Доклад Петрашева Дмитрия на конференции Analyst Days-2. 25 мая, Санкт-Петербург. www.analystdays.com

1. Impact Mapping
Как dev команде перестать делать то, что требуют, и
начать делать то, что нужно
Петрашев Дмитрий
dmitry-petrashev@yandex.ru

2. Отдел аналитики
Разговор бизнеса и команды у нас
~ 10 000 км
~ 12 часов разницы
во времени
Продакт-менеджер
Ставит перед продуктом
бизнес-цели
Формурирует фичи на релиз
исходя из целей
Дев команда
Работает над
запрошенными
фичами

3. Отдел аналитики
Реакция команды на список фичей на релиз

4. Отдел аналитики
Проблемы
• Полное игнорирование подхода «одна голова хорошо, а две лучше»
• Мотивация команды на троечку– «я делаю свои фичи, чего же более?»
• «Сбившийся компас» приоритетов не дает адекватно работать с бэклогом
• Развиваем профессиональное заболевание менеджера продукта – жадность

5. Отдел аналитики
Что такое impact maps? А по русски?
• Инструмент стратегического планирования , увязывающий деятельность
команды с бизнес целями
• В основе диаграмма связей mind map и четыре вопроса
• Ключевое – выявить и осознать какое именно воздействие на наших
пользователей мы хотим оказать чтобы они нам помогли с достижением цели
Impact – [воздействие] – неожиданный и
мощный эффект, произошедший над
ситуацией, процессом, человеком

6. Отдел аналитики
Шаг 1. “Why?” - Цель
Зачем?
Зачем мы хотим что-то изменить или что-то
добавить в наш продукт?
Цель, которую мы пытаемся достигнуть

7. Отдел аналитики
Шаг 2. “Who?” - Действующие лица
Кто?
Кто может помочь достигнуть цели?
Кто может помешать?
Кто окажется затронут?
Действующие лица, которые могут повлиять на
окончательный результат.

8. Отдел аналитики
Шаг 3. “How?” - Воздействия
Как?
Как именно действующие лица могут нам помочь
достигнуть цели? Как они могут помешать?
Какого воздействия на нашу цель мы хотим
добиться от действующих лиц.

9. Отдел аналитики
Шаг 4. “What?” - Фичи
Что?
Что именно мы, как компания или дев команда,
можем сделать для того, чтобы действующие
лица могли оказать данное воздействие?
Части продукта, фичи или организационные
решения.

10. Отдел аналитики
4
Как создается карта
2 3
Промежуточные этапыМетрика
5 6
1
Цель
ПриоритетыАльтернативыСкелет карты

11. Отдел аналитики
Пример (честно взят из книги)

12. Отдел аналитики
Как карты внедряются на наших проектах
• Стадия 1. Продать идею бизнесу (~1 час)
– Объяснить проблему (=первые 5 мин этой презентации)
– Предложить инструмент для решения проблемы
– Выяснить предполагаемую цель на ближайший релиз
› чего наш продукт должен добиться к концу года?
• Стадия 2. Подготовить свою первую карту (~1,5 часа)
– ПродактМенеджер не инициатор изменений
› наврядли инициативен
› наврядли захочет под ноль изменить запланированный состав релиза
– Первую карту придется рисовать дев команде/аналитику
› Реверс-инжиниринг текущего бэклога – от фичей к цели
– При обсуждении получившейся карты, не стоит выдавать её всю целиком
› Необходимо максимально привлечь Продакт Менеджера
• Стадия 3. Подготовка карт к каждому последующему релизу с нуля

13. Отдел аналитики
Отзывы и выводы
• Менеджер по продукту:
– «Мне за последнее время много раз пытались навязать какие-то около-agile
практики, но импакт-маппинг у меня не вызывает отторжения. Я вижу для
чего он нужен вам... и мне»
• Команда разработки
– «Ну теперь худо бедно ясно куда движемся и для чего все эти фичи»
• Менеджмент (директор офиса и старшие дев менеджеры)
– «Супер! Мне теперь не надо опрашивать людей, чтобы выяснить чем команда
занимается в данном релизе. Из бэклога такую информацию быстро не
выудишь»
• Отдел аналитики
– «Отсчитываться перед менеджером продукта и рулить бэклогом стало проще,
а главное что это далось малой кровью »

14. Отдел аналитики
Остальное в книге Gojko Adzic

15. Спасибо за внимание!
Вопросы?