QM-059-問題分析與決策OK

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  • 主席、各位評審委員大家好 我是中國生產力中心 吳美娥 僅代表本中心參與這次標案團隊 向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」
  • QM-059-問題分析與決策OK

    1. 1. 問題分析與決策 中國生產力中心 講師 張玲利 經管輔導部
    2. 2. 課程大綱 壹、何謂品質 貳、品質問題的原因探討 貳、收銀機的故事 參、解決問題應具備的能力 肆、解決問題的步驟 伍、重點摘要
    3. 3. 壹、何謂品質
    4. 4. 品質管理技術之演進 6 σ 創新品 質與服務 品質管理技術 看天吃飯 -> 19 世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 聽天由命 -> 1940 1960 1960 1980 1990 2000 工業 革命 品質是管制出來的 品質是檢驗出 來 的 品質是設計出來的 品質是管理出來的 自動化 替代人工 <ul><li>品質檢驗 </li></ul><ul><li>檢驗技術 </li></ul><ul><li>量測技術 </li></ul><ul><li>全面品質管理 </li></ul><ul><li>方針管理 </li></ul><ul><li>機能管理 </li></ul><ul><li>全員參與 </li></ul><ul><li>顧客經營 </li></ul><ul><li>顧客滿意 </li></ul><ul><li>TOC 限制理論 </li></ul><ul><li>TP 經營績效 整合管理 </li></ul><ul><li>DMAIC </li></ul><ul><li>DFSS </li></ul><ul><li>品質保證 </li></ul><ul><li>源流管理 </li></ul><ul><li>量測技術 </li></ul><ul><li>過程管制 </li></ul><ul><li>飆準化 </li></ul><ul><li>品質制度 </li></ul>耗用人力作品質保證 品質是一種心智模式 是理念也是生活習慣
    5. 5. 戴明 ( Edwards Deming ) - 是一種以最經濟的手段 , 製造出市場最有用的製品。 裘蘭 ( Joseph Juran ) - 是一種合用的。 費根堡 ( Armand Feigenbaum ) - 絕不是最好的 , 而是在某種消費條件下的最好。 石川馨 - 是一種能令消費者或使用者滿足 , 並且樂意溝通的特質。 克勞斯比 (Philip Crosby) - 就是讓顧客覺得他們得到了超過預期的價值。 5 位品管大師對 品質 的定義
    6. 6. ‧‧ 都承認顧客或使用者的需要 , 才是決定品質水準的最 重要因素。 ‧‧ 都認為品質應是公司整體策略的核心。 ‧‧ 都認為應將品質意識培養成公司文化的一部份。 ‧‧ 都認為公司的高階層管應以行為表達他門追求卓越品 質的決心 , 中階層應努力學習品質改善的新知識或新 技能 , 而低階層應對品管作業水準 , 做有系統的瞭解 與確實執行。 ‧‧ 都同意人力資源是影響品管效果的關鍵因素 , 而教育 與訓練是不可節省的投資。 5 位品管大師對 品質 的共同理念
    7. 7. <ul><li>— 企業永續經營 </li></ul><ul><ul><li>「品質是產品或服務的全部特徵與特性」 </li></ul></ul><ul><ul><li>「品質是滿足顧客的要求」 </li></ul></ul><ul><ul><li>「品質是價值與尊嚴的起點」–– 石滋宜 </li></ul></ul>品質的涵意
    8. 8. 貳、品質問題的原因探討
    9. 9. 製 造 品 質 問題 六、持續改善 三、製程管制 矯正措施 設備管理標準 進料檢驗 供應商管理 供應商評估 抽樣準則 知識管理 維持 維持、改善 改善報告 作業標準 製程檢驗 製程管制表 目視 製程管理、改善 防呆                                                         5S 二、進料管制 改善 模具管理 五、教育與訓練 訓練 工作關係 品質意識 教育 工作教導 工作方法 四、設備管制
    10. 10. 參、何謂問題
    11. 11. 何謂問題 現況 目標 (理想) 差距 ( Gap ) Why ? Different ? Want to be Should be
    12. 12. 問題的類型 I 、可控制 II 、可影響 III 、不可控也不可影響
    13. 13. 改善焦點 重要度 緊 急 度 I IV II III 改 善 之 焦 點
    14. 14. 問題解決的結果 一、迴避:等待提出解決對策 二、妥協:提出滿足對方的解決對策 三、化解:變更目標、標準或修正期 望以消除問題 四、解決:提出最好的解決對策
    15. 15. 收銀機的故事
    16. 16. 收 銀 機 的 故 事   A) 內 容 : 1.   在一個店內 , 店主正在關燈時 , 一個男人出現並要錢。 2.   店主打開收銀機。 3.   收銀機的內容物被抓取 , 而出現的那個男人離開。 4.   警察也迅速地被通知 . B) 題 目 : 答 案 1.   在店主正關燈時一個男人出現。 T F Q 2.   那個男人是個強盜。 T F Q 3.   故事上特別指名的那個男人沒有要錢。 T F Q 4.   開收銀機的男人是店主。 T F Q 5.   店主抓取收銀機的內容物後離開。 T F Q 6.   有人打開收銀機。 T F Q 7.   要錢的人抓取收銀機的內容物後離開。 T F Q 8.   收銀機內有錢 , 故事未說明約多少。 T F Q 9.   強盜要店主的錢。 T F Q 10. 故事包含一系列的事件 , 有三個人 : T F Q 店主、要錢的人、警察。    +  上述答案字母所代表的意義 : T- 正確 , F- 不正確 , Q- 不確定
    17. 17. 收銀機的故事 小組任務 一、選擇人才 a. 小組長 1 人帶領大家討論 b. 觀察員 1 人做記錄 (不可開口說話,也不可參與討論) 觀察員記錄:記錄話最多的是誰? 記錄話最少的是誰? 觀察員計分:小組討論前的平均分數 小組討論後的平均分數 二、先個人圈選答案後在小組討論 三、注意事項: a. 每一題都要有共識 b. 不能修改原來的個人答案
    18. 18. 肆、解決問題應具備的能力
    19. 19. 解決問題的重要能力  蒐集並分析數據、證據的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改 善目標、落實問題的持續改善 what  what  what  追根究底的能力 分析原因、『原因  問題』、分析問題的深層結構 why  why  why  設定目標的能力 設定具激勵效果之目標  創意思考的能力 研擬對策、『目的  手段』展開 how  how  how
    20. 20.  決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響,明確決策的標 準,了解對策達成目標的可能性  整合資源的能力 擬定各項執行與配合計畫,人、事、時、地、物等 資源的協調  團隊運作的能力 徹底落實 PDCA 循環  保持冷靜客觀的態度
    21. 21. 伍、解決問題的步驟 - 五階段法
    22. 22. 思考 可能的問題或對策 擴 散 收 斂 PSP 的思考邏輯
    23. 23. 第一 -A 階段 確認問題 擴大思考 可能問題 主題 選出一 特定問題
    24. 24. 第一 -A 階段 確認問題 擴大思考 可能問題 主題 選出一 特定問題
    25. 25. 第一 -A 階段 確認問題 1. 針對主題 腦力激盪 可能問題 2. 整理與釐清 -- 必要時,簡要重組描述 3. 討論選擇標準,團隊同意選擇 標準 4. 個別以 標準 選出最優先解決的問題 5. 將個人選擇記錄再腦力激盪記錄表上 6. 將問題數量縮減至 可管理的程度 7. 應用 標準 來選擇要改善的問題 8. 應用 資料 與 個人判斷 得到對要解決問題的共識
    26. 26. 第一 -B 階段 定義問題 資料分析 與 判斷 選出的 特定問題 清楚問題描述 未來狀況期望
    27. 27. 第一 -B 階段 定義問題 <ul><li>9. 檢視現狀 </li></ul><ul><ul><li>對問題了解的程度? </li></ul></ul><ul><ul><li>問題對企業目標的影響? </li></ul></ul><ul><ul><li>我們還應該需要知道的事?規劃資料蒐集計劃 </li></ul></ul><ul><li>10. 完成清楚且特定的問題描述,團隊成員都同意 </li></ul><ul><li>11. 討論未來期望狀況 ; 質與 / 或量描述期望的成果 </li></ul>
    28. 28. 第一階段 - 選擇問題 定義問題 表 一 第 組 問題清單 主 題 : 可能問題 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
    29. 29. 柏拉圖分析 <ul><li>彙總資料並依大小順序排列 </li></ul><ul><li>繪圖 </li></ul>表 二 第 組
    30. 30. 問題選擇矩陣 表 三 第 組 考慮因素  重要性  發生頻率  問題後果  人數影響  成本影響 I II III 問題 類型 Type of problem 1. 2. 3. 4. 5.
    31. 31. 表 四 第 組 問題決策矩陣 合計 優先順序 選擇標準 問題清單
    32. 32. 問題確認表 表 五 第 組 4. 操作型定義( definition ) 5. 問題的現況 SIPOC 流程 3. 影響( effect ) 2. 問題描述( description ) 1. 主題( subject )
    33. 33. 表 六 第 組 製表 : 確認 : SIPOC 分析表 顧客 C 產出 O 流程 P 投入 I 供應者 S 流程 / 專案範圍 : 流程 / 專案名稱 :
    34. 34. 第二階段 分析原因 分析可能原因 然後 分析資料 清楚問題描述 重要原因 (一個或幾個)
    35. 35. 第二階段 -- 分析原因 1. 腦力激盪可能原因 -- 運用魚骨圖 2. 討論並重組可能原因,經過大家同意可刪除 非原因 3. 同意原因選擇 標準 4. 個別評選重要原因 5. 在 DELPHI 表上記錄每個人的選擇 6. 將可能原因縮減至可管理的數量 -- 初選 結果 7. 再運用標準就初選原因進行 複選 8. 運用資料與判斷來達到共識 -- 對最重 要 原 因
    36. 36. 第二階段 - 定義可能原因分析資料 ( 魚骨圖 ) 表 七 第 組
    37. 37. 要因選擇系統圖 表 八 第 組 選擇標準: 1. 2. 3. 複選 優先要因 初選 小 項 大 項
    38. 38. 柏拉圖分析 <ul><li>彙總資料並依大小順序排列 </li></ul><ul><li>繪圖 </li></ul>表 九 第 組
    39. 39. 第三階段 設定目標 重要原因 <ul><li>量化的問題目標與要因目標 </li></ul><ul><li>初步的衡量計劃 </li></ul>設定目標
    40. 40. 第三階段 -- 設定目標 1. 描述如果將影響問題的重 要 原 因去除 後的期望情況,包括量化與質化的目標,如:錯誤率下降,顧客滿意度提高,完成資訊管理系統 2. 描述要因目標,如準時交貨率,原料品質符合率 3. 描述衡量計劃 -- 注意可行性與實用程度
    41. 41. 表 十 第 組 第三階段 - 設定總目標 / 階段性目標 - 要因目標 1. 對問題設定目標 : (Objectives) 2. 對要因設定目標 (Targets) a. 定性  衡量計畫 * 衡量方式 * 資料收集方法 b. 定量 2-1 要因  衡量計畫 定性 * 衡量方式 定量 * 資料收集方法 2-2 要因 定性 * 衡量方式 定量 * 資料收集方法
    42. 42. 第四 - A階段 研擬解決對策 創意的解決方案 與 方案分析 重要原因 選出的 解決對策
    43. 43. 第四 -A 階段 -- 研擬解決對策 1. 腦力激盪可能的方案清單 2. 運用創意思考增加方案 3. 運用標準來評選縮減方案數量 4. 選擇出試行方案 5. 測試與驗證方案 -- 方案影響分析 6. 就未來狀況與目標評選方案,決定對策
    44. 44. 第四 - B階段 執行計劃 選出解決對策 <ul><li>執行計劃 </li></ul><ul><li>衡量計劃 </li></ul><ul><li>管理承諾 </li></ul>規劃執行計劃
    45. 45. 第四 - B階段 -- 執行計劃 <ul><li>7. 列出執行計劃的執行項目與步驟 </li></ul><ul><ul><li>-- 行動項目、順序、時限 </li></ul></ul><ul><ul><li>-- 必要的支持認同,如何獲得的方法 </li></ul></ul><ul><ul><li>-- 時間表、責任歸屬與所需資源 </li></ul></ul>
    46. 46. 第四 - B階段 -- 執行計劃 <ul><li>8. 規劃衡量 執行計劃 與 目標 達成狀況計劃 </li></ul><ul><ul><li>what -- 衡量什麼?要甚麼 投入? </li></ul></ul><ul><ul><li>how -- 如何收集資料?如何展現資料? 要運用哪些統計? </li></ul></ul><ul><ul><li>when -- 何時開始?何時結束? 衡量頻率? </li></ul></ul><ul><ul><li>where -- 哪裡是最好資料來源? 最適地點? </li></ul></ul><ul><ul><li>who -- 誰要執行?誰被告知?誰要評估? </li></ul></ul><ul><li>9. 對管理階層報告,正式核准 </li></ul>
    47. 47. 第四階段 A- 研擬可能方案 解決方案清單 表十一 第 組 3. 可能方案 a. b. c. d. e. f. g. h. i. 2. 要因 1. 問題
    48. 48. 表十二 第 組 解決方案決策矩陣 -1 風險 合計 優先順序 選擇標準 方案清單
    49. 49. 解決方案決策矩陣 -2
    50. 50. 解決方案決策矩陣 -2 表十三 第 組
    51. 51. 行動計畫表   計畫名稱: 目標: 專案負責人: 預期效益指標( KPI ): 專案成員: 計畫期間: 表十四 第 組 所需資源 執行時間 負責人 階段成果 執行步驟
    52. 52. 第五階段 -- 衡量、 追蹤與監控 執行不力 錯誤對策 重新分析或 進入適當階段 設定更高目標(回到第三階段) 回到新原因或新問題(階段一或新主題) 有效嗎? 是 否 標準化
    53. 53. 效果確認 改善後 改善前 圖表(推移圖) 資料蒐集期間 製表人 現象敘述 現象敘述
    54. 54. 陸、六標準差的高階流程分析
    55. 55. 流程圖 (SIPOC) 供 應 者 S 流程 P 人員 設備 材料 方法 … 顧 客 C 投入 I 產出 O 需求 需求
    56. 56. SIPOC 分析表 製表 : 確認 : 顧客 C 產出 O 流程 P 投入 I 供應者 S 流程 / 專案範圍 : 流程 / 專案名稱 :
    57. 57. 柒、重點摘要
    58. 58. 問題分析與解決之步驟流程 定 義 問 題 執 行 計 畫 設 定 目 標 擬 定 對 策 衡 量 與 追 蹤 原 因 分 析 確 認 問 題 以剝洋蔥的做法找出核心要因 針對要因設定目標及對策 再 發 防 止
    59. 59. 資料蒐集或問題探討方向 人、機、料、法、環境、 、時間 4W2H 單一部門、系統、組織整體 製程、採購、管理、財會、配送、銷售
    60. 60. PSP 常用手法及用途 以統計數據評估要因或重大決策 達飛法 以圖表顯示各項統計數據並協助分析 新舊 QC 整合小組意見及發表 K.J. 法 深入思考問題 , 釐清並整理問題點 名目團體法 激發創意 , 引發聯想 , 蒐集問題或意見的好方式 腦力激盪法 用 途 手 法
    61. 61. PSP 的核心邏輯 擴散 收斂 思考可能的問題及對策 Brain-storming or K.J method 決策矩陣
    62. 62. 誠摯感謝、敬請指導 知識管理領航.價值創新推手 CPC Creates Knowledge and Value for you.

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