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  • 主席、各位評審委員大家好 我是中國生產力中心 吳美娥 僅代表本中心參與這次標案團隊 向各位簡報「出版從業人員數位技能培訓計畫」

QM-059-問題分析與決策OK QM-059-問題分析與決策OK Presentation Transcript

  • 問題分析與決策 中國生產力中心 講師 張玲利 經管輔導部
  • 課程大綱 壹、何謂品質 貳、品質問題的原因探討 貳、收銀機的故事 參、解決問題應具備的能力 肆、解決問題的步驟 伍、重點摘要
  • 壹、何謂品質
  • 品質管理技術之演進 6 σ 創新品 質與服務 品質管理技術 看天吃飯 -> 19 世紀 1920 1940 1950 1970 1980 1990 聽天由命 -> 1940 1960 1960 1980 1990 2000 工業 革命 品質是管制出來的 品質是檢驗出 來 的 品質是設計出來的 品質是管理出來的 自動化 替代人工
    • 品質檢驗
    • 檢驗技術
    • 量測技術
    • 全面品質管理
    • 方針管理
    • 機能管理
    • 全員參與
    • 顧客經營
    • 顧客滿意
    • TOC 限制理論
    • TP 經營績效 整合管理
    • DMAIC
    • DFSS
    • 品質保證
    • 源流管理
    • 量測技術
    • 過程管制
    • 飆準化
    • 品質制度
    耗用人力作品質保證 品質是一種心智模式 是理念也是生活習慣
  • 戴明 ( Edwards Deming ) - 是一種以最經濟的手段 , 製造出市場最有用的製品。 裘蘭 ( Joseph Juran ) - 是一種合用的。 費根堡 ( Armand Feigenbaum ) - 絕不是最好的 , 而是在某種消費條件下的最好。 石川馨 - 是一種能令消費者或使用者滿足 , 並且樂意溝通的特質。 克勞斯比 (Philip Crosby) - 就是讓顧客覺得他們得到了超過預期的價值。 5 位品管大師對 品質 的定義
  • ‧‧ 都承認顧客或使用者的需要 , 才是決定品質水準的最 重要因素。 ‧‧ 都認為品質應是公司整體策略的核心。 ‧‧ 都認為應將品質意識培養成公司文化的一部份。 ‧‧ 都認為公司的高階層管應以行為表達他門追求卓越品 質的決心 , 中階層應努力學習品質改善的新知識或新 技能 , 而低階層應對品管作業水準 , 做有系統的瞭解 與確實執行。 ‧‧ 都同意人力資源是影響品管效果的關鍵因素 , 而教育 與訓練是不可節省的投資。 5 位品管大師對 品質 的共同理念
    • — 企業永續經營
      • 「品質是產品或服務的全部特徵與特性」
      • 「品質是滿足顧客的要求」
      • 「品質是價值與尊嚴的起點」–– 石滋宜
    品質的涵意
  • 貳、品質問題的原因探討
  • 製 造 品 質 問題 六、持續改善 三、製程管制 矯正措施 設備管理標準 進料檢驗 供應商管理 供應商評估 抽樣準則 知識管理 維持 維持、改善 改善報告 作業標準 製程檢驗 製程管制表 目視 製程管理、改善 防呆                                                         5S 二、進料管制 改善 模具管理 五、教育與訓練 訓練 工作關係 品質意識 教育 工作教導 工作方法 四、設備管制
  • 參、何謂問題
  • 何謂問題 現況 目標 (理想) 差距 ( Gap ) Why ? Different ? Want to be Should be
  • 問題的類型 I 、可控制 II 、可影響 III 、不可控也不可影響
  • 改善焦點 重要度 緊 急 度 I IV II III 改 善 之 焦 點
  • 問題解決的結果 一、迴避:等待提出解決對策 二、妥協:提出滿足對方的解決對策 三、化解:變更目標、標準或修正期 望以消除問題 四、解決:提出最好的解決對策
  • 收銀機的故事
  • 收 銀 機 的 故 事   A) 內 容 : 1.   在一個店內 , 店主正在關燈時 , 一個男人出現並要錢。 2.   店主打開收銀機。 3.   收銀機的內容物被抓取 , 而出現的那個男人離開。 4.   警察也迅速地被通知 . B) 題 目 : 答 案 1.   在店主正關燈時一個男人出現。 T F Q 2.   那個男人是個強盜。 T F Q 3.   故事上特別指名的那個男人沒有要錢。 T F Q 4.   開收銀機的男人是店主。 T F Q 5.   店主抓取收銀機的內容物後離開。 T F Q 6.   有人打開收銀機。 T F Q 7.   要錢的人抓取收銀機的內容物後離開。 T F Q 8.   收銀機內有錢 , 故事未說明約多少。 T F Q 9.   強盜要店主的錢。 T F Q 10. 故事包含一系列的事件 , 有三個人 : T F Q 店主、要錢的人、警察。    +  上述答案字母所代表的意義 : T- 正確 , F- 不正確 , Q- 不確定
  • 收銀機的故事 小組任務 一、選擇人才 a. 小組長 1 人帶領大家討論 b. 觀察員 1 人做記錄 (不可開口說話,也不可參與討論) 觀察員記錄:記錄話最多的是誰? 記錄話最少的是誰? 觀察員計分:小組討論前的平均分數 小組討論後的平均分數 二、先個人圈選答案後在小組討論 三、注意事項: a. 每一題都要有共識 b. 不能修改原來的個人答案
  • 肆、解決問題應具備的能力
  • 解決問題的重要能力  蒐集並分析數據、證據的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改 善目標、落實問題的持續改善 what  what  what  追根究底的能力 分析原因、『原因  問題』、分析問題的深層結構 why  why  why  設定目標的能力 設定具激勵效果之目標  創意思考的能力 研擬對策、『目的  手段』展開 how  how  how
  •  決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響,明確決策的標 準,了解對策達成目標的可能性  整合資源的能力 擬定各項執行與配合計畫,人、事、時、地、物等 資源的協調  團隊運作的能力 徹底落實 PDCA 循環  保持冷靜客觀的態度
  • 伍、解決問題的步驟 - 五階段法
  • 思考 可能的問題或對策 擴 散 收 斂 PSP 的思考邏輯
  • 第一 -A 階段 確認問題 擴大思考 可能問題 主題 選出一 特定問題
  • 第一 -A 階段 確認問題 擴大思考 可能問題 主題 選出一 特定問題
  • 第一 -A 階段 確認問題 1. 針對主題 腦力激盪 可能問題 2. 整理與釐清 -- 必要時,簡要重組描述 3. 討論選擇標準,團隊同意選擇 標準 4. 個別以 標準 選出最優先解決的問題 5. 將個人選擇記錄再腦力激盪記錄表上 6. 將問題數量縮減至 可管理的程度 7. 應用 標準 來選擇要改善的問題 8. 應用 資料 與 個人判斷 得到對要解決問題的共識
  • 第一 -B 階段 定義問題 資料分析 與 判斷 選出的 特定問題 清楚問題描述 未來狀況期望
  • 第一 -B 階段 定義問題
    • 9. 檢視現狀
      • 對問題了解的程度?
      • 問題對企業目標的影響?
      • 我們還應該需要知道的事?規劃資料蒐集計劃
    • 10. 完成清楚且特定的問題描述,團隊成員都同意
    • 11. 討論未來期望狀況 ; 質與 / 或量描述期望的成果
  • 第一階段 - 選擇問題 定義問題 表 一 第 組 問題清單 主 題 : 可能問題 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
  • 柏拉圖分析
    • 彙總資料並依大小順序排列
    • 繪圖
    表 二 第 組
  • 問題選擇矩陣 表 三 第 組 考慮因素  重要性  發生頻率  問題後果  人數影響  成本影響 I II III 問題 類型 Type of problem 1. 2. 3. 4. 5.
  • 表 四 第 組 問題決策矩陣 合計 優先順序 選擇標準 問題清單
  • 問題確認表 表 五 第 組 4. 操作型定義( definition ) 5. 問題的現況 SIPOC 流程 3. 影響( effect ) 2. 問題描述( description ) 1. 主題( subject )
  • 表 六 第 組 製表 : 確認 : SIPOC 分析表 顧客 C 產出 O 流程 P 投入 I 供應者 S 流程 / 專案範圍 : 流程 / 專案名稱 :
  • 第二階段 分析原因 分析可能原因 然後 分析資料 清楚問題描述 重要原因 (一個或幾個)
  • 第二階段 -- 分析原因 1. 腦力激盪可能原因 -- 運用魚骨圖 2. 討論並重組可能原因,經過大家同意可刪除 非原因 3. 同意原因選擇 標準 4. 個別評選重要原因 5. 在 DELPHI 表上記錄每個人的選擇 6. 將可能原因縮減至可管理的數量 -- 初選 結果 7. 再運用標準就初選原因進行 複選 8. 運用資料與判斷來達到共識 -- 對最重 要 原 因
  • 第二階段 - 定義可能原因分析資料 ( 魚骨圖 ) 表 七 第 組
  • 要因選擇系統圖 表 八 第 組 選擇標準: 1. 2. 3. 複選 優先要因 初選 小 項 大 項
  • 柏拉圖分析
    • 彙總資料並依大小順序排列
    • 繪圖
    表 九 第 組
  • 第三階段 設定目標 重要原因
    • 量化的問題目標與要因目標
    • 初步的衡量計劃
    設定目標
  • 第三階段 -- 設定目標 1. 描述如果將影響問題的重 要 原 因去除 後的期望情況,包括量化與質化的目標,如:錯誤率下降,顧客滿意度提高,完成資訊管理系統 2. 描述要因目標,如準時交貨率,原料品質符合率 3. 描述衡量計劃 -- 注意可行性與實用程度
  • 表 十 第 組 第三階段 - 設定總目標 / 階段性目標 - 要因目標 1. 對問題設定目標 : (Objectives) 2. 對要因設定目標 (Targets) a. 定性  衡量計畫 * 衡量方式 * 資料收集方法 b. 定量 2-1 要因  衡量計畫 定性 * 衡量方式 定量 * 資料收集方法 2-2 要因 定性 * 衡量方式 定量 * 資料收集方法
  • 第四 - A階段 研擬解決對策 創意的解決方案 與 方案分析 重要原因 選出的 解決對策
  • 第四 -A 階段 -- 研擬解決對策 1. 腦力激盪可能的方案清單 2. 運用創意思考增加方案 3. 運用標準來評選縮減方案數量 4. 選擇出試行方案 5. 測試與驗證方案 -- 方案影響分析 6. 就未來狀況與目標評選方案,決定對策
  • 第四 - B階段 執行計劃 選出解決對策
    • 執行計劃
    • 衡量計劃
    • 管理承諾
    規劃執行計劃
  • 第四 - B階段 -- 執行計劃
    • 7. 列出執行計劃的執行項目與步驟
      • -- 行動項目、順序、時限
      • -- 必要的支持認同,如何獲得的方法
      • -- 時間表、責任歸屬與所需資源
  • 第四 - B階段 -- 執行計劃
    • 8. 規劃衡量 執行計劃 與 目標 達成狀況計劃
      • what -- 衡量什麼?要甚麼 投入?
      • how -- 如何收集資料?如何展現資料? 要運用哪些統計?
      • when -- 何時開始?何時結束? 衡量頻率?
      • where -- 哪裡是最好資料來源? 最適地點?
      • who -- 誰要執行?誰被告知?誰要評估?
    • 9. 對管理階層報告,正式核准
  • 第四階段 A- 研擬可能方案 解決方案清單 表十一 第 組 3. 可能方案 a. b. c. d. e. f. g. h. i. 2. 要因 1. 問題
  • 表十二 第 組 解決方案決策矩陣 -1 風險 合計 優先順序 選擇標準 方案清單
  • 解決方案決策矩陣 -2
  • 解決方案決策矩陣 -2 表十三 第 組
  • 行動計畫表   計畫名稱: 目標: 專案負責人: 預期效益指標( KPI ): 專案成員: 計畫期間: 表十四 第 組 所需資源 執行時間 負責人 階段成果 執行步驟
  • 第五階段 -- 衡量、 追蹤與監控 執行不力 錯誤對策 重新分析或 進入適當階段 設定更高目標(回到第三階段) 回到新原因或新問題(階段一或新主題) 有效嗎? 是 否 標準化
  • 效果確認 改善後 改善前 圖表(推移圖) 資料蒐集期間 製表人 現象敘述 現象敘述
  • 陸、六標準差的高階流程分析
  • 流程圖 (SIPOC) 供 應 者 S 流程 P 人員 設備 材料 方法 … 顧 客 C 投入 I 產出 O 需求 需求
  • SIPOC 分析表 製表 : 確認 : 顧客 C 產出 O 流程 P 投入 I 供應者 S 流程 / 專案範圍 : 流程 / 專案名稱 :
  • 柒、重點摘要
  • 問題分析與解決之步驟流程 定 義 問 題 執 行 計 畫 設 定 目 標 擬 定 對 策 衡 量 與 追 蹤 原 因 分 析 確 認 問 題 以剝洋蔥的做法找出核心要因 針對要因設定目標及對策 再 發 防 止
  • 資料蒐集或問題探討方向 人、機、料、法、環境、 、時間 4W2H 單一部門、系統、組織整體 製程、採購、管理、財會、配送、銷售
  • PSP 常用手法及用途 以統計數據評估要因或重大決策 達飛法 以圖表顯示各項統計數據並協助分析 新舊 QC 整合小組意見及發表 K.J. 法 深入思考問題 , 釐清並整理問題點 名目團體法 激發創意 , 引發聯想 , 蒐集問題或意見的好方式 腦力激盪法 用 途 手 法
  • PSP 的核心邏輯 擴散 收斂 思考可能的問題及對策 Brain-storming or K.J method 決策矩陣
  • 誠摯感謝、敬請指導 知識管理領航.價值創新推手 CPC Creates Knowledge and Value for you.