Uji t Pengaruh Self-Efficacy Terhadap Kinerja ........................ 84 xiii
  • 14. DAFTAR LAMPIRANLampiran :1. Kuesioner2. Tabulasi Jawaban Responden3. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Persepsi Peran (X1)4. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kesempatan Berkarier (X2)5. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja (X3)6. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja (Y)7. Analisis Jalur8. Tabel Uji R9. Tabel Uji t10. Tabel Uji F xiv
  • 15. 1 I. PENDAHULUANA. Latar Belakang Masalah Penelitian Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya adalah langkah-langkahperencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaansumber daya manusia untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi(Handoko, 2001). Oleh karena itu, keberhasilan pengelolaan organisasi sangatditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Sumber dayamanusia sangat penting artinya dalam menentukan kelangsungan hidup suatuorganisasi. Organisasi yang baik, tumbuh dan berkembang akan menitikberatkanpada sumber daya manusia (human resources) guna menjalankan fungsinyadengan optimal, khususnya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yangterjadi. Dengan demikian kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral dari parapelaku organisasi/perusahaan di semua tingkat (level) pekerjaan sangatdibutuhkan. Selain itu pula kedudukan sumber daya manusia pada posisi yangpaling tinggi berguna untuk mendorong perusahaan menampilkan norma perilaku,nilai dan keyakinan sebagai sarana penting dalam peningkatan kinerjanya. Karyawan merupakan asset yang sangat vital bagi perusahaan. Karenakinerja yang mereka lakukan sangat mempengaruhi efektivitas kinerjaperusahaan. Oleh karena itu peningkatan kinerja karyawan menjadi fokus utamaunit manajemen sumber daya manusia. Mereka berusaha mengembangkanpotensi-potensi yang dimiliki oleh individu agar mereka termotivasi untuk
  • 16. 2memberikan kontribusi terbaik demi pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, kinerjakaryawan merupakan hasil dari suatu proses atau aktivitas pada fungsi tertentuyang dilaksanakan oleh seseorang baik sebagai individu maupun sebagai anggotadari suatu kelompok atau organisasi pada periode tertentu berdasarkan standaryang telah ditetapkan, dan hasilnya dapat dinikmati sendiri maupun olehkelompok dalam perusahaan (Arfah dan Anshory,2005). Kinerja seorang karyawan bersifat individual, karena setiap karyawanmempunyai tingkat kemampuan yang berbeda - beda dalam mengerjakantugasnya. Pihak manajemen dapat mengukur karyawan atas unjuk kerjanyaberdasarkan kinerja dari masing - masing karyawan. Kinerja merupakan suatuhasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yangberlaku untuk suatu pekerjaan (Robbins, 2001). Pengertian lain dari Gomes(1995) menyatakan kinerja sebagai catatan terhadap hasil produksi dari sebuahpekerjaaan tertentu atau aktivitas tertentu dalam periode tertentu. Selain itukinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dan usaha seseorang yang dicapaidengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Setiap perusahaan akan berusaha untuk selalu meningkatkan kinerjakaryawannya demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Untukmencapai tujuan kinerja memerlukan karyawan yang mempunyai kinerja kerjayang baik. Berbagai cara bisa ditempuh perusahaan dalam meningkatkan kinerjakaryawannya diantaranya budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy. Ketiga variabel ini sangat berperan dalam meningkatkan efektivitas dan
  • 17. 3efesiensi dari organisasi di dalam menjalankan kegiatan dan pekerjaan yang telahdirencanakan dan diprogramkan. Budaya organisasi (corporate culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai,simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatuorganisasi sehingga anggota organisasi merasa satu keluarga dan menciptakansuatu kondisi anggota organisasi tersebut merasa berbeda dengan organisasi lain(Warididn dan Masrukhin , 2006 dalam Kusumawati, 2008). Selanjutnya Robbins (1996) menyatakan bahwa budaya organisasi adalahsuatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan polakebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yangdigunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuanorganisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearahperkembangan yang lebih baik. Hal ini berarti bahwa setiap perbaikan budayakerja ke arah yang lebih kondusif akan memberikan sumbangan yang sangatberarti bagi peningkatan kinerja karyawan. Pengembangan karir mempengaruhi kinerja karyawan, dimanapengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasiuntuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dankemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu,perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supayaproduktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untukselalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibatpenurunan kinerja perusahaan. Pengelolaan dan pengembangan karir akan
  • 18. 4meningkatkan efektivitas dan kreativitas sumber daya manusia yang dapatmeningkatkan kinerjanya dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapaitujuannya. Menurut Robbins (1996)), pengembangan karir adalah suatu yangmenunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatuorganisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yangbersangkutan. Selain budaya organisasi dan pengembangan karir penting untukpeningkatan kinerja, juga perlu diperhatikan juga self efficacy dari para karyawan.Self efficacy adalah sebuah keyakinan tentang probabilitas bahwa seseorang dapatmelaksanakan dengan sukses beberapa tindakan atau masa depan dan mencapaibeberapa hasil. Self-efficacy menurut Bandura (1997) didefinisikan sebagai keyakinanyang dimiliki individu tentang kemampuan atau ketidakmampuan yang dimilikiuntuk menunjukkan suatu perilaku atau sekumpulan perilaku tertentu. Sehinggakonsep self-efficacy berkaitan dengan sejauh mana individu mampu memilikikemampuan, potensi, serta kecenderungan yang ada pada dirinya untuk dipadukanmenjadi tindakan tertentu dalam mengatasi situasi yang mungkin akan dihadapi dimasa yang akan datang. Sedangakan menurut pendapat Feist & Feist (2002),bahwa ketika seseorang mengalami ketakutan yang tinggi, kecemasan yang akutatau tingkat stress yang tinggi, maka biasanya mereka memiliki self-efficacy yangrendah. Sementara mereka yang memiliki self-efficacy yang tinggi merasa mampu
  • 19. 5dan yakin terhadap kesuksesan dalam mengatasi tintangan dan menganggapancaman sebagai suatu tantangan yang tidak perlu dihindari. Pemilihan variabel dalam penelitian ini diduga dapat mempengaruhipeningkatan kinerja karyawan mengacu pada model penelitian terdahulu. MenurutSinaga (2008), Chasanah (2008), dan Sudarmadi (2007) budaya organisasiberpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. SedangkanWibowo (2006) dan Watimena (2007) menyatakan adanya pengaruhpengembangan karir secara signifikan terhadap kinerja karyawa. Adapunpenelitian dari Handayani (2008) bahwa self-efficacy berpengaruh positif terhadapkinerja karyawan. Sedangkan Chasanah (2008) juga menyatakan bahwa budayaorganisasi dan self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerjakaryawan. Berdasarkan uraian di atas, maka dalam penelitian ini peneliti tertarikuntuk meniliti tentang faktor-faktor dalam meningkatkan kinerja karyawan,seperti budaya organisasi, pengembangan karir dan self-efficacy di PT. PLN(Persero) APJ Purwokerto.B. Perumusan Masalah Penelitian Perusahaan Listrik Negara (PLN) adalah suatu perusahaan negara yangpengelolaannya ditujukan untuk melayani masyarakat. Sebagai perusahaanpemerintah, PLN dapat dikategorikan sebagai perusahaan jasa kelistrikan yangmengandalkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan pada masyarakat. PLN juga
  • 20. 6merupakan perusahaan yang memproduksi listrik melalui unit-unitpembangkitnya. Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PLN banyak mendapatkansorotan dari berbagai pihak mengenai efektivitas kerja dalam organisasi dankualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu, peningkatan kualitas danefektivitas kerja menjadi sangat penting. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besartingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasiakan dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasisecara efektif. Untuk meningkatkan kinerja karyawan maka perlu juga adanyapeningkatan budaya organisasi. Budaya organisasi di perusahaan merupakanfaktor penting seperti upaya manajer menciptakan lingkungan yang nyaman demimeningkatkan kinerja karyawannya. Selain itu, pengembangan karir yang disertaidengan self-efficacy yang kuat dari karyawan diintensifkan agar kinerja dapatberjalan dengan baik. Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian, penilititertarik untuk meniliti faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerjakaryawan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah : Apakah budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacyberpengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja karyawan PT. PLN(Persero) APJ Purwokerto?
  • 21. 7C. Batasan Masalah Penelitian Pembatasan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh berbagai varibel, antara lain: gayakepemimpinan, kepuasan kerja, empowerment, motivasi kerja, budaya organisasi,pengembangan karir, dan self-efficacy. Untuk penelitian ini dibatasi pada budayaorganisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy di PT. PLN (Persero) APJPurwokerto.D. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor-faktor yangmempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJPurwokerto. Secara rinci tujuan penelitian adalah sebagai berikut :1. Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi secara simultan dan secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.2. Untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir secara simultan dan secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.3. Untuk mengetahui pengaruh self-efficacy secara simultan dan secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. PLN (APJ) Purwokerto.
  • 22. 8E. Manfaat Penelitian1) Manfaat Teoritis Dari penelitian ini diharapkan dapat memperkuat penelitian sebelumnya dan teori-teori mengenai budaya organisasi, pengembangan karir, self-efficacy, dan kinerja karyawan, serta dapat menjadi referensi tambahan dalam bidang SDM untuk penelitian selanjutnya.2) Manfaat Praktis Bagi divisi SDM, hasil penelitian ini nantinya dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan yang dinilai dari aspek budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy.
  • 23. 9II. TELAAH PUSTAKA DAN PERUMUSAN MODEL PENELITIANA. Telaah Pustaka1. Kinerja Karyawan a. Pengertian Kinerja Pada dasarnya kebutuhan hidup manusia tersebut tidak hanya berupamaterial, tetapi juga bersifat nonmaterial, seperti kebanggaan dan kepuasan kerja.Tiap individu cenderung akan dihadapkan pada hal-hal yang mungkin tidakdiduga sebelumnya didalam proses mencapai kebutuhan yang diinginkan sehinggamelalui bekerja dan pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperolehkemajuan dalam hidupnya. Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikankepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatuinstansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahuidampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Denganadanya informasi mengenai kinerja suatu instansi pemerintah, akan dapat diambiltindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatan-kegiatan utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukantingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain. Menurut Nitisemo (2001) mendefinisikan kinerja (performance) sebagaihasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatuorganisasi sesuai wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangkamencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Dengan kata lain, kinerja
  • 24. 10perorangan dan kinerja kelompok sangat mempengaruhi kinerja perusahaan atauorganisasi secara keseluruhan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut. Hasibuan (2002) menyatakan bahwa secara sederhana kinerja adalah apayang dikerjakan atau tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja adalah suatu hasilkerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankankepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan sertawaktu. Kinerja ini adalah gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan danminat seseorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasitugas dan peran, serta tingkat motivasi seoran pekerja. Semakin tinggi ketigafaktor di atas maka semakin besar kinerja karyawan yang bersangkutan. Sedangkan menurut Sedarmayati (2001), kegiatan yang paling lazimdinilai dalam organisasi adalah kinerja seseorang, yaitu bagaimana ia melakukansegala sesuatu yang berhubungan dengan suatu jabatan, pekerjaan, atau peranandalam organisasi. Kinerja berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaiankerja atau hasil kerja untuk penampilan kerja. Pengertian kinerja tersebutmenunjuk pada hasil pelaksanaan pekerjaan karyawan. Dengan demikian,pencapaian hasil kerja yang baik berarti menunjukkan kinerja karyawan sudahbaik dan berlaku sebaliknya. Berdasarkan pengertian-pengertian yang dikemukakan oleh para ahli,maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yangdicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Kinerja juga berartihasil yang dicapai oleh seseorang, baik kualitas maupun kuantitas dalam suatuorganisasi sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
  • 25. 11b. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilakudan prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaa selanjutnya.Penialaian perilaku yaitu menilai kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerjasama,loyalitas dedikasi dan partisipasi karyawan. Menilai perilaku ini sulit karena tidakada standar fisiknya, sedangkan untuk penilaian hasil kerja relative lebih mudahkarena ada standar fisik yang dapat dipakai sebagai tolak ukurnya, seperti satuanmeter, liter, kilogram, dan lain-lain. Menurut Paryaman (2001) dalam kehidupan suatu organisasi, adabeberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai sumber daya manusia yangmendasari pentingnya penilaian kinerja karyawan dan asumsi tersebut antara lain :1) Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kinerjanya sampai tingkat maksimal.2) Setiap orang ingin mendapatkan penghargaan apabila ia dinilai melaksanakan tugasnya dengan baik.3) Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tentang karier yang akan diraihnya apabila dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.4) Setiap orang ingin mendapatkan perlakuan yang objektif dan penilaian atas dasar prestasi kerja.5) Setiap orang pada umunya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin.
  • 26. 12Dipenuhi berbagai keinginan karyawan tersebut perlu dilakukan organisasi yangmenginginkan karyawan dengan kinerja yang baik. Penilaian kinerja merupakansalah satu kunci guna mengembangkan organisasi secara efektif.Tujuan dilakukannya penilaian kinerja karyawan adalah sebagai berikut:(Martoyo, 1996)1) mengidentifikasi karyawan yang membutyuhkan pendidikan dan latihan.2) Menetapakan kenaikan gaji ataupun upah karyawan.3) Menetapkan kemungkinan pemindahan karyawan ke penugasan baru.4) Menetapkan kebijaksanaa baru dalam rangka reorganisasi.5) Mengidentifikasi karyawan yang akan dipromosikan ke jabatan yang tinggi.c. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Kinerja dipengaruhi oleh berbagai faktor baik yang berhubungan dengantenaga kerja itu sendiri, maupun yang berhubungan dengan lingkunganperusahaan, masyarakat dan pemerintah secara keseluruhan. Hal tersebutdidasarkan atas pernyataan Nawawi (2005) yang membuktikan bahwa kinerjamerupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melasanakan tugas-tugasyang dibebankan kepadanya, berdasarkan kecakapan (pengetahuan,ketrampilan/keahlian), pengalaman kerja, dan kepribadian (motivasi, minat,disiplin, kemampuan bekerja sama). Selain itu, Mangkunegara (2000) jugamenjelaskan bahwa pencapaian kinerka dipengaruhi oleh faktor kemampuan danfaktor motivasi. Menurut Gibson (1996) banyak faktor yang mempengaruhi kinerjaseorang karyawan, diantaranya yaitu :
  • 27. 131) Variabel IndividuKemampuan dan ketrampilan merupakan variable individual yang dapat mempengaruhi kinerja seorang karyawan, karena kemampuan merupakan potensial seorang untuk menyelesaikan suatu pekrjaan sekaligus sebagai hasil dari pengetahuan dan ketrampilan seorang yang dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, latihan, dan pengembangan dalam hubungannya dengan tugas yang dimiliki.2) Variabel OrganisasionalVariable organisasional terdiri dari sumber daya manusia, kepemimpinan, dan system upah atau pendapatan. Manusia dalah sumber daya yang berharga bagi perusahaan, karena melalui kegiatan-kegiatan manusia tujuan perusahaan dapat tercapai. Sehingga dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada unsur manusia yang ada didalamnya.3) Variabel PsikologisPemupukan motivasi dan minat kerja karyawan yang berorientasi pada peningkatan prestasi atau hasil kerja, membutuhkan waktu yang lama dan memerlukan teknik-teknik tertentu, antara lain dengan meciptakan iklim dan lingkungan kerja yang kondusif. Sikap merupakan salah satu penentu perilaku karyawan dalam bekerja, karena sikap berhubungan erat dengan persepsi, kepribadian, dan motivasi. Dengan sikapnya karyawan dapat menunjukkan apakah mereka termotivasi oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya atau tidak.2. Budaya Organisasi
  • 28. 14a. Pengertian Budaya Organisasi Pemahaman para pakar mengenai budaya organisasi sebagai kesepakatanbersama mengenai nilai-nilai kehidupan yang mengikat semua orang dalamorganisasi mendasari arti penting pemahaman budaya organisasi orang-orangyang tergabung di dalamnya. Menurut Robbins (2001) mengatakan budayaorganisasi merupakan suatu system pengertian bersama yang dipegang olehanggota suatu organisasi yang membedakan organisasi tersebut dari organisasilainnya. Budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuksikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi. Secara individumaupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi dan padaumumnya anggota organisasi akan dipengaruhi oleh beraneka ragamnya sumberdaya yang ada. Menurut Stoner (1996) dalam Waridin dan Masrukin (2006) budayamerupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora,dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadianggota masyarakat tertentu. Budaya organisasi atau corporate culture seringdiartikan sebagai nilai-nilai, symbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhibersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi selalu merasasatu keluarga dan menciptakan suatu kondisi anggota organisasi tersebut berbedadengan organisasi lain. Robbins (2006) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatusystem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi yangmembedakan organisasi itu dengan yang lain. Budaya organisasi adalah suatu
  • 29. 15system nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaandan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakansebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi.Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearahperkembangan yang lebih baik. Menurut Gibson et al (2003), budaya organisasi adalah “what theemployes perceive and how this perception creates a pattern of beliefs, values,and expectation”. Mangkunegara (2005) menyimpulkan pengertian budaya organisasisebagai seperangkat asumsi atau system keyakinan, nilai-nilai, dan norma yangdikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagianggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasiinternal.b. Pembentukan Budaya Organisasi Menurut Robbins (2001), dibutuhkan waktu yang lama untukpembentukan suatu budaya organisasi. Sekali terbentuk, budaya itu cenderungberurat berakar, sehingga sulit bagi para manajer untuk mengubahnya. Menurut Agung (2007), ada tiga macam proses terbentuknya budayaperusahaan, yaitu :1) Budaya diciptakan oleh pendirinya.2) Budaya terbentuk sebagai upaya menjawab tantangan dan peluang dari lingkungan internal dan eksternal.
  • 30. 163) Budaya diciptakan oleh tim manajemen sebagai cara untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara sistematis. Menurut Robbins (2001), menyatakan bahwa peran atau fungsi budaya didalam suatu organisasi, yaitu :1) Sebagai tapal batas yang membedakan secara jelas suatu organisasi dengan organisasi yang lain.2) Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.3) Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan yang lebih luas daripada kepentingan individu.4) Mendorong stabilitas system social, merupakan perekat social yang membantu mempersatukan organisasi.5) Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.c. Dimensi-dimensi Budaya Organisasi Dimensi-dimensi yang digunakan untuk membedakan budaya organisasi,menurut Robbins (1996) ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-samamenangkap hakikat budaya organisasi, yaitu :1) Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan berani mengambil resiko.2) Perhatian ke hal yang rinci. Sejauh mana para karyawan diharapkan mau memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian.3) Orientasi hasil. Sejauh mana manjemen focus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mendapatkan hasil itu.
  • 31. 174) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang –orang di dalam organisasi itu.5) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim-tim kerja, bukannya individu.6) Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif, bukan bersantai.7) Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekanka dipertahankannya status quo sebagai lawan dari pertumbuhan atau inovasi.d. Nilai-nilai dalam Budaya Organisasi Menurut Sigit (2003) nilai adalah keyakinan yang bertahan lama mengenaisuatu yang dianggap berharga, penting, mempunyai arti, diinginkan, dandiprioritaskan sehingga diperjuangkan untuk direalisasikan. Menurut Hofstedeyang dikutip Wutun (2004), nilai-nilai yang terbentuk di dalam organisasi kerja,sumbernya dari masyarakat yang kemudian dibawa ke dalam organisasi ketikaseseorang menjadi anggota organisasi tertentu. Nilai-nilai dari suatu masyarakatdiyakini dominan mempengaruhi budaya perusahaan tempat organisasi berbeda.Nilai terbentuk mulai dari keluarga social, sekolah, dan universitas. Nilai-nilaibudaya merupakan gejala kolektif dan lebih mencerminkan gejala komunitas.Hofstede juga menyimpulkan bahwa nilai-nilai para pendiri dan pemimpin kuncimembentuk budaya perusahaan. Menurut Tjitra (2007), untuk mencapai keberhasilan yang permanen,organisasi perlu membangun core values yang membentuk budaya organisasi.Nilai-nilai ini akan memotivasi setiap orang dalam organisasi, berfungsi
  • 32. 18memperjelas alas an organisasi untuk bertindak dan melakukan sesuatu. Nilai intiini juga menjadi ukuran dalam menentukan prioritas dalam pengambilankeputusan dan menjadi pedoman perilaku anggota organisasi. Menurut Majer (2006) adalah menjadi hal yang penting menemukan nilai-nilai yang merupakan nilai inti seluruh angota organisasi untuk dihayati. Tidakada batsan jumlah nilai yang dianut suatu organisasi, namun mempunyai terlalubanyak nilai sama seperti mengabdi kepada terlalu banyak tuan. Nilai-nilai yangdipegang teguh oleh anggota organisasi akan membentuk keyakinan dan sikapanggota yang pada gilirannya akan menentukan bagaimana mereka berperilaku.3. Pengembangan Karira. Pengertian Pengembangan Karir Suatu karir mencerminkan perkembangan para anggota organisasi(karyawan) secara individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapatdicapai selama masa kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengandemikian, suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing perananatau status mereka. Karir pada dasarnya merupakan istilah teknis dalamadministrasi personalia. Pengembangan karir adalah suatu kesatuan yang terdiri dari unsur-unsurkegiatan formal organisasi dalam mengembangkan pekerjanya dengan tujuanuntuk mendapatkan keseimbangan antara karir individu dengan jenjang karir yangditentukan organisasi atau perusahaan. Setelah melalu suatu analisa jabatan yangada bagi suatu awal posisi pekerjaan, maka langkah selanjutnya adalah adanyajabatan-jabatan berikutnya yang lebih tinggi. Jadi, salah satu dorongan pekerja
  • 33. 19bergabung atau bekerja pada suatu perusahaan adalah adanya kesempatan untukmaju dalam bentuk kemajuan atau keberhasilan pengembangan karir sesuaidengan kebutuhan karir. Menurut Robbins (1996)), pengembangan karir adalah suatu yangmenunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatuorganisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yangbersangkutan. Gomes (1995), mendefinisikan pengembangan karir berhubungan eratdengan :1) Perencanaan Karir (Career Planning) Berhubungan dengan bagaimana seseorang merencanakan dan mewujudkan tujuan-tujuan karirnya sendiri.2) Manajemen Karir (Career Management) Merupakan suatu mekanisme untuk mewujudkan kebutuhan akan sumber daya manusia baik untuk masa kini maupun masa yang akan datang. Secara eksternal, pengembangan karir dapat dipandanga sebagai suatupendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orangdengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia saat dibutuhkan (Simamora,2004). Sedangkan menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalahproses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangkamencapai karir yang diinginkan. Dapat disimpulkan suatu pemahamanpengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu
  • 34. 20melalui upaya-upaya pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaankarirnya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi.b. Teori Tentang Pengembangan Karir Dalam model manajemen karir yang baru, perusahaan berperan melaluiManajemen Karir Organisasional (Organizational Career Management)dissingkat MKO (dalam Felicia, 2006). MKO dapa didefinisikan sebagai aktivitasdan kesempatan organisasi (perusahaan) untuk menjamin agar manajer dankaryawan dapat memenuhi atau lebih memenuhi kebutuhannya dimasa depan.Praktik MKO meliputi perencanaan karir, jalur karir (Career Path), aktivitaspelatihan dan pengembangan, program pengembangan sasaran (target), promosidari dalam, kebijakan staffing formal, kriteria promosi standar, assessment center,job posting, job matching, career counseling, outplacement counseling, danmentor-protégé relationship. Prakik-praktik dilakukan secara tepat dengan biayayang efektif (cost effective) dan dengan mempertimbangkan faktor-faktor, sepertitersedianya tenaga kerja, kondisi keuangan, values manajemen puncak,lingkunagn social ekonomi dan industri, dan strategi bisnis perusahaan.c. Tahap-tahap Pengembangan Karir Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap-tahap pengembangan karir yang dilalui individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu:1) Tahap Penjelajahan Tahap ini terjadi pada periode usia 15-24 tahun. Individu secara serius menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokan
  • 35. 21 alternatif-alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatu pekerjaannya.2) Tahap Penetapan a) Subtahap Percobaan Tahap ini berlangsung pada usia 25-30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihan yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya. b) Subtahap Pemantapan Tahap ini berlangsung pada usia 30-40. Selama periode ini, tujuan kedudukan perusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang lebih eksklusif dijalankan untuk menetapkan urutan bagi pemenuhan tujuan-tujuan tersebut. c) Subtahap krisis pertengahan karir Tahap ini berlangusng pada usia 40-an. Selama periode ini orang sering membuat penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka sehubungan dengan ambisi dan tujuan awal karir mereka.3) Tahap Pemeliharaan Tahap ini terjadi pada periode usia 40-65 tahun. Pada periode ini, individu memelihara tujuannya dalam dunia kerja.4) Tahap Kemerosotan Tahap ini disebut juga usia pensiun, dimana individu menghadapi prospek harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab.d. Komponen-komponen Pengembangan Karir
  • 36. 22 Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek-aspek yang terdapat dalampengembangan karir individu adalah :1) Prestasi Kerja (Job Performance) Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagaian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan mengetahui hasil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannya terhadap pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan mengabaikan upaya-upaya kea rah pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yang paling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan prestasi.2) Pengenalan oleh pihak lain (Exposure) Tahap pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang tidak baik akan mendapatkan peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, prestasi kerja, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite, dan jam- jam yang dihabiskan.3) Jaringan kerja (Net working) Jaringan kerja berarti problema exposure di luar perusahaan. Mencakup kontak pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawan terutama dalam pengembangan karirnya.4) Pengunduran diri (Resignation)
  • 37. 23 Kesempatan berkarir yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatan untuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diri untuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging).5) Kesetiaan terhadap organisasi (Organization loyalty) Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok professional dimana loyalitas pertamanya dipertunjukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat keluarnya karyawan biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawan dengan gaji, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek-praktek SDM yang efektif seperti perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnya membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambat karyawan bekerja di perusahaan pesaing, biasanya kontrak ini berlaku untuk jangka waktu setahun.6) Pembimbing dan sponsor (Mentors and sponsors) Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing akan memberikan nasihat-nasihat atau saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing berasal dari internal perusahaan. Mentor adalah seseorang di
  • 38. 24 dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk pengembangan karirnya.7) Bawahan yang mempunyai peran kunci (Key subordinate) Atasan yang berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahan dapat memiliki pengetahuan dan ketrampilan khusus sehingga atasan dapat belajar darinya, serta membantu atasan melakukan tugas- tugasnya. Bawahan kunci mengumpulkan, menafsirkan informasi, melengkapi ketrampilan atasan mereka dan bekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini juga menguntungkan bagi mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasan mereka dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam upaya mengembangkan karir mereka.8) Peluang untuk tumbuh (Growth opportunities) Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya, misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan memberikan kesempatan karyawan untuk tumbuh dan berkembangn sesuai dengan rencana karirnya.9) Pengalaman internasional (International experience)Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka pengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang sangat penting. Khususnya bagi perusahaan-perusahaandomestik dimana penjualan tinggi berasal dari operasi internasional, juga bagi perusahaan-perusahaan global.
  • 39. 254. Self-Efficacya. Pengertian Self-Efficacy Dalam kehidupan manusia memiliki self-efficacy itu merupakan hal yangsangat penting. Self-efficacy mendorong seseorang untuk memahami secaramendalam atas situasi yang dapat menerangkan tentang mengapa seseorang adayang mengalami kegagalan dan atau yang berhasil. Dari pengalaman itu, ia akanmampu untuk mengungkapkan self-efficacy, yang menurut Kurniawan (2004)self-eficacy merupakan panduan untuk tindakan, yang telah dikonstruksikandalam perjalanan pengalaman interaksi sepanjang hidup individu. Self-efficacyyang berasal dari pengalaman tersebut yang akan digunakan untuk memprediksiperilaku orang lain dan memandu perilakunya sendiri. Self-efficacy adalah keyakinan yang dipegang seseorang tentangkemampuannya dan juga hasil yang akan ia peroleh dari kerja kerasnyamempengaruhi cara mereka berperilaku (Bandura, 1977). Dalam teori sosialkognitif, Bandura (1986) menyatakan bahwa self-efficacy ini membantu seseorangdalam menentukan pilihan, usaha mereka untuk maju, kegigihan dan ketekunanyang mereka tunjukkan dalam mengahadapi kesulitan, dan derajat kecemasan atauketenangan yang mereka alami saat mereka mempertahankan tugas-tugas yangmencakupi kehidupan mereka. Selanjutnya, Bandura (1997) menambahkan bahwaself-efficacy merupakan keyakinan individu bahwa ia dapat menguasai situasi danmemperoleh hasil yang posotif. Di samping itu, Schultz (1994) mendefinisikanself-efficacy sebagai perasaan kita terhadap kecukupan, efisiensi, dan kemampuankita dalam mengatasi kehidupan.
  • 40. 26 Baron dan Byrne (2000) mengemukakan bahwa self-efficacy merupakanpenilaian individu terhadap kemampuan atau kompetensinya untuk melakukansuatu tugas, mencapai suatu tujuan, dan menghasilkan sesuatu. Sedangkan, Feist& Feist (2002) menyatakan bahwa self-efficacy adalah keyakinan individu bahwamereka memiliki kemampuan dalam mengadakan control terhadap pekerjaanmereka terhadap peristiwa lingkungan mereka sendiri. Berdasarkan definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa self-efficacy merupakan keyakinan atau kepercayaan individu terhadap kemampuanyang dimilikinya dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas yang iahadapi, sehingga mampu mengatasi rintangan dan mencapai tujuan yangdiharapkannya.b. Klasifikasi Self-Efficacy Secara garis besar, self-efficacy terbagi atas dua bentuk, yaitu self-efficacy yang tinggi dan self-efficacy yang rendah. Dalam mengerjakan suatutugas, individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi akan cenderung memilihterlibat langsung, sementara individu yang memiliki self-efficacy rendahcenderung menghindari tugas tersebut. Individu yang memiliki self-efficacy yang tinggi cenderung mengerjakansuatu tugas tertentu, sekalipun tugas-tugas tersebut merupakan tugas yang sulit.Mereka tidak memandang tugas sebagai suatu ancaman yang harus merekahindari. Selain itu, mereka mengembangkan minat instrinsik dan ketertarikanyang mendalam terhadap suatu aktivitas, mengembangkan tujuan, danberkomitmen dalam mencapai tujuan tersebut. Mereka juga meningkatkan usaha
  • 41. 27mereka dalam mencegah kegagalan yang mungkin timbul. Mereka yang gagalda;am melaksanakan sesuatu, biasanya cepat mendapatkan kembali self-efficacymereka setelah mengalami kegagalan tersebut (Bandura, 1997). Individu yang memiliki self-efficacy tinggi menganggap kegagalansebagai akibat dari kurangnya usaha yang keras, pengetahuan, dan ketrampilan.Individu yang ragu akan kemampuan mereka (self-efficacy yang rendah) akanmenjauhi tugas-tuga yang sulit karena tugas tersebut dipandang sebagai ancamanbagi mereka. Individu seperti ini memiliki aspires yang rendah serta komitmenyang rendah dalam mencapai tujuan yang mereka pilih atau mereka tetapkan.Ketika menghadapi tugas-tugas yang sulit, mereka sibuk memikirkan kekurangan-kekurangan mereka sendiri, gangguan-gangguan yang mereka hadapi, dan semuahasil yang dapat merugikan mereka. Individu yang memiliki self-efficacy yangrendah tidak berpikir tentang bagaiamana cara yang baik dalam menghadapaitugas-tugas yang sulit. Saat menghadapi tugas yang sulit, mereka mengurangiusaha-usaha mereka dan cepat menyerah. Mereka juga lamban dalam membenahiataupun mendapatkan kembali self-efficacy mereka ketika mereka menghadapikegagalan (Bandura, 1997). Dari hal-hal di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa individu yangmemiliki self-efficacy tinggi memiliki cirri-ciri sebagai berikut :1) Dapat menangani secara efektif situasi yang mereka hadapi.2) Yakin dalam kesuksesan dalam mengatasi rintangan.3) Ancaman dipandang sebagai suatu tantangan yang tidak perlu dihindari.4) Gigih dalam berusaha.
  • 42. 285) Percaya pada kemampuan diri yang dimiliki.6) Hanya sedikit menampakan keragu-raguan.7) Suka mencari situasi baru. Individu yang memiliki self-efficacy rebndah memiliki cirri-ciri sebagaiberikut :1) Lamban dalam membenahi atau mendapatkan kembali self-efficacy ketika menghadapi kegagalan.2) Tidak yakin dapat mengahdapi rintangan.3) Ancaman dipandang sebagai suatu yang harus dihindari.4) Mengurangi usaha dan cepat menyerah.5) Ragu pada kemampuan diri yang dimiliki.6) Tidak suka mencari situasi baru.7) Aspirasi dan komitmen pada tugas lemah.c. Tahap Perkembangan Self-Efficacy Bandura (1997) menyatakan bahwa self-efficacy berkembang secarateratur. Bayi mulai mengembangkan self-efficacy sebagai usaha untuk melatihpengaruh lingkunagn fisik dan social. Mereka mulai mengerti dan belajarmengenai kemampuan dirinya, kecakapan fisik, kemampuan social, dankecakapan berbahasa yang hamper secara konstan digunakan dan ditujukan padalingkungan. Awal dari pertumbuhan self-efficacy dipusatkan pada orang tuakemudian dipengaruhi oleh saudara kandung, teman sebaya, dan orang dewasalainnya.
  • 43. 29 Self efficacy pada masa dewasa meliputi penyesuaian pada masalagperkawinan dan peningkatan karir. Sedangkan self-efficacy pada masa lanjut usia,sulit terbentuk sebab pada masa ini terjadi penurunan mental dan fisik, pensionkerja, dan penarikan diri dari lingkunan social. Berdasarkan hal di atas dapt diambil kesimpulan bahwa tahapperkembangan self-efficacy dimuali dari masa bayi, kemudian berkembang hinggamasa dewasa sampai pada masa lanjut usia.d. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Self-Efficacy Bandura (1997) menyatakan bahwa faktor-faktor yang dapatmempengaruhi self-efficacy pada diri individu antara lain :1) Budaya Budaya mempengaruhi self-efficacy melalui nilai (values), kepercayaan (beliefs), dan proses pengaturan diri (self-regulatory process) yang tinggi berfungsi sebagai sumber penilaian self-efficacy dan juga sebagai konsekuensi dari keyakinan akan self-efficacy.2) Gender Perbedaan gender juga berpengaruh terhadap self-efficacy. Hal ini dapat dilihat dari penelitian Banduran (1997) yang menyatakan bahwa wanita lebih efikasinya yang tinggi dalam mengelola perannya. Wanita yang memiliki peran selain sebagai ibu rumah tangga, juga sebagai wanita karisi akan memiliki self-efficacy yang tinggi dibandingkan dengan pria yang bekerja.3) Sifat dari tuga yang dihadapi
  • 44. 30 Derajat kompleksitas dari kesulitan tugas yang dihadapi oleh individu akan mempengaruhi penilaian individu tersebut terhadap kemampuan dirinya sendiri. Semakin kompleks suatu tugas yang dihadapi oleh individu makan akan semakin rendah individu tersebut menilai kemampuannya. Sebaliknya, jiak individu dihadapkan pada tugas yang mudah dan sederhana maka semakin tinggi individu tersebut menilai kemampuannya.4) Insentif eksternal Faktor lain yang dapat mempengaruhi self-efficacy individu adalah insentif yang diperolehnya. Bandura menyatakan bahwa salah satu faktor yang dapat meningkatkan self-efficacy adalah competent contingens incentive, yaitu insentif ytang diberikan oleh orang lain yang merefleksikan keberhasilan seseorang.5) Status atau peran individu dalam lingkungan Individu yang memiliki status yang lebih tinggi akan memperoleh derajat control yang besar sehingga self-efficacy yang dimilikinya juga tinggi. Sedangkan individu yang memiliki status yang lebih rendah akan memiliki control yang lebih kecil sehingga self-efficacy yang dimilikinya juga rendah.6) Informasi tentang kemampuan diri Individu akan memiliki self-efficacy tinggi, jika ia memperoleh informasi positif menganai dirinya, sementara individu akan memiliki self-efficacy yang rendah, jika ia memperoleh informasi negative mengenai dirinya. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa faktor-faktoryang dapat mempengaruhi self-efficacy adalah budaya, gender, sifat dari tuga
  • 45. 31yang dihadapi, insentif eksternal, status dan peran individu dalam lingkungan,serta informasi tentang kemampuan dirinya.e. Aspek-aspek Self-Efficacy Menurut Bandura (1997) terdapat tiga aspek dari self-efficacy pada dirimanusia, yaitu :1) Tingakatan (Level) Adanya perbedaan self-efficacy yang dihayati oleh masing-masing individu mungkin dikarenakan perbedaan tuntutan yang dihadapi. Tuntutan tugas mempresentasikan bermacam-macam tingkat kesulitan atau kesukaran untuk mencapai performansi optimal. Jika halangan untuk mencapai tuntutan itu sedikit, maka aktivitas lebih mudah untuk dilakukan, sehingga kemudian individu memiliki self-efficacy yang tinggi.2) Keadaan Umum (Generality) Individu mungkin akan menilai diri merasa yakin melalui bermacam- macam aktivitas atau hanya dalam daerah fungsi tertentu. Keadaan umum bervariasi dalam jumlah dari dimensi-dimensi yang berbeda-beda, diantaranya tingkat kesamaan aktivitas, perasaan dimana kemampuan ditunjukan (tingkah laku, kognitif, afektif), cirri kualitatif situasi, dan karakteristik individu menuju kepada siapa perilaku itu dutujukan. Pengukuran berhubungan dengan daerah aktivitas dan konteks situasi yang menampakkan pola dan tingkat generality yang paling mendasar berkisar tentang apa yang individu susun pada kehidupan mereka.3) Kekuatan (Strength)
  • 46. 32 Pengalaman memiliki pengaruh terhadap self-efficacy yang diyakini seseorang. Pengalaman yang kemah akan melemahkan keyakinannya pula. Individu yang memiliki keyakinan kuat terhadap kemampuan mereka akan teguh dalam berusaha untuk menyampingkan kesulitan yang diahadapi.5. Perumusan Model Penelitian dan Hipotesisa. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan Budaya organisasi merupakan persepsi individu atau kelompok dalamorganisasi. Menurut Sinaga (2008) dalam penelitiannya yang berjudul “AnalisisPengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan PT.SOELONG LAOET Medan”, menyatakan bahwa variabel budaya organisasiberpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Budaya organisasi memilikiperan yang sangat strategis untuk mendorong dan meningkatkan kinerjaorganisasi pada umumnya, dan khususnya kinerja karyawan yang bekerja didalam suatu organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Hasil penelitian Chasanah (2008) yang berjudul “Analisis PengaruhEmpowerment, Self-Efficacy, dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan KerjaDalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”, menyatakan bahwa terdapat pengaruhbudaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Hal tersebut dikarenakan karyawantelah memahami apa sebenarnya yang dimaksud dengan budaya organisasi yangtelah diterapkan oleh perusahaan. Budaya organisasi yang ada telah dapat
  • 47. 33menyentuh semua kalangan, budaya yang ada cenderung telah dikenal oleh parakaryawan. Menurut Sudarmadi (2007) berdasarkan survey yang telah dilakukandengan judul “Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya KepemimpinanTerhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan”, membuktikan bahwa secarasignifikan ada pengaruh positif budaya organisasi terhadap kinerja karyawan. Halini dapat dilakukan dengan membangun kebiasaan-kebiasaan melalui urutanprioritas dimensi budaya organisasi yang terdiri dari sistem terbuka, orientasi padaproses, orientasi pada karyawan, kontrol yang longgar, bersifat parochial, danbersifat normatif. Dari uraian diatas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut : H1 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadapkinerja karyawan.b. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukanorganisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasidan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu,perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supayaproduktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untukselalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibatpenurunan kinerja perusahaan. Wibowo (2006) dalam penelitiannya yang berjudul “Analisis PengaruhPeran Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi
  • 48. 34Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”, menyatakan bahwa karyawan yangmempunyai kesempatan yang tinggi meningkatkan karirnya akan merangsangmotivasinya untuk bekerja lebih baik. Perusahaan yang mempunyai model yangsistematis dalam pengembangan karir karyawanya akan mempunyai kinerja yangbaik. Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik yangdiraih karyawan maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lainpengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap karyawan. Hasil penelitian dari Watimena (2007) yang berjudul “PengaruhMotivasi, Perilaku Pemimpin, Kesempatan Pengembangan Karir TerhadapKinerja Karyawan Pada Dinas Pendapatan Daerah Kab. Biak Papua”, jugamenunjukkan bahwa pengembangan karier berpengaruh terhadap kinerja pegawai,berarti pengembangan karier akan mendorong pegawai untuk mengembangkandiri dan kemampuannya dalam menyelesaikan pekerjaan. Pengembangan karierpegawai perlu dilakukan karena seorang pegawai bekerja dalam suatu perusahaantidak hanya ingin memperoleh apa yang dipunyai hari ini, tetapi jugamengharapkan ada perubahan, ada kemajuan, ada kesempatan yang diberikankepadanya untuk maju ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih baik. Dari uraian di atas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut : H2 : Pengambangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.c. Pengaruh Self-Efficacy terhadap Kinerja Karyawan Kepercayaan terhadap kemampuan diri, keyakinan terhadap keberhasilanyang selalu dicapai membuat seseorang bekerja lebih giat dan selalu
  • 49. 35menghasilkan yang terbaik. Dengan demikian dapat dikaitkan bahwa self-efficacydapat meningkatkan kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Chasanah(2008) yang berjudul “Analisis Pengaruh Empowerment, Self-Efficacy, danBudaya Organisasi Terhadap Kepuasana Kerja Dalam Meningkatkan KinerjaKaryawan”, membuktikan bahwa self efficacy yang dimiliki oleh karyawanmemberikan dukungan terhadap kinerja karyawan. Karena mereka menganggapbahwa pada dasarnya setiap orang pasti memiliki self efficacy, tetapi self efficacytersebut terbentuk karena dukungan dari perusahaan sehingga karyawan dapatmemberikan yang terbaik bagi perusahaan. Uji kausalitas self-efficacy terhadap kinerja menghasilkan nilai positifdan signifikan dapat diterima. Hal ini sesuai dengan hipotesis sebelumnya bahwaself-efficacy berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Handayani, 2008)yang berjudul “Dampak Komitmen Organisasi, Self-Efficacy Terhadap KonflikPeran dan Kinerja PT. HM SAMPOERNA Tbk. Di Semarang”. Dari uraian di atas dapa ditarik hipotesis sebagai berikut : H3 : Self-efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.d. Kerangka Pemikiran Sumber daya manusia merupakan modal atau asset perusahaan yangpenting, karena mereka sebagai motor penggerak maju mundurnya perusahaan.Pemberdayaan karyawan secara efektif dan efisien diperlukan demi pencapaiantujuan perusahaan. Faktor-faktor yang dapat mendorong tercapaianya tujuanperusahaan diantaranya budaya organisasi di dalam perusahaan, pengembangan
  • 50. 36karyawan, self-efficacy karyawan serta kinerja karyawan. Keempat faktortersebut dapat saling mempengaruhi satu sama lain. Budaya organisasi adalah sarana untuk mencapai tujuan perusahaan,sehingga dengan budaya organisasi dapat memacu kinerja karyawan untuk dapatmencapai tujuan perusahaan. Sehingga dengan tercapainya tujuan perusahaanmaka karyawan juga akan merasakan keberhasilan mereka dalam bekerja dantentunya perusahaan juga akan memberikan tambahan balas jasa kepada parakaryawanya. Pengembangan karir juga mempengaruhi kinerja karyawannya.Pengembangan karir adalah bagaimana masing-masing individu merencanakandan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimanaorganisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangankarir/manajemen karir agar kinerjanya meningkat. Self-efficacy juga dapat mempengaruhi kinerja karyawannya. Dalam halini pengaruhnya adalah berasal dari dalam diri seseorang. Bagaimana seseorangitu memiliki rasa kemampuan dan keyakinan diri terhadap setiap pekerjaan yangtelah diberikan sehingga akan lebih meningkatkan kinerjanya. Salah satu ukuran keberhasilan departemen personalia adalahperformance atau kinerja karyawan. Sedangkan kinerja karyawan itu sendiriberhubungan dengan tingkah laku karyawan dalam menyelesaikan setiap masalahpekerjaannya. Berdasarkan penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan atau hubunganmasing-masing faktor menjadi variabel tertentu. Hubungan ketiga jenis variabel
  • 51. 37ini dapat digambarkan dalam kerangka pemikiran/model penelitian sebagaiberikut : PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto Karyawan Budaya Pengembangan Self-Efficacy Variabel Lain Organisasi Karir Kinerja Karyawan Gambar 1. Kerangka Pemikiran Keterangan : :variabel yang diteliti :variabel tidak diteliti
  • 52. 38 III. METODE PENELITIAN DAN TEKNIK ANALISIS DATAA. Metode Penelitian1. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan adalah metode survey. Survey dilakukanterhadap seluruh karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan caramenyebar kuesioner.2. Subjek Penelitian Subjek penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJPurwokerto secara keseluruhan.3. Objek Penelitian Objek penelitian ini adalah budaya organisasi, pengembangan kariri, self-efficacy, dan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secarakeseluruhan.4. Metode Pengumpulan Data Data penelitian ini diperoleh dengan cara kuesioner, yaitu dengan caramembagikan pertanyan kepada responden untuk memperoleh informasi yangberkaitan dengan variabel-variabel penelitian yaitu variabel budaya organisasi,pengembangan karir, self-efficacy, dan kinerja karyawan.5. Sumber Data Data primer, yang berupa hasil jawaban yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kepada kuesioner yang dibagikan kepada responden.
  • 53. 396. Populasi dan Sampel a. Populasi Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sebanyak 80 karyawan. b. Sampel Dalam penelitian ini menggunakan metode sensus, yaitu pengambilan jumlah responden diambil dari seluruh anggota populasi (Suparmoko, 1999), jumlah 80 karyawan pada PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Namum untuk mengantisipasi dalam pengembalian kuesioner, maka menggunakan batas minimum sampel dalam data yang dianalisis. Sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan menggunakan metode penentuan besarnya sampel dengan menggunakan metode Slovin dengan rumus sebagai berikut(Umar, 2003: 108): Keterangan : n : Ukuran sampel N : Ukuran populasi E: Presentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditoleransi atau yang diinginkan. Dengan menggunakan presentase kelonggaran (5 persen) maka daripopulasi sebanyak 80 orang diperoleh ukuran sampel sebesar :
  • 54. 40 66,66 dibulatkan menjadi 67 responden. Untuk menghitung jumlah sampel yang diambil dari masing-masingsubpopulasi digunakan teknik stratified random sampling, yaitu ukurang sampeldikalikan dengan populasi masing-masing subpopulasi sebagai berikut :Tabel 1. Proporsi sampel penelitian Sampel Jenis Karyawan Populasi Persentase No. (4) = (2) : 115 x jumlah (1) (2) (3) sampel 1 Fungsional Ahli 12 15 2 Bag. Pemasaran 12 15 dan Niaga 3 Bagian 8 10 Perencanaan 4 Bagian Distribusi 27 33,75 5 Bagian Keuangan 12 15 6 Bagian SDM dan 9 11,25 Administrasi Jumlah 80 100 67Jadi sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 67 orang karyawan PT.PLN (Persero) APJ Purwokerto.7. Definisi operasional Variabela. Variabel kinerja karyawan (Y)1. Definisi konseptual
  • 55. 41 Kinerja merupakan tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Gibson, Invancevich, dan Donnelly, 1997).2. Definisi operasional Kinerja adalah kemampuan seorang karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dalam menyelesaikan pekerjaan dan biasanya diukur dengan prestasi yang telah ditetapkan. Indikatornya adalah : 1) Kualitas hasil kerja. 2) Kuantitas hasil kerja. 3) Kesungguhan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. 4) Sikap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. 5) Daya inisiatif karyawan terhadap pekerjaannya. b. Variabel budaya organisasi(X1)1. Definisi konseptual Budaya organisasi adalah system makna bersama atau seperangkat karakteristik utama yang dianut oleh anggota-anggotanya, yang membedakan organisasi itu dengan organisasi lain. (Robbins, 2006)2. Definisi operasional Budaya organisasi merupakan seperangkat karakteristik utama PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto yang diatur bersama-sama oleh karyawan, yang secara otomatis menjadi pedoman karyawan dalam berperilaku dan membedakan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto dengan perusahaan lain.
  • 56. 42 Indikatornya adalah : 1) Inovasi dan pengambilan resiko. 2) Perhatian ke rincian. 3) Orientasi hasil. 4) Orientasi tim. 5) Keagresifan. 6) Penuh procedural.c. Variabel pengembangan karir (X2)1. Definisi konseptual Pengembangan karir berhubungan erat dengan perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). (Gomes, 1995)2. Definisi operasional Pengembangan karir adalah kelancaran pengembangan karir setiap karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sesuai dengan kinerjanya. Indikatornya adalah : 1) Career path setiap pekerja harus jelas. 2) Pengembangan karir sejalan dengan kinerja. 3) Terdapat pembeda dalam kecepatan pengembangan karir 4) Kemampuan kepemimpinan pada jabatan tertentu.d. Variabel self-efficacy (X3)1. Definisi konseptual Self-efficacy adalah salah satu karakteristik personality yang dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan antara perilaku dan kinerja (Bandura, 1997).
  • 57. 432. Definisi operasional Keyakinan kecenderungan sikap yang dimiliki oleh karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto akan kemampuannya dan keyakinan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Indikatornya adalah : 1) Kepercayaan diri karyawan. 2) Tingkat kemampuan karyawan. 3) Tingkat keahlian karyawan. 4) Profesionalisme kerja karyawan.B. Teknik Analisis Data 1. Pengukuran Variabel a. Pengumpulan data pokok dilakukan dengan pemberian kuesioner kepada responden. b. Kuesioner-kuesioner yang digunakan untuk mendukung penelitian ini adalah : 1) Variabel budaya organisasi, menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Robbins (2006) melalui 7 item pertanyaan. Setiap item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5 skala dimana 5 : Sangat Setuju (SS); 4 : Setuju (S); 3 : Netral (N); 2 : Tidak Setuju (TS); 1 : Sangat Tidak Setuju (STS). 2) Variabel pengembangan karir, menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Gomes (1995) melalui 5 item pertanyaan. Setiap
  • 58. 44 item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5 skala. 3) Variabel self-efficacy, menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Bandura (1997) melalui 4 item pertanyaan. Setiap item diukur dengan menggunakan skala likert yang terdiri dari 5 skala. 4) Variabel kinerja, menggunakan kuesioner dengan 6 item pertanyaa, dan setiap item diukur dengan skala likert yang terdiri dari 5 skala.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian Uji validitas dan reliabilitas yang dilakukan dalam penelitian inidimaksudkan agar data yang diperoleh dengan cara penyetaraan kuesioner validdan reliabel. Instrumen dikatakan valid jika mampu mengukur apa yangdiingikan dan mempu mengungkapkan data yang diteliti secara tepat. Uji validitas dan reliabilitas, uji ini ditunjuk untuk mengetahui apakahkuesioner yang diajukan layak atau tidak.1. Uji validitas Untuk menguji validitas kuesioner digunakan rumus korelasi productmoment (Sugiyono,2009). Uji validitas ini dilakukan untuk menguji apakah tiapbutir pertanyaan yang digunakan dalam penelitian, benar-benar dapatmengungkapkan variabel yang diteliti yaitu dengan cara tiap item pertanyaandikorelasikan dengan total skornya. ∑ ∑ ∑ r= √ ∑ – ∑ ∑ ∑ Keterangan :
  • 59. 45 r = koefisien korelasi product moment X dan Y X = Jumlah nilai item (skor pertanyaan tiap item) Y = Total nilai item (skor tetap) n = Banyaknya item Dengan level of significant 95%, maka : Jika rhitung rtabel, berarti item tersebut dikatakan valid. Jika rhitung rtabel, berarti item tersebut dikatakan tidak valid.2. Uji reliabilitas Untuk menguji reliabilitas kuesioner atau pertanyaan digunakan rumusAlpha Cronbach (Sugiyono,2009). ∑ ( )( ) Keterangan : = reliabilitas variabel k = jumlah butir pertanyaan ∑ = jumlah varians butir = varians total Dengan level of significant 95%, maka : Jika rn rtabel, berarti pertanyaan dinyatakan reliabel atau memenuhi syarat reliabilitas. Jika rn rtabel, berarti pertanyaan dinyatakan tidak reliabel atau tidak memenuhi syarat reliabilitas.
  • 60. 464. Analisis JalurTahap-tahap dalam perhitungan Analisis Jalur (Sitepu, 1994) :a. Identifikasi Substruktur Untuk mengetahui hubungan antar variabel dapat ditunjukkan denganmembuat diagram jalur terdiri dari tiga buah variabel eksogen atau sebab (X1, X2,dan X3) dan sebuah variabel endogen atau akibat (Y). Budaya Organisasi PY 𝜀 (X1) PYX1 rX1X2 Pengembangan Kinerja rX1X3 PYX2 Karir (X2) (Y) rX2X3 Self-Efficacy PYX3 (X3) Gambar 2. Hubungan Struktural antar variabel Xi dan Yb. Untuk mengetahui koefisien korelasi antar variabel menggunakan rumussebagai berikut : ∑ ∑ ∑ rXiXj = √⟦ ∑ ∑ ⟧⟦ ∑ (∑ ) ⟧c. Membuat matriks korelasi Setelah nilai-nilai koefisien korelasi tersebut sudah diketahui maka disusundalam bentuk matriks korelasi yang bentuknya sebagai berikut :
  • 61. 47 Y X1 Xk RY rYX1 ..... rYXk Y rX1X1 ..... rX1Xk X1 ..... rXkXk Xkd. Untuk menghitung matriks invers korelasinya menggunakan rumus : Y X1 Xk CRYY CRYX1 ..... CYXk Y CRX1X1 ..... CRX1Xk X1 ..... CRXkXk Xke. Untuk menghitung koefisien jalur (PXYi) menggunakan rumus : PYXi = ; i = 1, 2, ...., k Keterangan : PYXi, merupakan koefisien jalur dari variabel X terhadap Y CRyxi, merupakan unsur atau elemen pada baris ke-Y dan kolom ke-Xi dari matriks invers korelasi.f. Menghitung Koefisien Determinasi yang merupakan koefisien yang menyatakan determinasi total dari semua variabel penyebab terhadap variabel akibat : r YX1 R2YX1X2X3 = | | X r YX2 r YX3
  • 62. 48g. Menghitung Koefisien Pengaruh Variabel Lain Untuk menghitung koefisien pengaruh variabel lain yang tidak dimasukkan ke dalam model, dapat digunakan rumus (Harun Al Rasyid, 1994): PYE2 = 1 – R25. Pengujian Hipotesisa. Pengujian secara keseluruhan Untuk menguji pengaruh persepsi peran, kesempatan berkarir, dankepuasan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja menggunakan rumuspengujian secara keseluruhan, yaitu (Nirwana Sitepu, 1994) : F= ( ) Kriteria pengujian : Ho : PYXi = 0, variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self- efficacy secara bersama-sama tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Ho : PYX1 0, variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self- efficacy secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Dengan derajat kebebasan (df) = (n-k-1) dan tingkat keyakinan 95% ( =0.05), maka: Ho diterima jika : Ftabel > Fhitung Ho ditolak jika : Ftabel < Fhitung
  • 63. 49 Ho diterima Ho ditolak 0 Ftabel Fhitung Gambar 3. Kurva Uji F Bila nilai uji-F berada di daerah yang diarsir, maka hipotesis nol akanditolak, dan bila nilai uji-F berada di daerah yang tidak diarsirl ,maka hipotesis nolakan diterima.b. Pengujian secara parsial Untuk menguji pengaruh persepsi peran, kesempatan berkarir, dankepuasan kerja secara parsial terhadap kinerja menggunakan rumus pengujian ujit, yaitu (Nirwana Sitepu, 1994) : ti = ( ) √Kriteria pengujian : Ho : PYXi = 0, variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self- efficacy secara parsial tidak mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja karyawan. Ho : PYX1 0, variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self- efficacy secara parsial mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja karyawan.Dengan derajat kebebasan (df) = (n-k-1) dan tingkat keyakinan 95% ( = 0.05),maka:
  • 64. 50 Ho diterima jika : - ttabel thitung ttabel Ho ditolak jika : - thitung < - ttabel atau thitung > ttabel Daerah Penolakan Daerah Penerimaan Daerah Penolakan H0 H0 H0 -t tabel 0 t tabelBila nilai uji-t berada di daerah yang diarsir, maka hipotesis nol akan ditolak, danbila nilai uji-t berada diantara -ttabel dan ttabel ,maka hipotesis nol akan diterima.c. Pengaruh Proporsional Total Koefisien jalur adalah koefisien yang tidak mempunyai satuan (Sitepu,1994). Oleh karena itu untuk mengetahui variabel bebas yang mempunyaipengaruh paling besar terhadap variabel terikat dilakukan perbandingan nilaiproporsional total dari masing-masing variabel bebasnya. Dengan kriteriapengujian sebagai berikut : Ho : Kepuasan kerja bukan merupakan variabel yang mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan persepsi peran dan kesempatan berkarir. Ha : Kepuasan kerja merupakan variabel yang mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan persepsi peran dan kesempatan berkarir.
  • 65. 51Kriteria pengujian : Hipotesis kedua diterima jika nilai pengaruh proposional total variabelkepuasan kerja > nilai pengaruh proposional total variabel persepsi peran dankesempatan berkarir. Hipotesis kedua ditolak jika nilai pengaruh proposional total variabelkepuasan kerja < nilai pengaruh proposional total variabel persepsi peran dankesempatan berkarir.
  • 66. 52
  • 67. 53IV. HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASANA. Gambaran Umum Perusahaan 1. Sejarah Berdirinya Perusahaan Berawal diakhir abad ke-19, perkembangan ketenagalistrikan di Indonesia mulai ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang bergerak di bidang pabrik gula dan pabrik teh mendirikan pembangkit listrik untuk keperluan sendiri. Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan pengelolaan perusahaan-perusahaan Belanda tersebut oleh Jepang, setelah Belanda menyerah kepada pasukan tentara Jepang di awal Perang Dunia II. Proses peralihan kekuasaan kembali terjadi di akhir Perang Dunia II pada Agustus 1945, saat Jepang menyerah kepada Sekutu. Kesempatan ini dimanfaatkan oleh para pemuda dan buruh listrik melalui delegasi Buruh/Pegawai Listrik dan Gas yang bersama-sama dengan pimpinan KNI Pusat berinisiatif menghadap Presiden Soekarno untuk menyerahkan perusahaan-perusahaan tersebut kepada Pemerintah Replubik Indonesia. Pada 27 Oktober 1945, Presiden Soekarno membentuk Jawatan Listrik dan Gas di bawah Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga dengan kapasitas pembangkit tenaga listrik sebesar 157,5 MW. Pada tanggal; 1 Januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN (Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara) yang bergerak di bidanga listrik, gas, dan kokas yang dibubarkan pada
  • 68. 54 tanggal 1 Januari 1965. Pada saat yang sama dua perusahaan negara yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik milik negara dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai pengelola gas diresmikan. Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No. 17, status Perusahaan Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum. Seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada sector swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka sejak tahun 1994 status PLN beralih dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang.2. Visi dan Misi Perusahaan Visi Perusahaan Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh Kembang, Unggul, dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani. Misi Perusahaan a. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.
  • 69. 55 b. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. c. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. d. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan. Motto Perusahaan “Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik.”3. Struktur Organisasi Perusahaan Suatu perusahaan umumnya agar dapat menjalankan kegiatan dengan lancer, tertib, maka diperlukan adanya alat atau sarana yaitu organisasi. Pada hakikatnya perusahaan terdir dari orang-orang yang kegiatannya harus dikoordinasikan yang tercermin dalam sebuah kerangka kerja yang tertib, logis, dan serasi yang saling berhubungan dan kerja sama atas dasar pembagian kerja. Adapun uraian tugas dan tanggungjawab masing-masing jabatan yang terdiri dalam struktur organisasi PT. PLN (Persero) Purwokerto sebagai berikut : a. Manajer Area Pelayanan dan Jaringan Tugas pokok manajer diantaranya : 1) Bertanggung jawab atas pengelolaan usaha secara efisien dan efektif. 2) Menjamin penerimaan hasil penjualan tenaga listrik. 3) Bertanggung jawab atas peningkatan kualitas pelayanan, pelaksanaan pengelolaan Jaringan Tenaga Rendah (JTR),
  • 70. 56 Sambungan Rumah (SR), serta Alat Pembatas dan Pengukur (APP).4) Bertanggung jawab atas pengelolaan keuangan dan pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Administrasi.5) Membina hubungan kerja, kemitraan, dan komunikasi yang efektif guna menjaga citra perusahaan serta mewujudkan Good Coorporate Governance.Dalam pelaksanaan tugas pokok tersebut, maka Manajer ArerPelayanan dan Jaringan mempunyai fungsi sebagai berikut :1) Menyusun perkiraan kebutuhan tenaga listrik.2) Menyusun dan menerapkan program penjualan tenaga listrik.3) Menyusun program peningkatan kualitas pelayanan pelanggan.4) Membantu perkembangan jumlah pelanggan dan jenis tariff.5) Mengkoordinasi dan mengendalikan pengoperasian JTM, JTR, SR, serta APP.6) Melaksanakan kegiatan Usaha Kecil dan Koperasi (PUKK).7) Menangani permasalahan hukum yang terjadi di lingkungan area.8) Melaksanakan pengelolaan sumber daya manusia, keuangan, dan administarsi.9) Membuat evaluasi secara berkala terhadap kegiatan pengelolaan pemasaran, niaga, distribusi, keuangan, sumber daya manusia, serta adiministrasi.
  • 71. 57 10) Melaporkan kegiatan yang berhubungan dengan tugas pokok sesuai dengan prosedur yang diterapkan.b. Asisten Manajer Pemasaran Tugas pokok Asisten Manajer Pemasaran diantaranya: 1) Bertanggung jawab atas kajian penetapan harga listrik. 2) Bertanggung jawab atas perkiraan kebutuhan tenaga listrik. 3) Bertanggung jawab atas usulan pengembangan produk dan jasa baru. 4) Bertanggung jawab atas penyusunan potensi pasar, petunjuk pelaksanaan segementasi pasar dan promosi, peneraan, humas, dan penyuluhan. Di dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Pemasaran mempunyai fungsi diantaranya: 1) Memberi masukan unyuk pendapatan harga listrik. 2) Menyusun perkiraan kebutuhan energy. 3) Membuat usulan pengembangan produk dan jasa, dan melaksanakan riset pasar. 4) Menyusun metode dan melaksanakan segmentasi pasar. 5) Menyusun metode dan petunjuk pelaksanaan promosi. 6) Mengelola peneraan dan pengujian peralatan distribusi. 7) Melaksanakan kegiatan kehumasan dan penyuluhan ketenagalistrikan dan prosedur pelayanan kepada pelanggan atau masyarakat.
  • 72. 58 8) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan pemasaran dan rencana perbaikannya.c. Asisten Manajer Niaga Tugas pokok Asisten Manajer Niaga: 1) Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan pengembangan pelayanan pelanggan/ calon pelanggan. 2) Bertanggung jawab atas penyelesaian klaim. 3) Bertanggung jawab atas pengelolaan hasil penjualan listrik. 4) Bertanggung jawab atas pengelolaan piutang. 5) Bertanggung jawab atas pengelolaan manajemen pembacaan meteran. Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Niaga mempunyai fungsi diantaranya: 1) Mengkoordinasikan proses administrasi pasang baru dan pasang daya konsumen selektif. 2) Secara aktif membantu unit dalam menyelesaikan klaim. 3) Secara aktif membantu dalam manajemen pembacaan meteran. 4) Mengelola dan mengkoordinasikan hasil penjualan tenaga listrik. 5) Memonitor pengelolaan piutang. 6) Mengkoordionasikan pemutusan dan penyambungan pelanggan yang menunggak. 7) Mengoperasikan dan memelihara system informasi.
  • 73. 59 8) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan niaga dan rencana perbaikannya.d. Asisten Manajer Distribusi Tugas pokok Asisten Manajer Distribusi diantaranya: 1) Membuat desain konstrruksi berdasarkan desain standar. 2) Menyusun usulan pengembangan distribusi. 3) Membuat analisis kinerja jaringan distribusi. 4) Menyusun rencana operasi dan pemeliharaan jaringan distribusi. 5) Membantu pelaksanaan pasang baru dan pasanga daya pada konsumen selektif. 6) Melaksanakan pembangunan jaringan distribusi dan sarana-sarana lain. 7) Melaksanakan administrasi pembangunan. 8) Melaksanakan tata laksana perbekalan. 9) Melakukan kemutakhiran peta jaringan distribusi. 10) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan operasi dan pemeliharaan dsitribusi serta rencana perbaikan.e. Asisten Manajer Keuangan Tugas pokok Asisten Manajer Keuangan diantaranya: 1) Bertanggung jawab atas penyusunan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Cash Flow. 2) Melaksanakan pengelolaan arus kas secara akurat serta kegiatan perbekalan.
  • 74. 60 Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Keuangan mempunyai fungsi-fungsi diantaranya: 1) Menyusun Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Cash Flow. 2) Menyusun dan memantau anggaran belanja dan pendapatan Area Pelayanan Jaringan (APJ), Unit Pelayanan (UP), Unit Jaringan (UJ), dan Unit Pelayanan Jaringan (UPJ). 3) Membuat laporan hasil penjualan tenaga listrik dan pendapatan lainnya. 4) Memonitor pengelolaan. 5) Melaksanakan dan mengkoordinasikan pembiayaan operasi dan investasi. 6) Membuat laporan keuangan secara berkala. 7) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan keuangan dan rencana perbaikannya.f. Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasi Tugas pokok Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasidiantaranya: 1) Bertanggung jawab atas pelaksanaan pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia, tata usaha sekretaria, rumah tangga, keamanan, keselamatan, dan kesehatan lingkungan kerja. 2) Bertanggung jawab atas pelaksanaan bidang kehumasan serta penanganan masalah hukum.
  • 75. 61 Dalam melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Asisten Manajer Sumber Daya Manusia dan Administrasi mempunyai fungsi-fungsi diantaranya: 1) Menyusun dan mengusulkan Format Tenaga Kerja (FTK). 2) Melaksanakan program pendidikan dan pelatihan pegawai. 3) Melaksanakan pengembangan karir pegawai. 4) Melaksanakan updating data pegawai. 5) Melaksanakan penilaian kerja pergawai. 6) Menyusun dan mengusulkan mutasi pegawai. 7) Memproses pelanggaran disiplin kerja. 8) Mengelola penyusunan anggaran pegawai dan pembayaran penghasilan pegawai. 9) Mengelola kesekretariatan dan rumah tangga kantor. 10) Membuat evaluasi triwulan atas kegiatan sumber daya manusia dan administrasinya serta rencana perbaikannya.B. Karakteristik Responden 1. Gambaran Umum Responden Responden dalam penelitian ini adalah karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto yang berjumlah 67 orang dengan karakteristik sebagai berikut:
  • 76. 62Tabel 2 . Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan jenis kelamin tahun 2011No. Jenis kelamin Jumlah (orang) Persentse (%)1 Laki-laki 49 73,102 Perempuan 18 26,90Jumlah 67 100 ,00 Tabel 2 menunjukkan bahwa sebagian besar responden dalampenelitian berjenis kelamin laki-laki yaitu sebanyak 49 orang atau 73,10persen. Hal ini disebabkan karena karakteristik pekerjaan pada PT. PLN(Persero) APJ Purwokerto untuk pekerjaan lapangan, tenaga fisik laki-lakisecara umum lebih baik dibanding perempuan.Tabel 3. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan usia tahun 2011No. Usia ( Tahun) Jumlah ( orang ) Persentase (%)1 ≤ 25 19 28,362 26 - 35 32 47,763 >35 16 23,88Jumlah 67 100,00 Tabel 3 dapat menunjukkan bahwa sebagian besar responden dalampenelitian yaitu usia 26 tahun sampai dengan 35 tahun, yaitu sebanyak 32orang atau 47,76 persen. Hal ini disebabkan karena adanya kebijakanperusahaan untuk merekrut karyawan yang memiliki produktivitas kerjayang tinggi, dimana kelompok usia 26 tahun sampai dengan 35 tahunmerupakan usia produktif untuk bekerja secara optimal.Tabel 4. Karaktersitik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan lama bekerja tahun 2011No. Masa Kerja (Tahun) Jumlah (orang) Persentase (%)
  • 77. 63 1 ≤2 8 11,94 2 3 − 15 44 65,67 3 >15 15 22,39 Jumlah 67 100 Tabel 4 menunjukkan bahwa masa kerja responden paling banyak adalah 3 sampai dengan 15 tahun. Hal ini disebabkan karena adanya kebijakan dari pihak manajemen PT. PLN (Persero) untuk melakukan rotasi karyawan secara berkala, dimana karyawan dengan masa kerja kurang dari atau sama dengan 15 tahun relative banyak ditempatkan di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Tabel 5. Karakteristik Karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto berdasarkan pendidikan terakhir tahun 2011 No. Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%) (orang) 1 Sarjana 12 17,90 2 Diploma 22 32,80 3 SMA/SMK 33 49,30 Jumlah 67 100,00 Tabel 5 menunjukkan bahwa sebagian besar tingkat pendidikan yang dimiliki oleh responden dalam penelitian yaitu SMA/SMK sebanyak 33 orang atau 49,30 persen. Hal ini disebabkan karena bidang tugas atau pekerjaan yang dibutuhkan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto sebagian besar merupakan tenaga kerja untuk pemasangan jaringan di lapangan yang menggunakan tenaga kerja lulusan SMA atau SMK.2. Tingkat Pengembalian Kuesioner
  • 78. 64 Data pokok yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang dikumpulkan melalui jawaban responden atas kuesioner yang telah dibagikan. Adapun penyebaram kuesioner dapat dijelaskan pada tabel 6. Tabel 6. Tingkat Pengembalian Kuesioner Kuesioner Jumlah Presentase Jumlah kuesioner yang dibagi 80 100,00 Jumlah kuesioner yang tidak kembali 6 7,5 Jumlah kuesioner yang tidak lengkap 7 8,75 Jumlah 67 83,75 Berdasarkan tabel 6 dapat diketahui bahwa tingkat pengembalian kuesioner sebesar 67 kuesioner atau 83,75 persen, sehingga memenuhi syarat minimal yaitu 67 kuesioner. Dengan demikian, data tersebut sudah memenuhi ukuran minimal sampel untuk tujuan analisis sesuai dengan perhitungan sampel minimal dengan menggunakan metode slovin (Suliyanto, 2009).3. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel-Variabel Penelitiana. Variabel Budaya Organisasi (X1)
  • 79. 65 Distribusi jawaban responden terhadap variabel budaya organisasi(X1) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden ataspertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variabel.Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadapvariabel budaya organisasi (X1) dapa dilihat pada tabel 7 dibawah ini.Tabel 7. Distribusi jawaban responden terhadap variabel budayaorganisasi tahun 2011No. Jawaban Skor Frekuensi Jumlah Presentase (%) 1 Sangat 5 93 465 19,83 Setuju 2 Setuju 4 268 1072 57,14 3 Netral 3 75 225 15,99 4 Tidak Setuju 2 33 66 7,04 5 Sangat Tidak 1 0 0 0 Setuju Jumlah 469 1828 100,00 Tabel 7 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variablebudaya organisasi pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokertosecara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggidari jawaban responden pada kategori setuju dengan total skor 1072 atau57,14 persen dan sangat setuju dengan total skor 465 atau 19,83.Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawanPT. PLN (Persero) APJ Purwokerto setuju dengan budaya organisasi yangterdapat di perusahaan.
  • 80. 66b. Variabel Pengembangan Karir (X2) Distribusi jawaban responden terhadap variabel pengembangan karir (X2) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variabel. Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap variabel pengembangan karir (X2) dapa dilihat pada tabel 8 dibawah ini. Tabel 8. Distribusi jawaban responden terhadap variebel pengembangan karir tahun 2011 No. Jawaban Skor Frekuensi Jumlah Presentase (%) 1 Sangat Setuju 5 67 335 20,00 2 Setuju 4 170 680 50,75 3 Netral 3 86 258 25,67 4 Tidak Setuju 2 12 24 3,58 5 Sangat Tidak 1 0 0 0 Setuju Jumlah 335 1297 100,00 Tabel 8 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variable pengembangan karir pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi dari jawaban responden pada kategori setuju dengan total skor 680 atau 50,75 persen. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto menyetujui dengan adanya pengembangan karir dalam perusahaannya.c. Variabel Self – Efficacy (X3)
  • 81. 67 Distribusi jawaban responden terhadap variabel self-efficacy (X3) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden atas pertanyaan- pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variable. Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadap variabel self- efficacy (X3) dapa dilihat pada tabel 9 dibawah ini. Tabel 9. Distribusi jawaban responden terhadap variabel self-efficacy tahun 2011 No. Jawaban Skor Frekuensi Jumlah Presentase (%) 1 Sangat Setuju 5 57 285 21,27 2 Setuju 4 171 684 63,81 3 Netral 3 32 96 11,94 4 Tidak Setuju 2 8 16 2,98 5 Sangat Tidak 1 0 0 0 Setuju Jumlah 268 1081 100,00 Tabel 9 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadap variabel self-efficacy pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secara umum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi dari jawaba responden pada kategori setuju dengan total skor 684 atau 63,81 persen. Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto mempunyai rasa self- efficacy terhadap tugas-tugas yang diberikan dari perusahaannya.d. Variabel Kinerja Karyawan (Y)
  • 82. 68 Distribusi jawaban responden terhadap variabel kinerja karyawan(Y) dalam penelitian ini diukur melalui jawaban responden ataspertanyaan-pertanyaan yang diberikan berdasarkan indikator variable.Distribusi data jawaban responden yang berjumlah 67 orang terhadapvariabel kinerja karyawan (Y) dapa dilihat pada tabel 10 dibawah ini.Tabel 10. Distribusi jawaban responden terhadap variabel kinerjakaryawan tahun 2011No. Jawaban Skor Frekuensi Jumlah Presentase (%)1 Sangat Setuju 5 143 715 35,582 Setuju 4 235 940 58,463 Netral 3 20 60 4,974 Tidak Setuju 2 4 8 0,995 Sangat Tidak 1 0 0 0 SetujuJumlah 402 1723 100,00 Tabel 10 menunjukkan bahwa penilaian responden terhadapvariabel kinerja pada karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto secaraumum setuju. Hal tersebut dibuktikan dengan total skor yang tinggi padakategori setuju dengan total skor 940 atau 58,46 persen. Berdasarkan hasiltersebut dapat diketahui bahwa secara umum karyawan PT. PLN (Persero)APJ Purwokerto mempunyai kinerja yang baik dalam bekerja.
  • 83. 69C. Analisis Data dan Pembahasan 1. Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas dilakukan untuk menguji kesahihan pertanyaan yang dijadikan kuesioner. Analisis validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi product moment. Pengujian ini dilakukan pada variabel budaya organisasi (X1), pengembangan karir (X2), self-efficacy (X3), dan kinerja karyawan (Y). Pengujian validitas ini dilakukan pada pada 30 responden, dan pengujiannya dilakukan dengan bantuan software SPSS 16.0 for windows. Tabel 11. Hasil Uji Validitas Kuesioner Variabel Kinerja (Y), Budaya Organisasi (X1), Pengembangan Karir (X2), dan Self- Efficacy(X3) Variabel Pertanyaan R hitung R tabel Keterangan Kinerja 1 0,777 0,374 Valid 2 0,728 0,374 Valid 3 0,772 0,374 Valid 4 0,746 0,374 Valid 5 0,703 0,374 Valid 6 0,673 0,374 Valid
  • 84. 70Budaya 1 0,784 0,374 ValidOrganisasi 2 0,735 0,374 Valid 3 0,804 0,374 Valid 4 0,665 0,374 Valid 5 0,592 0,374 Valid 6 0,649 0,374 Valid 7 0,601 0,374 ValidPengembangan 1 0,806 0,374 ValidKarir 2 0,865 0,374 Valid 3 0,844 0,374 Valid 4 0,778 0,374 Valid 5 0,886 0,374 ValidSelf-Efficacy 1 0,772 0,374 Valid 2 0,868 0,374 Valid 3 0,862 0,374 Valid 4 0,894 0,374 Valid Berdasarkan tabel 11 dapat diketahui bahwa nilai r hitung korelasiproduct moment semua item pertanyaan dari variabel Kinerja (Y), BudayaOrganisasi (X1), Pengembangan Karir (X2), dan Self-Efficacy (X3)nilainya lebih besar dari r tabel sebesar 0,374 pada tingkat kepercayaan95%. Dengan demikian maka seluruh pertanyaan yang tergabung dalam
  • 85. 71 variabel penelitian dinyatakan valid dan dapat digunakan sebagai alat pengumpulan data. Uji reliabilitas kuesioner menggunakan rumus cronbach alpha. Suatu item variabel dikatakan reliable jika memberikan nilai cronbach alpha lebih dari r tabel. Pengujian reliabilitas dapat dilihat pada tabel 12. Tabel 12. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner No. Variabel Cronbach R tabel Keterangan Alpha 1 Kinerja 0,819 0,374 Reliabel 2 Budaya Organiasi 0,795 0,374 Reliabel 3 Pengembangan 0,890 0,374 Reliabel Karir 4 Self-Efficacy 0,870 0,374 Reliabel Dari tabel 12 dapat diketahui hasil penghitungan reliabilitas diperoleh r hitung pada setiap pertanyaan pada variabel Kinerja (Y), Budaya Organisai (X1), Pengembangan Karir (X2), dan Self-Efficacy (X3) nilainya lebih besar daripada r tabel sebesar 0,374. Dengan demikian dapat dikatakan pertanyaan yang tergabung dalam variabel penelitian adalah reliabel untuk dijadikan instrument penelitian.2. Perhitungan Analisis Jalur Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy terhadap kinerja karyawan digunakan perhitungan analisis jalur (path analysis). Hasil perhitungan analisis jalur pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy terhadap kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel 13.
  • 86. 72 Tabel 13. Hasil Perhitungan Analisis Jalur No. Variabel Koefisien t hitung t tabel Jalur 1 Budaya Organisasi 0,275 2,606 1,998 2 Pengembangan Karir 0,271 2,553 1,998 3 Self=Efficacy 0,347 3,461 1,998 Koefisien Determinasi = 0,456 F hitung = 17,600 F tabel = 2,751 Dari tabel 13 dapat diketahui nilai koefisien jalur dari setiap variabel independen terhadap variabel dependen. Dari nilai koefisien jalur tersebut kemudian dapat dibentuk diagram jalur sebagai berikut: PY𝜀 = 0,737 Budaya Organisasi (X1) PYX1= 0,275 rX1X2= 0,438 Pengembangan Karir PYX2= 0,271 KinerjarX1X3= 0,311 (X2) (Y) rX2X3= 0,328 PYX3= 0,347 Gambar 4. Diagram Jalur Self-Efficacy Adapun nilai pengaruh langsung dan tak langsung dapat diketahui (X3) dari keterangan di bawah ini:
  • 87. 73a. Pengaruh Budaya Organisasi (X1) terhadap Kinerja (Y) 1) Pengaruh langsung Y X1 Y = PYX1.PYX1 = 0,275 x 0,275 = 0,076 Artinya : pengaruh variabel budaya organisasi (X1) terhadap kinerja (Y) secara langsung adalah sebesar 7,6 persen. 2) Pengaruh tidak langsung (melalui pengembangan karir (X2)) Y X1X2 Y = PYX1.rX1X2.PYX2 = 0,275 x 0,438 x 0,271 = 0,033 Artinya : pengaruh variabel budaya organisasi (X1) terhadap kinerja (Y) secara tidak langsung melalui pengembangan karir (X2) adalah sebesar 3,3 persen. 3) Pengaruh tidak langsung (melalui self-efficacy ( )) Y X1X3 Y = PYX1.rX1X3.PYX3 = 0,275 x 0,311 x 0,347 = 0,037
  • 88. 74 Artinya : pengaruh variabel budaya organisasi ( ) terhadap kinerja (Y) secara tidak langsung melalui self-efficacy ( ) adalah sebesar 3,7 persen. 4) Pengaruh secara langsung dan tidak langsung Jadi dapat diartikan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya organisasi secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 7,6 persen, sedangkan pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja melalui hubungannya dengan pengembangan karir sebesar 3,3 persen dan pengaruh budaya organisasi melalui hubungannya dengan self-efficacy sebesar 3,7 persen. Dengan demikian secara total variabel budaya organisasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 14,6 persen.b. Pengaruh Pengembangan Karir ( ) terhadap Kinerja (Y) 1) Pengaruh langsung Y X2 Y = PYX2.PYX2 = 0,0271 x 0,271 = 0,073 Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir ( ) terhadap kinerja (Y) secara langsung adalah sebesar 7,3 persen. 2) Pengaruh tidak langsung (melalui budaya organisasi ( )) Y X2X1 Y = PYX2.rX2X1.PYX1 = 0,271 x 0,438 x 0,275
  • 89. 75 = 0,033 Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir ( ) terhadap kinerja (Y) secara tidak langsung melalui budaya organisasi (X1) adalah sebesar 3,3 persen. 3) Pengaruh tidak langsung (melalui self-efficacy ( )) Y X2X3 Y = PYX2.rX2X3.PYX3 = 0,271 x 0,328 x 0,347 = 0,031 Artinya : pengaruh variabel pengembangan karir ( ) terhadap kinerja (Y) secara tidak langsung melalui self-efficacy ( ) adalah sebesar 3,1 persen. 4) Pengaruh secara langsung dan tidak langsung Jadi dapat diartikan bahwa persepsi karyawan terhadap pengembangan karir secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 7,3 persen, sedangkan pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja melalui hubungannya dengan budaya organisasi sebesar 3,3 persen dan pengaruh pengembangan karir melalui hubungannya dengan self-efficacy sebesar 3,1 persen. Dengan demikian secara total variabel pengembangan karir dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 13,7 persen.c. Pengaruh Self-Efficacy ( ) terhadap Kinerja (Y) 1) Pengaruh langsung Y X3 Y = PYX3.PYX3
  • 90. 76 = 0,347 x 0,347 = 0,120 Artinya : pengaruh variabel self-efficacy ( ) secara langsung terhadap kinerja (Y) adalah sebesar 12 persen.2) Pengaruh tidak langsung (melalui budaya organisasi (X1)) Y X3X1 Y = PYX3.rX3X1.PYX1 = 0,347 x 0,311 x 0,275 = 0,037 Artinya : pengaruh variabel self-efficacy ( ) terhadap kinerja (Y ) secara tidak langsung melalui budaya organisasi (X1) adalah sebesar 3,7 persen.3) Pengaruh tidak langsung (melalui pengembangan karir ( )) Y X3X2 Y = PYX3.rX3X2.PYX2 = 0,347 x 0,328 x 0,271 = 0,031 Artinya : pengaruh variabel self-efficacy ( ) terhadap kinerja (Y) secara tidak langsung melalui pengembangan karir ( ) adalah sebesar 3,1 persen.4) Pengaruh langsung dan tidak langsung Jadi dapat diartikan bahwa persepsi karyawan terhadap self- efficacy secara langsung akan dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 12 persen, sedangkan pengaruh self-efficacy terhadap kinerja melalui hubungannya dengan budaya organisasi
  • 91. 77 sebesar 3,7 persen dan pengaruh self-efficacy melalui hubungannya dengan pengembangan karir sebesar 3,1 persen. Dengan demikian secara total variabel self-efficacy dapat mempengaruhi kinerja karyawan sebesar 18,8 persen. Tabel 14. Ringkasan Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Variabel X1, X2, X3 Terhadap Y Variabel Pengaruh Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Bebas Langsung X1 X2 X3 Total Terhadap Y X1 0,076 0,033 0,037 0,146 X2 0,073 0,033 0,031 0,137 X3 0,120 0,037 0,031 0,188 Jumlah 0,471 Berdasarkan tabel 14 dapat diketahui bahwa pengaruh langsung tertinggi adalah variabel self-efficacy sebesar 12 persen, sedangkan pengaruh langsung terendah adalah variabel pengembangan karir sebesar 7,3 persen. Tabel 14 juga menunjukkan bahwa pengaruh total tertinggi adalah variabel self-efficacy sebesar 18,8 persen, sedangkan pengaruh total terendah adalah variabel pengembangan karir sebesar 13,7 persen. Hal tersebut menunjukkan bahwa self-efficacy merupakan variabel yang memberikan pengaruh paling besar terhadap naik turunnya kinerja, dan sebaliknya pengembangan karir merupakan variabel yang memberikan pengaruh paling rendah terhadap naik turunnya kinerja karyawan.3. Pengujian Hipotesis a. Uji F
  • 92. 78 Untuk menguji pengaruh variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy secara simultan terhadap kinerja karyawan digunakan uji F. Dengan menggunakan tingkat keyakinan sebesar 95% (α = 0,05) dan degree of freedom (k) dan (n-k-1) diperoleh F tabel sebesar 2,751. Sedangkan hasil perhitungan uji F diperoleh nilai F hitung sebesar 17,600. Jadi F hitung > F tabel, sehingga dapat diartikan bahwa variabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacy secara simultan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Adapun kurva penerimaan dan penolakan Ho dari uji F dapat dilihat pada gambar sebagai berikut: Ho diterima Ho ditolak 0 Ftabel=2,751 Fhitung=17,600 Gambar 5. Kurva Uji F Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerjab. Uji T Untuk mengetahui pengaruh variabel budaya organisasi, pngembangan karir, dan self-efficacy secara parsial terhadap kinerja digunakan uji t. Dengan menggunakan tingkat keyakinan sebesar 95% (α=0,05) dan degree of freedom (df) = (n-k-1) diperoleh nilai t tabel sebesar 1,998. Sedangkan hasil perhitungan uji t diperoleh nilai t
  • 93. 79hitung variabel sebesar 2,606, nilai t hitung sebesar 2,553, dannilai t hitung sebesar 3,461. Adapun kurva penerimaan danpenolakan dari uji t dapat dilihat pada kurva sebagai berikut: t t t 4 Daerah Daerah Daerah Penolakan H0 Penerimaan H0 Penolakan H0 -t tabel = 1,998 0 t tabel = 1,998 Gambar 6. Kurva Uji t Pengaruh Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap Kinerja Berdasarkan perhitungan tersebut dapat dijelaskan pengaruhvariabel budaya organisasi, pengembangan karir, dan self-efficacyterhadap kinerja sebagai berikut:1) Budaya Organisasi Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 2,606. Dengan menggunakan α = 0,05 diperoleh t tabel sebesar 1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihta bahwa nilai t hitung > t tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel budaya organisasi secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja. Sehingga hipotesis pertama yang menyatakan bahwa
  • 94. 80 budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima.2) Pengembangan Karir Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 2.553. Dengan menggunakan α = 0,05 diperoleh nilai t tabel sebesar 1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa nilai t hitung > t tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel pengembangan karir secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja. Sehingga hipotesis kedua yang menyatakan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima.3) Self-Efficacy Berdasarkan gambar 6 diketahui nilai t hitung sebesar 3,461. Dengan menggunakan α = 0,05 diperoleh nilai t tabel sebesar 1,998. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa nilai t hitung > t tabel, maka dapat disimpulkan bahwa variabel self-efficacy secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja. Sehingga hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa self- efficacy berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, diterima.
  • 95. 814. Pembahasan Hasil penelitian yang dilakukan di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, sedangkan pengembangan karyawan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, dan self-efficacy juga tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. Budaya organisasi merupakan pengendali dan arah dalam membentuk sikap dan perilaku para anggota di dalam suatu organisasi. secara individu maupun kelompok seseorang tidak akan terlepas dari budaya organisasi. Budaya organisasi PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan melihat inovasi dan pengambilan resiko, adanya perhatian ke rincian, besarnya orientasi hasil, orientasi tim, keagresifan, dan penuh procedural. Hasil penelitian membuktikan bahwa budaya organisasi yang ada di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semaki tinggi budaya organisasinya semakin tinggi pula kinerja karyawannya. Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Pengembangan karir di PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan melihat career path setiap karyawan, pengembangan karir sejalan dengan kinerja, terdapat pembeda dalam kecepatan pengembangan karir, dan
  • 96. 82kemampuan kepemimpinan pada jabatan tertentu. Hasil penelitianmembuktikan bahwa pengembangan karir di PT. PLN (Persero) APJPurwokerto memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadapkinerja karyawan. Hal ini berarti semakin tinggi pengembangan karirkaryawannya semakin tinggi pula kinerja karyawannya. Self-efficacy merupakan keyakinan atau kepercayaan individuterhadap kemampuan yang dimilikinya dalam melaksanakan danmenyelesaikan tugas-tugas yang dihadapi, sehingga mampu mengatasirintangan dan mencapai tujuan yang diharapkannya. Self-efficacy di PT.PLN (Persero) APJ Purwokerto diukur dengan melihat besarnyakepercayaan diri karyawan, tingkat kemampuan karyawan, tingkatkeahlian karyawan, dan profesionalisme kerja karyawan. Hasil penelitianmembuktikan bahwa self-efficacy karyawan PT. PLN (Persero) APJPurwokerto memiliki pengaruh yang positif dan signifikan. Hal ini berartisemakin tinggi self-efficacy yang dimiliki karyawan semakin tinggi pulakinerja karyawannya. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan olehSinaga (2008), Chasanah (2008), serta Sudarmadi (2007) yangmenyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikanterhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian yang menunjukkanditerimanya hipotesis kedua sejalan dengan penelitian yang dilakukanoleh Wibowo (2006) dan Watimena (2007) yang menyatakan bahwapengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
  • 97. 83karyawan. Diterimanya hipotesis ketiga juga sejalan dengan penelitianyang dilakukan oleh Chasanah (2008) dan Handayani (2008) yangmenyatakan bahwa self-efficacy berpengaruh positif dan signifikanterhadap kinerja karyawan.
  • 98. 84 VI. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI A. Kesimpulan1. Variabel budaya organisasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.2. Variabel pengembangan karir memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto.3. Variabel self-efficacy memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto. B. Implikasi1. PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel budaya organisasi karena karyawan yang memiliki budaya organisasi yang tinggi memiliki kinerja yang tinggi pula. Untuk meningkatkan kinerja pada karyawan dengan budaya organisasi yang tinggi perusahaan harus tetap mempertahankan atau memperbaharui di masa yang akan datang yang disesuaikan dengan perubahan kondisi yang ada dalam perusahaan. Sebaiknya pembentukkan budaya organisasi melalui pendekatan interaktif, yaitu seluruh individu yang ada dalam perusahaan secara bersama-sama untuk merumuskan suatu model budaya organisasi yang ideal dan cocok dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Pendekatan ini sangat cocok untuk digunakan karena memilki resiko kegagalan yang minimal karena mengakomodasikan semua pikiran, nila-nilai, norma-norma, dan
  • 99. 85 kepentingan dari masing-masing pihak dalam organisasi yang memilki kepentingan berbeda-beda.2. PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel pengembangan karir karena pengembangan karir terbukti mempunyai pengatuh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Pengembangan karir dapat ditingkatkan dengan memperhatikan jalur karir setiap karyawan dengan baik sehingga memberikan kesempatan karir kepada karyawan yang lebih memilih untuk menekuni kapabilitasnya melalui sebuah pembinaan. Memberikan dukungan kepada karyawan yang potensial untuk selalu meningkatkan kapabilitasnya dengan menciptakan situasi kerja yang kondusif juga perlu dilakukan, agar karyawan meraih kinerja yang optimal.3. PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto perlu memperhatikan variabel self- efficacy karena karyawan yang memiliki self-efficacy yang tinggi memiliki kinerja yang tinggi pula. Untuk meningkatkan self-efficacy yaitu dengan memperhatikan tingkat keahlian setiap karyawan yang dimiliki dengan memberikan tantangan pada setiap pekerjaan yang dihadapi. Memberikan arahan, berbagi pengelaman, fasilitas, dan panutan untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien juga dapat meningkatkan self-efficacy karyawan.
  • 100. 86 DAFTAR PUSTAKAAhmad Arfah, Mislich Anshory. 2002. Pengaruh Kesesuaian Kompensasi Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Karyawan (Study Pada Perusahaan Air Minum di Batam). Majalah Ekonomi, tahun XV, No. 3A.Agung, A.M., Lilik., 2007. Dari Budaya Perusahaan ke Budaya Kerja, dalam buku Corporate Culture, Challenge to Excellence, editor Moeljono, D., Jakarta: PT Elex Media Komputindo.A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.Bandura, A. 1977. Self-efficacy : Toward A Unifying Theory of Behavioral Change. Psychology Review, 84, 191-215.---------------. 1986. Social Foundation of Thought and Action : A Social Cognitive Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.Baron, R.A, & Byrne, P. 1994. Social Psychology: Understandinvg Human Interaction. Boston: Allyn and Bacon Inc.Chasanah, Nur. 2008. Analisis Pengaruh Empowerment, Self-Efficacy dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawa (Studi Empiris pada Karyawan PT. Mayora Tbk Regional Jateng dan DIY). Tesis Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak dipublikasikan).Dessler, G., 2000, Human Resource Management (eighth edition), Prentice Hall, New JerseyFeist, J. & Feist, G.J. 2002. Theories of Personality (5th ed). Boston: McGraw Hill.Gibson, J.,L, Konopaske,R., 2003. Organizations: Behavior, Structure, Process, 11th ed, International Edition, New York: McGraw Hill/Irwin.Ghozali, Imam. 2005. Analisis Multivariate dengan Program SPSS.Cetakankeempat.Undip, Semarang.Handayani, Wiwik. 2008. Dampak Komitmen Organisasi, Self-Efficacy Terhadap Konflik Peran dan Kinerja Karyawan PT. HM SAMPOERNA, Tbk Di Surabaya. Jurnal Riset Ekonomi dan Bisnis, Vol. 8, No. 2, September 2008.Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi kedua, BPFE, Yogyakarta.Hasibuan, H. Malayu, S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.
  • 101. 87Kusumawati, R. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada RS. Roemani Semarang). Tesis Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak dipublikasikan).Majer, K., 2006. Values Based Leadership, Kepemimpinan Berbasis Nilai, Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.----------------. 1997. Self-efficacy: The Exercise of Control. New York : Freeman and Company.Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009, Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. (Edisi II), PT Raja Grafindo Perkasa, Jakarta.Robbins, S.P., and Coulter, M. 1996. Management (5th ed.), New Jersey, Prentice Hall, Inc.----------------. 2001. Perilaku Organisasi : Konsep, Kontrovesi, Aplikasi. Prenhalindo. Jakarta.-----------------. 2006, “Perilaku Organisasi”, Prentice Hall, edisi kesepuluh.Schultz, D. & Schultz, E.S. 1994. Theories of Personality (5th ed). California: Brooks/Cole Publishing Company.Sedarmayati. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar Maju. Bandung.Sigit, S., 2003. Perilaku Organisasional, Yogyakarta: BPFT Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa.Sinaga, Mangarissan. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Reward Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Soelong Laoet Medan. Sekolah Pasca Sarjana USU. (tidak dipublikasikan).Simamora, H., 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi III).Sitepu, Nirwana. 1994. Analisis Jalur. Unit Pelayanan Statistika, FMIPA Universitas Padjajaran, Bandung.Sudarmadi. 2007. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi Empiris: Karyawan Administratif Universitas Semarang). Program Pasca Sarjana UNDIP. (tidak dipublikasikan).Sugiyono. 2009. Statistika Untuk Penelitian. CV. Alfabeta. Bandung.Suliyanto. 2009. Modul Ekonometrika. Unsoed.Tjitra, H., 2007. Mencapai Sukses Permanen Melalui Budaya Organisasi, di dalam buku Corporate Culture, Challenge to Excellence, editor: Moeljono, D., Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
  • 102. 88Watimena, Abubakar. 2007. Pengaruh Motivasi, Perilaku Pemimpin, dan Kesempatan Pengembangan Karier Terhadap Kinerja Karyawan pada Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Biak Papua. Jurnal Eksekutif, Vol 4, No 3, Desember 2007.Wibowo, F. Dewi. 2006. Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Organisasi Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus: PT. Bank Maspion Indonesia Cabang Semarang). Program Pasca Sarjana UNDIP. (Tidak dipublikasikan).Wutun, R.,F., 2004. Sistem Nilai dan Praktik-Praktik Organisasi Perusahaan .X., di dalam buku Peran Budaya Organisasi dalam Meningkatkan Unjuk Kerja Perusahaan, Jakarta: Bagian Psikologi Industri & Organisasi, Universitas Indonesia.
  • 103. 89Lampiran 1. Kuesioner Penelitian UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN FAKULTAS EKONOMI PURWOKERTOKepada Yth.Bapak/Ibu Karyawan PT. PLN (Persero)APJ PurwokertoDi tempat Asslamu‟allaikum Wr. Wb . Sehubungan dengan penelitian yang saya lakukan, dengan judul “PengaruhBudaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Self-Efficacy Terhadap KinerjaKaryawan PT. PLN (Persero) APJ Purwokerto”, mohon dengan hormat untukkesediaan Bapak/Ibu untuk meluangkan waktu guna mengisi daftar pertanyaan kuesionerini. Bapak/Ibu dimohon mengisi kuesioner dengan memilih jawaban yang paling sesuaimenurut penilaian Bapak/Ibu dengan cara member tanda silang (X) pada pilihan jawabanyang tersedia. Seluruh pertanyaan harap diisi semua, karena kuesioner yang tidak lengkaptidak dapat dipakai dalam penelitian/dianggap rusak. Daftar pertanyaan ini diajukandalam rangka penyelesaian tugas akhir sebagai salah satu syarat memperoleh gelarsarjana ekonomi di Unsoed. Penelitian ini bertujuan semata-mata untuk kepentingan ilmiah dan hasilnyamerupakan sumbangan pemikiran kepada lembaga pendidikan. Identitas Bapak/Ibu dalammemberikan keterangan dijamin kerahasiaannya. Untuk itu diharapkan Bapak/Ibumengisi dengan keterangan sebenarnya. Atas segala perhatian, kesediaan, dan kerjasama dari Bapak/Ibu saya mengucapkanterimakasih. Wassalamu „alaikum Wr. Wb. Peneliti Verlita Yolandari
  • 104. 90A. Data RespondenNama : ……………………………………………..Divisi/Bagian : …………………………….JenisKelamin : L / PUsia : a. ≤ 25 tahunb. 26 - 35 tahun c. > 35 tahunPendidikanTerakhir : a. Sarjana b. Diploma c. SMA d. SMP e. SDStatus Pernikahan : a. Menikah b. BelumMenikahLama Bekerja : a. < 1 tahun b. 1-2 tahun c. > 2 tahunB. KINERJA Sangat Setuju Setuju Netral Tidak Sangat Setuju Tidak Setuju 5 4 3 2 1 No. Pertanyaan. 5 4 3 2 1 1. Saya selalu datang ke kantor tepat waktu. 2. Saya memulai pekerjaan yang diberikan dengan tepat waktu. 3. Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tugas dan fungsi yang ada. 4. Saya selalu menyelesaikan pekerjaan dengan ketelitian yang tinggi. 5. Saya terampil dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai tugas dan fungsi. 6. Saya melakukan pekerjaan sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.
  • 105. 91C. BUDAYA ORGANISASI Sangat Setuju Setuju Netral Tidak Sangat Setuju Tidak Setuju 5 4 3 2 1 No. Pertanyaan. 5 4 3 2 1 1. Organisasi saya memberikan inspirasi kepada saya untuk berinovasi dalam menjalankan tugas. 2. Organisasi saya mengajarkan saya untuk berani mengambil resiko dalam setiap penyelesaian tugas. 3. Organisasi saya memusatkan perhatian terhadap detail pekerjaan yang telah dikerjakan. 4. Organisasi saya memusatkab perhatian terhadap hasil kerja yang telah selesai dikerjakan. 5. Organisasi saya berjalan penuh procedural (birokrasi). 6. Kegiatan kerja di organisasi saya berdasarkan kerja tim bukan berdasar individu. 7. Organisasi saya mengarahkan untuk menyelesaikan pekerjaan secara kompetitif dan agresif bukannya santai-santai.D. PENGEMBANGAN KARIR Sangat Setuju Setuju Netral Tidak Sangat Setuju Tidak Setuju 5 4 3 2 1 No. Pertanyaan. 5 4 3 2 1 1. Carrier path setiap pekerja selalu dipantau dengan baik. 2. Pengembangan karir pekerja sejalan/disesuaikan dengan kinerjanya. 3. Pengembangan karir pekerja sudah tidak berdasarkan promodialisme (suku, agama, almamater, dll). 4. Kecepatan pengembangan karir seseorang sudah mengacu pada parameter baku yang disepakati
  • 106. 92 bersama. 5. Kemampuan kepemimpinan selalu menjadi pedoman utama untuk menduduki jabatan Ka. Bag/Ka. Bid/Manajer.E. SELF-EFFICACY Sangat Setuju Setuju Netral Tidak Sangat Setuju Tidak Setuju 5 4 3 2 1 No. Pertanyaan. 5 4 3 2 1 1. Saya merasa bahwa saya sangat mampu melakukan pekerjaan yang sedang saya kerjakan. 2. Saya merasa yakin bahwa keterampilan dan kemampuan saya sama atau melebihi teman- teman sekerja saya. 3. Saya dapat menangani pekerjaan yang mebih menantang daripada pekerjaan yang sedang saya kerjakan. 4. Dari sudut profesionalisme, pekerjaan saya memuaskan harapan diri saya.
  • 107. 93LAMPIRAN IINo. Y X1 X2 X3 1 2 3 4 5 6 Jml 1 2 3 4 5 6 7 Jml 1 2 3 4 5 Jml 1 2 3 4 Jml 1 4 4 5 4 4 5 26 4 4 3 4 2 5 4 26 4 4 5 5 4 22 4 4 4 4 16 2 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 25 5 5 5 5 20 3 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 35 5 5 5 5 5 25 5 5 5 5 20 4 5 5 5 4 4 3 26 4 4 4 4 5 5 5 31 3 4 5 5 5 22 5 2 3 3 13 5 5 5 5 5 3 4 27 4 5 4 2 3 5 5 28 4 5 5 3 5 22 5 5 5 5 20 6 5 4 5 5 5 5 29 3 3 3 3 4 4 3 23 5 5 5 4 5 24 5 5 2 4 16 7 5 5 5 4 4 5 28 5 5 4 3 4 5 5 31 3 3 3 3 3 15 3 3 3 3 12 8 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 3 3 4 4 4 18 4 4 3 3 14 9 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1610 5 4 4 4 4 4 25 4 4 4 4 4 4 4 28 5 5 4 4 4 22 4 4 4 4 1611 4 4 4 3 3 4 22 4 3 4 3 4 3 3 24 4 4 3 3 3 17 3 2 2 3 1012 4 4 4 4 4 4 24 4 3 4 4 4 4 4 27 3 3 4 4 4 18 4 4 4 4 1613 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 4 5 5 34 5 5 5 4 5 24 5 5 5 5 2014 5 5 5 4 5 5 29 4 3 4 3 5 3 4 26 3 5 5 4 4 21 5 4 4 4 1715 3 4 4 4 4 4 23 3 3 4 4 4 4 4 26 3 3 4 4 4 18 4 4 4 4 1616 2 4 4 4 4 4 22 3 3 4 4 4 5 4 27 2 2 2 2 2 10 4 4 3 3 1417 4 5 4 4 4 4 25 4 4 4 5 5 4 5 31 3 4 4 4 4 19 5 4 4 5 1818 2 4 4 3 4 4 21 4 3 3 4 4 4 2 24 4 3 3 3 3 16 4 4 4 4 1619 5 5 3 4 4 3 24 4 4 4 4 5 3 4 28 4 4 5 4 5 22 5 4 5 4 1820 4 4 4 3 3 4 22 4 4 4 4 4 2 4 26 3 2 4 4 4 17 3 3 3 3 1221 4 4 4 5 4 4 25 4 5 4 4 4 4 2 27 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1622 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20 3 3 3 4 1323 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1624 4 4 4 3 4 4 23 3 3 3 3 2 2 4 20 2 2 4 2 3 13 4 4 4 4 1625 5 5 5 5 4 5 29 5 5 5 5 4 5 4 33 4 4 4 4 5 21 4 4 4 4 1626 5 4 4 4 5 4 26 4 4 4 5 4 5 3 29 4 4 4 3 5 20 4 4 4 4 1627 4 4 4 4 4 4 24 5 4 4 4 5 4 5 31 4 4 4 5 5 22 4 3 4 4 1528 4 4 4 4 4 4 24 4 3 3 4 3 5 4 26 4 3 4 4 4 19 4 4 4 4 1629 3 3 4 4 2 4 20 4 4 4 2 3 2 4 23 3 4 4 3 4 18 4 3 3 2 1230 5 5 4 4 4 4 26 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20 5 4 4 5 1831 5 4 4 4 4 4 25 4 3 3 4 4 3 4 25 4 4 4 4 4 20 5 3 4 5 1732 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1633 4 4 4 4 4 4 24 4 4 2 2 2 4 4 22 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1634 2 4 4 4 4 4 22 2 2 2 3 4 4 2 19 2 4 4 2 4 16 4 4 2 2 1235 4 4 5 4 4 4 25 5 5 4 4 4 4 5 31 4 4 5 5 5 23 4 4 4 2 14
  • 108. 9436 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 3 5 4 28 5 5 5 5 5 25 4 4 4 4 1637 4 4 4 5 5 5 27 4 4 4 4 3 4 5 28 4 5 5 5 4 23 4 3 4 4 1538 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 3 4 4 4 3 18 4 3 3 4 1439 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 5 5 5 35 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1640 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 4 4 4 32 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1641 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 3 3 3 3 3 15 4 5 5 4 1842 5 4 4 4 3 3 23 3 3 3 3 3 3 3 21 4 4 5 4 5 22 4 4 4 4 1643 4 4 4 4 4 5 25 4 4 3 4 4 4 5 28 4 4 5 4 5 22 5 5 5 5 2044 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 2 4 4 26 3 4 3 3 4 17 4 4 4 4 1645 5 5 5 5 5 5 30 5 3 5 5 2 5 5 30 3 4 4 3 4 18 4 5 5 4 1846 4 4 4 4 4 4 24 3 3 3 4 2 4 4 23 3 3 3 3 4 16 4 4 4 4 1647 4 4 4 4 4 4 24 4 3 3 4 2 4 4 24 3 4 4 3 4 18 4 4 4 4 1648 5 5 5 5 5 5 30 5 3 3 4 2 4 4 25 3 4 4 4 4 19 4 4 4 4 1649 5 5 5 5 5 5 30 5 4 4 4 2 4 4 27 3 4 4 4 4 19 4 4 4 4 1650 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 2 4 4 4 26 3 3 3 3 5 17 4 3 3 5 1551 4 4 5 4 3 5 25 5 3 3 4 3 5 5 28 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1652 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 2 4 4 26 3 4 4 3 5 19 4 4 4 4 1653 4 4 4 4 4 4 24 4 3 4 4 3 4 4 26 3 3 3 3 5 17 4 4 4 4 1654 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 2 3 4 25 3 4 4 4 4 19 5 5 5 5 2055 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 3 4 4 27 3 3 3 3 4 16 4 4 4 4 1656 4 4 4 4 4 4 24 4 4 3 4 3 4 4 26 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1657 5 5 5 5 5 5 30 5 4 4 4 2 4 4 27 5 5 5 5 5 25 3 3 4 4 1458 5 5 5 4 4 4 27 4 3 3 4 2 3 4 23 3 4 4 4 4 19 4 4 4 4 1659 3 3 4 4 4 4 22 5 5 4 5 2 4 4 29 2 5 3 3 4 17 4 3 3 5 1560 5 5 5 5 5 5 30 5 4 4 5 2 5 5 30 5 5 5 3 5 23 5 5 5 5 2061 5 4 5 4 5 5 28 5 4 4 4 3 4 4 28 3 3 4 4 4 18 4 4 4 5 1762 5 5 5 5 5 5 30 4 4 4 4 2 4 4 26 3 4 4 3 4 18 4 5 5 5 1963 5 5 5 3 5 5 28 5 3 4 4 2 2 5 25 3 3 3 3 3 15 5 4 4 5 1864 4 4 4 4 4 4 24 4 4 3 4 3 4 4 26 3 3 3 3 3 15 4 4 4 4 1665 4 4 4 4 4 4 24 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 1666 5 5 5 5 5 5 30 5 5 5 5 2 5 5 32 3 5 5 3 5 21 5 5 5 5 2067 4 4 5 4 4 3 24 3 3 3 4 3 3 4 23 3 3 4 3 4 17 5 4 4 4 17
  • 109. 95LAMPIRAN III. Analisis Jalur1. Perhitungan Koefisien Korelasi Variabel Dependen Dan Variabel Independen X1 X2 X3 YX1 1 0,438 0,311 0,502X2 0,438 1 0,328 0,505X3 0,311 0,328 1 0,522Y 0,502 0,505 0,522 12. Menghitung Matriks Korelasi Antar Variabel 4 4 [ ] [ ]3. Menghitung Matriks Korelasi Antar Variabel Bebas 4 [ 4 ] [ ]4. Menghitung Koefisien Jalur 4 4 [ 4 ] [ ] [ ] 4 45. Menghitung Koefisien Determinasi 4 [ ]
  • 110. 966. Menghitung Variabel Lain PYε =√ =√ 4 = 0.737Pengujian Koefisien Jalur = 0,456 1. Uji F F hitung =√ =√ = 17,600 2. Uji t tYX1 = √( ) = √ = 2,606 tYX2 = √( ) = √ = 2,553 tYX3 = √( ) = √ = 3,46