Ведущие: Анна Грибанова, тренер-консультант ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про" и Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК "Институт Тренинга -- АРБ Про", Нина Рыжова, консультант ГК «Институт Тренинга -- АРБ Про» В Вашей Компании что-то меняется? Как сформировать у руководителей установку - "Я -- лидер изменений"? Данные исследований о роли руководителей всех уровней во внедрении изменений. Фасилитационные инструменты вовлечения руководителей.

1. Управление
изменениями:
на кончиках пальцев
линейного менеджера
Анна Грибанова
Москва 2013

2. Кто лидер изменений?
2

3. Организационная пирамида
Спонсор
«Я инициирую
изменение»
?
«Мы – участники изменений»
3

4. PROSCI benchmarking report
Начало исследований 1998 год
2011 год – 650 компаний-участников
4

5. Почему РУКОВОДИТЕЛИ?
ПРИЧИНА 1
Они самая
сопротивляющаяся
изменениям группа
5

6. Группы сотрудников, оказывающие
наибольшее сопротивление изменениям
6

7. Причины, по которым сотрудники
сопротивляются изменениям
Недостаток осведомленности
Сотрудники не понимают ЗАЧЕМ или в чем суть изменений, каковы
бизнес-причины и ответ на вопрос «Что тут есть для меня?»
Влияние на рабочую роль
Сотрудники опасались, что новые процессы, показатели и т.п. будут
«работать против них», что возрастет объем работы.
Предыдущий опыт внедрения изменений в Компании
Сотрудники отмечали, что предыдущие неудачи влияют на их
готовность поддержать изменений.
7

8. Причины, по которым сотрудники
сопротивляются изменениям
Отсутствие видимой поддержки и приверженности
изменениям от менеджеров
Менеджеры не «показывали пример» или даже демонстрировали
сопротивление или поддерживали атмосферу неопределенности.
Страх потери работы
Опасение, что рабочее место будет сокращено.
Источник: Best Practices in Change Management report, Prosci. 2009
8

9. В чем отличия между
сотрудниками и менеджерами?
9

10. Причины, по которым менеджеры
сопротивляются изменениям
Недостаток осведомленности и вовлеченности в
изменение
Менеджеры не знают масштабов, сроков перемен. Как именно перемены
затронут их и их сотрудников.
Впечатление, что НЕ используется их экспертиза и близость к конечному
пользователю.
Не определены выгоды или сфокусированы на корпоративном уровне.
Потеря контроля и влияние на рабочую роль
Менеджеры чувствовали, что изменение снижает зависимость работы от
их экспертизы и делает их лишними.
Опасения выглядеть некомпетентными в новой рабочей среде.
10

11. Причины, по которым менеджеры
сопротивляются изменениям
Увеличение потока работы и недостаток времени
Недостаток времени, чтобы управлять изменением
Конкурирующие приоритеты. Пресыщенность переменами.
«как
надо».
Прошлые неуспехи и культура сопротивления
изменениям
Если проваливались предыдущие изменения, менеджеры воспринимали
новые как «вкус месяца».
Чувство, что стоит поддержать статус-кво.
Источник: Best Practices in Change Management report, Prosci. 2009
11

12. Значимый объем сопротивления можно
предотвратить грамотным управлением
изменениями!
12

13. Сопротивление, которое можно
предотвратить
13

14. Способы снижения сопротивления
менеджеров
Двусторонняя открытая коммуникация
Причины перемен и риски не меняться
Личные и профессиональные выгоды от изменений
Ясное понимание целей
Картина будущего положения дел
Прогресс по ходу проекта
Дайте менеджерам необходимые инструменты
План, разбитый на мелкие конкретные шаги
Обучение навыкам, передача знаний, необходимых для осуществления
изменений
Обучение управлению изменениями
Источник: Best Practices in Change Management report, Prosci. 2009
14

15. Способы снижения сопротивления
менеджеров
Вовлеките топ-менеджмент
«мы можем поговорить с кем-то, кто имеет полномочия предпринять
действия по поводу наших опасений»
Вовлеките на всех стадиях проекта
Запрашивайте и используйте их обратную связь при планировании
Создайте у них понимание их роли в изменениях
Сделайте их участниками «информационного каскада»
Начинайте коммуникацию как можно раньше. И еще
раньше…
Источник: Best Practices in Change Management report, Prosci. 2009
15

16. Почему РУКОВОДИТЕЛИ?
ПРИЧИНА 2
Они та группа, от которой
все сотрудники хотят
слышать, что происходит?
(предпочитаемый источник
коммуникации)
16

17. Предпочитаемый источник коммуникации
17

18. Спросите
меня, какие
у меня
сомнения?
Учтите мою
экспертизу и
мнение при
выработке
решения?
18
Дайте мне
возможность
высказываться
по ходу
проекта?

19. КАК
19

20. Инструмент – фасилитируемые
рабочие встречи
это высоко структурированная встреча,
на которой фасилитатор проводит участников
по заранее определенным шагам процесса,
чтобы прийти к результату, который создан,
понят и принят всеми участниками.
Michael Wilkinson
20

21. Контакты
ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
+7 812 326-80-95
www.training-institute.ru
info@training-institute.ru
info@arb-pro.ru
21