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Rifondare i Sistemi d’Incentivazione                   Partecipare a opportunità e rischiSettembre   2009                 ...
Executive Summary    Si parla molto in questi mesi del ruolo dei Sistemi              richiede la presenza di meccanismi d...
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Fig. 1 - I Sistemi Management by Objectives                                                                      Tetto mas...
Fig. 2 - Sistemi diversi per finalità e orizzonti temporali diversi                                                       ...
Fig. 3 - Una possibile ripartizione del Total Reward Package                                                              ...
La diffusione dell’EBITDA, in quanto buona proxy della                con 1.000 di Capitale Investito può essere una buona...
La forte attenzione al ritorno sul Capitale Investito è   del Debito. E’ infatti necessario che tutte le risorsestata resp...
Fig. 6 - Profitto Economico e Valore per il Cliente                                              +                        ...
in modo che il management sia naturalmente portato acontribuire alla Creazione di un Valore sostenibile per               ...
Fig. 7 - Il funzionamento della bonus bank                                                                                ...
Fig. 8 - Il conto bonus-bank: un esempio                                                               Anno 1     Anno 2  ...
L’Unione Europea e la Confederazione Europea dei Sin-          alcun rischio downside che loro, invece, devono neces-     ...
Active Value Advisors è una società di consulenza direzionale indipendente che si proponecome partner per quelle imprese c...
Active Value Advisors.                   T +39 02 36697100                   F +39 02 36697101                   E info@ac...
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Rifondare i Sistemi d'incentivazione - Partecipare a opportunità e rischi

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  1. 1. Rifondare i Sistemi d’Incentivazione Partecipare a opportunità e rischiSettembre 2009 All Industries
  2. 2. Executive Summary Si parla molto in questi mesi del ruolo dei Sistemi richiede la presenza di meccanismi di coordina- d’incentivazione nel governo delle imprese, della vo- mento tra le persone e una gestione delle stesse lontà di regolamentare, soprattutto in certi settori, il per obiettivi, meccanismi questi che non sono ef- loro utilizzo e dell’inaccettabilità di situazioni in cui ficaci se non accompagnati da coerenti e specifici imprese in crisi riconoscono ai propri manager premi Strumenti d’incentivazione; milionari. • Situazioni di rilancio d’impresa in cui i risultati Sull’esigenza di censurare certi eccessi, prontamente economici saranno lontani nel tempo richiedono, riportati dalla stampa, non si può non essere d’accordo. a loro volta, altri incentivi che siano in grado di Noi crediamo, però, che i Sistemi d’incentivazione, per premiare le performance, senza poter legare il come si sono evolute le nostre imprese, siano diventati loro giudizio ai risultati gestionali, ancora lontani oramai una necessità. da materializzarsi. Il motivo di ciò risiede nelle diverse situazioni gestio- Situazioni diverse richiedono, dunque, risposte diverse. nali, spesso contrastanti, che caratterizzano la vita Ma quasi tutte le imprese necessitano della presenza delle stesse: di Sistemi d’incentivazione che vanno, quindi, oppor- • La sempre più diffusa e netta separazione tra ruo- tunamente formulati. lo dell’azionista e ruolo manageriale, in un con- Nel fare ciò non esistono soluzioni univoche e applica- testo in cui è a quest’ultimo demandato il ruolo bili in tutte le circostanze. imprenditoriale, richiede la presenza di strumenti Ciò nonostante crediamo che alcune indicazioni siano che allineino i comportamenti di questi ultimi agli possibili, pur nella loro generalità, come la presenza interessi di Lungo Termine dell’impresa; di un diverso mix di strumenti che preveda una com- • La complessità di molte organizzazioni e la neces- ponente importante di incentivi Long-Term centrati saria compartecipazione attiva di molti manager su obiettivi di performance gestionali di Creazione di per il conseguimento delle strategie aziendali, Valore. Rifondare i Sistemi d’Incentivazione1 Partecipare a opportunità e rischi
  3. 3. Inoltre c’è bisogno non solo d’incentivare in modo propriata valutazione del livello di sfida degli obiettivigeneroso performance meritevoli, ma anche di re- considerati nei Meccanismi d’incentivazione, così dasponsabilizzare maggiormente il management e tutti tarare il rapporto Premi/Risultati in modo convenientei dipendenti per gli eventuali insuccessi. Meccanismi per gli azionisti/investitori. Vi è sicuramente, quindi,d’incentivazione che considerino anche il downside un problema di orizzonte temporale degli strumentirisk che determinate scelte manageriali possono com- utilizzati, spesso troppo orientati al breve termine, diportare, hanno sicuramente un atout particolare agli mix degli stessi in funzione delle posizioni managerialiocchi di azionisti che spesso si vedono traditi nelle loro e del momento di vita dell’impresa, di qualità degliaspettative. strumenti utilizzati, ma soprattutto sarà fondamentaleVi è inoltre bisogno di una maggiore chiarezza e pre- il ruolo che dovranno svolgere i Comitati di Remunera-cisione all’interno delle imprese su cosa sia per esse zione nell’ambito dei CdA.una “performance di successo”. L’attenzione alla ge- Su questo tema s’impone un vero e proprio cambio dinerazione di cassa, come fine ultimo dell’impresa, è passo, con un ruolo più indipendente di questi rispettosicuramente un aspetto condivisibile e non intaccato al management.dal severo giudizio che la crisi recente impone su de- Affinché ciò non rimanga solo un auspicio, c’è bisogno,terminate scelte manageriali. però, che questi definiscano delle proprie modalitàL’utilizzo gestionale, invece, di metriche come l’EBIT- operative, che si dotino di strumenti appropriati e, seDA ha molte controindicazioni. C’è bisogno di indicato- del caso, che decidano di utilizzare in modo autonomori di performance più completi e significativi, accom- il supporto di consulenti esterni, in modo da poter svol-pagnati anche da metriche non economico-finanziarie gere pienamente il ruolo di trait d’union tra azionisti/che possano fungere da lead indicator per valutare mercato e management d’impresa.meglio la qualità dei risultati conseguiti.Un ruolo importante dovrà in futuro avere anche un’ap- 2
  4. 4. Il tema Pochi argomenti recentemente hanno suscitato inte- re dall’eventuale possesso di quote d’impresa. resse come quello degli incentivi ai manager. Non del Inoltre, il contesto di riferimento in cui operano le tutto senza ragione, come le continue ricerche delle imprese è più complesso e soggetto a repentini mu- cause alla base dell’attuale crisi economico-finanziaria tamenti. hanno messo in luce. I Sistemi d’incentivazione diventano pertanto strumen- Non è raro, infatti, leggere di bonus milionari corrispo- ti fondamentali per dare risposta a due tipologie di bi- sti al management di imprese colpite dalla crisi. sogni ben distinti: Probabilmente, dunque, non tutti i Modelli d’incenti- • Allineare gli interessi di manager e azionisti per vazione soddisfano dei requisiti di coerenza con le per- favorire la crescita dell’impresa nell’interesse di formance premiate e soprattutto gli organi di governo tutti gli stakeholder; d’impresa si sono dimostrati “distratti” nella definizio- • Fronteggiare la maggiore complessità di un con- ne e gestione di questi strumenti. testo competitivo che evolve sempre più rapida- Noi riteniamo che la partecipazione del management mente e che richiede la partecipazione attiva di al “successo delle società” sia un elemento importante, un numero sempre maggiore di persone al fine di ma che vada pienamente regolamentato coerentemen- conseguire gli obiettivi strategici. te alle finalità gestionali d’impresa. L’aumento dell’accelerazione del cambiamento rende, La crisi finanziaria può essere un’ottima chance per infatti, i Sistemi d’incentivazione un necessario com- dire addio a Sistemi d’incentivazione miopi e obsoleti plemento alla gestione delle risorse per obiettivi in cui e attuare, invece, una reale e sostenibile partecipa- si traduce operativamente la strategia aziendale. zione del management alle Opportunità e ai Rischi che Tali sistemi motivano le persone e guidano i compor- riguarderanno le società. tamenti. I sistemi Management by Objectives - MBO ne sono un esempio. Da dove partire? I sistemi Management by Per coloro che gestiscono le imprese, i Sistemi d’incen- tivazione sono sempre esistiti. Objectives - MBO In passato, quando la figura dell’imprenditore coinci- deva anche con quella di azionista e di manager, veniva Si tratta di Sistemi d’incentivazione destinati in parti- meno l’esigenza di allineare le persone agli obiettivi: colar modo al middle-management e nascono, appunto, era l’imprenditore stesso a preoccuparsi di remunerare come meccanismi di governo per coordinare le risor- il proprio rischio imprenditoriale e le imprese, dimen- se verso la strategia aziendale premiando il raggiun- sionalmente meno complesse e operanti in contesti gimento di determinati obiettivi, non solo di natura competitivi stabili, non richiedevano particolari sforzi economica. per indirizzare e coordinare i comportamenti. Tali Meccanismi di incentivazione rappresentano un Oggi il ruolo imprenditoriale è sempre più spesso sepa- “costo” per il coordinamento della struttura al raggiun- rato da quello di azionista, infatti è il management a gimento della strategia aziendale. farsi carico della visione imprenditoriale, a prescinde- Rifondare i Sistemi d’Incentivazione3 Partecipare a opportunità e rischi
  5. 5. Fig. 1 - I Sistemi Management by Objectives Tetto massimo BONUS del bonus erogabile OBIETTIVO Eventuale obiettivo Obiettivo da minimo che da diritto raggiungere ad un bonusIn un Sistema d’incentivazione di questo tipo non è imprenditoriale dagli azionisti al management.scontato l’equilibrio tra risultati ottenuti e premi pa- Tale evoluzione della governance delle imprese richie-gati, la coerenza tra “quanto si spende” e “quanto si de, infatti, l’allineamento degli interessi di managerottiene” va definita e simulata ex ante in quanto gli e investitori in un’ottica di medio-lungo termine. Pre-obiettivi utilizzati possono essere di diverso tipo (pro- rogativa di un sistema di Stock Option è che la societàgettuali, personali, ecc.) e non solo di risultato. sia quotata. Questo modello d’incentivazione si esponeData questa caratteristica, tali Meccanismi prevedono, pertanto all’andamento dei prezzi delle azioni, spessodi norma, un tetto ai bonus erogati (Fig. 1). influenzato da fattori esogeni all’operato del manage-Il Management by Objectives dovrebbe essere consi- ment.derato un Meccanismo di guida e coordinamento volto Questo strumento, se da un lato funziona bene per co-principalmente a incentivare le posizioni coinvolte al gliere quegli sforzi posti in essere dal management cheperseguimento di obiettivi relativi al Piano strategico. ancora non trovano espressione nei risultati di brevePer questo motivo, a nostro avviso, non dovrebbe ri- e che si presume porteranno Valore nel medio-lungoguardare posizioni di Vertice in quanto queste dovreb- termine (caso tipico delle Start-Up), dall’altro restabero essere più orientate a produrre risultati di Valore lontano dalla tipologia di obiettivi normalmente usatiper l’impresa che a conseguire obiettivi da loro stessi nell’operatività quotidiana. Il prezzo dell’azione, me-definiti. trica alla base delle Stock Option, diventa, infatti, unSono, invece, le Stock Option uno Strumento d’incen- concetto sempre più difficile da capire/gestire mantivazione che premia i risultati di Creazione di Valore e mano si scende all’interno della struttura organizza-sono, quindi, particolarmente adatte per quelle posi- tiva. Per questo si usa dire che spesso le Stock Optionzioni di Vertice che condividono la responsabilità della sono fonte di “regalie o frustrazioni” in quanto il lorogestione complessiva dell’azienda e che si fanno carico funzionamento è guidato da logiche spesso molto lon-di indirizzare la gestione d’impresa. tane dall’operatività quotidiana e dagli effettivi con- tributi del management. Si pensi, ad esempio, alle Oil Company i cui prezzi delle azioni sono strettamenteStock Option Plan correlati all’andamento del prezzo del petrolio. I Sistemi d’incentivazione Long Term, qualora ben strutturati, rappresentano una risposta a questa pro-Le Stock Option, in quanto Strumento d’incentivazio- blematica.ne, nascono come risposta allo spostamento del ruolo 4
  6. 6. Fig. 2 - Sistemi diversi per finalità e orizzonti temporali diversi MBO Stock Option Obiettivi gestionali e Prezzo dell’a- METRICA performance zione di business ORIZZONTE Medio-Lungo Breve Termine TEMPORALE Termine Long-Term Incentive del rilascio, tanto più se le metriche utilizzate I sistemi Long Term non esprimono un vero risultato d’impresa; Incentive - LTI • Il potere motivante e incentivante di un premio diminuisce più lo si allontana nel tempo. Dare oggi un obiettivo gestionale al 2012 o 2015 e I Sistemi d’incentivazione comunemente detti Long- proporre un premio al suo raggiungimento, oltre Term, hanno come driver principale il raggiungimento che essere molto difficile, in quanto gli scenari di determinati risultati di performance nel medio-lun- verosimilmente cambieranno, è anche poco utile go periodo. per motivare i comportamenti manageriali. Sono pertanto due le loro maggiori caratteristiche di- stintive: utilizzare come metrica obiettivi gestionali (e non il prezzo) come i sistemi MBO e avere un orizzonte La nostra proposta temporale di medio-lungo termine, come le Stock Op- tion (Fig. 2). La nostra proposta prevede un diverso mix di strumen- I sistemi Long-Term Incentive così definiti, hanno, ti con un maggior peso nel Total Reward complessivo quindi, due caratteristiche che rappresentano un in- dei sistemi Long-Term, costruiti, però secondo alcune dubbio vantaggio: utilizzano come metrica alla loro particolari specifiche. base obiettivi gestionali/di business normalmente più vicini alle responsabilità manageriali e portano le ri- Se si vogliono evitare situazioni in cui vengono cor- sorse a ragionare nel medio-lungo termine evitando risposti premi importanti a fronte di performance di così massimizzazioni/speculazioni di breve periodo. borsa volubili o obiettivi gestionali che anche se conse- guiti avvengono in contesti di imprese in crisi, il primo Quali sono, invece, i punti di attenzione rispetto a cambiamento è sul mix di Strumenti d’incentivazione questi sistemi? da utilizzare all’interno dell’impresa per favorire un • Lo scenario competitivo muta velocemente e non maggior orientamento verso performance di Creazione sempre gli obiettivi definiti ex ante si dimostra- di Valore sostenibili nel tempo. no nel medio-lungo termine corretti e realmente espressivi del Valore creato. Il rischio è di vedere incentivate performance parziali che nascono in contesti differenti da quelli presenti al momento Rifondare i Sistemi d’Incentivazione5 Partecipare a opportunità e rischi
  7. 7. Fig. 3 - Una possibile ripartizione del Total Reward Package AS-IS OTTIMALE STOCK TOP STOCK OPTION OPTION MANAGEMENT MIDDLE LTI MANAGEMENT MBO MBO DIPENDENTI 100% incentivi 100% incentivi Top Management Middle Management Dipendenti Total Reward Package Total Reward Package Total Reward Package STOCK OPTION LTI LTI MBO LTI FISSO FISSO FISSOLa situazione a tendere dei Sistemi d’incentivazione • Assicurare la partecipazione ai successi tantovedrà una progressiva diminuzione nelle retribuzioni quanto ai rischi.del peso della componente fissa rispetto a quella va- Quali sono le metriche da utilizzare?riabile. Come si implementano questi Sistemi?Questo in quanto la crisi economica rende evidente che A chi si rivolgono?nessun imprenditore/impresa può garantire alti stipen- Di seguito cercheremo di trattare alcuni aspetti chiavedi fissi e lo stesso concetto di “posto di lavoro fisso” è, per la costruzione di Sistemi Long-Term efficaci.al massimo, una “convinzione giuridica”.Nella determinazione della componente variabile, percollegare al meglio responsabilizzazione-incentivi e Come definire e misurareper indirizzare i dipendenti verso una maggiore pro-duttività ponendo l’accento finale sulla Creazione di il “successo”Valore, il nuovo quadro vedrà i sistemi Long-Term In-centive farsi spazio tra quelli Short-term. Probabilmente non esiste una definizione univoca e co-A titolo esemplificativo, si illustrano configurazioni- munemente accettata di che cosa sia una performancetipo di Total Reward Package corrisposti a diversi livelli di successo. Seppur alcune misure di performance sonomanageriali (Fig. 3). particolarmente diffuse nella prassi, non sempre fun-In particolare, i Sistema d’incentivazione Long-Term zionano e talvolta sono persino controproducenti.“ideali” dovrebbero: Le moderne teorie della finanza rimangono però con-• Basarsi su metriche che esprimano risultati gestio- cordi nel sostenere che il Valore d’impresa sia funzione nali coerenti ai fondamentali alla base del Valore delle prospettive che questa ha nel produrre cassa. d’impresa, Questo era e rimane un assioma solido e non confutato• Essere orientato al medio-lungo periodo mante- dai recenti avvenimenti economici. nendo al tempo stesso la giusta tensione sui risul- tati annuali, 6
  8. 8. La diffusione dell’EBITDA, in quanto buona proxy della con 1.000 di Capitale Investito può essere una buona cassa generata, come metrica gestionale per misurare performance, produrre lo stesso EBITDA impiegando le performance è invece fortemente messa in discus- un Capitale di dieci volte superiore lo è sicuramente sione. meno. Ma il grosso cambiamento, riaffermato anche da L’EBITDA, come l’EBIT e persino l’Utile Netto d’impre- questa crisi economica, è che le metriche economico- sa sono metriche parziali e contribuiscono a diffondere finanziarie sono sì importanti e necessarie, ma devono all’interno dell’impresa messaggi e cultura gestiona- essere integrate da altre misure che permettano di ca- le “sbagliati”, come le passate (e soprattutto attese) pire la “qualità” dei risultati ottenuti. Come illustrato svalutazioni dei goodwill iscritti nei bilanci di molte più avanti, l’introduzione di tali misure richiede un imprese stanno a dimostrare. cambio culturale molto forte e soprattutto non può Conseguire EBITDA positivi è “facile”, soprattutto se essere risolta con soluzioni sbrigative in quanto, per non si responsabilizza gestionalmente sulla quantità di poter incidere sui comportamenti, è necessario intro- Capitale che è stato necessario investire per produrre durre un approccio gestionale sistemico e coerente al questi EBITDA. Le politiche di Capital Budgeting nel governo del Valore d’impresa. valutare le opzioni d’investimento sono sempre più Al fine di tener memoria del Capitale Investito, mol- deboli e di difficile applicazione in quanto gli scenari te imprese utilizzano misure di performance relative, entro cui vengono approvate determinate scelte d’in- quali il ROI, il ROE e il ROCE, consigliate anche da di- vestimento, il giorno dopo sono già mutati a causa del versi manuali di Corporate Governance. rapido tasso di cambiamento dell’economia mondiale. Anche l’utilizzo di queste metriche può essere forte- C’è bisogno di diffondere consapevolezza e responsabi- mente messo in discussione. lità all’interno delle imprese. Questa si ottiene, anche La ragione è che queste misure inducono ad assumere e soprattutto, in funzione delle metriche che si utiliz- come hurdle rate, per valutare investimenti futuri, il zano per definire se una performance è di successo o livello di performance attuale e giudicano più redditizi meno. quegli investimenti che con il minor Capitale Investito C’è bisogno di indicatori che abbiano memoria del offrono un rendimento più alto, ma che non necessa- Capitale Investito, in quanto produrre 100 di EBITDA riamente creano Valore per la Società (Fig. 4). Fig. 4 - Metriche relative di misura della performance ROCE % B L’investimento, pur riducendo il ROCE, crea valore creazione di valore WACC distruzione di valore L’investimento, pur incrementando il ROCE, A distrugge valore CAPITALE INVESTITO Rifondare i Sistemi d’Incentivazione7 Partecipare a opportunità e rischi
  9. 9. La forte attenzione al ritorno sul Capitale Investito è del Debito. E’ infatti necessario che tutte le risorsestata responsabile di errori drammatici in molte azien- impiegate generino un rendimento superiore al Costode negli anni. complessivo delle stesse, comprensivo del Costo oppor-Misurare il management in base a ROE, ROI o ROCE in- tunità sopportato dagli investitori.centivava ad agire sui ratio riducendone il denomina- Il Profitto Economico è il plusvalore che residua dopotore per aumentarne i ritorni ed esponendo le società aver remunerato tutti i fattori della produzione inclusocon buone performance a rinunciare alla crescita e il Capitale proprio. Esso esprime il vero Valore aggiuntoquelle con basse performance ad approvare investi- all’impresa focalizzando l’attenzione sulla gestione delmenti che migliorano le stesse, anche se non partico- Capitale Investito, oltre che su ricavi e costi (Fig. 5).larmente redditizi. Il Profitto Economico, che non è un ratio, ma una mi-Queste metriche sono state spesso motivo di diffusio- sura di flusso, è il vero “Utile” dell’impresa ed è facil-ne di forme di “off-balance sheet financing”, al limite mente declinabile all’interno della struttura organizza-delle regole contabili. tiva. Per le banche esso esprime la misura risk adjusted per eccellenza, inclusiva anche del Costo del Capitale vigilanza disciplinato dagli accordi di Basilea. Migliora-Anche le misure di menti di Profitto Economico possono giustificare mag-Profitto Economico non giori bonus. Ciò incoraggia il management a incrementi di profitto, potenzialmente, ad infinitum.sono sufficienti... Questa metrica necessita, tuttavia, di essere integrata e corretta da parametri relativi alla qualità della per- formance (customer satisfaction, employee satisfac-Il vero hurdle rate per valutare la convenienza o meno tion, etc.) che possano fungere da lead indicator perdi un investimento deve essere il Costo complessivo del le performance future. Un esempio è una misura siste-capitale finanziato, non solo dalle banche, ma anche matica e coerente nel tempo di quello che è il Valoredagli azionisti/investitori. percepito dai clienti delle imprese.La media di queste fonti è il Costo Medio Ponderato del Il Valore percepito dal cliente può, in molte industrie,Capitale (WACC) e le metriche più adatte a guidare il essere un buon complemento al Profitto Economico perPiano d’incentivazione sono quelle che legano i bonus valutare la sostenibilità delle performance e la quali-al Profitto Economico conseguito (Value Added), in cui tà della stessa è funzionale alla presenza di entrambitrovano riscontro sia il Costo dell’equity che il Costo questi elementi (Fig. 6).Fig. 5 - Il Profitto Economico + Ricavi IMPRESE BANCHE - Costi + Margine di interesse = EBITDA + Commissioni nette - Ammortamenti DEBITO FONTI = Margine d’Intermediazione = EBIT - Costi Operativi - Oneri Finanziari CAPITALE - Imposte IMPIEGHI - Imposte INVESTITO = Risultato Netto di Gestione = Utile Netto EQUITY EQUITY Operativa - Remunerazione Azionisti - Remunerazione Azionisti = Profitto Economico = Profitto Economico 8
  10. 10. Fig. 6 - Profitto Economico e Valore per il Cliente + CREAZIONE DI MIOPIA VALORE SOSTENIBILE PROFITTO ECONOMICO DISTRUZIONE INEFFICIENZA DI VALORE - VALORE PER IL CLIENTE - + I risultati economici vanno pertanto interpretati in sono corrisposti senza appropriati meccanismi di tutela funzione del Valore percepito dai diversi segmenti della sostenibilità delle performance premiate. di clientela cui l’impresa si rivolge: la performance conseguita non sarà sostenibile se ad un Profitto Eco- nomico positivo corrisponde un Valore negativo per il Il problema del conflitto cliente. Le metriche del Valore percepito non possono però es- di interesse nella sere gestite da chi deve poi essere “giudicato”. governance d’impresa Si potrebbe necessitare, dunque, di una struttura or- ganizzativa in grado di rilevare il Valore percepito dal Su cosa ci si basa normalmente per giudicare una data cliente in modo indipendente, organico e strutturato, performance? Su un piano annuale o un budget. così come avviene per i dati economico-finanziari. In questo caso, il Target Bonus sarà raggiunto se gli Un buon sistema di gestione deve essere in grado di obiettivi di piano/budget saranno soddisfatti, se il ri- creare, attraverso modelli adeguati, un linguaggio co- sultato è migliore rispetto al piano il bonus sarà più mune tra dati financial e informazioni qualitative sul alto, altrimenti più basso. Valore percepito dal cliente (o altri lead indicator), Un siffatto Meccanismo, induce il management a per- per integrare valutazioni economico-finanziarie a va- dere tutto l’interesse a fissare obiettivi sfidanti per se lutazioni di “qualità” volte a individuare e sfruttare e per la propria area di responsabilità e nella pianifica- opportunità e potenzialità di crescita sostenibile. zione di lungo periodo cercherà di prefiggersi traguardi La valutazione della sostenibilità dei risultati, pur non troppo ardui da raggiungere per non intaccare la mantenendo al tempo stesso la giusta tensione sui ri- propria retribuzione. sultati annuali, è una delle maggiori sfide per un siste- Situazioni di questo tipo sono possibili anche se non ma d’incentivazione ideale. molto frequenti, in quanto la buona volontà e onestà Non raramente, infatti, vengono corrisposti bonus per intellettuale dei manager tende ad evitarle, almeno miglioramenti di breve che poi, nel Lungo Periodo, non nelle loro forme più estreme. Resta però il fatto che si rivelano sostenibili. sono possibili. Due sono i fattori responsabili di ciò: da un lato esiste L’aspetto pertanto veramente sfidante nell’implemen- un “politico” conflitto di interesse nella definizione tazione dei sistemi di incentivazione è riuscire a fare della relazione performance-reward, dall’altro i bonus Rifondare i Sistemi d’Incentivazione9 Partecipare a opportunità e rischi
  11. 11. in modo che il management sia naturalmente portato acontribuire alla Creazione di un Valore sostenibile per Bonus generosi perl’azienda. performance fallaci?Il ruolo del Comitato di Remunerazione, o del CdAstesso, è proprio quello di fungere da “cerniera” tra Quali rimedi.il Valore d’impresa e le attività gestionali svolte dalmanagement. Difficilmente, però, questo ruolo riesce Indipendentemente dalle misure di performance utiliz-ad essere svolto in autonomia dal management stesso, zate, non si può eliminare la possibilità che il risultatoperdendo i connotati di un controllo indipendente e premiato si dimostri non sostenibile nel lungo periodo.autorevole. Il Sistema d’incentivazione dovrebbe evitare che alAlla base vi è un problema tecnico, oltre che di me- management vengano corrisposti alti bonus esulandotodo. i manager stessi dalle responsabilità di eventuali ridu-Secondo metodologie appropriate, comunemente de- zioni di performance negli anni successivi.finite di Target Setting o Outside-in, gli obiettivi ge- Il conseguimento della sostenibilità della performancestionali alla base del Piano d’incentivazione possono non è ovviamente una “scienza esatta”, ma può essereessere estrapolati da una Strategia di Valore e di cre- agevolata da alcuni fattori.scita pluriennale desunta dai fondamentali alla base di Come assicurarsi che i bonus corrisposti siano paga-un determinato prezzo dell’azione/obiettivo di Valore ti per l’effettiva Creazione di Valore sostenibile nelTarget dell’impresa. medio-lungo periodo e non invece per ottimizzazioniQueste tecniche, che hanno alla base metriche di Pro- di breve termine?fitto Economico, consentono ai Comitati di svolgere un In questo caso, la soluzione risiede non solo nella mi-ruolo da garante tra il Mercato dei Capitali e il mana- surazione delle performance di per se, ma anche nellagement interno e di potersi esprimere sugli obiettivi modalità di corresponsione dei bonus.di Valore che si vogliono sostenere e sui quali fanno Alti premi si possono formalmente riconoscere, mariferimento, tra le altre cose, importanti poste iscritte non devono essere immediatamente e interamentein bilancio, quali il goodwill, che necessitano di essere corrisposti. Una parte del bonus può essere trattenuta,giustificate dalle performance future. accantonata e sottoposta al rischio d’impresa qualo-Gli incentivi ai manager devono essere definiti proprio ra le performance premiate dovessero dimostrarsi nonin funzione del Valore d’impresa che si vuole sostene- sostenibili. La parte non erogata del bonus maturatore: seguendo una logica top-down di lungo periodo, nell’anno in corso viene depositata in quella che è co-si potranno declinare gli obiettivi di Valore a livello munemente definita “bonus bank” (Fig. 7).consolidato in target conseguibili dalle diverse unità La bonus bank non è una banca in senso stretto, madi business. funziona come un conto-bonus personale acceso conI comitati di remunerazione e i CdA che utilizzano tali l’azienda.approcci, magari con l’aiuto di consulenti esterni, han- Le modalità di liquidazione e accantonamento dei pre-no la possibilità di esprimere in modo strutturato un mi individuali dovranno essere coerenti agli obiettivigiudizio autonomo e motivato sul livello di sfida dei che si intende raggiungere.piani industriali elaborati dal top management e un Generalmente il bonus maturato viene interamentegiusto bilanciamento Premio-Risultato ad essi applica- accantonato nella bonus bank e una percentuale fissabile. del saldo viene liquidata annualmente mentre il resto è trasferito all’anno successivo. 10
  12. 12. Fig. 7 - Il funzionamento della bonus bank Variazione dei bonus maturati BONUS in funzione della qualità della performance così come espressa dai lead indicator Totale bonus maturato Quota bonus destinata alla bonus bank Quota parte di bonus effettivamente erogato PROFITTO ECONOMICO Profitto Economico conseguito nell’anno In questo modo, il regime di incentivazione si arricchi- Il bonus può maturare anche nel corso di più anni, di sce di una componente che guarda al medio termine seguito un esempio di come si potrebbero regolare i e prende in considerazione anche la possibilità che le pagamenti da corrispondere al management (Fig. 8). performance conseguite si dimostrino non sostenibili, In questo esempio, il bonus d’incentivazione nel pri- in tal caso, infatti, il saldo-bonus diminuirà. Allo stesso mo anno è pari a 100. Nonostante il premio realizzato modo, solo il contributo alla Creazione di un Valore vari tra 260 (Anno 2) e -40 (Anno 3), il bonus erogato sostenibile nel tempo verrà ricompensato con premi annualmente rimane relativamente omogeneo, 140 il elevati. secondo anno e 20 il terzo, nonostante un premio an- Se si vogliono premiare performance sostenibili che fa- nuale negativo. Il -40 di bonus addebitato, si aggiunge, voriscono una crescita sana dell’impresa si deve evita- infatti, al credito di 120 in saldo iniziale bonus bank. re di porre troppa enfasi sul breve termine. Se si vuole, Per gli 80 restanti, al manager viene corrisposto il 25%, però, incidere sui comportamenti il breve termine è in questo caso 20. necessario perché il valore di un premio diminuisce più Indipendentemente dalle perdite conseguite al terzo lo si allontana nel tempo. anno, il manager riceve comunque un incentivo, ma Da sempre il management vuol veder riconosciuto, a allo stesso tempo perde denaro, infatti il suo conto in ragione, il proprio ruolo gestionale, ma godendo de- bonus bank si è ridotto da 120 a 60. Il management gli incentivi che premiano i successi conseguiti, deve avrà il giusto incentivo per perseguire Valore e strate- essere anche disposto a sottoporsi al rischio di perfor- gie economicamente convenienti e sostenibili. mance negative per la società. Il concetto di bonus L’attuale crisi finanziaria offre una grande occasione bank apre la possibilità di lasciare al management una per ripensare, aggiornare o migliorare i tradizionali componente di downside risk assente nei tradizionali sistemi d’incentivazione. In momenti di crisi, infatti, sistemi d’incentivazione: un bonus negativo è compen- un aspetto particolarmente critico per l’operatività sato da un bilancio positivo della bonus bank. aziendale sono le carenze di cassa, il concetto di bo- I manager i cui premi sono esposti a questo tipo di ri- nus bank, riconoscendo i bonus, ma non prevedendone schio opereranno in un contesto in cui è favorita la l’immediato esborso, non aggrava questa problemati- lungimiranza e non saranno incentivati, magari dal ca. Sistema stesso, ad ottimizzazioni di breve termine. Rifondare i Sistemi d’Incentivazione11 Partecipare a opportunità e rischi
  13. 13. Fig. 8 - Il conto bonus-bank: un esempio Anno 1 Anno 2 Anno 3 Bonus maturato 100 260 -40 Bonus corrisposto 100 100 0 Accantonamento in bonus bank 0 160 -40 Saldo iniziale bonus bank 0 0 120 Saldo totale bonus bank 0 160 80 % Pay out bonus bank 25% 25% 25% Pay out assoluto 0 40 20 Totale bonus 100 140 20I Sistemi d’incentivazione di lungo periodo basati su tente, flessibile e in grado di prendere decisioni.misure di Profitto Economico e su sistemi di bonus bank Per ogni decisione “importante” che riguarda fusioni oaiutano, inoltre, a rendere la delega operativa interna acquisizioni, nuovi impianti, nuove linee di prodotto oun meccanismo possibile in quanto legano i bonus alle nuovi brand, migliaia di scelte di più basso livello pos-performance attraverso un ragionamento molto sem- sono essere delegate, in tutto o in parte, ai dipendentiplice: maggiore è la performance, maggiore è il bonus. e portare a notevoli miglioramenti in termini di Valore.Il recente “The Global Competitiveness Report 2008- Se, paradossalmente, ogni dipendente potesse aggiun-2009” del World Economic Forum riporta la Svezia gere 1€ per ogni 200€ ottenibili da alti manager, in unacome primo paese al mondo per disponibilità a dele- società con 20.000 dipendenti e 100 dirigenti, i dipen-gare autorità decisionale a livelli inferiori. Il nostro denti possono creare tanto valore quanto i dirigenti.paese si posiziona al 113 posto, un’ulteriore conferma Anche i dipendenti, dunque, dovrebbero essere inclusidi come in Italia i tradizionali Sistemi d’incentivazione in opportuni Piani d’incentivazione.non rendono la delega conveniente. Far cadere a cascata il processo decisionale fino ai la- voratori dipendenti costituisce un importante cambia- mento nella politica d’impresa. Il management spessoIncentivare i dipendenti a teme il cambiamento nel clima aziendale, eppure l’e-creare valore mancipazione senza responsabilità conduce a compor- tamenti poveri, come gli incentivi senza giusta causa. Costruire una cultura attiva, di Valore, dove il governoLe imprese sono fatte di persone, le decisioni che pren- societario viene dall’interno, fornisce alle aziende undono ogni giorno e le azioni che decidono di intrapren- enorme vantaggio competitivo rispetto a chi rimanedere dettano inequivocabilmente le politiche, la dire- fedele a strutture rigidamente gerarchiche. La condi-zione e il clima dell’intera organizzazione. visione di know-how ed esperienze sarà più agevole e,La crescente globalizzazione e l’inasprirsi della concor- dunque, più produttiva.renza richiedono alle imprese una forza lavoro compe- 12
  14. 14. L’Unione Europea e la Confederazione Europea dei Sin- alcun rischio downside che loro, invece, devono neces- dacati hanno sottolineato l’importanza di coinvolgere sariamente sostenere? maggiormente i lavoratori nel processo decisionale e I sistemi Long-Term sopra esposti, possono essere uno di partecipazione finanziaria. Le imprese degli stati strumento di partecipazione dei lavoratori ai risulta- membri hanno approcci diversi. ti aziendali ma, nella loro applicazione, va ricordata Come potranno, manager e investitori, essere sicuri l’importanza di alcuni “dettagli”: che i lavoratori saranno in grado di prendere le deci- • Utilizzare il Profitto Economico invece che l’Uti- sioni più giuste? le. Quest’ultimo rappresenta, infatti, il vero Utile dell’impresa al netto, cioè, della giusta remune- razione del capitale messo a disposizione dagli La partecipazione dei azionisti (concetto simile al plusvalore di Marxia- dipendenti agli utili, il na memoria) e giustifica quote di partecipazione più significative a favore dei dipendenti; ritorno all’utopia? • Usare meccanismi che prevedono bonus bank. Ciò permetterebbe non solo di ridurre la miopia dei Recentemente si è ipotizzato di legare i salari dei di- sistemi d’incentivazione costituendo una com- pendenti all’Utile conseguito come forma di incentivo ponente per la considerazione del downside risk, cash-payment. ma anche di “spalmare” bonus relativi ad anni di performance eccezionale su anni con performan- Questa soluzione, talvolta applicata in maniera blanda ce deboli offrendo comunque un incentivo anche nei premi di produttività, fornisce un indubbio senso quando la crisi incide sui risultati (si veda funzio- di condivisione, ma quando diventa dimensionalmente namento bonus bank); rilevante indebolisce i diritti di proprietà di investitori/ azionisti e, per quanto finora anticipato, renderebbe • Favorire l’accountability dei dipendenti. Affin- inefficienti eventuali incentivi di gruppo. La partecipa- ché ciò accada, è necessario che il Meccanismo zione agli utili, infatti, da una parte incoraggia comun- d’incentivazione non sia visto come un semplice que una prospettiva di breve termine, dall’altra non add-on allo stipendio fisso, ma deve anche rap- contempla il downside risk. presentare una conveniente sostituzione di parte di esso. E’ importante, inoltre, che i Target Bonus L’avversione al rischio è comprensibile per bassi livelli facciano riferimento, ove possibile, anche a unità di reddito, ma perché gli investitori dovrebbero fornire organizzative il più vicino possibile ai dipendenti ai dipendenti la possibilità di enormi guadagni senza stessi. Rifondare i Sistemi d’Incentivazione13 Partecipare a opportunità e rischi
  15. 15. Active Value Advisors è una società di consulenza direzionale indipendente che si proponecome partner per quelle imprese che necessitano di rafforzare il proprio sistema di governoe per quelle aziende che vogliono intraprendere percorsi di crescita, attraverso soluzionicoerenti con l’obiettivo di Creazione di Valore sostenibile.I professionisti di Active Value Advisors hanno un’esperienza pluriennale nell’assistere iprincipali gruppi quotati italiani nello sviluppo di Piani Industriali, nella definizione di azio-ni tese a migliorare la performance di Creazione di Valore e nell’attività di assistenza alprocesso di cambiamento che le dinamiche competitive e le opportunità di mercato richie-dono.Nello svolgimento dei mandati assegnati viene utilizzato un unico linguaggio professionaleche si declina in servizi afferenti a tematiche di gestione diverse: lo Shareholder Value, ilCustomer Value, il People Value, il Corporate Value.Ciascun centro di competenza risponde ad una dimensione gestionale fondamentale, l’Azio-nista, il Cliente, le Risorse Interne, il Valore degli Asset.Grazie alla partnership con Strategic Pricing Management Group (SPMG Group), societàinternazionale leader nell’area del Pricing Strategico, Active Value Advisors ha arricchitole proprie competenze e metodologie professionali con modelli e strumenti innovativi diValue Pricing. CORPORATE VALUE SHAREHOLDER VALUE VALUE PRICING PEOPLE VALUE CUSTOMER VALUE
  16. 16. Active Value Advisors. T +39 02 36697100 F +39 02 36697101 E info@activevalue.eu I www.activevalue.euKnow How_ Series

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