• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Manifest: Zo stel je de klant echt centraal...
 

Manifest: Zo stel je de klant echt centraal...

on

  • 339 views

Nederland telt momenteel één Chief Customer Officer. Omdat recent onderzoek uitwees dat deze functie juist in donkere economische tijden het verschil kan maken in de bestuurskamer, zal dat snel ...

Nederland telt momenteel één Chief Customer Officer. Omdat recent onderzoek uitwees dat deze functie juist in donkere economische tijden het verschil kan maken in de bestuurskamer, zal dat snel veranderen. In de VS en Europa werken nu tweeduizend CCO’s. Advocaten van de duivel, die er voor zorgen dat hun organisaties grote positieve verandering doormaken.

Bestuurders die anticyclisch durven te denken, vergroten hun kansen om sterk de recessie door te komen.

Statistics

Views

Total Views
339
Views on SlideShare
339
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Manifest: Zo stel je de klant echt centraal... Manifest: Zo stel je de klant echt centraal... Document Transcript

    • Manifest Het wenkend perspectief van de CCO Zo stel je de klant effectief centraal…
    • Manifest 3 Een economische recessie knaagt aan strategische doelstellingen van organisaties en hun bestuurders. Laagconjunctuur vergt moeilijke beslissingen, die vaak grote gevolgen hebben voor de houding en het gedrag van medewerkers. Bestuurders kunnen echter met een wenkend perspectief vertrouwen terugbrengen bij hun medewerkers én hun klanten. Ze verleggen hun kansen als ze energievretend pessimisme ombuigen naar betrokkenheid die juist energie genereert, zowel intern als extern. Dat lukt door écht werk te maken van een veelgehoorde strategische ambitie: de klant cen- traal stellen. Waarbij de daad nu concreet bij het woord kan worden gevoegd. Met als voor- ganger de Chief Customer Officer (CCO), een in Nederland nog nauwelijks bekende functie, die aantoonbaar het verschil maakt. In elke bestuurskamer is plaats voor een financieel expert, een marketeer en een IT-deskun- dige. Maar de aanwezigheid van iemand die op het hoogste niveau meepraat over de klant en het klantbelang is blijkbaar (nog) niet evident. Terwijl een organisatie haar bestaansrecht ontleent aan klanten. In welke situatie verkeren organisaties die een CCO ontberen? Wat weerhoudt een organisatie om een CCO aan te stellen? Wat kun je van een CCO verwachten? Hoe gaat hij te werk? Wat levert hij op? Dit manifest geeft de antwoorden en legt de link naar úw CCO… Het wenkend perspectief van de CCO Zo stel je de klant effectief centraal…
    • Manifest 4 Impasse ‘Nederland nog altijd in recessie, recordwerkloosheid stijgt verder…’ ‘Economie krimp voor het vierde achtereenvolgende kwartaal…’ ‘Aantal vacatures in tien jaar nog niet zo laag…’ Uw medewerkers worden dagelijks bestookt met on- heilspellende berichten in de media. Maar ook in hun di- recte omgeving zien ze zich geconfronteerd met ontslag of dreiging van ontslag. Vrienden en familie verliezen hun baan, voelen de dwang om hun huis te verkopen. Zelfs op momenten die ontspanning moeten bieden, is dreiging voelbaar. Entertainment op de buis bestaat onder andere uit programma’s als‘Mijn leven in puin’. Dit heeft grote invloed op de geestesgesteldheid van uw medewerkers. Het gevolg is risicomijdend gedrag en futloosheid. Ze‘zitten hun tijd uit’, in de hoop de crisis onbeschadigd door te komen. “What’s inside will leak out” In dit doemscenario neemt de betekenis van het woord ‘service’snel af. Zowel de service aan interne klanten als aan externe klanten. Het is moeilijk te vermijden. De externe klant haalt er de schouders bij op. Keuze genoeg.‘Dan kies ik toch voor een andere leverancier? Alle producten en diensten zijn uitwisselbaar…’ Intussen ontdekt u dat er ook klanten zijn die meer wil- len dan alleen een lage prijs. Ze willen beleving en zijn zeer alert op service. En dus stelt u‘de klant centraal’. Het thema bereikt de allerhoogste prioriteit in uw strate- gische agenda. Voorbeelden genoeg van organisaties die u voorgingen en succes boekten. Denk aan Jumbo, Landal Greenparks of Bol.com. Deze organisaties tonen aan dat ze ook in recessietijd kansen kunnen creëren om beter te kunnen presteren dan de concurrentie. De vraag is hoe u zulke kansen het beste benut. De HOE-vraag De hoe-vraag beantwoordt u met een zogenoemd wenkend perspectief. U schetst een haalbare horizon waarmee u uw medewerkers in hun hart raakt. U geeft er blijk van aan te voelen waar hun diepgewortelde menselijke behoefte uit bestaat. Door ze een ankerpunt te geven, zingeving, waardering. Daarmee inspireert u uw medewerkers om zelf betekenis en inhoud toe te voegen aan de visie, missie en kernwaarden van de organisatie. Waardoor ze hun emotionele band met hun baan en werkgever (her)laden. Een gedeeld gemeenschappelijk doel – de horizon – komt daarmee dichterbij. De perceptie verschuift van‘overleven’naar ‘leven’. Pessimisme maakt plaats voor betrokkenheid en ambitie. Het tijdperk van de KLANT Onderzoek van Forrester1 toonde inmiddels aan dat we in het tijdperk van de klant zijn beland. Een tijdperk waarin oprechte aandacht voor de klant belangrijker is dan ooit tevoren en klant beleving een discipline vormt. Het ideale moment voor de entree van een CCO, een rol waar Forrester in de afgelopen zeven jaar al veel onder- zoek naar gedaan heeft. De Gartner Customer 360 Summit 20132 maakte onlangs duidelijk dat in de Verenigde Staten en Europa inmiddels meer dan tweeduizend bedrijven een Chief Customer Officer (CCO) in dienst hebben en dat dit aantal nog steeds groeit. De CCO is een waardevolle specialist die structureel klantproblemen adresseert, duurzaam concurrentievoordeel creëert, winstgevende klanten behoudt en met een effectieve klantstrategie winstgevendheid stimuleert. Bestuurders committeren zich volledig aan de rol van de CCO en steunen deze specialist openlijk en volmondig. Volop‘klant-beweging’ten spijt... Ook in Nederland is het bewustzijn dat klanten belang- rijk zijn doorgedrongen, mede dankzij bijvoorbeeld de Twitter-actie van Youp van ’t Hek en een boek als ‘Kloteklanten’van Egbert Jan van Bel. Rijn Vogelaar heeft een ware epidemie doen losbarsten onder bedrijven om Superpromoters te maken van hun klanten. Bain & Company introduceerde de Net Promoter Score, een KPI die breed geadopteerd is. Marketingafdelingen worden uitgebreid met medewerkers die zich bezighouden met social media, webcare, customer experience (klantbe- leving), et cetera. Sommige bedrijven hebben service onder de Chief Marketing Officer (CMO) gehangen, onder het motto‘service is marketing’. Maar marketing gaat over het belang van de onderneming, niet over het belang van de klant.
    • Manifest 5 Er is veel‘klant-beweging’in organisaties. Om customer insights (klantinzichten) te genereren, worden Enter- prise-Feedback en Closed-Loop-Feedback systemen ingezet. Er worden klant safari’s gehouden, klanten geadopteerd, Meet & Greets gehouden met klanten. Er wordt gestreefd naar interactieve feedback en er wor- den co-creatieplatformen en social media monitoring tools ingezet. Al deze acties ten spijt, is er in de beleving van de klant in Nederland nog niet veel verbeterd. Ne- derland scoort matig op advocacy (van medewerkers én klanten ambassadeurs maken). Klant voldoende centraal? Staat bij al dit marketinggeweld de klant werkelijk centraal? Nee, nog onvoldoende. En dat is gedeeltelijk verklaarbaar. Want er doemen voortdurend struikelblok- ken op. Markten zijn verzadigd. Bedrijven hebben te maken met hyper-concurrentie: producten en diensten zijn uitwisselbaar, de digitalisatie en globalisatie nemen een enorme vlucht; alles en iedereen staat met elkaar in verbinding. Consumenten hebben meer macht dan ooit te voren. Op dit speelveld zijn nieuwe spelregels van kracht, die het moeilijker maken om je met een merk te onder- scheiden en waarde toe te voegen voor klanten. Alleen de‘output’van een organisatie (producten, diensten, operatie) verschaft toegang tot de markt. Hierbij gaat het om het functionele en rationele deel van de relatie tussen een merk en een klant. Onderscheid en waarde worden juist gecreëerd door de‘impact’die een merk heeft op de klant: het emotionele deel van de relatie tussen een merk en een klant, waarbij het de kunst is om in de beleving van de klant consistent en conse- quent de goede dingen op de juiste moment te doen. ‘De klant centraal’is een gelaagde doelstelling, die begint met de dingen goed doen (output), om vervol- gens de goede dingen te doen op het juiste moment (impact). Waarbij het vanuit het perspectief van de klant draait om relevantie en geloofwaardigheid. Medewerker en klant-beleving De waarde die een klant emotioneel bindt - de impact - ontstaat grotendeels op het moment van direct contact tussen klant en medewerker. Beleving speelt daarbij een belangrijke rol. Maar beleving is ontastbaar, situationeel en vaak een momentopname. Het is bovendien per- soonlijk en roept in positieve, maar ook in negatieve zin emotie op. De medewerker maakt een merk persoonlijk, geeft de klant een gevoel. Als die impact na elke inter- actie een goed gevoel achterlaat bij de klant, ontstaat de kans dat de klant zó enthousiast wordt, dat hij een ambassadeur van het merk wordt. Klanten bewogen zich voorheen door een overzichtelijk lineair proces. Marketing was verantwoordelijk voor branding, naamsbekendheid en leadgeneratie. ‘Sales’ kwalificeerde de leads en was verantwoordelijk voor conversie naar verkoop.‘Customer service’verzorgde het after sales- en servicetraject. Er is weinig meer over van dit overzichtelijke lineaire proces. Het door Forrester3 ontwikkelde Agile Commerce concept is een goede visualisatie van de verscheidenheid aan interactie in alle fasen van de huidige klantcyclus (zie illustratie volgende pagina). Veel bedrijven zijn georganiseerd in afdelingen, waarbij de klantervaring versnipperd is. Elke afdeling draagt verantwoordelijkheid voor delen van de klanterva- ring. Iedereen is verantwoordelijk voor de klant, maar niemand voor het geheel. Het gevolg: een inconsistente klantbeleving. Als de klant centraal wordt gesteld in de marketingdoelstelling zonder dat de organisatie daartoe is opgelijnd, is het een onmogelijke - soms zelfs frustrerende - opgave voor de mensen in de organisatie. ‘De klant centraal’is een lange termijndoel dat alle delen
    • Manifest 6 van een organisatie raakt. Is het tevens een strategische doelstelling, dan is het cruciaal om de basis, de out- put, op orde te brengen voordat er extern over wordt gecommuniceerd. Daarna kunnen de medewerkers zich concentreren op het creëren van de gewenste impact en de emotionele binding van de klant met het merk. Dat kunnen ze alleen doen als‘de klant centraal’voor hen be- tekenis heeft. Alleen een haalbare horizon, een wenkend perspectief, waarmee medewerkers in hun hart worden geraakt, biedt medewerkers een anker, inspireert hen om zelf betekenis en inhoud toe te voegen aan de visie, missie en kernwaarden. Dan wordt het begrip‘de klant centraal’gevoeld, geleefd, beleefd en doorleefd door de mensen in de organisatie. Het wordt onderdeel van het DNA van ieder mens in de organisatie. De‘klant centraal’- uitdaging Een organisatie die de klant centraal stelt, hoeft niet de hele organisatie overhoop te gooien. Het gaat er vooral om een evenwicht te vinden tussen enerzijds de wijze waarop de klant wordt bediend en anderzijds de uitvoerbaarheid en economische haalbaarheid. Immers, ‘de klant centraal’betekent niet dat je volledig naar de pijpen van de klant danst. Als het centraal stellen van de klant én het maken van winst deel uitmaken van de strategie, dan passen daar een structuur en besturingsmechanismen bij die gericht zijn op het bereiken van beide doelstellingen. Dit bete- kent vooral duidelijke keuzes maken voor medewerkers én klanten en daar transparant over zijn. Zodat klanten reële verwachtingen hebben die medewerkers kunnen waarmaken of zelfs overtreffen. Zo komt er een balans tussen kwantiteit en kwaliteit, tussen output en impact en inzicht in de correlatie tussen beide. ‘A wise person knows when and how to make the exception to every rule” ‘De klant centraal’betekent voor medewerkers ook vrij- heid. Ieder mens beschikt over wat Aristoteles noemde ‘praktische wijsheid’, de morele wil en vaardigheden om de juiste dingen te doen voor klanten én de organisatie. Waren in het verleden vooral competenties belangrijk voor het succes van een onderneming, vandaag de dag is‘de hele mens’nodig. Naast vaktechnische en intel- lectuele capaciteiten (‘linkerhersenhelft’) zijn sociale, ethische, expressieve en andere vaardigheden (‘rech- terhersenhelft’) van toenemend belang. Het laatstge- noemde deel kun je stimuleren door het creëren van een verbindend wenkend perspectief en een veilige werkomgeving, waar mensen meer van zichzelf mee naartoe kunnen nemen. Ze durven er te experimenteren met gedrag. Zo ontstaat een lerende organisatie waarin mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Het faciliteren van die omgeving is één van de belangrijkste
    • Manifest 7 leiderschapstaken. Want om de klant consequent en consistent de gewenste beleving te geven, heb je mede- werkers nodig die niet alleen vaktechnisch, maar ook als mens optimaal presteren. Drempels De rol van de Chief Customer Officer (CCO), die interna- tionaal al enige tijd bestaat, groeide oorspronkelijk uit frustratie, die het gevolg was van versnippering waarbij iedereen verantwoordelijk is voor de klantervaring, maar niemand voor het geheel. Nederland telt slechts een enkele CCO. Dit is te verkla- ren. De rol is in ons land nog onvoldoende gedefinieerd. De CCO is thuis in marketing, klantenservice, systemen, procedures, financiële zaken en besturingsmechanis- men en is een cultuurkenner met goede leiderschaps- vaardigheden. De diepte en breedte van de benodigde expertise en het persoonlijkheidsprofiel, maken het niet makkelijk om de juiste persoon voor de baan binnen te halen. De directe en indirecte verantwoordelijkheden van een CCO omvatten doorgaans klantenservice, klan- tenwerving en -retentie, customer experience en het belangrijkste onderdeel: customer advocacy. CCO’s centraliseren het belang en eigendom van de klant- relatie, ze zorgen er voor dat er lange termijnwaarde wordt gecreëerd in de relatie tussen het merk en de klant. Zo ontstaat er tweerichtingsverkeer, waarvan beide partijen profiteren. Succesvolle CCO’s orkestreren organisatie brede verandering. Een moeilijke taak, die samenwerking vereist met een scala aan medewerkers en partners in en om het bedrijf. Deze verschuiving in de cultuur vereist leiderschap, invloed en vertrouwen. Om ervoor te zorgen dat de CCO het gezag en de ge- loofwaardigheid heeft die nodig zijn voor succes is het noodzakelijk dat zijn rol zichtbaar is en openlijk wordt ondersteund. Vooral in combinatie met de economische omstandigheden waarin we ons momenteel bevinden, regeert vaak‘de waan van de dag’vaak. Die kan een drempel vormen. Het creëren van een écht klant gedreven organisatie is overigens niet iets wat je‘er even bij doet’. Het vereist actieve betrokkenheid, steun, aandacht en inzet. De hoeveelheid werk die schuilgaat achter de eenvoudige zin‘de klant centraal’is een fulltime baan. Voorlopers Intussen wint de CCO-taak snel aan belang. Van klanten ambassadeurs maken en herstel van vertrouwen zijn prioriteiten die steeds vaker expliciet benoemd worden in visies, missies en kernwaarden en deel uitmaken van strategische doelstellingen. Toch daalt in Nederland het vertrouwen van klanten in grote bedrijven. Bij klanten neemt het gevoel dat zij centraal staan in ons land af. In tegenstelling tot landen als Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De Edelman Trust Barometer 20134 laat in deze landen de grootste positieve verandering zien bij bedrijven. Een CCO heeft mandaat om bij alles wat er gebeurt consequent en consistent te redeneren vanuit het klant- belang. Hij/zij bouwt tot in de haarvaten structureel en duurzaam aan een klant gedreven organisatie. Zorgt er voor dat het belang van de klant leidend is op strate- gisch, tactisch en operationeel niveau. Het werkt Het zal niet lang duren voordat ook in Nederland de CCO in de bestuurskamer wordt erkend. De waarde die deze professional kan toevoegen, is immers van grote betekenis. Een CCO met brede en diepgaande kennis en ervaring heeft een omvangrijk track-record, te omvatten in werkwoorden. Een CCO… … bereikt strategische doelstellingen op de thema’s‘de klant centraal’en‘vertrou- wen herwinnen’; … speelt de rol van drijvende kracht en kataly­ sator achter de transformatie naar een daadwerkelijk klant gedreven organisatie, top down en bottom-up; … inspireert tot actie en genereert eigenaarschap en aanstekelijk enthousiasme voor het centraal stellen van de klant en het herwinnen van vertrouwen; … doorbreekt organisatorische belemmeringen en grenzen; … verbindt mensen horizontaal, verticaal en diagonaal; … draagt uiteindelijk verantwoordelijkheid op een natuurlijke wijze over, om daarna naar de achtergrond te verdwijnen.
    • Manifest 8 Samenvatting ‘De klant centraal’is een reis die tijd kost. Aan de horizon gloort • beleid dat een relevant, geloofwaardig en uniek onderdeel is geworden van de merkwaarde; • duurzaam onderscheidend vermogen van het merk; • duurzame en winstgevende groei, omdat blije klanten en medewerkers minder kosten en meer opleveren. Medewerkers die plezier hebben in hun werk zijn veel productiever. Klanten blijven langer, besteden meer en brengen nieuwe klanten aan. Hoe kan deze reis worden voorbereid? In Nederland is in de meeste organisaties al veel aan- dacht voor de klant. Maar is er al genoeg sprake van coördinatie, consistentie en continuïteit bij het geven van die aandacht? Maak aan het begin van de reis een ‘HD 3D foto’van de organisatie. Die geeft een driedi- mensionaal beeld van de organisatie, de cultuur in de organisatie en wat er nog nodig is voordat de klant echt centraal staat. Onderweg ontstaat • bewustzijn over het verschil tussen output en impact; • bewustzijn dat‘de klant centraal’het een en ander vergt: o een gemeenschappelijke ambitie (wenkend per- spectief); o een gemeenschappelijke taal; o het combineren van output en impact; o het verbinden van waarden en resultaten; o dat die ambitie voor iedereen van betekenis moet zijn en onderdeel van ieders’werk; • bewustzijn over de hiaten tussen de ambitie‘de klant centraal’en succesvolle realisatie van deze ambitie; • draagvlak voor het synchroniseren van korte en lange termijndoelen; • draagvlak voor het benoemen van resultaatgebieden in lijn met de kernwaarden en strategische doelstel- lingen; • draagvlak voor waarden, resultaatgebieden en KPI’s, top down en bottom-up; • draagvlak voor de fasering en prioritering (welke elementen kunnen gelijktijdig uitgevoerd worden en welke moeten sequentieel); • draagvlak voor een geïntegreerde roadmap van strategische acties, in lijn met reeds lopende projec- ten en aanvullende projecten die nodig zijn om de hiaten te vullen; • draagvlak voor het aanstellen van een‘drijvende kracht’(CCO), die de leidende rol neemt bij het facili- teren van de organisatie. De CCO o plant een strategische route en ontwerpt een besturingsmechanisme waarmee het belang van de klant écht centraal kan worden gesteld; o ontwikkelt een wenkend perspectief (gedeeld gemeenschappelijk doel – horizon), een gezamen­lijke ambitie en doelstellingen, een ge- meenschappelijke taal, een gemeenschappelijke agenda en communicatie over het proces en de resultaten; o genereert‘aanstekelijk enthousiasme’en owner- ship over de gehele linie. Bestuurders stellen zichzelf aan het begin van de reis drie vragen: 1) Zijn we bereid om met elkaar op reis te gaan? 2) Hoe gaan we die reis maken? 3) Wie is de ideale reisleider? In de Verenigde Staten en de landen om ons heen is het antwoord op de laatste vraag de benoeming van een Chief Customer Officer. Een specialist met de beno- digde competenties, persoonlijkheid, betrokkenheid, draagvlak, aanstekelijk enthousiasme, een levensvat- bare positie en het juiste mandaat. Een reisleider die er voor zorgt dat bij medewerkers en klanten de perceptie verschuift van ‘overleven’ naar ‘leven’. Waarbij pessimisme plaats maakt voor betrokkenheid en ambitie. U wilt het vertrouwen van uw klanten en de markt herwinnen? Uw klanten écht centraal stellen? Onder- scheidend vermogen opbouwen door van uw klanten en medewerkers ambassadeurs te maken? En de materiële en immateriële opbrengst oogsten? Neem contact op met Nicolette Wuring, kwartiermaker van CCO’s in Nederland (nicolette@wuring.com / +31(0) 6 52 007 662 ).
    • Manifest 9 Notes 1 Forrester, Competitive Strategy In The Age Of The Customer, Only Customer-Obsessed Companies Can Survive Disruption, June 8, 2011; http://www.forres- ter.com/Competitive+Strategy+In+The+Age+Of+The +Customer/fulltext/-/E-RES59159?docid=59159 2 Gartner Customer 360 Summit, May 1-3 2013, San Diego, USA; http://www.gartner.com/technology/ summits/na/customer-360/ 3 Forrester Research, 2011,“Welcome to the Era of Agile Commerce” 4 http://www.edelman.com/insights/intellectual- property/trust-2013/
    • Keizer Karelweg 389 • 1181 RG Amstelveen •The Netherlands www.customeradvocacy.nl Colofon © Nicolette Wuring telefoon +31(0) 6 52 007 662 e-mail nicolette@wuring.nl website www.customeradvocacy.nl